EL DIAGNÓSTICO EN LAS EMPRESAS

V. LEÓN TOVAR

INTRODUCCIÓN

El presente documento es una reconciliación de ideas y expresiones que sobre el

tema ha podido analizar y observar el autor durante varios años de trabajo en el
campo de la asesoría de las empresas.

Su objetivo es el de presentar sencilla y fácilmente comprensible las bases

conceptuales derivadas de la práctica sobre una herramienta que cada día se
hace más importante en la vida de las empresas, en el trabajo gerencial y en el rol
de los asesores y consultores empresariales.

Los planteamientos formulados en el documento, así como las ideas, conceptos y

ejercicios que se presentan en el Manual de Asesoría, el Manual de Operaciones
de Asesoría a las Empresas, las guías de diagnóstico y los demás documentos
que sobre el tema han elaborado Asesores Nacionales y Regionales de empresas,
permitirán a los estudiosos del tema formarse una idea más clara sobre esta
importante herramienta gerencial que necesariamente deberá complementarse
con la experiencia práctica si se quiere aprender realmente.
CONCEPTO Y NATURALEZA DEL DIAGNÓSTICO DE LAS EMPRESAS

1. NECESIDAD DEL DIAGNÓSTICO

Las empresas en general, sean industriales, comerciales, agropecuarias o de

servicios, sean grandes, medianas o pequeñas o pertenezcan a actividades
industriales diferentes, se encuentran en varias ocasiones a lo largo de su vida, en
la necesidad de examinar su situación. Muchas son las razones para que esto
ocurra. Todos los jefes de empresas saben que constantemente deben adaptarse
a nuevas situaciones que les impone la realidad y no sólo las crisis, sino también
los periodos del éxito, los que provocan a los cambios a los que necesariamente
habrá que adaptarse.

Muchas veces resulta no sólo necesario sino imprescindible analizar en detalle los
problemas que están dificultando el desarrollo de la empresa, y, por supuesto, sus
causas. Las ganancias no son las de antes, el personal clave se retira, la imagen
de la empresa parece deteriorarse gradualmente, envejecen los productos, los
sistemas, las instalaciones, los equipos, las personas. Quizás sea necesario,
basándose en lo que ha ocurrido en el pasado y también la realidad presente,
intentar entrever el futuro para prepararse convenientemente. Posiblemente habrá
que cambiar objetivos, políticas y por supuesto, los métodos y sistemas
empleados. Podría ser que en algunos casos se trate casi de comenzar de nuevo.
La empresa debe ser analizada en todos sus aspectos.

Los cambios en las empresas pueden deberse también a la necesidad de

diversificar o analizar las operaciones, a una adquisición o fusión con otra
empresa, a una gestión ineficiente o a condiciones externas desfavorables que
puedan haberla colocado en una situación en que no puede sostenerse por mucho
tiempo. Es obvio destacar que el análisis en todos estos casos debe ser
especialmente certero.

Existen otros casos en los cuales resulta clara la necesidad de realizar análisis de
la situación de la empresa. El retiro del Gerente de la empresa y los cambios que
éste ha hecho supone la necesidad de argumentar por la introducción de mejoras
en los sistemas de la empresa. La creación de un nuevo servicio. El
establecimiento de un sistema permanente de desarrollo personal. La introducción
de nuevas tecnologías, la evaluación de un proveedor importante, la necesidad de
mostrar en detalle la situación de la empresa para acceder a fuentes de
financiación, etc.

En todos estos casos y en muchos más, que se dan con mayor o menor
frecuencia en todas las empresas, es necesario examinar la situación, detectar las
verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar, seleccionar y aplicar las soluciones adecuadas. En cada caso y según
sea quien lo aplique, o con quien se utilice el método a emplear será diferente.
También variará la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del
objetivo del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis
sistemático de e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones,
en forma metódica y abarcando a toda la empresa.

Si consideramos a la empresa como un organismo vivo con sus problemas de

crecimiento, adaptación al medio y desarrollo, se comprenderá entonces por qué
ese análisis. Se denomina comúnmente DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.

2. CAMPOS DE APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

Todas las empresas, cualquiera sea su actividad, pueden ser objeto de un

diagnóstico sistemático, metódico e integral y por supuesto recibir el beneficio de
que sus dirigentes desarrollen habilidades para administrar diagnosticando.

Quizás sea necesario introducir ciertas variantes en las técnicas de análisis a

utilizar y lo que es más cierto aún, para cada empresa poner más énfasis en
ciertos aspectos.

Pero el enfoque que se da al diagnóstico integral en el programa de asesoría, muy

simple por cierto, es de tipo general. Su campo de aplicación natural son las
empresas medianas y pequeñas.

En las muy pequeñas y en las empresas artesanales se puede aplicar en esencia

el mismo enfoque, pero en forma significativamente menos sofisticada.

En el caso de empresas grandes, es difícil pensar en la realización de un análisis

integral y total. Normalmente el análisis se circunscribirá en estos casos a un área
o a una función. El análisis es entonces parcial. Además por las características de
los dirigentes vinculados a este tipo de empresas, el método que se aplique por
parte de un agente externo podrá ser diferente al que aplicará cuando ayuda a
Gerentes empíricos de pequeñas y muy pequeñas empresas a analizar
integralmente su negocio.

3. ANÁLISIS SISTEMÁTICO, INTEGRAL Y PERIÓDICO

3.1. SISTEMÁTICO

Normalmente, todas las empresas analizan los problemas que van

encontrando y que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas
medianas y pequeñas es el propietario, quien casi siempre hace las veces
de Gerente, quien debe hacerlo en forma directa.
En este aspecto muchas veces se ha observado que el origen, los
conocimientos, la información y las inclinaciones del empresario
condicionan en gran medida la forma de identificar y examinar los
problemas. Es decir, que el diagnóstico estará orientado hacia ese aspecto
familiar o favorito del empresario. El enfoque resulta entonces parcial y
también tendrán esta característica la obtención de conclusiones y la
posterior formulación de soluciones o caminos a seguir.

Exagerando un poco las cosa y a vía de ejemplo, si el empresario es de

formación técnica o tiene una inclinación marcada hacia dichos aspectos, si
sus primeros trabajos fueron netamente de producción, si su escuela fue el
taller, tenderá a buscar la solución de los problemas de la empresa en la
eliminación de ineficiencias en esta área. El personal debe trabajar más y
mejor, utilizar más eficientemente los equipos, o estos se deberán
reemplazar por otros más adecuados. Todas estas podrán ser medidas
conscientes y necesarias, pero quizás no resuelvan el verdadero problema
de la empresa.

De la misma manera, si el jefe de la empresa reconoce una formación

administrativa o financiera, sentirá su acción en estos aspectos y
considerará que los problemas se resolverán solucionando la falta de
información contable, el inadecuado sistema de costas. La carencia de
liquidez, etc.

Se podrían citar otros origines diferentes en la orientación o gusto del dueño

o empresario. Lo que se quiere ejemplificar es que de esta manera el
resultado seguramente será un diagnóstico fragmentado de la realidad.
Obviamente las soluciones que se adopten en base a dicho diagnóstico no
responderán exactamente a las necesidades reales de la empresa.

Además, los diferentes miembros de la empresa analizada, no coincidirán,

como es lógico, con las conclusiones parcializadas. Menos aún lo harán las
áreas directamente afectadas, ya que pensarán que el diagnóstico ha sido
orientado hacia dichas áreas en particular sin haber contado con su
participación.

Al tipo de prejuicio que se ha descrito, que orienta el diagnóstico, se

agregan algunas creencias de tipo permanente, comunes a todas las
empresas o a ciertas actividades económicas en particular. Un repertorio de
problemas estándares comúnmente externos a la empresa, que tienen su
fondo de verdad, pero que en general no tienen la influencia que se les
asigna. Estos, esconden muchas veces los verdaderos problemas de la
empresa y sus causas reales.

Es común al intercambiar ideas con empresarios, oír que existe una

competencia desleal de muy pequeñas empresas que no pagan impuestos
ni cargas sociales. La falta crónica de crédito de fomento y el alto costo del
dinero en las fuentes a las que forzosamente debe recurrir. La exagerada
carga impositiva. Las exigencias sin límite de clientes ni proveedores. La
 imposibilidad de retener personal altamente calificado y especializado por
sus pretensiones salariales, etc.

Como se ve, se trata de problemas que pueden ser reales, que en muchos
casos lo son, pero no siempre tienen la importancia que se les adjudica. Y
lo que es peor aún, no se hace un análisis o diagnóstico de los problemas
de las empresas y se desarrolla un concepto determinista acerca de los
mismos.

En resumen, prejuicios y creencias que son sólo parte de la realidad,

influyen en el diagnóstico de la situación de la empresa orientándolo y
ocultando los verdaderos problemas y causas o muchas veces evitan la
realización del diagnóstico en sí.

Con todo lo dicho, sólo se quiere demostrar la necesidad de diagnosticar la

empresa utilizando cierto enfoque.

Existirá una forma de recoger la información, una forma para procesarla y

analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las
soluciones más adecuadas.

No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad, ni de enfocarla

parcialmente sino de adoptar un sistema para hacerlo. Por ello se habla de
análisis sistemático.

3.2. INTEGRAL

La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el diagnóstico de pequeñas

y medianas empresas, implica que se debe abarcar con el mismo todos los
aspectos de la actividad de la empresa.

No sólo por el hecho de que obviamente en todas las áreas pueden existir
problemas importantes, sino también porque muchas veces ocurre que el
problema que se manifiesta en un área es reflejo de fallas localizadas en
otra área.

Un problema financiero agudo puede deberse, más que a la falta de crédito

o a la expansión de la empresa, a una política errónea de inventarios.

La falta de cumplimiento de los plazos de entrega del área de producción

puede o deberse a una deficiente programación, a cuellos de botella en el
proceso o a fallas frecuentes del equipo de producción, sino a una situación
financiera ajustada, a problemas en el área de los suministros o a una
política inadecuada de relaciones industriales.

Si se piensa que la empresa es un sistema y no n rompecabezas de

funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
aseverar que el diagnóstico debe ser integral, tal como se ha establecido
 por el SENA para las pequeñas y medianas empresas. La empresa en su
totalidad, deberá ser sometida a examen por el gerente y el asesor y se
estará seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas que le
aquejan en cada área.

El aplicar un enfoque sistemático y abarcar con el mismo todas las áreas y

actividades de las pequeñas y medianas empresas, asegura en gran parte
los resultados del diagnóstico y permitirá que el empresario desarrolle
conocimientos, habilidades y actitudes para utilizar con efectividad el
diagnóstico de la empresa como herramienta importante de gestión.

Una vez conocida la realidad de la empresa y evaluados los problemas y

sus causas, será necesario establecer un plan de acción concreto para
suprimir las causa que están generando los problemas y actuar en
consecuencia desarrollando e implementando las soluciones adoptadas.

3.3. PERÓDICO

La realidad nos demuestra que la empresa está sometida a cambios

permanentes. Se incrementan las ventas y la capacidad de producción,
nuevos productos son lanzados al mercado, nuevos métodos de fabricación
y equipos reemplazan a los ya obsoletos, se modifican los procedimientos,
se moderniza el procesamiento de información. También se incorporan
nuevas personas y otras dejan la empresa, el medio externo a la empresa
modifica la demanda, los precios, las cantidades, las calidades. Cambian
los impuestos, el valor de la moneda, las cargas sociales, los recargos.

Además se desarrollan e implantan, quizás debido a un diagnóstico, nuevos

sistemas de gestión, cuyos resultados deben ser conocidos. Si dichos
sistemas forman parte de un plan de acción equilibrado, seguramente se
querrá conocer, en forma periódica, el resultado alcanzado.

Se deduce de lo anterior que otra característica del diagnóstico es su

periodicidad. A intervalos más o menos regulares de tiempo se debe repetir
el diagnóstico y además de evaluar la situación del momento, deducir la
evolución de la empresa en el lapso transcurrido y analizar los resultados
obtenidos con las medidas tomadas.

Obviamente, cuando se vuelva a realizar el diagnóstico, el empresario

podrá hacerlo utilizando el mismo esquema que aplicó con el asesor. Se
conseguirá así facilitar el trabajo y permitir una comparación adecuada.

Muchas empresas han convertido el diagnóstico en una actividad

permanente, especialmente a través del diseño e implantación de un
adecuado sistema de información, del cual el diagnóstico ha sido el punto
de partida.

4. EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO

4.1. TRABAJO EN EQUIPO

La realización de un diagnóstico en una empresa puede provocar diferentes

actitudes en el empresario y en las personas a ella vinculada. Ello depende de
si es deseado o de lo contrario soportado por el empresario y sus
colaboradores o si le ha sido impuesto directamente o por las circunstancias
en que vive la empresa.

Una de las actitudes que suele presentarse es la de confianza absoluta.

Quizás el asesor lo ha convencido y evidentemente es necesario analizar a
fondo los problemas de la empresa. El empresario está dispuesto a abrirle
todas las puertas, darle toda la información y hasta le asigna un sitio de
trabajo en la empresa, pero es reacio a implicarse y a comprometerse en el
proceso. Pero no es esto lo que busca el SENA. Por el contrario, el proceso de
asesoría y cada una de sus etapas, es una oportunidad de aprendizaje que
debe aprovecharse para desarrollar habilidades de gerencia diagnosticando,
estableciendo planes realistas de acción y ejecutándolos.

Si el empresario no participa de forma directa en la realización del diagnóstico,

éste tendrá un valor relativo y se ha perdido una oportunidad de aprendizaje
muy importante para el empresario y se ha distorsionado la acción del SENA.

A esta actitud se opone, aunque con el mismo resultado, la del empresario

incrédulo y desconfiado que piensa: ¿Quién es este experto que quiere
analizar la empresa?, ¿Cómo pretende conocerla más que yo que la he
hecho?, ¿Será un espía que busca información para las oficinas del gobierno
o por la competencia?, etc., etc.

Esta posición es desde ya, aún más negativa que la primera y la ayuda que se
le quiere dar, seguramente fracasará.

Es fundamental entonces, la participación del empresario y la del equipo de

colaboradores si los tiene, en la ejecución del diagnóstico. Es mediante el
trabajo conjunto, hombro a hombro entre el asesor y el empresario, con la
participación activa de su equipo de colaboradores que logran diagnosticar
realistas y objetivos y se aprovecha la oportunidad para conocer mejor la
empresa, sus problemas y lo que es más importante las causas de éstos,
orientando un proceso de diagnóstico – acción, muy fácil para el futuro de la
empresa.

Este trabajo en equipo es necesario también, porque uno de los aportes más
importantes del asesor externo consiste en su enfoque y en su experiencia en
casos muy diferentes, pero el conocimiento específico acerca de la empresa,
sus productos, sus dificultades y sus necesidades lo posee el empresario y
sus colaboradores.

En el proceso de diagnóstico es importante que el empresario se prepare lo

mejor posible para aprovechar al máximo la ayuda del asesor, para lo cual es
importante lograr una preparación mental previa que facilita el trabajo efectivo
durante el diagnóstico.
4.2. TOMA DE INFORMACIÓN

La primera etapa en la ejecución del diagnóstico consiste en recoger la

información interna y externa de la empresa en todas las áreas de gestión,
si se trata de pequeñas y medianas empresas, para lo cual como
mecanismos suelen utilizarse seminarios grupales generales y por áreas de
gestión y entrevistas de carácter individual, así como el análisis de
información escrita que posee la empresa.

Como instrumentos para orientar la toma de información, suelen utilizarse

guías de toma de información para el diagnóstico que en muchos casos son
diligenciados por el gerente de la empresa con la ayuda del asesor.

Esta es una etapa clave ya que las conclusiones deberán basarse en el

análisis de la información que se recopila.

Errores de información, o información parcial darán como resultado

conclusiones erróneas y por consiguiente diagnósticos distorsionados o
falsos, cuya consecuencia inmediata será la adopción de soluciones que no
producirán los efectos buscados.

En la búsqueda de información en la que difieren las formas de analizar una

situación. En muchos casos el “olfato” del asesor, su “gran experiencia”, su
“golpe de vista” reemplazan casi totalmente la búsqueda y utilización de
información objetiva. Pareciera como si un simple recorrido por las
instalaciones de la empresa y algunas conversiones con el dueño o
empresario fuesen elementos suficientes para conocer realmente los
problemas de la empresa y lo que es aún más difícil, sus causas y las
posibles soluciones.

Esta manera simplista de enfocar las cosas que normalmente impide un

correcto diagnóstico y que da como resultado conclusiones parciales,
superficiales y muchas veces desconectadas de la realidad, se debe en
parte a las dificultades que se presenten para recoger información objetiva
sobre los hechos.

Se debe tener en cuenta que el origen y las características de la

información para el diagnóstico es variado.

Parte de la información se debe tomar en forma directa. Es la que se

necesita, pero que no existe y por lo tanto debe crearse.

Otro tipo de información es la existente. La externa a la empresa dará el

marco de referencia, es decir indicará las características, posibilidades y
situación particular del medio en que se mueve la empresa. Esta
información general externa, suele aparecer en los diagnósticos
subsectoriales de cada unidad operativa.
La información existente internamente de la empresa es fundamentalmente
de dos clases. La que ha sido registrada y las experiencias que han
acumulado las personas que pertenecen a la empresa, especialmente el
dueño. Este último tipo de información se recoge a través de
conversaciones y entrevistas, planeadas y ejecutadas ordenadamente.
Resulta evidente la importancia de conocer en profundidad esta clase de
información que completa y matiza la que está registrada. Ambos tipos de
información deben ser verificados.
En cuanto la información que existe en forma de registros, se debe analizar
su calidad y cobertura. Muchas veces se considera que existe demasiada
información, pero cuando se analiza su utilidad se verifica que es poca la
aprovechable.

Se debe poner especial atención a observar si la información es veraz,

actualizada, si se puede verificar, si existe pero no llega a quien debe
utilizarla o si es muy cara su obtención y procesamiento par la utilidad que
presta.

Por otra parte, existe la tendencia de muchas empresas, especialmente

pequeñas, a reducir niveles mínimos o nulos su administración lo que
generalmente origina una carencia casi absoluta de información para el
manejo de la empresa.

4.3 ANÁLISIS Y OBTENCIÓN DE CONCLUSIONES

Se debe aclarar que las distintas etapas en que se ha dividido el proceso de

diagnóstico, en la práctica no están separadas netamente unas de otras en
la forma que en este documento se describe para fines pedagógicos.

Es evidente que se obtendrán conclusiones y se emprenderán acciones

urgentes muchas veces antes de haber concluido la toma de información en
las diferentes áreas de gestión. A veces, el obtener información será una
manera de corroborar o verificar una conclusión importante.

El análisis suele comenzarse por la situación de casa una de las áreas de

gestión con las cuales tiene contacto directo la gerencia: se analiza la
situación económica y financiera; la organización, las formas de conducción
de la empresa; el crecimiento y en qué etapa se encuentra; si se han fijado
objetivos concretos; cuáles son las políticas; las comunicaciones; las
motivaciones existentes; los sistemas de administración y de capacitación
del personal; la cantidad, la calidad y el manejo de información, etc.

Al final se obtendrán conclusiones sobre los aspectos favorables de la

empresa y la forma de sacarles mejor provecho. Otras acerca de los
problemas encontrados y sus causas en especial las que pueden ser
suprimidas directamente por la empresa, a través de acciones de formación
o a través de servicios especializados de asistencia financiera, tecnológica
o de mercados, etc.
El siguiente paso será establecer las prioridades y con ellas el plan de
acción a corto, mediano y largo plazo.

4.4 PLAN DE ACCIÓN

La experiencia del asesor adquiere en esta etapa una gran importancia. Es

un factor determinante en la adopción de las soluciones más adecuadas.

Las soluciones alternativas diferentes entre sí en muchos aspectos.

Su enfoque, naturaleza, profundidad, grado de detalle y costo son aspectos
que no deben dejarse de lado.

Otro aspecto fundamental es el tiempo de puesta en marcha y el de

implantación definitiva. Costo y tiempo son elementos fundamentales para
el empresario.

Debe aclararse que el diagnóstico y el pronóstico o situación deseable sólo

esbozan las posibles soluciones, pero éstas habrá que estudiarlas en
detalle, preparar la implantación y proceder a hacerlo.

La elección de cada solución tendrá en cuenta los medios existentes en la

empresa, los que se puedan conseguir en el medio en el cual se
desenvuelve la empresa, la urgencia e importancia de ésta, etc.
No se buscará la mejor solución, sino la mejor de las posibles soluciones.

Desarrollar un programa de capacitación para todos los niveles

ocupacionales y personas de la empresa que lo requieran, implantar un
sistema de calidad, mejorar los suministros, planear el flujo de fondos y las
necesidades de financiación, cambiar los canales de distribución, crear un
nuevo servicio, desarrollar un nuevo producto, mejorar la productividad, etc.
Seguramente habrá un listado extenso de acciones a realizar, pero no todas
se podrán poner en marcha simultáneamente por el costo y por la
resistencia al cambio que se da en todas las organizaciones y en todos los
niveles a pesar de que hayan participado en el proceso.

Algunas serán medidas imprescindibles y otras podrán esperar un poco.

Será necesario entonces fijar un orden de prioridades basado en la relación
entre esfuerzo a realizar y el resultado a obtener.

En la mayor parte de los casos se dan muchas tareas que puede ejecutar
directamente la empresa con los recursos internos que posee, otras que
deberán llevarse a cabo con la participación de entidades especializadas
públicas o privadas. Entonces es necesario establecer con claridad cuáles
son unas y otras, especialmente las relacionadas con la capacitación y el
desarrollo complementario del gerente, los mandos, los operarios y el
personal administrativo auxiliar que debe ser formado en instalaciones del
SENA, de la empresa o de otras entidades.
 Deberá establecerse el tiempo que se requerirá para las tareas de diseño,
el período para su implantación, la disponibilidad de recursos y el costo
correspondiente. Todo lo anterior deberá ser plasmado en un cronograma
de ejecución que ilustre el plan de acción.

5. BIBLIOGRAFÍA:

- El diagnóstico de la empresa. Gérerd Brown.

- Le dignostic de L´Entreprize. M. Borthillier.
- How to analyze your own Business. H.E.Sommer.
- El Directivo Nacional. Ch.H.Kepner y B Tregoe.
- Diagnóstico de empresas Teemikor.

V. LEÓN TOVAR
Junio de 1.980