Organizaciones de servicio en Brasil: Estrategias competitivas y aspectos de costo

Carlos Alberto Diehl

Cláudio Reis Gonçalo
Martins Gustavo Ávila

resumen:

organizaciones de servicio en Brasil se han enfrentado a muchos cambios ambientales en los últimos años, debido
principalmente a la apertura de la economía y la privatización. Para hacer frente a ellos, muchas organizaciones
tuvieron que replantear sus estrategias competitivas y sus prácticas de gestión. Las estrategias competitivas están
desplegados en las organizaciones a través de dimensiones competitivas, que se llevan a cabo a través de acciones
concretas. Para identificar qué dimensiones competitivas están siendo declarados y se practican, se realizó una
encuesta de 49 organizaciones de servicio entre las 500 más grandes y mejores de Brasil. La investigación muestra
una tendencia de las organizaciones a centrarse en acciones de primera línea (etapa), en lugar de en apoyo de
acciones (rack). Adicionalmente, organizaciones parecen estar indicando la misma dimensión competitiva que están
practicando. También las organizaciones en general no parecen bien sistematizado para administrar los costos.

Área temática: La determinación de costos en el sector de servicio

 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

Las organizaciones de servicio EN BRASIL: estrategias

competitivasY aspectos de GASTOS
TRABAJO 11291

resumen
Las organizaciones de serviciosen Brasil nos hemos enfrentado a muchos
cambios ambientales en los últimos años, debido principalmente a la apertura de la
economía y la privatización. Para hacer frente a ellos, muchas organizaciones tuvieron
que replantear sus estrategias competitivas y sus prácticas de gestión. Las estrategias
competitivas están desplegados en las organizaciones a través de dimensiones
competitivas, que se llevan a cabo a través de acciones concretas. Para identificar qué
dimensiones competitivas están siendo declarados y se practican, se realizó una
encuesta de 49 organizaciones de servicio entre las 500 más grandes y mejores de
Brasil. La investigación muestra una tendencia de las organizaciones a centrarse en
acciones de primera línea ( "etapa"), en lugar de en apoyo de acciones ( "marco").
Adicionalmente, organizaciones parecen estar indicando la misma dimensión
competitiva que están practicando. También las organizaciones en general no parecen
bien sistematizado para administrar los costos.

Palabras clave: costo; estrategia; Introducción Los

servicios
Los cambios ambientales han afectado a las organizaciones de servicios en Brasil
en los últimos años. Entre ellas se encuentran: la desregulación (comunicaciones,
energía, salud, etc.), la privatización y la apertura de la economía desde principios de la
década pasada. Para hacer frente a las nuevas situaciones organizaciones de servicio
tuvo que adaptarse tanto administrativamente, como replantear sus estrategias.

Área temática: Gestión Estratégica de Costos

 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

Las organizaciones de servicio EN BRASIL: estrategias

competitivasY aspectos de GASTOS

introducción
Los cambios ambientales han afectado a las organizaciones de servicios en Brasil
en los últimos años. Entre ellas se encuentran: la desregulación (comunicaciones,
energía, salud, etc.), la privatización y la apertura de la economía desde principios de la
década pasada. Para hacer frente a las nuevas situaciones organizaciones de servicio
tuvo que adaptarse tanto administrativamente, como replantear sus estrategias.
La estrategia puede ser entendida como la búsqueda de una ventaja competitiva
significativa y sostenible (Porter, 1992) o como la voluntad de acción en un entorno
incierto y tiene como objetivo mejorar el desempeño de la organización utilizando sus
recursos o capacidades (Lorino; TARONDEAU, 1998) . Para Mintzberg (1994) la
estrategia puede manifestarse de cinco maneras (5P) de:
Plan (Plan): una guía de acción para el futuro;
Patrón (patrón): cómo la organización ha comportado; Posición
(posición): el lugar competitiva que la organización ha ocupado;
Perspectiva (Perspectiva): la manera fundamental de hacer las cosas, la teoría de
la empresa;
pantomimaTruco o (del trabajo): una maniobra, una amenaza no llevan a cabo
como una forma de disuadir o para actuar otra fuerza competitiva.

estrategia
estrategia no realizada held

figura1 - deliberada y Estrategias Emergentes - Fuente:. MINTZBERG et al., 2000

La estrategia se puede diseñar, Emerging intencionadamente o realiza

(MINTZBERG et al., 2000). La estrategia prevista es establecida por lo general a través
de un proceso formal de planificación y traduce la voluntad inicial del ejecutivo. La
nueva estrategia viene en una organización del día a día a través de las líneas del frente
de ensayos, por ejemplo, el carácter incidental. Una estrategia deliberada es una
estrategia planificada que buscan efectiva de implementar. La estrategia Held traduce
acción estratégica practicada por la organización (Figura 1).
Hay diferentes maneras de implementar la estrategia. Porter (1997) afirma:
" ...los métodos para esta diferenciación puede tomar muchas formas: diseño de
imagen o marca, la tecnología ... ... ... peculiaridades servicios personalizados
... red de empleados, u otros ...dimensiones"(Énfasis esta (s) autor (s)).
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La puesta en práctica de una estrategia da, de hecho, por lo que mediante la

aplicación de una forma particular de acción sobre el medio ambiente. Esta forma de
acción sobre el medio ambiente puede ser llamado Dimensión competitiva. Varios
autores han propuesto conceptos similares:
dimensionescalidad- características de rendimiento, fiabilidad, durabilidad,
cumplimiento, servicio, la estética y la calidad percibida (Garvin, 1992);
La competencia, flexibilidad, consistencia, velocidad, servicio / ambiente, el
acceso, costos, tangible y credibilidad / seguridad(Gianesi; Correa, 1994);
En una visión funcional: Producción Objetivos (Slack, 1993): calidad, velocidad,
fiabilidad, flexibilidad y costo;
factorescompetitivo- Calidad Intrínseca, costo, Cliente, Moral y Seguridad
(Campos, 1994);
prioridades competitivas- Calidad, costo, flexibilidad y fiabilidad
(WHEELWRIGHT, 1984).

En este trabajo, las dimensiones competitivas adoptadas

fueron: Cumplimiento: el rendimiento del producto (bienes y
servicios); Entrega: el tiempo de entrega y la calidad;
flexibilidad: posibilidad de cambios en los servicios proporcionados en términos de
tiempo, el volumen y la variedad;
Seguridad: transmitida fiable en servicio y el rendimiento del producto / servicio;
cliente:aspectos relacionados con la forma en que el servicio es proporcionado por el
pueblo; Apariencia: la estética del entorno y de las personas;
imagen:la percepción que el cliente tiene del producto / servicio y la
empresa; Acceso: usuario y modo de acceso al producto / servicio y la
empresa; Innovación: actualización y lanzamiento de producto / servicio;
Costo: esfuerzo financiero realizado por el cliente para comprar el producto /
servicio.
Pero a medida que las estrategias, Dimensiones de la competencia puede ser
resuelto / o declaradas realizadas / no practicada. Esta distinción es importante ya que la
alineación de los recursos de la organización y capacidades con la elección estratégica
será fundamental para el mejor desempeño de la organización. La desalineación puede
causar falta de sinergia y la dispersión de los esfuerzos. La operación de los recursos y
capacidades de la organización es eficaz a través de los sistemas y controles de gestión
y controles donde no alineación entre la dirección y estrategia, parece que hay un mejor
rendimiento (Cunningham, 1992 DAVILA, 2000). Del mismo modo la alineación de la
estructura organizativa parece ser la estrategia más eficaz (Miles et al., 1978).
Porter (1992, 1997) establece que una organización puede obtener una ventaja
competitiva a través del liderazgo en los costos totales. Por lo tanto, es necesario tener
un conjunto de habilidades, recursos y requisitos de organización para la ejecución de
esta estrategia. Por ejemplo, los controles de costos estrictas. Otros autores también
recomiendan los generadores de costos de operación como una forma de poner en
práctica una estrategia centrada en los costos (pierna; Govindarajan, 1997). Procesos y
estructura organizativa parecen ser los aspectos de la estrategia seguida (MILES; Snow,
1978).
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metodología
El objetivo de este trabajo es identificar las estrategias competitivas adoptadas
por las organizaciones de servicio en Brasil. Las estrategias están siendo identificados a
través de sus dimensiones competitivas. Se tomaron dos enfoques: uno tratado de
identificar las dimensiones competitivo mencionados / dimensiones competitivas
deliberados y otros Practicado / interpretadas.
En la lista "500 mejor y más grande" por la edición de la revista Exame 1998, se
identificó 442 organizaciones posiblemente relacionados con la prestación de los
servicios. Durante un período de seis meses, los datos de estas organizaciones -
dirección, número de teléfono, nombre de la empresa, persona de contacto, etc. - han
sido verificados por llamadas telefónicas dirigidas a la misma de las juntas, lo que
resulta en una lista de 394 organizaciones. También se identificó esta vez para cada
organización, la persona a la que debe enviar los cuestionarios. si la planificación
priorizada directores o comercialización, o la persona que ocupa una posición similar.
Al mismo tiempo,Se desarrolló un cuestionario dividido en 3 partes: una parte
inicial de las organizaciones que solicitan datos generales: número de empleados,
ingresos, los programas en curso, etc. La segunda parte trató de identificar las
organizaciones competitivas dimensiones indicadas, en diez categorías, estructurados en
una escala ordinal (véase el anexo I). Esto significaba que una vez elegida una
dimensión para llenar una de las posiciones, esto no estaba disponible. En otras
palabras, las opciones eran mutuamente excluyentes.
El tercer objetivo central identificar las dimensiones competitivas practicadas por
la organización. Propuestas cuestiones tratadas es afirmativa discutir sobre las acciones
de todos los días concretos de la organización y fueron extraídos de la bibliografía
consultada y la discusión entre los autores (las preguntas propuestas puede verse en la
Tabla 4, aunque no en el orden original mostrada). Las respuestas deben ser elegidos en
una escala Likert de cinco posiciones que van desde totalmente de acuerdo
(5) En desacuerdo Muy (1). Hubo también la opción que conozco, que en la tabulación
de los datos generados hacer caso omiso de la pregunta.
Este primer cuestionario se administró a un grupo de ocho empresas en el área de
tecnología, en la región del Valle del Río dos Sinos, con el fin de probar su validez un
piloto de investigación. Además de la prueba previa recogida de datos propio
instrumento, preguntamos a cada empresa para la evaluación crítica. Algunas
sugerencias fueron: disminuir el número de temas y facilitan la presentación de la
misma, así como textos explicativos sobre el objetivo general de la investigación. Otro
aspecto identificado por los autores fue que la empresa tendía a identificar todas las
dimensiones de la competencia tan importante. Esto significaba que si quería, que el
cuestionario final, para presentar esta parte del instrumento como escala ordinal; es
decir, la organización debe clasificar por orden de preferencia declarada sus
dimensiones competitivas.
Para la tercera parte del instrumento, que era alrededor de dimensiones
competitivas practicadas, redujeron el número total de preguntas de los 56 a 36, y se
hace que sean distribuidos al azar, a fin de no permitir la asociación directa de la
materia con dimensión competitiva practicado para reducir el sesgo de la demandado.
En este sentido, también se introdujeron los problemas inversos. Las preguntas directas
contenían afirmaciones positivas, para afirmar una práctica de la organización y los
asuntos inversa contenían declaraciones negativas con el fin de negar una cierta
práctica. El propósito de esta táctica fue la de comprobar la consistencia de las
respuestas e inducir al entrevistado que prestar más atención al cuestionario.
Después los ajustes finales, el cuestionario se envió a 394 organizaciones
identificadas en la lista inicial de "examen". El conjunto contenía una carta de
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presentación de la investigación, la información la universidad y el propio cuestionario

en tres partes. La primera tenía por objeto recoger información general sobre la
organización: productos, ventas, estructura de propiedad, etc. En la segunda parte, a
partir de una escala ordinal, trató de identificar las dimensiones competitivas declarados
por la organización. El tercero se centró en la identificación de las dimensiones
competitivos practicados por la organización, utilizando una escala Likert de cinco
posiciones. Además, un subconjunto se transmite sobre / sello para facilitar el retorno
por los encuestados.
Después de dos semanas se inició el proceso de la conferencia para la recepción
de los cuestionarios de las organizaciones. Se hicieron llamadas telefónicas a todas las
organizaciones y confirieron las recepciones de los sobres por la persona responsable.
La salida es la llegada de la materia, y la respuesta a ella. Aquellas organizaciones que
no habían recibido el material se llevó a cabo nuevo envío. También algunos se
establecieron contactos con los encuestados para resolver algunas cuestiones, tanto
científicas (las mismas preguntas), como adecuación con el fin de tranquilizar a los
objetivos de investigación académica.
cuestionarios cuestionarios
SECTOR enviado recibido SECTOR enviado recibido
bancos 51 3 comunicaciones 14 2
química y petroquímica 2 1 construcción 23 1
la higiene,
atacado y el comercio 43 6 limpieza y 3 1
exterior
automotor 2 0 cosméticos
mantenimiento de 21 0
ropa y textiles 1 0 transporte
Utilidad 52 12
mantenimiento 24 4 La tecnología y la 19 4
seguro 47 6 informática
telecomunicaciones 15 0
negocio al por menor 76 9 electrónica 1 0
la la
1 el envío: 15 2 el envío: 34 Total 394 49
Tabla 1 - Resumen de los datos de población y la Muestra

Al principio (primera onda) Se recibieron 15 cuestionarios. A través de

discusiones internas y la información recibida de las organizaciones contactadas, se
decidió enviar un nuevo envío del instrumento a aquellas organizaciones que aún no
habían respondido. En este segundo envío la primera parte del instrumento
(organización de datos general) se ha reducido a facilitar las respuestas. Esta medida fue
tomada debido a las restricciones de algunas organizaciones para responder a las
cuestiones financieras y corporativas, alegando para preservar su confidencialidad.
También se consideró excesivo el número de estas preguntas iniciales por algunas
organizaciones.
El mismo procedimiento de verificación y corte se llevó a cabo para el segundo
envío (segunda onda). Esto se recibió 34 cuestionarios más. Algunas organizaciones han
solicitado el envío de los cuestionarios a través de correo electrónico. En total se
recibieron 49 cuestionarios, que representa 12% de la lista inicial, durante un período de
unos seis meses. Tres encuestas de la segunda parte (dimensiones declaradas) se
desecharon, ya que las respuestas incompletas impidieron consideración. La Tabla 1
muestra un resumen de la muestra obtenida.
VALIDEZ DE LA MUESTRA
Se enviaron cuestionarios a todas las organizaciones que forman parte de la
población (394). Para las dimensiones de la competencia indicaron cuestiones se
obtuvieron los siguientes datos, se muestran en la Tabla 2. A partir de los datos
obtenidos, es posible calcular el intervalo de confianza (IC) para las preguntas, como
puede ser
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se ve en la tabla. Se observa que la variación máxima para el IC, es uno de los temas 1
posición (más precisamente 0,98).
Declarado dimensión competitiva posición media DP IC
A) el cumplimiento 5652 3375 4.68 la 6.63
B) ENTREGA 4717 2536 3.98 la 5.45
C) Flexibilidad 5804 2754 5.01 la 6.60
D) SEGURIDAD 4261 2744 3.47 la 5.05
E) SERVICIO 3891 2830 3.07 la 4.71
F) ASPECTO 6348 2652 5.58 la 7.11
G) IMAGEN 6717 2588 5.97 la 7,47
H) ACCESO 6196 3074 5.31 la 7.08
I) INNOVACIÓN 6022 2832 5.20 la 6.84
J) COSTE 4674 2565 3.93 la 5.42
Tabla 2 - posiciones medias e intervalos de confianza por dimensión competitiva Declarado

A continuación, se evaluó la posibilidad de sesgo de la muestra debido a la falta

de respuesta. Por lo tanto, las respuestas se compararon entre los dos remesas de ser
considerado el segundo como la representación de los que no responden. Por lo tanto, el
procedimiento utilizado fue la prueba de hipótesis basada en una distribución chi-
cuadrado (Malhotra, 2001). La Tabla 3 muestra los resultados obtenidos, lo que
demuestra que no hay diferencias estadísticamente significativas en las respuestas
obtenidas para las preguntas de la segunda parte del instrumento de la encuesta.
También mediante la observación de la evolución de las respuestas a través del tiempo,
no percibe tendencias significativas. Ilustrativamente, se muestra en la Figura 2 este
comportamiento.
cuestione la B C D y F G H yo J
s2 12.65 14.48 10.85 4.07 4.88 5.07 6.90 6.33 8.20 4.41
Diferente? NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO
= 16,92 Ccrit GL = 9 alfa0,05
Tabla 3 - Resumen de las pruebas de hipótesis para dos envíos

Una muestra de 49 encuestados parece representar una manera razonable la

población estudiada, ya que tiene un intervalo de confianza satisfactoria (1 posición) en
el nivel de confianza del 95% y no parece tener un sesgo de respuesta, a pesar de las
limitaciones de los métodos y los métodos de investigación para la evaluación de la
muestra.

Evolución de las respuestas- La

cuestión
10

0
1 11 21 31 41

figura2 - Evolución de las respuestas a la pregunta A

resultados
en la figuraLa figura 3 muestra la frecuencia de citas en el primer lugar entre las
dimensiones competitivas declarados. En la muestra identifica la dimensión
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Declara más competitivamencionó primero es la seguridad (22% citaciones), seguido de

Servicios (20%). Entre las dimensiones competitivas declaradas en último lugar se
puede destacar el cumplimiento y la apariencia con el 22% y el 20% de las citas en el
10º lugar de importancia.
FRECUENCIACITA de las dimensiones COMPETITIVAS DECLARADO
12 22% 25%
20%
10 20%
15%
8 13%
11% 11% 15%
6
10%
4 4%
2% 2% 5%
2 0%
0 0%

INNOVACIÓN
H) ACCESO

J) COSTE

G) IMAGEN
D) SEGURIDAD

CUMPLIMIENTO

C) FLEXIBILIDAD
entregadola

APARIENCIA
E) LLAMADA

A)
B)

I)

F)
figura3 - Frecuencia de las dimensiones competitivas cotización declarada 1 lalugar

En la figura 5 se puede ver las puntuaciones medias de dimensiones competitivas

practicadas obtenidos promediando las respuestas a las preguntas sobre las acciones
concretas para la dimensión competitiva. Practicado durante dimensiones competitivas,
podemos destacar la apariencia (4.13) con el cumplimiento promedio más alto, seguido
de la seguridad (4,02). Es importante recordar que un acuerdo equivaldría a una
respuesta 4 Estoy de acuerdo, mientras que el 5 a "muy de acuerdo"; "Ni de acuerdo ni
en desacuerdo" es equivalente a una puntuación de 3.
La Tabla 4 muestra un resumen de los datos obtenidos por la pregunta,
mostrando las medias, desviaciones estándar y los coeficientes de variación. La
columna R / D indica si la pregunta es directa o inversa. Para asuntos inversa, el valor
obtenido se invierte, es decir, las respuestas de CP fueron considerados como DP y así
sucesivamente (5 1 2 4 3 3 4 1
5 Puntuación 1 o puntuación directa = 6-inverso). Además, calcularon la media y la
desviación estándar en general por tamaño de la muestra (teniendo en cuenta todas las
dimensiones respuestas) y la desviación estándar entre los diferentes preguntas,
respondiendo por tamaño. En este último, esto significa, por ejemplo, que para los
cuatro temas relacionados con la dimensión "seguridad" se calculó para cada encuestado
DP entre estos temas. Por último, se calculó por encuestado promedio de DP.
Practicado dimensiones
competitivas
4.5
4.13
4.02
3.93
4.0
3.80 3.80 3.80 3.78 3.76 3.72

3.43
3.5

3.0
H) ACCESO

B) ENTREGA
G) IMAGEN

J) COSTE
D) SEGURIDAD

C) FLEXIBILIDAD
CUMPLIMIENTO

INNOVACIÓ
APARIENCIA

E) LLAMADA
A)

N
I)
F)

figura4 - Frecuencia de Cotizaciones Dimensiones competitivos Practicado

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pregunta (Acción de hormigón) R/ x DP CV

Nuestra empresa cuenta con sistemas de comunicaciones que D
transmiten información y explicaciones detalladas de nuestros D 4.13 0.62 15%
D) SEGURIDAD servicios.
Nuestra empresa cuenta con garantías políticas para todos nuestros servicios. D 3.91 0.87 22%
la nuestros clientes no reciben la orientación y la atención necesaria durante
el servicio. R 4.30 0.79 18%
la Nuestro personal está preparado y capaz de proporcionar toda la
información requerida por los clientes D 3.74 0.93 25%
conjunto 4.02 0.83 21%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.57 14%
oferta mantenimiento de nuestra atención al cliente en cuenta que el
precio cobrado es la más baja del mercado. D 2.77 1.14 41%
Investigamos, con nuestros clientes, si el valor de los servicios prestados son
J) COST

consistentes con los precios. D 3.51 1.16 33%

tenemos costará programas de control, el establecimiento de una unidad de
objetivos de reducción de costes, gestión o sector. D 3.93 1.08 28%
conjunto 3.41 1.16 34%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.88 26%
no Realizamos análisis de las mejores prácticas de los servicios prestados por
los competidores y empresas líderes en su campo, para mejorar nuestros
procesos y servicios. R 4.18 0.98 24%
I) INNOVACIÓN

Nuestra empresa busca crear nuevos mercados a través de la

expansión geográfica y nuevos servicios. D 4.00 1.10 27%
a menudo Hemos actualizado la estética de nuestros servicios por
cambio de envase, ambientes, ropa y otros aspectos visuales. D 3.47 1.16 34%
Nuestra empresa no tiene dinero establecido en el presupuesto para la
inversión en investigación y nuevas tecnologías. R 3.30 1.36 41%
Nuestra empresa cuenta con mecanismos para establecer contacto con los
clientes y averiguar qué servicios van a necesitar en el futuro. D 3.93 0.94 24%
conjunto 3.68 1.16 31%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.95 25%
nuestro compañía ofrece diversos canales de acceso a servicios como
internet, la tele-cuidado, visitas a domicilio a, las ramas, las asociaciones
H) ACCESO

con otras empresas (tarjetas de crédito, publicaciones, programas de D 3.96 0.84 21%
fidelización
nosotros de clientes,
facilitamos etc.). clientes acceso a nuestro servicio,
a nuestros
incluso a través de dispositivos especiales para discapacitados, signos,
aparcamiento, etc. D 3.57 0.94 26%
conjunto 3.76 0.91 24%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.67 18%
cuando prestamos un servicio, nuestros empleados actúan con cortesía,
buscando desarrollar la empatía con el cliente. D 4.28 0.69 16%
Nuestra empresa no tiene sistemas para identificar y abordar las
necesidades y exigencias de cada cliente. R 3.56 1.10 31%
todos nuestro personal está cualificado y capaz de proporcionar un
servicio estandarizado y uniforme a nuestros clientes. D 3.54 0.89 25%
E) SERVICIO

El proceso de selección y calificación de nuestros empleados consideran

las habilidades necesarias para el servicio que ofrecemos. D 4.17 0.93 22%
nuestro empresa no seguimiento con el cliente después de la venta y
la entrega del servicio por teléfono o visita personal. D 3.50 1.13 32%
Nuestra empresa realiza encuestas periódicas para medir el nivel de
satisfacción de nuestros empleados. D 3.50 1.17 33%
conjunto 3.68 1.04 28%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.83 22%
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pregunta (Acción de hormigón) R/ x DP CV

Nuestro sistema de servicios y operaciones de asistencia técnica D

B) ENTREGA cumple plenamente los requisitos de plazo de nuestros clientes. D 3.77 0.86 23%
Nuestra empresa no tiene sistemas y métodos para controlar y analizar la
velocidad de las operaciones de prestación de servicios. R 3.69 1.06 29%
A menudo Hemos llevado a cabo la investigación para verificar la
satisfacción de los clientes con nuestros servicios. D 3.65 1.06 29%
Nuestra empresa ofrece el servicio al cliente en la fecha prometida. D 4.04 0.79 19%
conjunto 3.79 0.95 25%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.67 18%
Todas las áreas y sectores de nuestra empresa tienen Operación manuales de
servicio, las cuales están documentadas en los diagramas de flujo de
A) el cumplimiento

procesos y procedimientos operativos de la zona / sector. D 3.59 1.26 35%

El rendimiento de los servicios prestados a nuestros clientes es como él
espera. D 3.71 0,76 20%
No podemos ofrecer nuestros servicios con estándares desarrollados
de atención. R 4.11 0.74 18%
conjunto 3.80 0.97 25%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.67 18%
Nuestra empresa opera las marcas que posee para poner nuestros servicios
en el mercado, a través de los medios de comunicación y el marketing. D 3.83 1.12 29%
G) IMAGEN

Nuestra empresa busca fortalecer su imagen en el mercado a través de una

inversión en el presupuesto conjunto de publicidad. D 3.67 1.17 32%
La tradición de nuestros servicios no contribuye a aumentar nuestra
cuota de mercado. R 4.29 0.89 21%
conjunto 3.93 1.10 28%
Las desviaciones estándar para la media-encuestado 0.55 14%
Hemos logrado desarrollar y ofrecer servicios personalizados y adaptados a
cada tipo de cliente. D 3.54 1.13 32%
C) FLEXIBILIDAD

cuando tener algún tipo de queja o desacuerdo con nuestros servicios,

nuestro personal no puede resolver el problema del cliente rápidamente.
R 3.85 0.82 21%
cuando un cliente solicita un servicio, tenemos condiciones para entregar
rápidamente. D 3.78 0.96 25%
conjunto 3.72 0.98 26%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.59 16%
Las instalaciones de apoyo, es visitado por el cliente, que causan una mala
impresión, servicio de obstaculizar. R 4.28 0.86 20%
Las instalaciones que ofrecemos nuestro servicio son funcionales y
F) ASPECTO

agradables con el fin de valorar al cliente. D 4.17 0,71 17%

Nuestra empresa cuenta con un patrón de presentación (prendas de vestir,
comportamiento, etc.) para los empleados con el fin de hacer una buena D 3.93 0.94 24%
impresión en el cliente.
conjunto 4.13 0.85 21%
promedio Las desviaciones estándar por el demandado 0.47 11%
Tabla 4 - Resumen de datos de preguntas acerca de las dimensiones practicadas

EL ANÁLISIS DE VARIANZA EN RESPUESTAS

Es interesante señalar entre los resultados de las dimensiones competitivas
dimensiones practicadas Coste, Innovación, y el Cliente que tienen varianza interna
(varianza entre las respuestas a las acciones específicas de uno de los encuestados) más
alto.
Para la dimensión de costes, la pregunta que parece chocar con la media es
"Ofrecemos nuestros servicios a los clientes teniendo en cuenta que el precio que se
cobra es el más bajo en el mercado", lo que indica que si bien puede haber acciones
internas cuestan, no parecen
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Se utiliza como una ventaja competitiva. Las siguientes preguntas refuerzan esta
percepción, mostrando que hay acciones para controlar y reducir los costes, aunque sólo
la tercera pregunta es uno de los más ampliamente practicada por las organizaciones. Al
analizar las acciones más practicados por la organización, se puede ver una tendencia a
priorizar la expansión de las destinadas a la "etapa" en lugar de más acciones dirigidas a
sistemas y métodos (Tabla 5). Esto puede explicar en parte la falta de atención que se
presta a las acciones concretas y sistemáticas para controlar y reducir los costos.
Para la Innovación dimensión competitiva, los problemas se pueden destacar "no
realizar el análisis de las mejores prácticas de los servicios prestados por los
competidores y empresas líderes en su campo, para mejorar nuestros propios procesos y
servicios" y "Nuestra empresa no tiene dinero establecido en el presupuesto para la
inversión en investigación y nuevas tecnologías ". El primero indica que las acciones de
evaluación comparativa parecen ser más práctica que otros (recordemos que este
problema es inverso), lo que sugiere que el proceso de mejora se centra más en análisis
de la competencia, es decir, las organizaciones más seguidores que innovadora en un
sentido estricto. La segunda muestra que no parecen muchas organizaciones para definir
dinero en el presupuesto para la investigación. Esto puede indicar que las acciones
pueden ocurrir en un poco aislado,
El tamaño de servicio también tiene una alta varianza (CV = 22%). En este caso,
parece que hay dos grupos de preguntas. Un bloque conectado además a un
comportamiento personal y el otro conectado a más sistemas. Las acciones relacionadas
con el comportamiento de los empleados son los más practicados; los que ya están
vinculados a los sistemas y procedimientos de apoyo parecen menos.
ANÁLISIS DE ACCIONES- COMPRENDER LAS DIMENSIONES
PRACTICADO
Observando la tabla 5 se puede ver una tendencia entre las acciones más
practicados están más relacionadas con la vanguardia (etapa). Por ejemplo: "Cuando
proporcionamos un servicio, nuestros empleados actúan con cortesía, buscando
desarrollar la empatía con el cliente." Entre las actuaciones practicadas menos parece
que hay una tendencia a apoyar las actividades (marco), por ejemplo: "Nuestra empresa
realiza encuestas periódicas para medir el nivel de satisfacción de nuestros empleados."
Las variaciones por encuestado, como se ha discutido anteriormente, parecen tener la
misma tendencia; es decir, las cuestiones que respondieron con puntuaciones más bajas
están vinculados a apoyar mientras que aquellos con las puntuaciones más altas están
vinculados a la primera línea. enfoques Albrecht (1991) llamadas en base "de formación
sonrisa" y "Charm School" de "
Otro aspecto a destacar se refiere a la media baja de la variable "Investigación
empleado del nivel de satisfacción". Se espera que las organizaciones de servicios con
un mayor grado de satisfacción de los empleados tienen un mayor grado de satisfacción
del cliente y, por tanto, una mayor lealtad de los clientes. Reforzando este hallazgo
también comprueba si poca importancia que las empresas de servicios dedicada a la
"post-venta", lo que demuestra la falta de elementos importantes para la consolidación
de las relaciones duraderas con los clientes.
En cuanto a la dimensión de entrega competitivo, no es el promedio bajo de las
acciones relacionadas con "La realización de encuestas de nivel de satisfacción" que
muestran poca preocupación de las organizaciones encuestadas para conocer y entender
a sus clientes. Frente a la media baja de la variable "Servicios personalizados" es una
pregunta sin comprender el grado de satisfacción de los clientes, ¿cómo se puede
personalizar los servicios?
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2002

Más acciones tomadas P M

Los nuestros los clientes no reciben la orientación y la atención necesaria durante el
servicio. 1 4.30
La tradición de nuestros servicios no contribuye a aumentar nuestra cuota de mercado.
2 4.29
cuando prestamos un servicio, nuestros empleados actúan con cortesía, buscando
desarrollar la empatía con el cliente. 3 4.28
Las instalaciones de apoyo, es visitado por el cliente, que causan una mala impresión,
servicio de obstaculizar. 3 4.28
no Realizamos análisis de las mejores prácticas de los servicios prestados por los
competidores y empresas líderes en su campo, para mejorar nuestros procesos y servicios.
5 4.18
Menos acciones practicada
oferta mantenimiento de nuestra atención al cliente en cuenta que el precio cobrado
es la más baja del mercado. 36 2.77
Nuestra empresa no tiene dinero establecido en el presupuesto para la inversión en
investigación y nuevas tecnologías. 35 3.30
a menudo Hemos actualizado la estética de nuestros servicios por cambio de
envase, ambientes, ropa y otros aspectos visuales. 34 3.47
Nuestra empresa realiza encuestas periódicas para medir el nivel de satisfacción de
nuestros empleados. 32 3.50
nuestro empresa no seguimiento con el cliente después de la venta y la entrega del
servicio por teléfono o visita personal. 32 3.50
Tabla 5 - Cuestiones y más practicado menos práctica (P = posición; M = Medio)

de uno cuesta Punto de vista

En términos de tamaño, parece que hay una tendencia a que las organizaciones
más pequeñas declaran costos como una de las principales dimensiones de la
competencia. Sin embargo, en particular las organizaciones más grandes es que en
realidad parece actuar en términos de gestión de costes (Tabla 6, Figura 5 y Figura 6).
dimensión de correlación dimensión de correlación
costes declarados costo practicado
mercado -0.402 -0.061
accionistas 0,030 0,281
No. Los empleados -0.322 0,218
Leyenda: Mercado: un sitio; 2- regional; 3-Nacional; 4-Mercosur; 5-Globalizado.
Accionista: 1-Nacional; 2- extranjero.
Tabla 6 - Correlación entre los costes de la posición relativa (declarado) características de la
organización y la puntuación entre el Este y practicado características de la organización
dimensión

Las organizaciones que trabajan en los mercados más pequeños geográficamente

tienden a declarar coste como uno de sus principales dimensiones de la competencia.
Admitiendo que las organizaciones que operan en áreas geográficas más grandes
también son del más grande, esta relación se fortalece la percepción expresada en el
párrafo anterior. Las acciones concretas a esta característica hay una correlación
significativa.
Hay una tendencia a organizaciones que practican "costos" para que los
accionistas extranjeros. Si se espera que las organizaciones más grandes son propiedad
de grupos multinacionales o transnacionales, mejora la percepción del primer párrafo de
esta sección. A las operaciones globalizados pueden requerir la organización de una
actitud más "profesionalizado", lo que resulta en la disposición más sistemática y
consecuentemente mayor a acciones concretas coste de gestión.
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2002

La primera pregunta (Tabla 7) para los costos de las acciones no muestra

correlaciones fuertes. Sin embargo, las pocas correlaciones parecen indicar que las
organizaciones que hacen hincapié en los costos particulares con los clientes tienden a
valorar menos los aspectos del servicio. También muestra una tendencia a valorar el
tamaño indirectamente costó a cuestionar la idoneidad de las cantidades cargadas y la
expansión geográfica del mercado y los nuevos productos. Estas dos últimas preguntas
nos llevan a creer en la búsqueda de economías de escala.

Ara ct eri sticasde C y D que MPRE SAS ECL arado

Y sólo tres TEG nosotros fue a C
16
ACCIONISTA
12 P principal
P orte
8 MERCADO

0
a la s u l

G lob Ali z e d
R egiona

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corr ien te

P es que
M yoc

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N

N
M

figura5 - Servicio de Organizaciones Características que declaran Estrategia de Costos

C O CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONES P raticam

costo
16 15
NIS AC IOTA
MERCADO PR INC IPAL
12
10 10

8
correosTEN
4
4 3
2
0 0 0 0 0 0
0
Mercosur
nacional

nacional

estrangeiro

micro
globalizado

omeg
lugar

regional

E qu en la

ED I la
gryy

a
M
P

figura6 - Características del Servicio organizaciones que han costado Estrategia

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Ofrecemos nuestros servicios a los clientes teniendo en cuenta que el precio que se cobra
es el más bajo del mercado.
Acción / pregunta Corr.
Nuestra empresa busca crear nuevos mercados a través de la expansión geográfica y nuevos servicios.
0,211
Las instalaciones de apoyo, es visitado por el cliente, que causan una mala impresión,
lo que dificulta El servicio prestado. [R] -0.221
nosotros Investigamos, junto con nuestros clientes, si el valor de los servicios prestados 0.256
son consistentes con los precios.
Nuestros clientes no recibenla orientación y la atención necesaria durante el servicio. [R] -0.214
Nuestra empresa ofrece el servicio al cliente en la fecha prometida. -0.275
Tabla 7 - Principales correlaciones entre los costes de acción en primera y otras acciones

parala segunda pregunta: "Hemos investigado, junto con nuestros clientes, si el

valor de los servicios prestados son consistentes con los precios", parece ser la
correlación más fuerte con preguntas relacionadas a escuchar y servir al cliente. En
efecto, la pregunta que tiene la correlación más alta (0,609) se refiere a las encuestas de
satisfacción a los clientes. Uniéndola a la relación con otras cuestiones relacionadas con
la etapa, que mejora la percepción de la preocupación por los aspectos "aparentes" del
servicio.
Investigamos, con nuestros clientes, siel valor de los servicios prestados son consistentes con los
precios.
Acción / pregunta Corr.
oferta mantenimiento de nuestra atención al cliente en cuenta que el precio cobrado es la más baja del
mercado. 0,256
Nuestra empresa ofrece diversos canales de acceso a los servicios de Internet, tales como la tele-
cuidado, visitasel hogar de, ramas, asociaciones con otras empresas (tarjetas de crédito, publicaciones,
programas de viajeros frecuentes, etc.). 0,233
cuando prestar un servicio, nuestros empleados actúan con cortesía, buscando desarrollar la empatía
con el cliente. 0,269
todas las áreasy los sectores de nuestra sociedad tienen servicio de Manuales de Operación, las
cuales están documentadas en los diagramas de flujo de procesos y procedimientos operativos
área / sector. 0,379
Nuestra empresa cuenta con garantías políticas para todos nuestros servicios. 0,346
Nuestra empresa opera las marcas que posee para poner nuestros servicios en el mercado,
a través de los medios de comunicación y el marketing. 0.2
Nuestra empresa busca crear nuevos mercados a través de la expansión geográfica y nuevos servicios.
0,201
Hemos logrado desarrollary ofrecer servicios personalizados y adaptados a cada
tipo de cliente. 0,348
El rendimiento de los servicios prestados a nuestros clientes es como él espera. 0,239
Todos nuestros empleados están habilitadosy capaz de proporcionar un servicio estandarizado y
uniforme a nuestros clientes. 0,403
A menudo realizamos investigaciones para verificarnivel de satisfacción del cliente
con nuestros servicios. 0,692
Nuestros empleados se preparany capaz de proporcionar toda la información requerida por los clientes
0.31
Ha costado programas de control, el establecimiento de una unidad de objetivos de reducción de
costes, gestión o sector. 0,384
Tabla 8 - Principales correlaciones entre la segunda Costos de acción practicada y otras acciones
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También la relación entre esta acción y dirigida a las acciones de sistemas (por
ejemplo, "Todas las áreas y sectores de nuestra empresa tienen Operación manuales de
servicio, las cuales están documentadas en los diagramas de flujo de procesos y
procedimientos operativos de la zona / sector") parece ser importante , mostrando que
las organizaciones que hacen hincapié en estos aspectos tienden a comprender mejor sus
costes.
Ha costado programas de control, el establecimient o de una unidad de objetivos de
reducción de costes, gestión o sector.
Acción / pregunta Corr.
No se realizó el análisis de las mejores prácticas de los servicios prestados por los competidores y
empresas líderes en su campo, para mejorar nuestros propios procesosy
servicios. [R] 0,267
Nuestra empresa ofrece diversos canales de acceso a los servicios, tales como internet, la tele-
cuidado, visitas a domicilio a, las ramas, las asociaciones con otras empresas (tarjetas de crédito,
publicaciones, programas de fidelización de clientes, etc.). 0,496
Nuestro sistema de servicios y operaciones de asistencia técnica cumple plenamente los requisitos de
plazo de nuestros clientes. 0,233
todas las áreasy los sectores de nuestra sociedad tienen servicio de Manuales de Operación, las
cuales están documentadas en los diagramas de flujo de procesos y procedimientos operativos
área / sector. 0,471
Nuestra empresa cuenta con garantías políticas para todos nuestros servicios. 0,228
Nuestra empresa opera las marcas que posee para poner nuestros servicios en el mercado, a través de los
medios de comunicación y el marketing. 0,299
Nuestra empresa busca crear nuevos mercados a través de la expansión geográfica y nuevos servicios.
0,497
Las instalaciones de apoyo, es visitado por el cliente, que causan una mala impresión, lo que dificulta
El servicio prestado. [R] 0,296
nosotros Investigamos, junto con nuestros clientes, si el valor de los servicios prestados son consistentes
con los precios. 0,384
todos nuestro personal está cualificado y capaz de proporcionar un servicio estandarizado y uniforme a
nuestros clientes. 0,321
Nuestra empresa busca fortalecer su imagen en el mercado a través de una inversión en el presupuesto
conjunto de publicidad. 0,369
A menudo realizamos investigaciones para verificar nivel de satisfacción del cliente
con nuestros servicios. 0,285
La instalación proporcionamos nuestro servicio es cómodo y funcional, con el fin de valorar al cliente.
0,382
Cuando tenemos algún tipo de queja o desacuerdo con nuestros servicios, nuestro personal no puede
resolver el problema del cliente rápidamente. 0,238
Nuestros empleados se preparan y capaz de proporcionar toda la información requerida por los clientes
0.24
El proceso de selección y calificación de nuestros empleados consideran las habilidades necesarias para
el servicio que ofrecemos. 0,336
nosotros no podíamos ofrecer nuestros servicios con estándares desarrollados de atención. [R] 0,501
Nuestra empresa no seguimiento con el cliente después deventa y prestación del servicio por teléfono
o visita personal. 0,237
Nuestra empresa cuenta con mecanismos para establecer contacto con los clientes y averiguar
cuáles son los servicios que necesitarán en el futuro. 0,292
Tabla 9 - Principales correlaciones entre el tercer Costos de acción practicada y otras acciones
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Curiosamente la tercera acción en los costos ( "Tenemos programas de control de

costos, el establecimiento de una unidad de objetivos de reducción de costes, gestión o
sector") muestra las correlaciones más fuertes con una acción más incisiva en el
mercado (por ejemplo, "Nuestra empresa busca crear nuevos mercados a través de la
expansión geográfica y nuevos servicios de marca", (0.497)). Una posible explicación
puede ser que las organizaciones controlar mejor sus costes son más capaces de penetrar
en nuevos segmentos de mercado. Esto puede ser reforzado por la correlación entre la
primera pregunta y penetrar en nuevos mercados, mostrando una tendencia a romperse
en segmentos de mercado utilizando el precio.
del mismo modo La segunda pregunta, aquí también hay indicios de que más
organizaciones para los sistemas tienden a favorecer el control de costos. Se puede
esperar que las organizaciones sean más sistematizadas tienen un mayor éxito en la
gestión de costes.
limitaciones
La muestra no es exactamente probabilístico, ya que la posibilidad de que el
elemento se elige depende de su propia voluntad de responder el cuestionario. Pero ya
que no se verificó sesgo, se puede decir que la muestra tiene un valor significativo.
Otro problema era el instrumento del plazo de presentación. Los juegos de
cuestionarios fueron enviados a finales de año y que hacen la confirmación de recibo se
descubrió que muchos de los encuestados objetivo era en períodos de vacaciones o días
festivos.
Otra dificultad percibida se refiere a la primera parte del instrumento. Con el fin
de permitir una cierta estratificación de los resultados en función de ciertos criterios
(número de empleados, volumen de ventas, origen del capital - nacional o extranjero, el
comportamiento del mercado, entre otros), esta parte del instrumento era bastante
amplia. Después de que el primer envío, se observó una cierta falta de voluntad de los
encuestados a responder a ella, tanto la extensión como para algunos de los datos
solicitados. Esto llevó a los investigadores a reducir la extensión y alcance, recibiendo
sólo una fracción del cuestionario original para el segundo envío. Como este segundo
formato contenía algunas de las preguntas planteadas en el primer envío, uno de ellos
fue presente en tanto el primero como el segundo envío, lo que permite una cierta
estratificación,
conclusiones
Un punto que parece más evidente en los resultados de la encuesta es que las
organizaciones de servicios en general, tienden a ocupar más de los temas a la
vanguardia (etapa personal /) que a acciones de apoyo (sistemas). Se puede observar que
las organizaciones de servicios tienen prioridad en su posicionamiento estratégico
considerable atención sobre el aspecto del entorno físico, la presentación de las personas
e instalaciones de apoyo. Estos elementos constituyen lo que se llama las actividades de
la literatura "fase" o "front office". Reforzar esta percepción también el análisis llevado
a cabo sugieren la preferencia de la inversión en estructura y entorno físico a expensas
de la inversión en "pueblo" y "métodos".
Los indicadores apuntan de nuevo a la poca atención que la mayoría de las
empresas brasileñas están dispensando con la comprensión de sus clientes y el
desarrollo de tecnologías y procesos innovadores. Se puede inferir que las
organizaciones de servicios tienen prioridad en su posicionamiento estratégico atención
significativa en cuanto a la presentación del medio físico, la gente y
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instalaciones de apoyo, es decir, las actividades de "etapa". Otro aspecto importante a

destacar es los bajos promedios obtenidos en las variables relacionadas "Inversión en I +
D", "servicios de postventa", "encuestas de satisfacción de clientes y empleados" y
"estandarización de servicios". Estos artículos son muy importantes para el desarrollo y
la mejora continua de las organizaciones de servicios. También llama la atención a la
creencia en la "tradición" de la marca o denominación. Esto quizás podría explicar en
parte la poca atención a los aspectos relacionados con la innovación y la mejora de
procesos, apoyado principalmente por la confianza en la tradición o la marca de la
organización.
por lo tanto,los análisis parecen indicar la necesidad de procedimientos y
programas sistemáticos y estructurados para gestionar de forma eficaz los problemas
que enfrentan los costes. La investigación muestra que no parecen funcionar bien este
aspecto, lo que requiere la estructura para que las acciones de costes tienen efecto
duradero y enfoques sistemáticos organizaciones de servicio en Brasil. Esta percepción
es apoyada por Albrecht (1991), para quien "sistemas" es uno de los tres pilares de un
sistema de calidad de servicio y la gestión de costes debe apoyar la estrategia de la
organización, ya que busca reducir los costos. En cierto modo, es evidente que las
organizaciones están mejor sistematizadas tienden a tener más éxito en el control y la
reducción de costes.
Hay una tendencia a disminuir la preocupación concreta para las empresas de
menor tamaño y alcance a los aspectos de costo. Aunque, como se ha demostrado, las
pequeñas empresas se preocupan con el coste, no ha sucedido acciones concretas en este
sentido. Esto refuerza la necesidad de desarrollar acciones y estudios sobre las pequeñas
empresas, según lo identificado por algunos autores (por ejemplo, necesitado;
BIDANDA; Gulsen, 2000).
La investigación desarrollada permite la continuación de la obra, lo que sugiere
llevar a cabo más investigación, centrándose en aspectos específicos discutidos aquí.
Una de las cuestiones básicas que se plantea: ¿por qué las organizaciones de servicio en
Brasil se centran principalmente en acciones "etapa" o la línea del frente? O por qué las
organizaciones invierten poco en I + D?
De la investigación que hemos desarrollado una herramienta que ayuda a la
enseñanza y la discusión de los conceptos de la estrategia y la dimensión competitiva y
que se ha utilizado en pre y post grado. Este marco conceptual se ha utilizado también
para facilitar la comprensión de los directivos, como se aplica un análisis de la medida
de sus estrategias para la construcción de un nuevo curso, o incluso tomar la decisión
estratégica elección consciente colectivo. La inteligencia organizacional se expresa de
una manera cognitiva a través de la elección estratégica consciente. La comunicación
entre los gestores de la misma base conceptual que ha causado un importante ejercicio
de conciencia de la existencia de diferentes estrategias y la inevitable necesidad de
aclarar, definir acciones y vigilar la elección estratégica de la organización.
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Anexo I - Usado - Preguntas dimensiones declaradas

jerarquía entre declaraciones (A a J) utilizando la escala de prioridades que van del
primero al décimo lugar (hay que señalar que toda afirmación debe ocupar una
posición única).
seguir estrictamente los estándares de servicio operativo con un servicio uniforme y dando
al cliente exactamente lo que queremos.
proporcionar servicios y asistencia exactamente cuando el cliente quiere, haciendo un estricto
control sobre la velocidad y la duración de los procedimientos.
personalizar y adaptar el servicio de acuerdo con los cambios en la entrega necesidades, volumen y
características de cada cliente.
demostrar sabemos y profundamente dominado todos los procesos y la información relacionada
con nuestros servicios, transmitir confianza y credibilidad a nuestros clientes.
proporcionar servicios personalizados con relaciones, la empatía, la cortesía y afecto,
sobresaliendo en el proceso de comunicación y las habilidades de los empleados de primera línea
de la organización.
entregar servicios en un ambiente limpio y agradable, con diferentes instalaciones y dar prioridad a la
presentación de los empleados de primera línea.
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2002

construir y consolidar una "marca" a través de las campañas de publicidad que ponen de relieve la
tradición y / o la reputación de la organización.
desarrollar nuevas formas de canales de contacto y de distribución para la venta, suministro o entrega
de nuestros servicios.
lanzamiento constantemente nuevos servicios y crear nuevos mercados, utilizando la última tecnología
y la inversión en investigación y desarrollo.
reducir significativamente los costos involucrados en la prestación de servicios, que proporciona la
práctica de precios competitivos y adaptados a la realidad del mercado.