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Engenharia da Qualidade
Sumário
CAPÍTULO 4 – E os avanços no gerenciamento da qualidade?.............................................05
Introdução ....................................................................................................................05
Síntese...........................................................................................................................28
Referências Bibliográficas.................................................................................................29
03
Capítulo 4 E os avanços no
gerenciamento da qualidade?
Introdução
Neste capítulo, conheceremos ferramentas muito utilizadas para o desenvolvimento da qualidade -
desde as usadas em níveis mais operacionais até os de gestão. São recursos de caráter estratégico,
dos quais as organizações lançam mão com o intuito de avaliar, confrontar ou resolver eventos pon-
tuais e intrínsecos, que geralmente envolvem: as necessidades e as exigências do cliente; as caracte-
rísticas e o nível de maturidade dos processos e ainda a gestão da equipe de trabalho. Boa leitura!
Dividiremos o estudo em dois blocos: o primeiro será centrado nos diagramas para o planeja-
mento e gestão dos processos. Nele, serão estudados os diagramas de árvore, de afinidades,
de relações, do processo decisório e de atividades. Na sequência, desdobraremos dois tipos de
matrizes: a matriz de priorização e a matriz de relacionamentos.
Vamos lá?
• Diagrama de árvore:
Tem um objetivo ou uma ação principal, que serão desdobrados em etapas sucessivas. À medida que
crescem as etapas da árvore, cresce o nível de detalhamento para a realização dessa ação/objetivo.
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Engenharia de Qualidade
O resultado do brainstorming pode ser escrito em pedaços de papel. As opções deverão ser
analisadas, uma a uma, com o intuito de selecionar os meios e as tarefas para desenvolver o
nosso “como?”. Assim, são eleitas as alternativas consideradas viáveis e realiza-se uma análise
posterior das consideradas duvidosas.
Veja um exemplo:
Problema/ação: reclamações dos clientes pelo atraso no recebimento das contas de luz.
Indisponibilidade
Frota insuficiente de recursos para
manutenção dos carros
Sistema de rotas
desatualizado
Inexistência de banco de
dados do processo total
Nesse exemplo, podem-se ver claramente as ações necessárias e como se chegar a elas - o seu
“como?”. Veja que os “como?” também serão desdobrados, com o intuito de ver as principais
causas raiz do problema.
Atente para o fato de que, além de verificar a causa raiz do problema, o diagrama de árvore
propõe soluções de gerenciamento para uma ação ou objetivo a ser realizado.
Objetivo: reduzir o tempo de utilização do banheiro (“o quê?”). Aqui, as possibilidades de gestão
do tempo de utilização do banheiro equivalem ao “como?”.
Utilizar sabonete
líquido
Otimizar a utilização
dos produtos
Utilizar o shampoo
2 em 1
Figura 2 - Diagrama de árvore para reduzir o tempo de utilização do banheiro no período matinal.
Fonte: RODRIGUES, 2010, p. 211. Imagem: sunlight77, Shutterstock, 2016.
• Diagrama de afinidades
Este diagrama precisa de uma equipe multidisciplinar de colaboradores para que o levantamen-
to dos dados seja o mais abrangente possível. O diagrama apresenta vantagens significativas
em situações nas quais um mesmo evento/situação/questão levanta um número expressivo de
opiniões divergentes ou pouco estruturadas. Para Isnard et al. (2005), é uma ferramenta do tipo
associativo, cuja relação se faz de modo intuitivo, a partir de premissas previamente definidas. O
objetivo principal é estabelecer grupos gerados por afinidade.
Uma de suas vantagens está na liberdade dos colaboradores para consolidarem ideias, a partir
de agrupamentos espontâneos, dinâmicos e intuitivos - no lugar de assumirem um processo coer-
citivo, rígido e lógico. Cabe esclarecer que esse diagrama é muito bom para o desenvolvimento
de mais de uma solução, geralmente de maior criatividade, porém deve-se evitar seu uso em
situações que precisem de uma tomada de decisão rápida, ordenada e estruturada, no menor
tempo possível e com a menor divergência de opiniões. Isso porque tenderá a obter pouco êxito
na tarefa. Para Pearson (2011), os passos fundamentais para a construção deste diagrama são:
• deve-se definir o tema de maneira ampla e sem julgamento algum, de modo a não
influenciar os participantes;
• para visualizar a construção desse diagrama, é importante que as opiniões sejam escritas
em pedaços de papel. Uma vez recolhidos, serão misturados e reunidos, de modo geral,
no máximo em grupos de cinco;
• segundo o autor, a dinâmica do agrupamento deve ser feita em silêncio. Todas as pessoas
podem intervir na acomodação dos papeis em cada grupo, sem necessidade de nenhum
tipo de argumentação, explicação ou negociação;
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Engenharia de Qualidade
• realizado um primeiro agrupamento, é normal que cada papel, ou grupo deles, receba
um nome. Surgirão aspectos gerais e ideias afins, de modo que cada grupo representará
uma informação que não poderia ser estabelecida de forma isolada;
• no terceiro nível de agrupamento, será formado um único grupo, que terá o nome do
diagrama, no qual serão representadas as relações intergrupos (que pareciam, à primeira
vista, sem sentido).
VOCÊ O CONHECE?
John Oakland é um dos dez gurus em qualidade e excelência operacional do mundo.
Ele é chefe da divisão de pesquisa e educação do Centro Europeu para Excelência nos
Negócios, desde 1988 e, autor de vários deles best-sellers, defende uma abordagem
gerencial para garantir a qualidade ao longo dos processos da empresa. Oakland
descreve as sete novas ferramentas da qualidade e o modo como devem ser imple-
mentadas pelas organizações. Chama a atenção para a necessidade de uma mudança
cultural com ênfase no trabalho de equipe para o incremento da qualidade. Confira
em: < http://www.oaklandconsulting.com/>.
Diagrama de relações
Chamado também de diagrama de inter-relacionamentos, ele aponta as relações entre os ele-
mentos de um problema complexo. Começa com uma sessão de brainstorming para a geração
de insights que serão registrados em papéis e colocados sobre uma superfície. O processo de
seleção deve ser visual, com os elementos sendo postos sobre um pano ou cartão maior. Cada
papel será lido, buscando-se uma relação, preferivelmente, de causa e efeito entre eles.
Quando todos os papéis forem lidos e posicionados na cartela, cartão ou cartolina, procede-se a
uma seleção. O processo pode também se desenvolver a partir dos dados de outros diagramas,
na tentativa de se estabelecer afinidades. É interessante que todos os participantes do grupo
contribuam para a ponderação dos fatores mais relevantes ou prioritários.
Como último passo, deve-se desenhar ou elaborar um novo diagrama baseado nos fatores
críticos encontrados para o problema complexo analisado. Baseado nesse diagrama, deve-se
estabelecer o planejamento das ações corretivas a serem implantadas. À medida que as causas
ou fatores críticos forem implantados, é necessária a reavaliação do diagrama de relações, já
que o processo se modifica pela obtenção de benefícios. Isnard et al. (2005) assinala que uma
vantagem específica dessa ferramenta é a facilidade de interação entre os colaboradores e os
processos. É utilizada para mapear, de forma inicial, os processos de modo a obter a sua natu-
reza, as suas características básicas e os seus possíveis desdobramentos.
Segundo Isnard et al. (2005, p. 105), essa ferramenta é conhecida como “análise da carta para
o programa de decisão sobre o processo” por permitir antecipar o desenvolvimento de planos
de contingência, evitando problemas e situações críticas previamente identificadas durante a im-
plantação de um processo/evento/plano. Cabe salientar que se deve ter clareza dos problemas
Com a criação de procedimentos, podem-se detectar ainda outros problemas potenciais decor-
rentes de um maior, sendo necessário reavaliar-se o procedimento até a eliminação dos proble-
mas encontrados. O DPD, então, permite uma visão geral do tipo preventivo, atingindo assim
questões de diferentes graus de complexidade cobertas pelo planejamento e sequenciamento de
soluções.
Diagrama de atividades
Este diagrama apresenta uma vantagem significativa, quando utilizado para a avaliação e acom-
panhamento das funções e prazos estabelecidos no desenvolvimento de um projeto ou determi-
nada atividade.
Seu desenvolvimento se executa mediante a definição de uma macro-atividade, que será poste-
riormente desdobrada em atividades ou eventos. As uniões entre os eventos serão denominadas
de “nós”, os quais trarão informação sobre a consecução do projeto, indicando a dependência
entre as atividades, bem como a sua relação de execução em série (uma após outra) ou em pa-
ralelo (ao mesmo tempo).
O diagrama que surge do planejamento e projeto das atividades deve ser analisado de forma
conjunta por toda a equipe envolvida nas atividades, validando a sequência e a disposição nas
quais foram apresentadas para sua execução. Havendo consenso sobre a sequência e a disposi-
ção, são estabelecidos datas e prazos de início e de fim para cada uma das atividades.
• IC = início cedo. A data mais precoce em que uma atividade começa, sem alterar o
cronograma de projeto. É também a data de início do projeto.
• TC = término cedo. Como seu nome o indica, quer dizer a data mais cedo na qual se
pode terminar uma atividade, sem alterar o cronograma. Normalmente, é determinada
pela soma IC + D =TC.
• IT = início tarde. A data mais prolongada em que uma atividade começa, sem alterar o
cronograma do projeto.
• TT = término tarde. A data mais tarde em que uma atividade chega a seu fim, sem alterar
o cronograma do projeto.
• F = folga. O tempo máximo que uma atividade pode estar atrasada, sem comprometer
o cronograma.
Essas datas serão registradas de forma gráfica, em retângulos posicionados acima das ativida-
des. O retângulo geralmente está dividido em quatro partes. Na parte superior, encontram-se
registrados o início cedo - IC e o término cedo - TC. Na inferior, registram-se o início tarde - IT
e o término tarde - TT.
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Engenharia de Qualidade
Verificar
recursos
financeiros
Pesquisar
passagens e
hospedagem
20
Escolher local
10 conforme
recursos
15
Verificar
documentos
necessários 25
30 Emitir
visto 35 Comprar
passagem 40 Reservar
hotel 45
Pesquisar Separar
50 clima da
região
55 roupas e
objetos
60 Arrumar
malas 65
70 Agendar
taxi 75 Viajar
80
5 Data inicial
do projeto
IC= 22/06
TC= 22/06
f= 23/06
22/06 23/06
10 conforme
recursos 15 Verificar
D=5
25
documentos
necessários
D=2
Matriz de priorização
Esta matriz contribui na tomada de decisão entre critérios de difícil escolha. Para sua construção,
podemos nos apoiar em dois tipos de métodos: o método das relações causa e efeito e o método
dos critérios.
O método dos critérios requer uma equipe interdisciplinar e experiente nos diferentes processos,
descrevendo ou propondo soluções sobre as necessidades ou critérios fundamentais sob os quais
serão avaliados os demais assuntos.
Cada participante, de forma individual, registra os critérios que considera importantes ou prio-
ritários. Uma vez terminada a análise individual, faz-se uma comparação e submete-se à apro-
vação. Os critérios citados por todos os presentes serão aceitos, sem problema nenhum. Os
restantes passam a ser analisados de forma grupal e também são submetidos à aprovação.
Passada essa etapa, estabelece-se um nível de relevância ou peso para cada critério, geralmen-
te de um a dez, evitando-se uma mesma avaliação para dois critérios propostos pelo mesmo
funcionário. Esses resultados são compilados numa ferramenta simples ou planilha, a fim de se
estabelecer o total de avaliação por critérios para serem normalizados, ou seja, somados e di-
vididos de forma individual pela soma total. Estabelece-se assim o peso total que será atribuído
ao referido critério.
Rapidez de resultado 7 5 5 4 7 10
Facilidade de implementação 10 8 7 4 10 6
Baixo Custo 9 6 8 8 8 7
Totais 26 19 20 16 25 23
Totais 1 1 1 1 1 1 6
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Engenharia de Qualidade
Figura 4 - Exemplo de matriz de critérios: a) estabelecimento e ponderação dos critérios b) normalização dos
critérios c) avaliação dos itens conforme o critério selecionado d) ponderação da matriz de priorização.
Fonte: PEARSON, 2011, p. 108-109.
Na figura “a”, encontra-se a matriz inicial de critérios, que será ponderada pela equipe. Na “b”,
a matriz de critérios é normalizada, ou seja, é feita a soma por colunas do valor total de cada
critério e, na sequência, divide-se cada ponderação da coluna por esse valor. Por exemplo: o
0,27 resulta da divisão de 7/26=0,27 - isso será feito para todos os valores. Obtida a nova ma-
triz, faz-se a soma por linhas com o intuito de verificar a relevância do critério para as decisões.
Na figura “d”, uma vez avaliados todos os itens para os três critérios, cada item deve multiplicar
seu número de importância em ordem crescente pelo peso normalizado do critério. Assim, é obti-
da finalmente a ponderação, análise e priorização de critérios a serem executados pela empresa.
Matriz de relacionamento
Útil para o estabelecimento de uma visão panorâmica sobre uma realidade, que inclui a conjun-
ção de distintos fatores e a sua interação. Pearson (2011) descreve as diferentes formas de matriz
de relacionamento, sendo mais comuns as em X, T ou L. Deve-se considerar, no entanto, que,
além da escolha da forma da matriz, o conceito encontra-se no relacionamento e verificação
entre os grupos de elementos, de forma a estabelecer-se uma sequência de avaliação e ponde-
ração lógica, conforme o nível de importância e severidade na análise da verificação.
Rodrigues (2010) vê no Seis Sigma mais do que uma metodologia. Para ele, é uma filosofia
disseminada ao longo da organização para a concepção de projetos novos que melhorem o
desempenho do negócio, adequando os processos para atender as exigências ou as expectativas
do mercado. Nesse caso, segundo explica o autor, com a introdução de novos requerimentos,
conceitos ou tecnologias, deve-se conceber um novo processo.
Para Rotondaro et al. (2011), o modelo inicial chamado de MAIC (Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar) foi desenvolvido na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA (Planejar, Fazer,
Verificar e Agir). Um tempo depois, foi adotado pela General Eletric como DIMAC – Define,
Measure, Analyse, Improve and Control (Definir, Medir Analisar, Melhorar/Aprimorar e Controlar)
e passou a ser a base de sucesso para muitas empresas, como Asea Brown Boveri, Allied Signal
e Sony (MARCHAL et al., 2005, HARRY et al., 1998; PANDE et al., 1998; ECKES, 2001, apud
ROTONDARO et al., 2011 p. 24).
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Engenharia de Qualidade
D - Definir
Alvo: identificação do problema e seleção de projeto.
Nesta etapa, deve-se ter clareza sobre qual seria o efeito indesejável de um processo, isto é,
definir o objetivo a ser eliminado ou melhorado. Conforme Rotondaro et al. (2011) e Rodrigues
(2010), é fundamental que na identificação de problemas e na posterior seleção de projetos
existam características como:
Passos da etapa:
Nesse ponto, é de vital importância a discussão, a definição e a clareza sobre o que se espera
do projeto, além de se estipular uma linguagem comum, determinando assim: a elaboração dos
objetivos; a discussão dos obstáculos e barreiras a serem superados e a descrição dos fatores
críticos que podem levar ao sucesso ou ao fracasso do projeto, estabelecendo-se as suas fron-
teiras ou limitações.
Em outras palavras, esse é o chamado diagrama de atividades, que tem como função principal
detectar os possíveis impactos, limitações e resistências ao projeto;
• a existência de uma equipe de trabalho para aplicar as ferramentas do Seis Sigma. Cada
projeto Seis Sigma exige a participação de profissionais dos diversos setores da empresa,
que darão diferentes graus de contribuição, ao longo do projeto. Geralmente, se trabalha
com uma equipe base ou núcleo (cuja função é o planejamento e o direcionamento do
projeto); seguida de uma equipe ampliada, na qual os seus membros contribuem de
forma específica em uma ou mais fases do projeto. Por último, e não menos importante,
temos a equipe de especialistas, que uma vez requisitada pela empresa prestará seus
serviços de forma oportuna. Essa equipe desenhará os processos críticos identificando
claramente onde esses objetivos atingem as caraterísticas críticas de qualidade. Entre os
exemplos, as reclamações dos clientes, os altos custos de manufatura e a baixa qualidade
de suprimentos, entre outros;
• tomando-se por base a análise do projeto, a equipe elaborará um relatório, que será
analisado e submetido à aprovação da gerência.
Nesta etapa, a ideia principal é confrontar a realidade do que ocorre nos processos com os fatos
e os dados que possam ser avaliados e compreendidos por meio de uma análise estatística.
Passos da etapa:
A - Análise
Alvo: analisar as causas.
Passos da etapa:
M - Melhorar
Alvo: melhoria do processo.
Uma vez analisados os dados estatísticos, devem-se realizar as melhorias, etapa em que esses
dados estatísticos serão traduzidos em dados de processo. Isso poderá incluir a modificação e
ajuste dos elementos de processo, de forma a atuar sobre as causas raiz. A fase inclui testes e ve-
rificação de possíveis soluções. Neste ponto, espera-se a interação de toda a equipe de trabalho
na consecução e no atingimento da melhoria do processo.
C - Controle
Alvo: manter o processo sob controle.
rata-se de uma etapa muito importante no estabelecimento de um sistema de medição e controle
para verificar de forma contínua o processo. O intuito é estabilizar o processo e garantir a sua
capacidade, monitorando os aspectos críticos.
Veja no quadro a seguir as ferramentas mais utilizadas em cada etapa na consecução da meto-
dologia Seis Sigma - DIMAC.
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Engenharia de Qualidade
Ao serem avaliados financeiramente os projetos, a empresa decide e seleciona aqueles que re-
presentem maiores benefícios e retorno do investimento na determinação de resultados. Assim, o
Seis Sigma contribui para um incremento da qualidade de seus processos e produtos, direciona-
No Brasil, empresas como Belgo-Mineira, Multibrás, Kodak, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau e
Cimentos Votorantim possuem hoje programas Seis Sigma com metodologia DIMAC em anda-
mento obtendo bons resultados. (ISNARD et al. 2005, p. 114).
A ferramenta conhecida como FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – ou Análise dos Modos
de Falha e Efeitos, é muito utilizada em Engenharia da Qualidade para a avaliação de falhas em
processos, produtos e sistemas técnicos de maior envergadura.
VOCÊ SABIA?
A FMEA teve sua origem no Departamento de Defesa dos Estados Unidos, em 1949,
sob o nome de MIL-P-1629/1980 - Procedures for Performing a Failure Mode, Effect
and Criticality Analysis. Foi regulamentada pela ISO 9000, em 1988.
É um método para a determinação de todos os possíveis modos de falhas e seus efeitos. Por meio
da avaliação sistemática do comportamento do processo, a FMEA busca prevenir as ocorrências
de falha na produção de bens ou serviços. Conforme Isnard et al. (2005), esse método apresenta
vantagens significativas na identificação das falhas potenciais e dos efeitos associados e também
do grau em que esses efeitos prejudicam ou incidem no processo. Mediante a identificação e
avaliação das diferentes etapas do produto e as caraterísticas críticas nas diferentes fases - desde
o projeto até o fim de vida – ajuda a prevenir possíveis falhas.
Para analisar uma falha é necessário, antes de tudo, definir o seu conceito: uma falha, confor-
me a norma ABNT NBR 5462/1994 - Confiabilidade e Mantenabilidade, é a impossibilidade ou
incapacidade de um item de desempenhar a função requerida. Ou seja, é um evento que inter-
rompe a função do item, seja em sua totalidade ou em parte de sua função, operando assim em
condições fora da faixa tolerada.
Para Dias (2011), a falha é uma situação em que o sistema deixa de cumprir seus requisitos fun-
cionais, isto é, deixa de atender e desempenhar a função para a qual foi projetado. Resumindo,
perde a habilidade de executar a função requerida.
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Engenharia de Qualidade
VOCÊ SABIA?
FMEA é uma ferramenta amplamente difundida na indústria automobilística, onde as
falhas do projeto e do processo podem resultar em catástrofes, colocando em risco a
vida do cliente. Ela faz parte dos requisitos ISQ/ TS 16949, especificação técnica do
setor automotivo.
• aleatórias: sem nenhuma inter-relação com o tempo ou com a condição de uso, são
provocadas por situações não usuais ou influências externas;
• por desgaste: são falhas de fim de vida útil ou fim de vida econômica, ou seja, falhas em
equipamentos com muito tempo de uso.
CASO
Em 1953, Elisa Graves Otis introduziu o primeiro elevador seguro do mundo, em Nova Iorque
(EUA). O invento mudaria muito o conceito de cidades, já que sem elevadores, os arranha-céus,
que hoje dominam a maioria dos centros urbanos, não existiriam. Para a Otis, cada vez que uma
pessoa pega um elevador, confia a sua vida às equipes que o fabricaram e às que respondem
pela sua manutenção. É por esse motivo que a empresa possui um sistema de gestão com dados
de manutenção e inspeção de cada elevador até com 12 anos de antecedência ou com cinco
milhões de viagens. Controlam seus procedimentos de manutenção, a frequência de viagens, a
carga transportada e as condições de uso para determinar a natureza da manutenção a ser rea-
lizada. A Otis também monitora as características do ciclo de vida de cada um dos componentes
de seus elevadores. E se comunica com seus usuários por meio de suas centrais de comunicação
e via website, onde em média são recebidas 1,2 milhões de chamadas por ano. Cada elevador
leva uma média de duas horas e meia para ser consertado. Mas é por meio de sensores de moni-
toramento e equipamento que o próprio sistema detecta um problema e estabelece contato com
a central. Isso faz parte da filosofia de que “para que problemas não se registrem em horários de
trabalho, o importante é receber resposta rápida”. Adaptado pela autora de Slack et al. (2009,
p. 615).
O gráfico da figura 5 representa a taxa ou o número de falhas conhecida como λ(t) para o tempo
tde um produto.
As linhas traduzem o comportamento dos três tipos de falhas mencionados ao longo do ciclo de
vida do produto.
A curva azul representa o comportamento das falhas prematuras ao longo do ciclo de vida do
produto, onde a taxa de falhas, incialmente alta, decresce ao longo do período do uso.
A curva verde corresponde ao comportamento das falhas de desgaste, que crescem ao longo do
período de uso do produto e com a proximidade do fim de sua vida útil.
18 Laureate- International Universities
A linha vermelha indica as falhas aleatórias, que são constantes ao longo do período de uso do
produto.
λ(t)
Curva Global
Taxa de Falhas
Falhas Prematuras
Tempo(t)
No quadro 2, veremos algumas das causas e as possíveis ações para a identificação dos possí-
veis modos de falha.
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Engenharia de Qualidade
Quadro 2 - Relação entre os tipos de falha, as suas possíveis causas e as ações a serem tomadas.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DIAS, 2012.
A ferramenta FMEA pode ser dividida em quatro tipos conforme Isnard et al. (2005):
• System FMEA: o alvo principal é a identificação das falhas associadas às diferentes funções
do sistema e seus componentes. Seu foco está na avaliação das falhas na operação e na
manutenção, sendo analisadas características como material, mão de obra, métodos etc.
• Service FMEA: o serviço que identifica as falhas, antes que atinjam o cliente. Seu foco é
a satisfação do cliente, a avaliação dos recursos humanos etc.
Nesta etapa, vale salientar a importância de uma equipe especialista no tema a ser desenvolvido,
pois o êxito na análise dependerá do nível de conhecimento do processo e da participação de
todos os setores envolvidos. Assim, conforme Rotondaro et al. (2011) e Dias (2011), para um
processo de manufatura é fundamental o envolvimento de atores de produção, processo mate-
riais, qualidade engenharia, compras e manutenção.
Para minimizar os riscos neste aspecto devem-se identificar os modos de falha e listar as entradas
em cada uma das etapas do processo, verificando as formas de falha de cada uma delas.
21
Engenharia de Qualidade
Para a sua determinação, deve-se assumir que a falha ocorreu, avaliando-se assim a eficácia das
ações e dos controles atuais para a sua prevenção.
Índice NPR
O Número de Prioridade do Risco, definido pela fórmula NPR = (S) x (O) x (D), é o indicador
geral da importância da falha, resultante da composição do Índice de severidade (S), da Ocor-
rência (O) e do Índice de detecção (D). Os itens com NPR com índices mais altos devem ter maior
prioridade de ação.
Ações recomendadas: devem-se registrar as ações de caráter corretivo a serem tomados para os
índices maiores ou mais altos de NPR. Também se deve definir o pessoal responsável e o prazo
para a execução dessas ações.
NPR resultante: uma vez implantadas as ações corretivas, reavaliam-se os índices, de modo a se
calcular o novo NPR.
Retorno Extravio Paciente 5 Má 1 Sistema 4 Não existe 5 100 Admissão criterio- Gerente Avaliação 1 1 4 2 8
ao guichê da agenda insatisfeito formação de recla- sa e uso de testes da Área antecipada e
para do mações para os funcionários. continuada do
marcar profissional. Manuten- Revisão dos profissional.
retorno Sistema ção do procedimentos Treinar
M7 inoperante sistema operacionais e funcionários
treinamento dos para uma
funcionários na comunicação
rotina. eficiente com
Treinar funcionário o cliente.
para se desculpar Desenvolver
em nome da ações para
organização. compensar o
Contato com sistema.
supervisor para
acelerar o processo.
Aqui, foram definidas, de forma inicial, as etapas do processo chamadas de momentos de verda-
de, equivalentes aos momentos de contato com o cliente quando ocorre a falha, e os possíveis
modos de falha potencial. A partir dos modos de falha, foram estudados seus efeitos potenciais,
Entre os objetivos da aplicação do FMEA nos processos e produtos (DIAS 2012; Marschall et al.,
2005; ROTONDARO et al., 2011) encontram-se:
No próximo tópico analisaremos o MASP, uma ferramenta lógica para a solução de problemas.
23
Engenharia de Qualidade
Observação: este passo valida, de forma real e com dados, as características do problema, a
sua complexidade e o seu dimensionamento. Por meio de ferramentas estatísticas comuns - como
as folhas de verificação, o histograma e o CEP - ponderando-se e estabelecendo-se prioridades,
pode ser feita a consolidação de um cronograma de atividades a serem realizadas com o respon-
sável, assim como gerar os diferentes orçamentos e metas especificas de gestão.
Outros fatores fundamentais a serem levados em consideração são o custo gerado, a possibili-
dade de retorno e a análise concreta do nível de eficácia de cada uma das ações descritas no
plano. Uma ferramenta que contribui para o estabelecimento do plano é a definição do 5WH1,
que faz uso de uma série de perguntas:
VOCÊ SABIA?
Vicente Falconi Campos, autor de diversos livros sobre gerenciamento, não utiliza a
nomenclatura MASP. Prefere chamá-lo de Método de Solução de Problemas (MSP) ou
QCStory, como é conhecido no Japão.
Ação: uma vez estabelecido e definido o plano de ação, este deve ser conhecido por toda a
organização por meio de treinamentos e reuniões. Segundo Campos (2004) e Pearson (2011), é
necessário lembrar-se de levar os resultados decorrentes da execução.
Verificação: é durante a verificação que será avaliado o nível de sucesso do plano de ação, ao
serem confrontados os resultados alcançados com os desejados. Outra análise a ser feita é o
nível de atingimento do planejamento das ações executadas. Caso o plano de ação não obtenha
os benefícios e os resultados esperados, deve-se voltar à fase de observação, levando-se consigo
o aprendizado para não repetir os erros.
Conclusão: após a fase de padronização espera-se que o problema não volte a ocorrer - pelo
menos da mesma forma. Pode-se “atacar” um novo problema do Diagrama de Pareto inicial, que
hierarquizou os pontos a serem solucionados, conforme a análise de suas causas.
O MASP permite o estabelecimento de um panorama mais centrado e preciso sobre o modo com
que as diferentes ferramentas de qualidade podem ser utilizadas para o incremento de qualidade
da organização. É importante ressaltar que sempre leva em conta que o capital mais importante
das empresas são os seus colaboradores. São eles que protagonizam a busca de um incremento
real da qualidade e da melhora dos processos produtivos.
A NBR ISO 19011 (ABNT, 2012) apresenta uma clara definição de auditoria como “o processo
sistemático, documentado e independente para obter evidência de auditoria e avaliá-la objeti-
vamente, para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos.” A norma
NBR ISO 19011 estabelece dois tipos de auditorias.
Segundo Campos (2004b p. 131), existem três categorias básicas na classificação das auditorias
de qualidade: auditorias de produtos, auditorias de processos e auditorias de sistemas.
25
Engenharia de Qualidade
Existe ainda uma classificação das auditorias, conforme os requerimentos das organizações:
• Auditoria interna: conhecida também como auditoria de primeira parte. É realizada pela
equipe especialista, dentro da organização, para a avaliação de seu desempenho.
As organizações que desejam dar cumprimento aos requisitos de gestão envolvidos em auditorias
de certificação do sistema recebem as chamadas auditorias de terceira parte, realizadas por um
organismo independente.
Segundo Isnard et al. (2005), as auditorias servem para as empresas comunicarem seus clientes e
o mercado em geral a adequação de seus processos - com base nas normas de referência - por
meio da implantação, validação e auditoria de seu sistema de qualidade.
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Síntese Síntese
Neste capítulo aprendemos que:
• as chamadas novas ferramentas da qualidade procuram a solução dos processos por meio
de dois pilares fundamentais: seus colaboradores e a consolidação de conhecimento,
com a aplicação das ferramentas apresentadas.
• FMEA é uma metodologia estruturada e documentada, que permite prevenir falhas nos
diferentes estágios do produto e do processo, além de analisar os riscos envolvidos pela
identificação e análises das causas e seus efeitos. Consegue minimizar ou eliminar as
causas raiz, de forma antecipada. Por isso, permite a diminuição preventiva das causas
que conduzem a modos de falha de produtos e processos, a troca de experiências e o
aprendizado conjunto.
• MASP é uma ferramenta gerencial para a identificação das causas raiz dos processos. Por
meio dela, obtêm-se ações corretivas concretas que, ao serem implantadas, promovem
melhoras substanciais.
• as auditorias de qualidade geram oportunidades de melhoria nos processos, que devem ser
realizados em um clima de confiança e objetividade, a fim de se obter maiores benefícios.
BERGAMO, Valentino. Grupo Treinar. FMEA. Vídeo: 5min47s. Disponível em: <https://www.
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