Ann Jackman

Cómo
NEGOCIAR
1 DEFINIR
NEGOCIACION.
La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes se mueven
desde sus posiciones divergentes iniciales hacia un punto donde logran llegar
a un acuerdo.

¿Qué hace que una negociación sea exitosa?

Cuando los gerentes y otras personas que intervienen en la negociación se le

pregunta qué hace una negociación sea exitosa, por lo general mencionan:

 Tiempo suficiente para preparar.
 Objetivos claros.
 Información sobre las otras partes que intervienen y, si es apropiado,
sobre su organización.
 Un plan o estrategia de negociación claro.
 Uso apropiadas de las tácticas para negociar, como cuando se debe dar
información.
 Tratarse con respecto entre las partes durante el proceso.
 Habilidades de comunicación eficaces, como escuchar.
 Una buena disposición de a estar abierto por parte de quien
intervienen.
 El manejo de los conflictos que surjan debe ser constructivo.
 Ambos lados deben moverse de su posición de partida, creando así
flexibilidad y probabilidad de que cada uno obtenga algo de la
negociación. Un resultado gana/gana.
 Resultados claros y acuerdos logrados y registrados.
 Implementación de los acuerdos.
 ¿Cuáles son los beneficios?
Esta es una pregunta importante. Negociar de manera exitosa toma tiempo y
preparación; de manera que, ¿Por qué dedicar tiempo a negociar? ¿Que gana
usted como gerente? Los beneficios incluyen:

Logro de objetivos El proceso de negociación le da mayor claridad

sobre lo que desea y como alcanzarlo.

Mayor control sobre su Tomar la iniciativa y obtener el mejor trato le

trabajo y otras áreas de permitirá sentir que está en la silla del
su vida conductor y no como pasajero.

Mejor relaciones con sus Negociar es satisfacer tanto las necesidades de

colegas ellos como las suyas.

Ayudar a la otra parte a ver su punto de vista y

Prevención y solución del
conflicto
acordar resultados de beneficio mutuo para ambas
partes puede resolver conflictos y resentimientos;
ponerse del lado de su “enemigo” le permite
preguntarse cómo apoyarlo para alcanzar sus
propias metas y objetivos.

Recompensas para usted Negociar de manera exitosa le posibilita a la

y su equipo organización compartir los recursos.

Credibilidad antes su jefe A muy pocas personas les gusta trabajar con
alguien que no se valga por sí mismo.

Mejor servicio de Negociar de manera efectiva permite lograr

proveedores externo o mejores contractos y mejorar los niveles de
cliente servicio.
Una negociación de principio es posible cuando los negociadores persiguen
resultados gana/gana, utilizando estrategias y técnicas que respetan la otra
parte y, en lo posible, son transparente.

NEGOCIACION DE PRINCIPIOS
Las negociaciones que contengan todas o algunas de los
Utilizar los elementos resumidos aquí tienen gran posibilidad de ser
componentes exitosas. Estos forman las bases de un modelo denominado la
negociación de los principios.
de la
La negociación de principios asume que los resultados de la
negociación
negociación siempre podrán satisfacer, al menos hasta algún
de principios punto, las necesidades y deseos de las partes que intervienen
incrementará en ella. La negociación de principios sigue cuatro normas
básicas:
la posibilidad
de alcanzar 1 Se parar las personas del problema
un resultado Asegurarse que la negociación se centra en el problema y no en
las personas que intervienen. Es posible que a ustedes no le
que satisfaga agraden las otras personas que intervienen en la negociación-
las por ejemplo, usted puede pensar que ellos son intimidadores _ ,
necesidades pero centrar en el tema de la negociación, y no en la
personalidad o comportamientos de las otras personas, le puede
de las partes ayudar a moverse hacia una solución.
que
intervienen. A 2 Concentrarse en intereses, no en
esto se llama posiciones
una Las negociaciones comienzan con posiciones divergentes. Ver a
las personas como “el enemigo”, por lo general, es
negociación contraproducentes porque usted puede atascarse en estas
gana/gana pociones preconcebidas y encontrar que es muy difícil moverse
en ella. Esto quiere decir que hay necesidad, durante la
negociación de explorar de manera abierta las motivaciones,
interés y objetivos de ambas partes, con el fin de encontrar un
motivo común y acordar un resultado.
3 Generar varias opciones antes de tomar una
decisión final
Para que durante la negociación no se quede estancado en un solo tema o
solución, puede ser de ayuda generar tantas soluciones como sean
posibles para ver el camino a seguir. Esto ayuda a realzar la calidad del
acuerdo final y es mucho más probable que satisfaga a mas partes de las
que intervienen en la negociación. Desarrollar una estrategia de
negociación efectiva, antes de iniciar la negociación, le ayudara a lograrlo.

4 Asegurar un resultado basado en un criterio

objetivo
Personas carismáticas o ruidosas, que con frecuencia parecen ser muy
convincentes durante la negociación, puede tener una influencia negativa
al tomar decisiones cuando las otras personas que intervienen en la
negociación tienen reservas. Es importante utilizar criterios objetivos,
como analizar las ventajas y desventajas de todas las propuestas
consideradas, para alcanzar un resultado exitosa.
Muchas negociaciones son dirigidas por un
negociador ganador a expensa del otro (gana/pierde).
Aspirar a un resultado gana/gana toma tiempo, pero
ayuda a lograr soluciones duraderas.
NEGOCIACION GANA/GANA
Alcanzar un resultado gana/gana dentro de una negociación,
Los resultados por la general, toma un poco más de tiempo, debido a que se
gana/gana debe dedicar más esfuerzo y trabajo al proceso. Se debe
ofrecen asignar más tiempo para explorar los diferentes intereses y
agendas de todas las partes que intervén en la negociación y
soluciones
las decisiones se logran sólo después de que todas partes han
más satisfecho sus necesidades completamente o, como mínimo,
duraderas y en forma parcial.
ayudan a Sin embargo, en el largo plazo, el esfuerzo reporta beneficio,
desarrollar porque un resultado gana/gana ayuda a desarrollar
relaciones de trabajo efectivas y evita volver a negociar en
una mejor
una etapa posterior. Las soluciones que surge de dichas
relación la negociaciones son de mejor calidad y más duraderas.
otra parte. No siempre es posible lograr la satisfacción completa de
ambas partes, pero vale la pena hacer el esfuerzo para
asegurar que ambas partes dejan la negociación habiendo
obtenido, por lo menos, algo de lo que originalmente tenia
intención de alcanzar.

Damos una mirada a una
negociación muy sencilla que
muestra un resultado
gana/gana, donde las
necesidades de ambas partes se
satisfacen completamente. A
esto se le denomina un
resultado de colaboración.
NEGOCIADOR 1:
¿Podríamos almorzar hoy a la 1:00
en punto?
No siempre es posible satisfacer
completamente las necesidades de las
personas, pero se puede lograr un resultado
gana/gana. Solo que ambas partes perderán
un poco. Esto puede ser de gran utilidad
cuando se tiene menos tiempo para o el tema
no es tan importante. A esto se le domina un
Resultado de mutuo acuerdo. Comparémoslo
con el ejemplo anterior.
NEGOCIADOR 1
¿Podríamos almorzar hoy a la 1:00 en
punto?

NEGOCIADOR 2 NEGOCIADOR 2
Para entonces tendré mucha
Para entonces tendré mucha hambre.
hambre. ¡Podríamos hacerlo a las
¿Podríamos hacerlo a las 12:30?
12:30?

NEGOCIADOR 1
NEGOCIADOR 1
No tengo ningún problema, me parece
perfecto almorzar a las 12:30. Sin ¿Qué tal a las 12:45?
embargo, el viernes estaré en una
reunión hasta la 1.00 y me gustaría
que nos encontráramos para almorzar.
¿Podríamos hacerlo a la 1:00 el
viernes?

NEGOCIADOR 2 NEGOCIADOR 2

Perfecto. Mientras sepa la hora con Perfecto

anterioridad podré tomar un refrigerio a
media mañana para continuar.
Las negociaciones gana/gana y de principios no son los
únicos modelos de negociación. Tenemos un fuerte deseo
de ganar; los siguientes modelos están basados sobre un
enfoque gana/pierde.

OTROS MODELOS
DE NEGOCIACIÓN
Quienes hayan intervenidos en negociaciones en el trabajo, habrán observado
que existe otros modelos de negociación que pueden obtener resultados que
no sean satisfactorios para ambos partes.

Negociación coercitiva
Cuando una de las partes que interviene en la negociación utiliza su poder de
manera inapropiada sobre la otra parte, por ejemplo, al recurrir a su posición
superior en la organización para obtener ventaja en la negociación, hay una
negociación coercitiva. La otra parte no tiene otra alternativa el curso de
acción propuesto, porque puede creer, por ejemplo, que oponerse a su colega
superior podría dañar sus perspectivas de carrara. Aunque en el corto plazo
este enfoque podría conseguir una parte de los resultados deseados, en el
largo plazo puede salirle el tiro por la culata, porque la parte subordinada
podría albergar resentimiento por cómo fue tratada durante la negación y
retirar su cooperación en el futuro.

NEGOCIADOR 1: NEGOCIADOR 2: NEGOCIADOR 1:

¿Podríamos Para entonces no tendré Oh…. Bien…..
almorzar hoy a las hambre. Como yo soy el
Supongo que sí
12:30? superior, yo dicto la
última palabra. a la 1:00
¿está bien?
Negociación manipuladora
Este modelo de negociación es similar a la
negociación coercitiva, pero está basada en
engaño y algunas veces es encantador con la otra
parte para inducirlo a acordar el curso de acción
que aparentemente puede parecer una buena
manera de seguir adelante. El modelo es
expuesto cuando la segunda parte cubra que el
acuerdo no es tan favorable para ello como
inicialmente lo había pensado y que ha sido
engañada. Una vez mas, en el largo plazo, este
modelo puede dañar las relaciones. Por ejemplo,
¿cómo se sentiría si su jefe lo adulo para que
acepte un trabajo extra porque dice que usted es
la persona mejor calificada para hacerlo y mas
tarde usted se da cuenta que era la única
persona que estaba disponible para encargarse
de la tarea? ¿Cómo verá una propuesta similar
en el futuro?
Los negociadores manipuladores
están preparados en el arte de
engañar y mentir, distorsionando
la verdad.
NEGOCIADOR 1
¿Vamos a almorzar hoy a la 1:00
en punto?
NEGOCIADOR 2.
Para entonces tendré mucha
hambre. ¿Podemos dejarlo para
las 12:30
NEGOCIADOR 1
Realmente necesito ir a la 1:00
porque una reunión hasta esa
hora (esto es mentira), pero
realmente me gustaría ir a
almorzar con usted ¿Puede
hacerme el favor por esta vez?
(tono adulador, tácticas de
halagos y culpabilidad inducida).
NEGOCIADOR 2
Perfecto está bien (se siente
culpable, confundido y un poco
resentido)
 Me mantengo firme en mi posición.
NEGOCIADOR 1
Esto es una contradicción puesto que la definición de
¿Vamos a almorzar hoy
la negociación implica que ambas partes cambia sus
a la 1:00 en punto?
posiciones divergentes iniciales, y si algunas de la
partes se niega hacerlo, de hecho, se está rehusando
a negociar. No se puede hacer progresos y la
NEGOCIADOR 2.
negociación se interpreta como válida.
Para entonces tendré
Las personas recurren a estas tácticas cuando creen,
mucha hambre.
de manera incorrecta, que la negociación consiste en
¿Podemos dejarlo para
ganar todo para ellos o cuando no pensaron
las 12:30
completamente su estrategia de negociación. Algunas
veces, dicha postura puede alcanzar resultados en la
NEGOCIADOR 1 negociación, si la otra persona permite ser
Es a la 1:00 o nada intimidada, pero indudablemente resulta en un
pierde/pierde sin que ninguna parte logre lo que
quiere.
NEGOCIADOR 2
Bien sea Todos los modelos alternativos de
Entonces está bien, lo negociación tienen una cosa en
veré a la 1:00 (sensación común: no están dirigidos a
de resentimiento).
alcanzar resultados gana/gana.
O Ninguno de estos modelos logra
Entonces tendremos que resultados exitosos para ambas
dejarlo porque yo no
partes ni mejora las relaciones, y en
quiero comer tan tarde
(Sensación de el corto plazo todos ellos logran
resentimiento) soluciones que pueden traer
problemas en el futuro
“Solución rápida” de la negociación.
Este puede ser un modelo tentador par usar cuando las NEGOCIADOR 1
partes que intervienen desean lograr una solución rápida
¿Vamos a almorzar hoy a
por razones equivocadas, por ejemplo evitar el conflicto
la 1:00 en punto?
o cuando la negociación ha estado en marcha por algún
tiempo y los temas principales han sido acordados. Esto
puede ser como resultado la idea errada de haberse
logrado un resultado gana/gana, cuando en verdad no ha NEGOCIADOR 2
sido así y, como consecuencia tener que reabrir la ¿Tendría que ser hoy?
negociación mas adelante.
Estoy corto de tiempo
La situación puede surgir en las negociaciones sindicales (no es cierto)
cuando hay varios temas para acordar. Es tentador pasar
rápido a través de temas menos importantes, tal como
horas extras, y esto puede, entonces, empeorar y llegar a
ser el punto de estancamiento para lo siguiente ronda de NEGOCIADOR 1
negociaciones.
Oh, qué lástima, me
En negociaciones menos formales, una parte puede estar
hubiera gustado
de acuerdo rápidamente una propuesta como una
manera de evitar tratar una situación difícil. Esto quiere
mucho
decir que los temas importantes no han sido tratado y
tiene que resolver en alguna etapa en el futuro. La otra
NEGOCIADOR 2
parte puede ver esto como gana/gana cuando de hecho
es un pierde/pierde, puesto que la negociación no ha Oh. Está bien. Lo veré a
cubierto algunos temas subyacentes importantes. la 1:00 (sensación de
En este ejemplo, el tema subyacente del negociador 2, culpabilidad y
que parece no quiere ir a almorzar con el negociador 1, resentimiento).
no ha sido resuelto.
Es importante recordar que ninguno de nosotros es
perfecto. Ejemplo, algunas veces utilizamos estos
modelos de negociación cuando estamos cortos de
tiempo o cuando tratamos con personas poco
razonables.
Sin embargo, deberíamos utilizarlos con el conocimiento
que en el largo plazo podrían dañar las relaciones o
requerir que la negociación se reabra en el futuro.
Para ayudar a aplicar de manera efectiva las estrategias y tácticas
descritas en este libro es importante definir qué situaciones
constituye o no una negociación.

SITUACIONES
DE NEGOCIACIONES
No es exactamente cierto que cualquiera
conversación en la que dos personas se
encuentran en posiciones divergentes e
intentan encontrar una manera de seguir
adelante, constituye una negociación. Por
ejemplo, si usted quiere influenciar a su jefe
para que tome alguna decisión, y si sabe que él
está proponiendo y de buena gana estará de
acuerdo con su propuesta, esta no es una
negociación, puesto que su jefe estará de
acuerdo. Sin embargo, la situación puede
tornarse en negociación si usted se ha
equivocado (por ejemplo, si falla en no
investigar lo suficiente) y su jefe no parece
estar de acuerdo con su propuesta como lo
había pensado. En este caso, ambos tendrán
que hacer concesiones antes de llegar a un
acuerdo, lo cual significa que ahora está en
negociación

Es importante reconocer que la negociación es

un proceso con un punto final. En una
negociación, las partes que intervienen deben
estar conscientes de cuándo inicia el proceso y
cuándo se termina.
Las siguientes listas identifican algunas situaciones que podrían definirse
como negociaciones. Algunas son más formales que otras, de manera que
han sido divididas en dos categorías: negociaciones formales e informales.
Puede ser que haya cierto número de coincidencias entre los dos grupos, por
ejemplo, una negociación de pago inicialmente informal con su jefe se puede
elevar a una verdadera acción formal

NEGOCIACIONES FORMALES NEGOCIACIONES INFORMALES

Las negociaciones en esta categoría, Estos acontecimientos menos

con frecuencia, son acontecimientos formales son, por naturaleza, más
que demandan tiempo y que son cortos y mas fáciles de resolver.
llevados a cabo por largos periodos Algunas veces se llevan registros
requieren satisfacer varios interés formales pero no siempre se
divergentes. Siempre se debe llevar mantiene.
un registro formal de dichas
negociaciones.
 Dirección – negociadores
 Negociar un incremento de
sindicales, sobre salarios o
salario con su jefe
condiciones laborales
 Negociar con el personal
 Tratados internacionales, como
temas como tiempo de
los realizados por la Naciones
vacaciones o horas de trabajo
Unidas.
flexible
 Negociar contratos, con
 Negociar fecha límite con los
proveedores y contratistas.
colegas
 Negociaciones de crisis, con
 Negociar cambios menores en
personas que retienen rehenes
contratos con proveedores o
 Negociar términos de
contratistas.
contratación, con empleados
 Acordar carga de trabajo y
 Negociar con muchas partes:
programación
entre empleadores, sindicatos y
 Manejar reclamos de los
representantes de terceros,
clientes
como los abogados
Negociar es un proceso para llegar a un acuerdo sobre un tema en discusión.
Los negociadores capacitados dirigen su atención al proceso, como el
verdadero contenido.

EL PROCESO
DE NEGOCIACION
La negociación es un proceso que toma la forma
de una estructura clara con etapa definidas. La
estructura es igualmente adecuada para las
negociaciones formales o informales.
Estudiaremos con mayor profundidad cada una
de estas etapas en los siguientes capítulos.

Paso 1 Paso 2 Paso 3

PREPARACIÓN ABRIR LA
Incluye investigar, LLEVAR A CABO LA
NEGOCIACIÓN
planear tácticas y NEGOCIACIÓN
Compartir posiciones
estrategias e intereses Incluye estudiar
posiciones, ofertas,
estrategias y convenios,
identificando ganancia y
concesiones para
encontrar un motivo
común

Paso 4 Paso 5 Paso 6

MOVERSE HACIA LLEGAR A UN SEGUIMIENTO DE LA
EL ACUERDO ACUERDO NEGOCIACIÓN
Concluir la
negociación y registrar
los acuerdos logrados
 UN MODELO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

PUNTO DE
PARTIDA

INVESTIGAR
PLANEAR
ANALIZAR
PREPARAR

OBJETIVOS
ENFOCAR

PARTES E

ENFOCAR
GANANCIAS Y OFERTAS Y
CONCESIONES INTERESES DE CONVENIOS
NEGOCIACIÓN

APLAZAMIENTO
O RECESO

RATIFICACION
O ACUERDO

OBJETIVOS
P

PREPARARSE PARA NEGOCIAR

2
Un capítulo entero de este libro está dedicado a la etapa de
preparación porque, posiblemente, ésta es la parte más
importante para conducir negociones exitosas. Es igualmente
importante tener buena preparación para las negociaciones
formales como como para las informales.

Puede parecer que la cantidad de preparación e

investigación recomendada es excesiva, y por supuesto
algunas negociaciones llevan más preparación que
otras, pero si se lleva a cabo completamente, esta
etapa del proceso de negociación le puede ahorrar
mucho tiempo. El principio de Pareto plica: Hasta el
80% de sus objetivos serán alcanzados como
consecuencia de dedicar sólo en 20% de su tiempo
para planear el proceso.

¡Fallar en la
preparación es
prepararse para
fracasar!
Si quieres tener éxito como negociador, la investigación es esencial. Al omitir
esta parte, usted asume un riesgo. Mediante la investigación construye
confianza, conocimiento e información.

INVESTIGACIÓN
Los negociadores encontrarán de gran utilidad llevar
a cabo una investigación en diferentes áreas clave
cuando celebra negociaciones, especialmente, si se
van a reunir por primera vez, entre mayor
información tenga de la otra persona será mucho
mejor. Por ejemplo, ésta podrá ser de gran ayuda
para anticipar cuáles podrían ser los objetivos de
alguien o, su trabajo en una división de su
organización o una organización completamente
diferente, para conocer cuál es la precesión que tiene
sobre usted.
También es vital evaluar el equilibrio de poder que
existe. Por ejemplo, si está negociando con
proveedores potencial, usted tiene el poder de
establecer los términos del contrato, lo cual lo
pondría en una posición poderosa.
Sin embargo, podría ser que él
tuviera una destreza particular que
usted necesita, lo cual ayuda a
igualar el poder. Por lo general es
más probable que en las
negociaciones se obtenga los
resultados gana/gana cuando el
equilibrio de poder es igualo cuando
las partes que intervienen en la
negociación reconocen las
diferencias de poder y trabajan
alrededor de ellas.
A la derecha se ilustran las áreas
donde la investigación puede ser de
utilidad.
Las siguientes preguntas le puede ayudar a analizar una situación antes de celebrar
una negociación. Obtener información ayuda a alcanzar un resultado exitoso.

PREGUNTAS
DE INVESTIGACIÓN
A continuación, se propone algunas preguntas emprender la
investigación. Éstas no son exhaustivas pero le ayudarán a
obtener algún conocimiento sobre la otra persona y la
situación. Y a sentirse más seguro para celebrar la
negociación. El propósito de estas preguntas es anticiparse
a la otra persona en cuanto a la historia, el contexto y el
entorno/cultural.

Las otras personas

Conocer a su oponente
 ¿Quiénes son? ¿Sabe algo sobre ellos?
 ¿Alguien más lo conoce y estaría en disposición de
suministrarle información?
 ¿Cuál es la posición que usted esperaría de ellos?
 ¿Cuáles técnicas de negociación podrían utilizar?
 ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
 ¿Tienen aliados y rivales en común?
 ¿Qué cree usted que podrían tener en común?
 ¿Dónde podría diferir sus opiniones?
 ¿Alguna otra cosa?

La historia
Evitar problemas
 ¿Esta es una nueva negociación?¿Se ha llevado a
cabo antes? ¿Se está haciendo cargo de una
negociación que alguien ya había iniciado?
 ¿Cuál es la historia, si es que hay? ¿Esta es una
negociación abierta o la historia indica que podría
presentarse problema? ¿Hay alguna persona
disponible que le pueda suministrar más información
acerca de sus antecedentes?
  ¿Cómo podría utilizar la historia a su favor?
 ¿Hay precedentes?
 Según la historia ¿Qué obstáculo podría aparecer en el camino para que
usted logre los resultados que desea?
 ¿Cómo podría vencer estos obstáculos?
 ¿Alguna otra cosa?

El contexto
Comprender el panorama

¿Qué otra cosa esta sucediendo en ese momento en su organización o en un

entorno más amplio que pudiera afectar su negociación?
¿Qué otra cosa esta sucediendo en la organización de las otras personas o en su
entorno que pudiera afectar su negociación?
Otra iniciativa o negociaciones que pudiera ayudar u obstaculizar su caso?
¿Está usted en una situación gana/gana o gana7pierde o hay elementos de ambos?
¿Cómo utilizaría esta información a su favor?
¿Qué obstáculos habría necesidad de retirar para aumentar su posibilidad de éxito?
¿Alguna otra cosa?

El entorno/la cultura EJERCICIO

¿Cómo hacen las cosas?
 ¿Cuál es el entorno o la cultura de la
organización de la otra persona? Por
ejemplo, ¿ellos trabajan con otra
organización o con otra parte de su
organización?
 Es diferente su entorno cultural del de
ellos?
 ¿Cómo podría el entorno cultural de las
otras personas afectar la negociación?
 ¿Cómo podría afectar la manera en que
ellos los perciben?
 ¿Qué obstáculo tendría que derribar
para edificar una relación con las otras
personas, teniendo en cuenta alguna
idea preconcebida que pudieran tener
sobre usted?
Piense en una negociación que esté
por emprender y utilice estas
preguntas para analizar la
situación.
 ¿Qué descubrió?
 ¿Cómo podría utilizar esta
información para aumentar
la probabilidad de lograr el
éxito con su negociación
 ¿Qué obstáculos tendría
necesidad de retirar para
maximizar su éxito?
Negociar implica que ambas partes obtengan poder pero, si la negociación
es para logara resultados gana/gana, también incluye renunciar al poder,
puesto que ninguna de las partes ganará todo.

EL PODER EN LA NEGOCIACIONES
La habilidad de evaluar qué poder tiene usted y la otra
PODER parte de la negociación y comprender cómo puede
Poder es la habilidad utilizarla de manera efectiva, es una destreza clave de
de lograr que se hagan negoción. Los negociadores efectivos trabajan
las cosas y movilizar arduamente para desarrollar esta destreza. Durante la
los recursos etapa de la preparación es importante evaluar su propio
disponibles con el fin poder y de la otra parte.
de lograr sus objetivos. Existen diferentes clases de poder entre quienes
Por medio de una trabajan en una organización, y la cantidad de poder
Personas poderosas, puede ser determinada por la función de una persona o
parecen ser seguras de por cómo se siente consigo misma.
sí mismas, confiadas y Se hace mucho énfasis sobre el poder que la persona
se sienten cómodas obtiene desde su posición en una organización y, en las
con su poder. mayorías de las organizaciones, entre más rango tenga
Personas incapaces, una persona mayor es el poder que se percibe de ellas,
con frecuencias abusan sin embargo hay clases de poder que no poseen la
de su poder por medio mayorías de jefes.
de un comportamiento Poder legítimo
inadecuado como la Dentro de una organización, usted tendrá poder
intimidación. legítimo si tiene la autoridad para tomar decisiones o
llevar a cabo las funciones asociada con su cargo. Esta
fuente de poder por lo general, se incrementa por su
antigüedad en la organización.
Cuando está negociando, es importante que sea claro
sobre el poder legítimo que tiene en ese momento,
puesto que esto determinará si hay autoridad en las
decisiones que pueda tomar sin tener que referirlas a
una autoridad superior.
También puede utilizar el poder legítimo para
determinar el camino a seguir, sino se puede lograr una
decisión y si es necesario llevar el asunto a término.
Poder de recompensa
Proporciona a los directivos la habilidad de recompensar a su personal, por
ejemplo por medio de elogio o aumento del salario. También puede utilizarse
por los trabajadores, quienes trabajan arduamente cuando sus directivos los
motivan y ellos desean recompensarlos porque lo tratan bien.
Otro ejemplo del poder de la recompensa incluyen la autoridad para conceder
un contrato a un proveedor externo o un cliente para ganarse su lealtad.
Utilizar su poder de recompensa dentro de una negociación le permite
intervenir para darle a la otra persona algo que quiere y hacer concesiones.

Poder coercitivo.
Es el opuesto al poder de recompensa. Es la posibilidad de forzar o empujar a
alguien a hacer algo que no quiera hacer. Como último recurso. Se puede
utilizar de manera muy efectiva en algunas negociaciones, por ejemplo, explicar
en detalle las consecuencias negativas para una de las partes sobre el curso de
acción pudiera estar contemplado.
Destreza
Este tipo de poder surge cuando usted es un experto
en in campo particular o cuando tiene un
conocimiento especia, esto puede ser inestimable
en una negociación si se necesita un consejo de
experto.
Por ejemplo, un consultor externo que proporciona
servicios a las organizaciones, no tiene el poder
legítimo en sus propios derecho porque no encaja
dentro de la estructura organizacional de la
compañía, sin embargo, unas de las fuentes de
poder que le permite al consultor negociar
términos y condiciones de trabajo es la destreza
posee para compartir con el cliente.
Con frecuencias cuando las personas ocupan cargos
de mayor responsabilidad en sus organizaciones,
especialmente si previamente han sido considerado
expertos – ingenieros, por ejemplo-, pierden su
poder de expertos debido a que necesitan
concentrarse sobre la dirección estratégica en lugar
de detenerse en los detalles del trabajo.
Y

NEGOCIACIODOR 2
¿Tendría que ser hoy?
Estoy corto de tiempo
(no es cierto).
NEGOCIADOR 1
Oh. Qué lástima, me
hubiera gustado mucho

NEGOCIADOR 2
Oh. Está bien. Lo veré a
la 1:00 (sensación de
culpabilidad y
resentimiento).