Forme de muncă flexibile, la distanţă

Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor (TIC) a făcut posibil ca pentru anumite

activităţi care presupun procesarea informaţiei şi transmiterea ei prin intermediul oricărei metode de
comunicaţii să se desfăşoare oriunde în lume, acolo unde există infrastructură şi mână de lucru
calificată. Dezvoltarea economiei mondiale a dus la creşterea calităţii vieţii, menţinând totodată
capacitatea oamenilor de a-şi creşte veniturile, dar şi la apariţia problemelor legate de asigurarea
forţei de muncă specializate, necesare pentru desfăşurarea anumitor activităţi. Dar creşterea
presupune flexibilitate şi deschidere către nou. Pentru a putea rezolva problemele legate de forţa de
muncă pe care dezvoltarea a creat-o este nevoie de a profita de orice avantaj pe care tehnologia l-a
adus. Munca flexibilă, la distanţă este unul din avantaje. Statele europene au realizat posibilităţile
noului mod de a lucra cu o oarecare întârziere faţă de SUA.
Cu toate că nu sunt conştienţi, o parte dintre oameni îşi desfăşoară activitatea respectând
condiţiile specifice muncii la distanţă: lucrează pentru perioade mari în afara biroului; se conectează
de la distanţă la reţeaua de calculatoare a organizaţiei; trimit sau primesc e-mail-uri, fişiere, date etc;
dezvoltă servicii, produse, idei în afara biroului. Organizaţiile care introduc munca la distanţă o fac
din patru motive:  îmbunătăţirea productivităţii,  reducerea costurilor,  menţinerea
personalului şi  reducerea timpului destinat deplasărilor. Cu toate că cei care lucrează în acest
sistem nu îşi desfăşoară activitatea exclusiv în afara biroului, munca la distanţă prin utilizarea
tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor permite multor tipuri de activităţi să aibă loc acasă sau în
deplasare. Astfel, angajaţii îşi pot îndeplini eficient sarcinile fără a fi nevoiţi să se deplaseze
frecvent la sediul organizaţiei.

1. Telelucrul –soluţie pentru reproiectarea organizaţiilor

Telelucrul este o metodă folosită de manageri pentru îmbunătăţirea performanţelor

organizaţiei, fiind numai una din nenumăratele metode şi instrumente puse la dispoziţia acestora
pentru creşterea performanţelor sau adaptarea la condiţiile de mediu economic şi concurenţial. De
aceea, telelucrul se află în competiţie cu alte modalităţi de rezolvare a problematicii manageriale.
Într-o analiză a meritelor telelucrului în modificarea organizaţiilor, practica a demonstrat că se pot
obţine aceleaşi rezultate cu cele ale altor forme contemporane de reorganizare. De fapt, unele
modificări care nu au fost considerate telelucru pot fi translatate uşor în termeni de telelucru. Pentru
o mai bună înţelegere a telelucrului, acesta trebuie tratat din punct de vedere al managementului şi
prin legătura cu alte instrumente folosite de manageri pentru îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiilor. Studiile întreprinse au demonstrat, aparent, puncte comune între telelucru şi alte

1
orientări ale organizaţiilor, ceea ce a condus la punerea în legătură a telelucrului cu alte instrumente
manageriale şi dezvoltări organizaţionale, precum managementul strategic al resurselor umane şi
reproiectarea proceselor de afaceri. Telelucrul este o formă de dispersare spaţială şi temporală a unei
activităţi care face posibile noi forme organizaţionale, proiectate să depăşească constrângerile de
timp şi spaţiu impuse de structurile birocratice rigide. De asemenea, se bazează pe o nouă filosofie
asupra cum, unde şi când trebuie să se desfăşoare munca. În practică, multe organizaţii nu sunt
complet reproiectate pentru a deveni virtuale, dar doresc să beneficieze de pe urma promovării
structurilor mai puţin rigide decât cele tradiţionale, cu munca la birouri fixe.
Pentru a compara telelucrul cu alte forme de muncă, trebuie analizată măsura în care acesta
este bazat pe teoria proiectării organizaţiei. Telelucrul sau organizaţiile dispersate se pretind a fi
bazate pe teoria proiectării organizaţiilor, mai bine adaptate cerinţelor de flexibilitate ale zilelor
noastre, sugerând o perspectivă de rezervă, posibilă, asupra proiectării logice şi raţionale a structurii
organizaţionale, funcţionale şi informaţionale, pentru a răspunde constrângerilor ecologice,
tehnologice şi de alt ordin. Perspectiva „posibilităţii” presupune că managerii analizează mai întâi
situaţia organizaţiei şi, dacă se consideră că organizaţia existentă nu mai corespunde situaţiei (aflată
în schimbare), vor analiza apoi posibilităţile de îmbunătăţire a acesteia. Una dintre posibilităţi o
constituie telelucrul, utilizat în analiza organizaţională prin cântărirea principalelor direcţii,
beneficii şi costuri asociate diferitelor forme de „reorganizare spaţială”, pentru a hotărî care din
acestea sunt mai benefice pentru organizaţie.
Teoria proiectării organizaţiilor prevede structuri şi proceduri bazate pe principii de
proiectare. Principiile telelucrului cuprind renunţarea la restricţiile de timp şi spaţiu ale proiectării
tradiţionale, pentru obţinerea unei flexibilităţi sporite. Se pare că cea mai mare parte a confuziei
asupra esenţei telelucrului provine din multitudinea de posibilităţi pentru respectarea acestui
principiu. Telelucrul este aplicat în diferite contexte (tipuri de organizaţii, muncă, angajaţi), iar
pentru fiecare din acestea există diferite opţiuni de proiectare (tabelul 1).

Tabel 1. Opţiuni de proiectare pentru telelucru

Instrument Motiv Opţiuni

 Adaptare a locurilor de muncă la

Munca la domiciliu, la sediul clientului, centru
sarcini noi
de muncă satelit etc.
 Flexibilitate
Proiectarea şi Reproiectarea sediului central
 Permite diferite locaţii pentru
echiparea locaţiilor Program complet/parţial
muncă
Alegerea locului care corespunde sarcinii
 Loc de muncă ecologic
specifice (flexibilitate)

Folosirea tehnologiei Suport pentru: Echipament portabil, GSM

informaţiei şi  acces la date (editare, folosire) Conexiuni ISDN
telecomunicaţiilor  acces la informaţie (formal, Intranet

2
 informal) Internet
 comunicare Extranet
 colaborare
Suport pentru: Maxim de timp petrecut acasă
Reguli şi  comunicaţie Contract telelucru
regulamente  control Cine pentru ce plăteşte
 coordonare Ce echipament este atribuit căror telelucrători
Suport pentru: Introducerea discuţiilor despre telelucru în
 comunicaţie şedinţe
Convenţii (contracte)
 coordonare Transmiterea numărului de acasă, atunci când
 control un client sună la birou
 Eficienţă şi rentabilitate (unele
posturi nu sunt potrivite pentru munca
Reproiectarea
la distanţă) Împărţirea sarcinilor între colegii de muncă
posturilor
 Reducerea stresului asupra non–
telelucrătorilor

Restricţiile care pot apărea în proiectarea introducerii telelucrului se referă la faptul că nu

toate opţiunile pot fi folosite în cazuri particulare. Opţiunile se grupează şi se folosesc împreună,
influenţându-se reciproc. Acestea determină ca proiectarea telelucrului să fie o teorie complet
diferită de reproiectarea procedeelor de afaceri. Cu toate că există perspective diferite asupra
reproiectării procedeelor de afaceri, acestea se concentrează mai mult asupra proiectării
organizaţiei. Dorinţa de a implementa telelucrul nu conduce singură la proiectarea de structuri
organizaţionale şi procese, ci creează doar un cadru foarte flexibil. Opţiunile pentru telelucru sunt
determinate parţial de scopurile urmărite de organizaţii (de exemplu, reducerea spaţiului pentru
birouri), contextul de afaceri (contactele cu clienţii) şi alte principii de proiectare folosite de
conducere, precum delegarea de autoritate. De aceea, există diferite forme ale telelucrului. Orice
situaţie particulară este unică, deşi se pot pune în evidenţă probleme organizaţionale şi individuale
comune. Aceasta face ca esenţa telelucrului să fie imposibil de înţeles în general, ci numai în
contexte particulare. O situaţie de telelucru este definită atât prin conţinut, cât şi prin combinaţia
concept-conţinut-context.
O definiţie acceptată de majoritatea teoreticienilor stabileşte că telelucrul, în context
managerial, reprezintă o situaţie de muncă folosită pentru adaptarea organizaţiei fără o
reproiectare completă, în care ideea de a slăbi constrângerile de timp şi spaţiu ale biroului
tradiţional trebuie să conducă la stimularea sau forţarea angajaţilor să lucreze (parţial) din alt loc.
În literatura de specialitate s-au definit trei subcategorii de telelucru, legate de categoriile sociale
(roluri şi poziţii), constituind o bază pentru analiza fezabilităţii telelucrului în diferite contexte
(tabelul 2).
Tabelul 2. Forme de telelucru
Facilităţi de proiectare
Categorie Definiţie
şi de muncă

3
 Munca la domiciliu, folosind
Munca la domiciliu pe
comunicaţiile electronice pentru
cale electronică
interacţiunea cu clientul
Naveta virtuală Munca pentru un angajator, de la
(telenaveta) distanţă, folosind TIC
Sarcini simple, clientul extern este, de
obicei, angajatorul, niciodată de la
birou
Parţial la birou, parţial acasă, multe
sarcini diferite care implică mobilitate
redusă (de exemplu, scriere rapoarte)

Munca de oriunde (acasă, birou, în Lucrători mobili (comis–voiajori,

Munca flexibilă
călătorie) folosind TIC consultanţi)

Deoarece este vorba de un proces complex de schimbări sociale şi tehnice, în introducerea

telelucrului nu este important numai ce proiect alege conducerea, dar şi cum este făcut acesta şi cum
se ajunge la situaţia dorită. Abordarea evoluţionistă participativă este cea mai bună pentru
introducerea telelucrului, însemnând că proiectarea este rezervată experţilor, dar în faza de utilizare
sunt implicate toate categoriile de angajaţi. Argumentul care susţine această orientare rezidă în
faptul că telelucrul este determinat de o combinaţie a conceptului de organizaţie dispersată şi a
contextului practic. Un argument important pentru proiectarea contextuală este că toate locurile de
muncă trebuie văzute în contextul lor, deoarece un proiect generalizat nu va conduce la situaţia
dorită. O abordare pozitivistă a proiectării poate fi fezabilă numai într-un mediu foarte birocratic,
taylorist. De aceea, pentru înţelegerea telelucrului în contextul său este foarte importantă atât
perspectiva managerială a locului fiecărui telelucrător, cât şi cea a managementului şansei fiecăruia.
Valoarea telelucrului într-o situaţie concretă depinde de contribuţia la îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei sau la creşterea „potrivirii” între organizaţie şi mediul său. Acesta
constituie, pe de o parte, rezultatul fezabilităţii telelucrului într-o situaţie concretă (în ce măsură
organizaţia are caracteristicile care uşurează introducerea telelucrului) şi, pe de altă parte, rezultatul
importanţei scopurilor care pot fi atinse prin telelucru. În general, se poate spune că o organizaţie va
investi cu atât mai mult efort şi resurse în introducerea telelucrului cu cât câştigul va fi mai mare.
Întrucât aceasta determină fezabilitatea telelucrului, beneficiile aşteptate constituie o posibilitate.
Această idee ar putea sugera un punct de vedere raţional prin compararea costurilor şi beneficiilor,
ceea ce nu este corect. Ca orice alte modificări organizaţionale, introducerea telelucrului este
subiect al politicii de dezvoltare. Diferite grupări de actori judecă în mod diferit şi vor evalua valori
şi costuri diferite ale telelucrului. Evaluările sunt subiective şi se pot baza uneori pe ipoteze greşite.
Modul de percepere a impactului telelucrului este diferit de la un grup la altul şi poate fi chiar
negativ. Cu alte cuvinte, într-o situaţie în care sarcinile sunt (raţional) independente în timp şi
spaţiu, managerii ar putea decide altfel, putând fi acuzaţi că sunt „de modă veche”. Managerii
moderni nu trebuie să îşi vadă angajaţii pentru a deţine controlul. În orice caz, dependenţa percepută
este o posibilitate la fel de importantă ca şi cea reală, deoarece înseamnă că managerii trebuie să îşi
schimbe stilul. Schimbarea stilului de management presupune efort susţinut şi, de aceea, este

4
fezabilă numai atunci când beneficiile aşteptate sunt mari şi, preferabil, sunt percepute şi de
managerii care trebuie să îşi schimbe stilul, nu numai de către conducerea de vârf.
În general, telelucrul este aplicat unei organizaţii existente numai în situaţiile în care
sarcinile respective sunt independente în timp şi în spaţiu de alte activităţi sau pot fi uşor
reproiectate. De exemplu, dacă managerii cred în controlul strict ierarhic prin prezenţă fizică,
sarcinile sunt dependente unele de altele (muncitor şi manager), reproiectarea este foarte dificilă şi
telelucrul nu este fezabil. Cu cât sunt mai multe sarcini dependente în timp şi spaţiu, cu atât mai
mult efort este necesar pentru introducerea telelucrului. Factorii care determină dependenţele în
timp şi spaţiu (fezabilitatea) au fost cercetaţi de multe categorii interesate, deoarece managerii
doresc o vedere de ansamblu, o primă impresie, pentru a preveni eforturi inutile de studiere a
posibilităţilor telelucrului. Cu cât situaţia este mai puţin favorabilă, cu atât mai mult efort trebuie
depus pentru implementarea telelucrului, acesta devenind mai puţin fezabil. Ghidurile pentru
formarea unei impresii asupra telelucrului sugerează adesea decizii de tipul „da/nu”, în loc de
„atunci când se întâlneşte o situaţie de acest tip, este interesant de studiat posibilitatea
telelucrului”.
Fezabilitatea telelucrului într-un caz concret depinde de multe variabile, incluzând
caracteristicile muncii, lucrătorului şi stilului de conducere. Deoarece caracteristicile lucrătorului
sunt strâns legate de alţi factori (de exemplu, nevoia de contacte sociale, de supraveghere strânsă
etc.) acestea nu pot fi incluse într-un model. Pe lângă factorii care determină dependenţele în timp şi
spaţiu s-au adăugat mediul înconjurător (ca factor important în stabilirea importanţei strategice a
telelucrului) şi beneficiul potenţial al telelucrului (ca factor pentru determinarea efortului pe care
organizaţia este dispusă să-l facă). În studiul fezabilităţii trebuie luată în considerare forma de
telelucru. O situaţie în care telelucrul cu program complet la domiciliu nu este fezabil, ar putea, cu
mici reproiectări, să fie potrivită pentru munca cu orar redus. În tabelul 3 sunt prezentaţi factorii
care pot da o imagine asupra posibilităţii unei forme de telelucru. Studiul posibilităţilor ajută, în
plus, la determinarea factorilor care trebuie luaţi în considerare sau reproiectaţi la introducerea
telelucrului. Posibilităţile nu sunt independente între ele şi privesc diferite niveluri ale unei
organizaţii.

Tabelul 3. Factori de posibilitate pentru telelucru

Factor de Cea mai potrivită formă de Implicaţii asupra

Scor
posibilitate lucru fezabilităţii

stabil munca de acasă pozitiv/neutru

Mediul pozitiv pentru beneficii,
dinamic naveta virtuală
complicaţii pentru coordonare

5
 munca de acasă şi naveta
nu există pozitiv
virtuală
munca de acasă şi naveta
Contactele cu de rutină pozitiv/neutru
virtuală
clienţii
pozitiv pentru beneficii şi
intensiv munca flexibilă accesibilitate, complicaţii
pentru coordonare
a) cantitatea de
Munca de acasă cu unicul
eficienţă,
scop de a creşte eficienţa
Beneficiile productivitate, Cu atât mai pozitiv cu cât
(câştig la nivelul
telelucrului flexibilitate, dedicarea beneficiile prevăzute sunt mai
organizaţiei, naveta virtuală
(potenţiale) angajaţilor mari şi/sau există un consens
şi munca flexibilă) impun
b) cantitatea de consens
avantaje pentru lucrători
privind câştigurile
birocratică munca de acasă negativ

Structura naveta virtuală /munca

organică pozitiv
organizaţională flexibilă
produce complicaţii la
matrice munca flexibilă
coordonare
rutină munca de acasă pozitiv/neutru
Sarcini pozitiv în ceea ce priveşte
naveta virtuală / munca
complexe avantajele (concentrare),
flexibilă
negativ pentru consultare

Rolul supervizor direct munca de acasă negativ

managerului, stilul
de conducere naveta virtuală, munca
consultant pozitiv
flexibilă
Nevoia de mare munca flexibilă negativ
coordonare mică oricare pozitiv
Nevoia de mare negativ
oricare
contacte sociale mică pozitiv
electronică, on-line pozitiv
Stocarea complicaţii la transferul
arhivă fizică personală
informaţiei oricare sarcinilor
arhivă fizică centrală negativ

Dacă scorul atribuit unui factor de diferite grupuri variază foarte mult, influenţa lui asupra
fezabilităţii este negativă. În practică se întâlnesc trei grupuri de posibilităţi, fiecare din aceste tipuri
putând reprezenta o organizaţie în întregime sau o parte a acesteia, care funcţionează relativ
independent. Deoarece cele trei categorii identificate se suprapun acestor tipuri, ele sunt incluse în
descriere. Ca urmare, organizaţiile pot folosi descrierea şi tabelul 3, pentru a-şi forma o primă
impresie asupra celei mai fezabile forme de telelucru.
Scopurile finale pot fi atinse prin diferite forme de reorganizare, telelucrul fiind una dintre
acestea şi putând fi folosit împreună cu altele. De obicei, interesul cercetătorilor pentru telelucru
începe atunci când conducerea decide să încerce implementarea acestuia. Dar, pentru înţelegerea
esenţei telelucrului este foarte important să se înceapă cu scopurile pe care conducerea vrea să le

6
atingă şi cu revizuirea argumentelor pentru alegerea telelucrului sau a altei abordări. Legătura între
telelucru şi alte abordări poate avea două direcţii:
1) Conducerea hotărăşte asupra unei abordări (de exemplu, managementul resurselor umane)
şi consideră telelucrul un instrument util pentru implementarea sau crearea suportului acestei
abordări. În cazul managementului resurselor umane, poate fi o relaţie mai deschisă între manageri
şi angajaţi.
2) Managementul a hotărât să introducă telelucrul şi consideră alte abordări utile pentru
implementarea sau crearea suportului pentru telelucru.
Pe scurt, aceste conexiuni au legătură cu scopurile şi mijloacele de atingere a lor. Văzut
astfel, telelucrul este doar un instrument pentru adaptare şi performanţă maximă. Managerii vor
analiza mediul, situaţia şi vor alege instrumentele pentru performanţă şi adaptare optimă, prin
compararea contribuţiei fiecărui instrument. O conexiune opusă presupune că instrumentele care
concurează cu telelucrul pot duce la introducerea incompletă a acestuia sau chiar la abandonarea lui
în favoarea altor dezvoltări. Instrumente precum reproiectarea proceselor de afaceri şi
managementul resurselor umane sunt considerate mai „serioase” decât telelucrul. Deşi poate avea
aceeaşi importanţă strategică, telelucrul este încercat doar când pare interesant de văzut unde poate
duce, motivat mai mult de faptul că lucrătorii îl cer, guvernele îl structurează, chiria pentru birouri
este mare, deci nu există riscuri prea mari. De aceea, multe proiecte nu trec de faza pilot.
Deseori, decizia de a introduce telelucrul nu este rezultatul unei analize atente a mediului şi
a valorii relative a diferitelor abordări. Mai mult, telelucrul pare interesant, pare să nu creeze
probleme mari şi de aceea i se acordă beneficiul îndoielii. Dacă într-o astfel de situaţie conducerea
este confruntată cu nevoia de a adapta organizaţia la un mediu în schimbare, probabil telelucrul nu
va fi pus pe lista de opţiuni, ci considerat o „jucărie” interesantă, fără prioritate. Factorii de
posibilitate joacă un rol important în determinarea duratei medii de viaţă a telelucrului. Cu cât
situaţia este mai defavorabilă pentru telelucru, cu atât este mai susceptibil de a fi abandonat
proiectul de introducere a telelucrului, datorită altor proiecte sau problemelor zilnice ale
organizaţiei. Astfel, cu cât situaţia este mai nefavorabilă, cu atât mai mult efort este necesar pentru
introducerea lui. De asemenea, cu cât situaţia este mai favorabilă cu atât este mai probabil ca
telelucrul să fie considerat de importanţă strategică şi protejat împotriva altor proiecte.

2. Perspective pentru telelucru în societatea informaţională

Când se face referire la telelucru sau la alte metode de muncă, pentru o organizaţie sau
pentru un individ, mulţimea întrebărilor posibile este impresionantă. Modelul prezentat în
continuare separă (evidenţiază) cinci perspective pe care experienţa le-a demonstrat, modelul fiind

7
folositor şi uşor de înţeles pentru obţinerea oportunităţilor şi rezultatelor, luarea deciziilor şi
întocmirea planurilor individuale şi organizaţionale. Modelul evidenţiază oportunităţile şi
provocările pe care le oferă societatea informaţională şi pe care organizaţia nu le poate ocoli. Tipul
organizaţiei specifice societăţii informaţionale va crea direcţia afacerii, tipul de oameni pe care vrea
să-i angajeze, natura stilului de management, nivelul investiţiilor în tehnologie şi răspunsul la
societatea bazată pe cunoaştere, incluzând telelucrul.
Perspectivele evidenţiate în modelul aplicat telelucrului sunt:  organizaţia,  atribuţiile,
 persoana (forţa de muncă în cazul planificării pentru organizaţie),  locaţia şi  infrastructura
tehnologică. Fiecare dintre cele cinci perspective poate fi considerată separat şi rezultatul poate fi
integrat pentru a putea furniza informaţiile necesare pentru luarea deciziilor şi planificare (figura 1).

ORGANIZAŢIE PERSOANĂ

INFRASTRUCTURĂ

A TR I B U ŢI I
LO C A Ţ I E

Fig. 1. Perspectivele telelucrului

Pentru fiecare dintre perspective, prezentarea din figura 1 sugerează o serie de întrebări. Prin
răspunsuri se configurează o imagine completă şi puternică a oportunităţilor şi rezultatelor pe care
le implică telelucrul. Fiecare persoană sau întreprindere este diferită iar modelul oferă cadrul de
lucru şi punctele de plecare mai degrabă decât o soluţie completă. Începând cu infrastructura există
întrebări (din perspectiva organizaţiei) la care trebuie să se răspundă:
Cât de intensiv folosesc întreprinderile TIC? Folosirea pe scară largă a calculatoarelor şi
telecomunicaţiilor este un aspect pozitiv pentru telelucru şi alte noi forme de muncă? Nivelul
investiţiilor noi va fi relativ scăzut? Managerii sunt deja familiarizaţi cu tehnologiile existente?
Întreprinderea va fi caracterizată de un mediu de lucru intensiv tehnologizat?
Care este capacitatea/costul mediului de telecomunicaţii şi comunicaţii de date? Este
mediul TIC stabilizat, realizabil şi actualizat regulat? Se vor folosi mai intensiv noile metode de
lucru? Problemele cu tehnologia vor aduce demotivare?
La ce întindere va ajunge accesul de la distanţă? Când călătoresc, pot avea acces cu
laptop-ul la aceeaşi aplicaţie de date ca atunci când lucrez la birou? Dacă există probleme tehnice

8
(de exemplu, restricţii de securizare) atunci când întreprinderea nu este pregătită pentru noile
metode de lucru?
Cei mai importanţi factori organizaţionali sunt cultura, comportamentele, atitudinile şi
experienţele. Dacă întreprinderea are un stil de management „autoritar”, în care managerii iau
deciziile operaţionale şi îşi asumă responsabilitatea pentru rezultatele lor, acesta este un indicator
pozitiv pentru o cale decisivă şi permisivă la noile metode de muncă. În opoziţie, o organizaţie
puternic birocratizată, în care deciziile se iau centralizat ar putea adopta noile metode de muncă
numai pe baza unui plan şi a unui control riguros. Comunicarea deschisă de la un individ la altul
indică flexibilitate, oportunităţi de acces la noile metode de lucru. În opoziţie, aderenţa puternică la
structurile de raportare şi organigramă sugerează control şi căi selective de acces la noile metode de
lucru. Noile metode de lucru vor fi văzute ca o cale mai bună de muncă. Dacă întreprinderea este în
regres atunci aceste metode vor fi văzute ca o ameninţare la securitatea locurilor de muncă. Odată
instalată poşta electronică şi alte mijloace de comunicare on-line, pasul următor îl reprezintă noile
forme de muncă şi activitate. De pe urma acestora ar putea beneficia cel puţin jumătate din forţa de
muncă angajată, în proporţie diferită de la un sector economic la altul. Dar natura detaliată a muncii
determină modul de adaptare la noile metode de lucru. Aici se fac cele mai mari greşeli de
planificare.
În ceea ce priveşte atribuţiile apar, de asemenea, mai multe aspecte. În mod superficial ar
putea părea că rutina este idealul telelucrului, dar aceasta este o concepţie greşită. Cu tehnologiile
de astăzi, rutina s-ar realiza cel mai bine în mediul convenţional al biroului. Noile metode de muncă
se aplică cu precădere în centre specializate, mai mult decât lucrătorilor la domiciliu. Aceşti factori
sugerează modalităţile de a-ţi privi atribuţiile. Pentru cei care vor să lucreze în linişte, pace şi
libertate, lucru la domiciliu le oferă un mediu mai bun decât cel de la birou. Fiecare atribuţie
complică comunicarea între oameni, indiferent dacă aceasta are loc faţă în faţă, telefonic, prin e-
mail sau video. Caracteristicile comunicaţionale au un profund efect pe baza căruia se pune în
discuţie setul de atribuţii (de exemplu, casă vs. birou). Dacă există un contact frecvent cu acelaşi
grup de oameni, atunci distanţa nu mai reprezintă un impediment în dezvoltarea îndeletnicirilor.
Dacă contactul este ocazional, dar cu un conţinut complex, atunci întâlnirea faţă în faţă poate fi
numai un mod efectiv de a comunica, explicându-se astfel de ce comunităţile de navetişti virtuali
fac o mulţime de călătorii pentru întâlniri. Balanţa internă sau externă organizaţiei poate afecta
loialitatea. Relaţiile închise şi mai mult informale sunt mult mai uşor de suportat de la distanţă – în
special dacă comunicările sunt intensive (figura 2). Unde relaţiile sunt fragmentare şi/sau formale se
pot crea puternice relaţii internalizate.

9
 Despre comunicaţii şi relaţii:
 înţelegerea este punctul central al noilor forme
de muncă;
 munca nu depinde funcţional de atribuţii;
 pentru majoritate munca este mai mult o
relaţie decât o atribuţie;
 forţa de muncă efectivă este una comunicativă.

ATRIBUŢII

Fig. 2. Rolul atribuţiilor în procesul muncii

Majoritatea organizaţiilor de succes caută să creeze un mediu de lucru prielnic. Aceasta

deoarece oamenii motivaţi, fericiţi, entuziaşti şi pozitivişti şi care se bucură când vin la muncă sunt
mai productivi şi obţin performanţe mai bune pentru clienţi decât oamenii care sunt la lucru numai
pentru că au nevoie de bani şi că nu pot obţine o slujbă mai bună. Când se distribuie munca şi
echipele în programul de telelucru, se poate pierde o parte din dedesubturile elementelor care
afectează motivaţia şi entuziasmul. Unele aspecte ale unui „mediu pozitivist” constituie analize,
comunicaţii particulare şi relaţii. Avem nevoie să fixăm ce caracteristici comunicaţionale şi relaţii
construim pentru setul de atribuţii şi ce elemente lipsesc şi care se pot obţine prin alte procese. O
parte a acestor procese ar putea fi automatizate (de exemplu, contactul dintre manager şi fiecare
membru al echipei).
Atribuţiile pot fi corecte, organizaţia poate fi gata pentru telelucru, dar ce se întâmplă cu
individul? Unii oameni preferă să-şi conducă ei înşişi stilul de muncă şi activităţile, alţii preferă
locurile de muncă convenţionale. Cât timp metodele de telelucru sunt acceptate la scară largă,
majoritatea tinerilor încep primul lor job într-un mediu convenţional până când câştigă experienţă.
Personalitatea, comunicarea activă la fiecare întâlnire sau conversaţia informală sunt modalităţi
diverse de socializare. Unii oameni sunt comunicanţi activi, ei iniţiind discuţiile. Alţii tind să fie
pasivi şi au nevoie să fie introduşi în discuţie. Primului tip îi va fi mai uşor să comunice prin
mecanisme electronice (telefon, e-mail etc.) la distanţă. La extreme, unii care sunt experţi de primă
clasă în domeniul lor se vor adapta mai uşor la noile forme de muncă decât cei care învaţă noile
tehnici ca începători. Preferinţele personale sunt foarte importante, stilul de management pozitivist
sugerând că mai mulţi oameni pot şi ar putea decide pentru ei înşişi ce mod de muncă le este mai
apropiat.

10
 O ultimă perspectivă pentru telelucru, prinsă în modelul prezentat, dar nu cu o influenţă mai
puţin importantă asupra noilor forme de muncă decât primele patru este locaţia. Din perspectiva
locaţiei există, de asemenea, mai mulţi factori care pot influenţa telelucrul. În cazul telelucrului,
spaţiul trebuie privit sub două aspecte: (a) avem nevoie de un spaţiu destinat în exclusivitate
lucrului şi (b) avem nevoie de un spaţiu la care să „închidem uşa” după ce am terminat lucrul. În
acelaşi departament al aceleiaşi organizaţii, o persoană poate locui în centrul oraşului, cu
performanţe înalte, costuri scăzute de transport, iar altul într-o mică aşezare rurală, cu posibilităţi de
comunicare scăzute. Diferenţe apar şi în ceea ce priveşte mediul de lucru. Să considerăm un
telelucrător care locuieşte cu partenerul şi doi copii într-un apartament cu ziduri subţiri şi vecini
gălăgioşi. Dacă îl comparăm cu unul care locuieşte într-o casă mare, la ţară şi ai cărui copii s-au
mutat, putem spune că lucrul la domiciliu va fi privit în accepţiuni diferite de cei doi oameni.

Telelucru Echipe Birou

la domiciliu multi-site satelit

Hotel Telelucrul Telecentre cu facilităţi

(hot-desking) concentrativ de partajare

Locaţie Telelucrul Birou în vecinătate

independentă/mobilă transnaţional

Fig. 3. Forme alternative ale telelucrului în funcţie de locaţie

Pentru majoritatea lucrătorilor europeni, lucrul la domiciliu nu poate fi apropiat modelului

telelucrului. Principalul motiv se referă la dimensiunea medie a casei şi apartamentelor asociată cu
numărul ocupanţilor şi creşterea tendinţei pentru mai mult de un telelucrător într-o familie.
Conform European IT Observatory 1998, spectrul de alternative privind noile forme de muncă şi
activitate funcţie de locaţie este destul de mare (figura 3).
Hotel sau hot-desking: reflectă faptul că doar 0,5% din angajaţii „la birouri” folosesc
permanent propriile pupitre de lucru, în timp ce alţii lucrează pe teren sau la domiciliu.
Echipa multi-site: membrii echipei lucrează în birouri apropiate de domiciliu, fiind mai
comod pentru navetă decât în cazul când toată echipa ar lucra în acelaşi loc.
Telelucrul concentrativ: aduce împreună în aceeaşi clădire atribuţii care vor fi distribuite
pe mai multe locaţii.
Telelucrul transnaţional: angajatorul recrutează personal din/în diferite state.
Birouri satelit: stabilimente ale angajatorilor în casele angajaţilor.

11
 Telecentre cu facilităţi de partajare: facilităţi de conducere independentă în care oamenii
care lucrează pentru o serie de organizaţii diferite pot lucra local, evitând naveta la birourile
angajatorilor.
Birouri în vecinătate/televile/telecentre locale: toate sunt forme ale telelucrului, facilităţi
care au un rol socio-economic orientat către comunitate, fiind folosite într-o varietate de domenii.
Această prezentare a furnizat o serie de elemente cheie de la care fiecare organizaţie poate
construi o imagine reală şi completă a oportunităţilor implementării telelucrului. Telelucrul nu este
sfârşitul, este una dintr-un şir întreg de forme de muncă şi activitate, care poate completa
transformarea organizaţiei.

3. Costuri şi beneficii asociate telelucrului

În ultimii ani conceptul de telelucru a primit o consideraţie deosebită din partea massmedia,
a potenţialilor telelucrători, a angajatorilor, a industriilor potenţial afectate (servicii de
telecomunicaţii, furnizori de echipamente de birotică necesare unui birou la domiciliu etc.), precum
şi din partea planificatorilor publici şi a celor care proiectează politicile în domeniu. Telelucrul este
perceput ca având importante efecte personale, organizaţionale, sociale, economice, asupra
transporturilor şi mediului ambiant. Evaluarea economică a telelucrului trebuie realizată, ideal, prin
identificarea scalei, perspectivei şi domeniului de cuprindere ale studiului şi prin stabilirea
condiţiilor de bază ale cazului. Înainte de a calcula beneficiile şi costurile asociate, trebuie stabilite
modalitatea de abordare economică şi metodele asociate acesteia. Beneficiile şi costurile reale pot fi
calculate şi evaluate după ce au fost definite datele de analizat şi parametrii de calcul.
Unele din avantajele şi dezavantajele identificate au inclus diferite costuri şi beneficii.
Studiile care analizează mai profund aspectul economic al evaluării telelucrului nu au întotdeauna la
bază metode corespunzătoare de actualizare şi de caracterizare a incertitudinii variabilelor. Parţial,
lipsa sistematizării beneficiilor, costurilor şi incertitudinii lor a fost o caracteristică a evoluţiei
telelucrului în sine. Odată cu răspândirea practicării telelucrului a crescut şi gradul de înţelegere a
beneficiilor şi costurilor asociate. Deoarece unele costuri sunt considerate beneficii în alte sectoare
(de exemplu, subvenţiile sectorului public către telecomunicaţiile private) şi reciproc, ideal ar fi să
se precizeze un „punct de vedere” sau o perspectivă la începutul studiului.
În literatura de specialitate privind telelucrul a fost identificată o varietate de costuri şi
beneficii. În tabelele 4, 5 şi 6 se prezintă un inventar preliminar al tipurilor de beneficii şi costuri
identificate, nu neapărat şi măsurate sau cuantificate valoric în studiile anterioare şi în practică,
referitoare la telelucrul în sectorul public, sectorul privat şi în cazul muncii la domiciliu. Se
remarcă, în primul rând, costurile şi beneficiile asociate indivizilor.

12
 Tabelul 4. Costuri şi beneficii asociate telelucrului în sectorul public
Moment Costuri Beneficii
 marketing
La început  instruire nu există
 evaluări
 reducerea deplasărilor
 reducerea emisiilor de noxe ale autoturismelor
 marketing
 îmbunătăţirea securităţii pe autostrăzi
 formare continuă
Pe parcurs  creşterea dezvoltării economice
 realizarea cererilor latente
 oportunităţi de angajare pentru segmentele defavorizate
 întinderea urbană
sau cu mobilitate redusă
 creşterea securităţii în cartierele periferice

Tabelul 5. Costuri şi beneficii asociate telelucrului în sectorul privat

Moment Costuri Beneficii
planificare
marketing
La început nu există
instruire
echipament
 economii de cheltuieli pentru spaţiu (birouri
şi parcare)
administrarea internă a programului  acces la cele mai bune talente şi un segment
marketing de piaţă mai mare
recrutare  sedentarizarea personalului
instruire  creşterea productivităţii prin:
formare continuă - reducerea absenteismului
Pe parcurs întreţinerea echipamentului - reducerea absenţei pe caz de boală
înlocuirea echipamentului - program mai lung
comunicare - distrageri ale atenţiei mai puţine
diminuarea interacţiunii la locul de muncă  servicii mai bune pentru clienţi
accesul imediat la locul de muncă  recuperarea din dezastre
securitatea datelor  relaţii publice
 punerea de acord cu regulamentele privind
calitatea aerului/reducerea deplasărilor

Tabelul 6. Costuri şi beneficii asociate telelucrului în cazul muncii la domiciliu

Moment Costuri Beneficii
 echipament
La început  software nu există
 stres
 reducerea timpului de deplasare şi a stresului
 costuri de comunicare
 reducerea costurilor de deplasare
 costuri de utilitate
 alte reduceri de costuri
 costuri de spaţiu
 flexibilitate personală
 scăderea interacţiunii la locul de
Pe parcurs  reducerea stresului legat de locul de muncă
muncă
 posibilitatea de a munci mai mult şi mai bine
 reducerea serviciilor de sprijin
 abilitatea de a munci în condiţii de mobilitate
 reducerea graniţelor între casă şi
redusă sau la distanţă de locul de muncă
serviciu
 mai mult timp petrecut cu familia

13
 În unele cazuri, angajatorul poate să îşi diminueze costurile prin transferarea unora din ele
către angajaţi (de exemplu, costurile legate de echipament, utilităţi sau spaţiu). Astfel,
disponibilitatea individului de a plăti unele din costuri se transformă în beneficii pentru angajator.
Pentru estimarea costurilor şi beneficiilor alese pentru a fi incluse în analiză este necesar să se
stabilească o serie de parametri. Cu toate că este dificil ca aceştia să fie precizaţi a priori, există un
număr de elemente fundamentale care trebuie tratate de fiecare studiu în parte, pentru a putea estima
costurile şi beneficiile. Elementele fundamentale includ estimarea numărului actual şi viitor de
telelucrători, definirea numărului de evenimente de tip telelucru, evaluarea schimbării nevoii de
transport datorită telelucrului. Pentru a completa evaluarea economică, trebuie aleasă o modalitate
de abordare economică şi apoi calculate efectiv costurile şi beneficiile prin metode specifice.
Indicatorii economici tradiţionali includ rata internă de profit, valoarea netă actuală şi raportul
beneficiu/cost.
Efectuarea unei analize cost-beneficiu implică specificarea ratei de actualizare, duratei de
viaţă a proiectului şi momentului apariţiei beneficiilor. Selectarea unei rate de actualizare este
asociată atât cu diferite perspective teoretice (neoclasică, keynesiană etc.) cât şi cu imperfecţiunile
pieţei. Teoretic, rata de actualizare influenţează rata marginală a productivităţii şi rata marginală a
preferinţei în timp. O evaluare economică este făcută pe o anumită plajă de rate de actualizare, care
poate avea la o extremă rata de pe piaţa privată, iar la cealaltă rata socială. Specificarea duratei de
viaţă a proiectului şi a momentului producerii beneficiilor sunt probleme complexe pentru orice
domeniu de cuprindere identificat pentru proiectele de telelucru. În analizele tradiţionale de
investiţii în transporturi, durata de viaţă a proiectului depinde de longevitatea infrastructurii. De
exemplu, durata de viaţă tipică a pavajului este de cinci ani, iar a drumurilor noi de circa 20 de ani.
Alternativele telelucrului se bazează pe infrastructuri de construcţii închiriate şi echipament
îmbunătăţit în trepte, ceea ce limitează posibilitatea de a folosi durata de viaţă a infrastructurii
pentru estimarea duratei de viaţă a proiectului.
Odată ce au fost definite datele de analiză şi parametrii de calcul se pot determina beneficiile
şi costurile proiectului. Există două surse de incertitudine legate de datele şi parametrii care apar în
calcule: incertitudinea asociată evenimentelor viitoare şi incertitudinea asociată preciziei datelor.
Incertitudinea evenimentelor viitoare include variabilitatea costurilor de călătorie sau a creşterii
volumului traficului. Indiferent de natura incertitudinii este bine să fie testată o plajă de valori şi să
fie evaluat impactul variaţiei presupunerilor făcute asupra rezultatului final.
Dezvoltarea actuală a World Wide Web ca mediu comercial se datorează posibilităţii
acestuia de a facilita accesul global la informaţie şi capacităţii de a deveni un canal eficient pentru
marketing, publicitate şi chiar pentru distribuţia directă a unor bunuri şi servicii. Datele statistice şi

14
cercetările calitative sugerează că eforturile de comercializare pe Web sunt mult mai eficiente în
prezent decât eforturile îndreptate spre canalele clasice de distribuţie. Practicarea marketingului pe
Internet este cu 25% mai puţin costisitor decât în cazul canalelor convenţionale, evoluţiile fiind
determinate în special de creşterea complexităţii tehnologiilor şi reducerea sensibilă a ciclului de
viaţă a produselor.
Firmele utilizează diferite mijloace mass media pentru a comunica cu clienţii actuali şi
potenţiali. Comunicaţiile de marketing îndeplinesc trei funcţii: de informare, de reamintire şi de
convingere. În cadrul modelului tradiţional (pasiv) de comunicaţii de marketing firmele transmit
mesajele către o masă de consumatori, realizându-se astfel informarea şi reamintirea. Capacitatea de
convingere a modelului este limitată datorită unidirecţionalităţii sale. Internetul a reprezentat o
revoluţie în domeniul transmiterii informaţiilor introducând conceptul de comunicare interactivă
multidirecţională. Ca mediu de marketing şi publicitate Web-ul poate schimba radical modul în care
organizaţiile fac afaceri cu clienţii lor prin combinarea accesului la informaţie în timp real cu
comunicarea de masă şi cea dedicată. Ca model operaţional de comunicare distribuită, Web-ul
include grupurile de discuţie, sistemele de comunicaţie multiutilizator, sistemele globale de accesare
şi recuperare a informaţiilor. Motivaţiile şi scopurile firmelor care acţionează pe Internet rezidă într-
o serie de aspecte care vizează domeniile economic, social, psihologic, organizaţional şi conduc la
elaborarea unui program riguros privind activităţile în domeniu.
Ca mediu comercial, Web-ul oferă o serie de avantaje importante care trebuie examinate atât
din punctul de vedere al consumatorilor, cât şi din punctul de vedere al firmelor, în acest mod
putând fi acoperite aspectele legate de cerere şi ofertă. În principal, beneficiile pentru cumpărători
sunt determinate de caracteristicile structurale ale mediului şi se referă la accesibilitatea
informaţiilor, existenţa unor mecanisme de căutare şi la posibilitatea de a testa on-line produsele.
Avantajele pentru firme sunt legate de calităţile Web-ului ca un canal fiabil de distribuţie, ca mediu
propice comunicaţiilor de marketing şi ca piaţă propriu-zisă. Toate aceste beneficii sunt asociate atât
tehnologiei Web, cât şi naturii interactive a mediului.
Beneficii pentru cumpărători. Un important avantaj pentru cumpărători este accesul la un
mare volum de informaţii dinamice care pot fi interogate în vederea fundamentării deciziei de
cumpărare. Astfel, o cercetare de marketing a relevat că cea mai populară activitate de pe Web este
colectarea de informaţii în vederea achiziţionării unor produse. Natura interactivă a Web-ului şi
mediul de tip hypertext permit căutări complexe, neliniare, efectuate şi controlate de consumatori.
Astfel, se poate spune că marketingul realizat pe Web este mai apropiat de consumatori decât
marketingul tradiţional. În plus, utilizarea Web-ului în scopuri recreative, manifestată prin căutări
redirecţionate poate constitui un important beneficiu pentru consumatori, mai motivaţi să utilizeze
acest mediu. Capacitatea Web de a concentra, analiza şi controla mari volume de date specializate

15
creează posibilitatea efectuării de cumpărături prin comparaţie şi accelerează procesul identificării
produselor dorite. Clienţii pot testa produsele pe loc, ceea ce poate stimula decizia de cumpărare.
Web-ul creează posibilitatea reperării produselor rare sau greu de găsit şi lărgeşte foarte mult
orizontul de căutare, oferind alternative multiple. Avantajele pentru persoanele juridice
(întreprinderi, organizaţii, guverne) sunt reprezentate de costurile scăzute de achiziţie datorate
concurenţei foarte intense. Creşterea concurenţei pe piaţa electronică conduce la îmbunătăţirea
calităţii produselor comercializate şi la diversificarea gamei sortimentale.
Beneficii pentru firme. Avantajele pentru firmă sunt legate într-o anumită măsură de
utilizarea Web-ului drept canal de distribuţie, care permite anumitor categorii de furnizori să
acţioneze pe o piaţă unde costurile tind către zero. De acest avantaj profită cel mai mult firmele de
distribuţie a presei, de servicii informaţionale şi cele producătoare de aparatură digitală, care pot fi
livrate instantaneu, deoarece se poate reduce foarte mult (sau chiar elimina) rolul intermediarilor.
Mai mult, cumpărătorii şi vânzătorii se pot contacta direct, eliminând astfel unele costuri de
marketing şi unele restricţii legate de modurile tradiţionale de contact. Acest fapt poate avea ca efect
scurtarea canalelor de distribuţie şi eficientizarea lor pe baza uniformizării, automatizării şi
integrării produselor manageriale. Durata încheierii tranzacţiilor comerciale poate scădea şi ea,
transformându-se într-un factor de eficienţă pentru firmă. Avantajele trebuie raportate însă la
realităţile şi particularităţile fiecărei pieţe.

4. Noua paradigmă managerială a muncii la distanţă

Conducerea unei echipe virtuale înseamnă conducerea întregii arii de strategii de

comunicare şi a tehnicilor de management de proiect în direcţii care să sprijine echipa. Există câteva
aspecte critice ale raţiunii managerului echipei virtuale (tabelul 7), care trebuie schimbate pentru a
se obţine eficienţă în cadrul organizaţiilor.

Tabelul 7. Caracteristicile noii paradigme manageriale

Raţiuni existente
Întâlnirile faţă în faţă reprezintă cea mai bună
modalitate de interacţiune şi orice altceva reprezintă
un compromis.
Colaborarea reprezintă ceea ce se întâmplă când
echipele interacţionează la un anumit moment de timp
şi într-un spaţiu precizat.
A fi orientat spre oameni este incompatibil cu
utilizarea tehnologiei.
Când procesul comunicării nu funcţionează,
tehnologia este cauza.
Noua paradigmă de management
Diferite modalităţi de comunicare pot sprijini o
interacţiune de calitate superioară. Ceea ce contează
este cum sunt folosite.
Colaborarea are loc într-o modalitate dinamică,
lipsită de graniţe de timp sau spaţiu.
Utilizarea tehnologiei într-o modalitate orientată
spre oameni este posibilă şi de dorit.
Când procesul comunicării nu funcţionează, trebuie
evaluate şi strategiile de management şi interacţiune,
nu doar instrumentul tehnic.

16
 A învăţa să conduci o echipă virtuală înseamnă să
A învăţa să conduci o echipă virtuală înseamnă a
înţelegi mai mult despre echipe şi procesul de
învăţa cum să utilizezi tehnologia.
colaborare.

De asemenea, în activitatea de conducere a echipei virtuale trebuie avute în vedere, în

primul rând, aspectele care stimulează creşterea eficienţei echipei şi care vizează obiectivele,
rolurile, cultura echipei virtuale, comunicarea, feedback-ul, ritmul, dinamica echipei,
interconectarea, participarea şi controlul.
Obiectivele. Cercetătorii şi practicienii sunt de acord cu faptul că stabilirea unui obiectiv
explicit este factorul cel mai critic în determinarea succesului echipei virtuale. Fie că au loc întruniri
faţă în faţă sau folosind alte mijloace de comunicare, se pot folosi strategii cunoscute pentru a
dezvolta o înţelegere distribuită şi angajare a membrilor echipei în îndeplinirea obiectivului stabilit.
Ceea ce poate diferi este strategia privind modul în care echipa va urmări atingerea obiectivelor pe
perioadele în care nu au loc întâlniri ale membrilor. Lipsindu-i întâlnirile faţă în faţă, o echipă
virtuală necesită verificări mai frecvente şi mai explicite privind scopul. Pe de altă parte, tehnologia
poate furniza unele avantaje, deoarece oferă multiple modalităţi de reamintire a scopului membrilor
echipei (obiective, sarcini, distribuţie), ca parte a structurii zilnice a comunicării lor.
Rolurile. Managerii trebuie să ajute echipele virtuale în identificarea rolurilor în acelaşi
mod cerut de orice altă echipă. Pentru această activitate se utilizează metodele, modelele, tehnicile
şi instrumentele din managementul clasic, care se practică în organizaţiile şi echipele de lucru
tradiţionale. În cadrul echipelor virtuale trebuie să se definească câteva roluri suplimentare legate de
strategia de comunicare. Ele pot avea nevoie de persoane care oferă suport tehnologic, persoane
responsabile cu arhivarea cunoştinţelor şi specialişti în utilizarea diferitelor mijloace tehnice. Pentru
toate rolurile, echipele virtuale trebuie să folosească mai mult timp pentru a determina aşteptările
comune ale managerilor şi membrilor, deoarece modelele de comportament şi dinamica interacţiunii
sunt necunoscute şi se poate ajunge uşor la neînţelegeri.
Cultura echipei. Indiferent de combinaţia de mijloace de comunicare utilizate pentru
creşterea performanţelor echipei virtuale trebuie să se aibă în vedere impactul acestora asupra
culturii echipei. În acelaşi timp, cultura echipei virtuale poate fi influenţată de cultura organizaţiilor
tradiţionale din care provin membrii echipei.
Comunicarea. Comunicarea între membrii echipei este cel mai critic aspect care trebuie
avut în vedere, multe persoane asociind tehnologia cu stocarea şi interschimbarea datelor. Deoarece
se doreşte obţinerea de avantaje de pe urma noilor mijloace tehnologice, persoanele responsabile cu
facilitarea comunicării pot contribui în mod hotărâtor la succesul echipelor virtuale prin stabilirea
unor norme clare de utilizare a diferitelor mijloace conversaţionale.

17
 Feedback-ul. Pe măsură ce tehnologia este folosită ca principal mijloc de comunicare va
apărea la majoritatea membrilor echipei necesitatea de a petrece mai mult timp decât de obicei
pentru a discuta despre calitatea comunicării lor. Managerul echipei poate furniza un anumit
feedback, dar este mai bine dacă participanţii dezvoltă o regulă de furnizare a feedback-ului, care să
vizeze stilul de comunicare, frecvenţa şi claritatea comunicării.
Ritmul. În mediile asincrone, ritmul comunicării este o caracteristică importantă. Diferiţi
membri ai echipei pot accesa mediul virtual mai frecvent sau mai rar. Acest aspect este cunoscut sub
denumirea de prezenţă prin rotaţie. În general, oamenii consideră un material ca fiind curent dacă a
fost introdus de la ultima lor conectare. Dacă există membri care se conectează de patru ori pe zi,
poate deveni dificil pentru majoritatea membrilor grupului să ţină pasul cu echipa virtuală (totul se
va desfăşura prea repede). În acest caz este nevoie să se facă ceva pentru a încetini ritmul,
managerul echipei trebuind să stabilească reguli privind frecvenţa contactelor dintre membrii
echipei.
Dinamica membrilor echipei. Unul din avantajele echipei virtuale este acela că pot fi
aduşi noi membri de oriunde din organizaţie sau din afară, în funcţie de necesităţile proiectului.
Problema prezenţei prin rotaţie este critică, mai ales pentru membrii noi şi pentru cei care au lipsit
pentru o perioadă de timp. Deşi membrii noi pot stimula echipa virtuală, ei pot avea probleme în
deprinderea modului de participare la o discuţie care se desfăşoară rapid. Managerul echipei trebuie
să creeze strategii care facilitează intrarea şi reintrarea oamenilor în orice moment în cadrul echipei,
înţelegerea a ceea ce se întâmplă şi asigurarea cadrului prin care membrii să se simtă bineveniţi şi
integraţi în cadrul echipei.
Interconectarea echipei. Este destul de uşor pentru o echipă distribuită să se simtă
neconectată. Comunicarea membrilor echipei poate părea despărţită, relaţiile pot fi fragmentate şi
legăturile cu alte echipe şi părţi ale organizaţiei pot părea fragile. Interconectarea se referă la
procesul de rezumare şi sintetizare a multiplelor răspunsuri obţinute în cadrul unui grup virtual.
Echipa are nevoie de strategii pentru a reuni componentele comunicării, părţile care formează
împreună o reţea de relaţii şi munca membrilor în structura organizaţiei mai mari.
Participarea. În cadrul unui grup care practică reuniunile faţă în faţă, managerii
urmăresc limbajul trupului, expresiile faciale şi o mulţime de alte semnale pentru a înţelege ceea ce
se întâmplă. Participanţii din cadrul echipelor virtuale exprimă informaţiile prin diferite mijloace.
Este important ca managerul să găsească mijloace pentru a-şi da seama de ceea ce se întâmplă pe
baza datelor furnizate de participanţi prin intermediul mijloacelor de comunicare, participarea în
cadrul echipelor virtuale trebuind să fie foarte explicită (figura 4).

18
 Fig. 4. Participarea în echipa virtuală

Cel mai important factor pentru realizarea colaborării în cadrul echipei virtuale este
participarea, fără ea colaborarea şi învăţarea neavând loc. Orice alt obstacol pentru cultura echipei
virtuale poate fi depăşit, printr-o adaptare flexibilă la probleme precum neajunsuri tehnologice sau
lipsuri în cunoştinţe. Participarea, ca şi comunicarea, este considerată esenţială pentru funcţionarea
cu succes a unei echipe virtuale.
Controlul. Nu există un răspuns general valabil referitor la ceea ce ar trebui să se
întâmple în cadrul unui grup virtual. Soluţia este ca managerul să folosească informaţiile pe care le
deţine referitoare la ceea se întâmplă, pentru a reuşi astfel să crească capacitatea acestuia de a
contribui la atingerea obiectivelor. Controlul semnifică faptul că managerul trebuie să fie atent la
ceea ce se întâmplă în cadrul echipei şi diferă de ceea ce el doreşte sau se aşteaptă să se întâmple.
Dinamica energiei membrilor echipei este puternic influenţată de natura mijloacelor utilizate, astfel
încât este necesară o atenţie deosebită la modul în care au loc interacţiunile în cadrul diferitelor
mijloace.
Unul din principalele motive pentru care managerii organizează echipele virtuale este de a
uşura realizarea schimbărilor în cadrul organizaţiei lor. Cultura organizaţională este cea conduce la
schimbări organizatorice reale. Iniţial s-a vorbit despre era informaţiei şi apoi s-a făcut tranziţia
către ceea ce este cunoscut ca era cunoaşterii. Cunoaşterea este considerată nu numai la fel de
importantă ca munca, pământul, şi capitalul ca factori ai producţiei, ci, de fapt este cea mai
importantă resursă pentru noua economie. Succesul organizaţiilor va depinde de capacitatea
acestora de a crea şi folosi cunoştinţe, abilitatea acestora de a învăţa.
Viziunea comportamentală a învăţării este ceea ce o entitate învaţă dacă prin procesarea
informaţiei gama comportamentului său potenţial s-a schimbat. Creşterea importanţei cunoaşterii
are două implicaţii puternice pentru proiectarea mediilor de comunicare menite să sprijine echipele
organizaţionale, care pot avea un impact puternic asupra organizaţiilor.
Distribuirea cunoştinţelor prin dialog. În era informaţiei organizaţiile se bazau pe mari

19
cantităţi de cunoştinţe explicite disponibile prin intermediul unor uriaşe baze de date. Elemente
cuantificabile, formule şi proceduri erau şi încă sunt disponibile fiecărui membru al acestor
organizaţii. Spre deosebire de acestea, organizaţiile bazate pe cunoaştere din ziua de astăzi creează
medii în care cunoaşterea este distribuită prin dialog şi interacţiune. Este nevoie de tehnologii de
comunicaţie care să suporte aceste interacţiuni. Cunoaşterea tacită, bazată pe o foarte valoroasă
experienţă, la care se adaugă date cuantificabile, furnizează organizaţiilor bazate pe cunoaştere un
proces complet de management al comunicaţiilor şi de luare a deciziilor.
Cunoaşterea şi schimbarea - facilităţi sau coordonate. Pentru ca o instituţie de afaceri sau
una non-profit să devină o organizaţie bazată pe cunoştinţe trebuie creat un nou mediu, care să
stimuleze reţeaua complexă de relaţii şi interacţiuni interpersonale constituite în parte a unui proces
eficient de management al comunicaţiei şi de luare a deciziei. Oamenilor trebuie să li se permită să
aleagă cu cine trebuie să comunice fără restricţii privind graniţele organizatorice tradiţionale,
distanţa şi timpul. O infrastructură de comunicaţii bazată pe Intranet furnizează avantajul şi
flexibilitatea de a forma şi reforma grupuri şi echipe pe măsură ce solicitările se dezvoltă şi se
modifică. Întregul proces trebuie mai degrabă facilitat decât controlat, prin furnizarea de modalităţi
uşoare pentru membrii echipei de a fi prezentaţi unul altuia.
Echipele virtuale devin în mod rapid mai degrabă regula decât excepţia în cadrul
organizaţiilor moderne. Este momentul ca echipele virtuale să nu mai fie privite ca un caz special şi
să se înceapă dezvoltarea de strategii pentru întâmpinarea noilor provocări pe care ele le creează.
Echipele virtuale au nevoie de aceleaşi lucruri de care are nevoie orice echipă: un scop bine definit,
o stabilire explicită a rolurilor şi responsabilităţilor, opţiuni de comunicare care să servească
diferitelor ei necesităţi, oportunităţi de învăţare şi schimbare a direcţiei. Rolul managerului unei
echipe virtuale este de a ajuta echipa să înveţe cum să fie o echipă virtuală şi, mai mult decât orice,
să creeze modalităţi de a face ca munca desfăşurată de echipa virtuală să devină vizibilă pentru
fiecare dintre membri.

5. Echipa virtuală – formă de muncă colaborativă în economia digitală

În contextul economiei de reţea, produs al societăţii bazate pe informaţie şi cunoaştere,

procesele colaborative de muncă îşi schimbă natura, transformându-se prin virtualizare. Astfel,
echipele tradiţionale de lucru se transformă în echipe virtuale şi îşi desfăşoară activitatea de la/la
distanţă faţă de sediul organizaţiilor. Echipele virtuale folosesc instrumente şi tehnologii ale
informaţiei şi comunicaţiilor specifice: groupware, ERP (Enterprise Resources Planning), DMS
(Documents Management Systems) etc. Natura echipelor s-a schimbat semnificativ datorită
modificărilor care au avut loc în cadrul organizaţiilor şi a naturii muncii pe care acestea o

20
desfăşoară. Organizaţiile au devenit mult mai distribuite din punct de vedere geografic şi industrial.
Relaţiile dintre oamenii din interiorul organizaţiilor şi cei consideraţi până acum externi organizaţiei
(clienţi, furnizori, manageri ai organizaţiilor colaboratoare, asiguratori, bancheri etc.) devin mult
mai importante, organizaţiile descoperind valoarea muncii în colaborare.
Are loc o dezvoltare a managementului cunoaşterii – culegerea cunoştinţelor membrilor
organizaţiei dobândite din experienţă, astfel încât acestea să fie disponibile întregii organizaţii (baze
de cunoştinţe, management bazat pe cunoaştere). Schimbările din cadrul organizaţiilor au
determinat schimbarea modului de organizare şi operare a echipelor (tabelul 8).
Conceptul de virtual implică depăşirea interfeţelor şi graniţelor, echipe de proiect care se
formează şi reorganizează rapid şi se dizolvă când nevoile pieţei dinamice se schimbă şi
individualităţi cu competenţe diferite, care se află în locuri diferite şi aparţin unor culturi diferite.
Acest lucru este evident în cazul organizaţiilor virtuale. Echipele virtuale oferă flexibilitate, costuri
mai mici şi îmbunătăţirea utilizării resurselor necesare pentru a îndeplini sarcinile mereu în
schimbare, într-un mediu global, complex şi dinamic de afaceri.

Tabelul 8. Tradiţional vs. virtual în munca colaborativă

(după http://www.groupjazz.com/pdf/vteamstoronto.pdf)
Echipă tradiţională Echipă virtuală
Echipe cu număr variabil de membri
Membrii echipei pot include persoane din afara
Echipe cu număr fix de membri
organizaţiei
Toţi membrii echipei sunt atraşi din interiorul
Majoritatea persoanelor sunt membri a mai
organizaţiei
multor echipe
Membrii echipei sunt dedicaţi 100% echipei
Membrii echipei sunt distribuiţi organizaţional şi
Membrii echipei sunt reuniţi organizaţional şi
geografic
geografic
Echipele se constituie şi reconstituie în mod
Echipele au momente de început şi de sfârşit
continuu
fixate
Echipele au multiple relaţii de raportare cu
Echipele sunt conduse de un singur manager
diferite părţi ale organizaţiei la diferite momente
de timp

O echipă virtuală poate fi definită ca un grup de lucru cu caracter temporar, cu un ridicat

grad al diversităţii culturale, dispersat geografic şi care comunică utilizând mijloace electronice de
comunicare (figura 5). Aspectul temporar se referă la posibilitatea ca membrii să nu mai fi lucrat
niciodată împreună şi să nu mai lucreze împreună din nou ca un grup.

21
 Fig. 5. Paradigma spaţiu-timp a echipei virtuale

Echipa virtuală se bazează în mare măsură pe TIC, care permite membrilor separaţi
geografic şi temporar să ia parte la munca în colaborare. Dacă simplificăm, putem spune că echipele
virtuale există şi îşi desfăşoară activitatea în deplină concordanţă cu paradigma timp-spaţiu
specifică societăţii informaţionale. Deşi membrii echipei virtuale comunică în mod obişnuit
utilizând mijloace electronice de comunicare, aceştia pot avea şi întâlniri faţă în faţă. Ca forme de
manifestare a funcţionării echipelor virtuale în cadrul organizaţiilor din economia bazată pe reţea
există echipe executive, echipe orientate pe proiect şi echipe orientate pe aplicaţii.
Echipele executive sunt constituite din manageri care devin membri ai echipei datorită
poziţiei lor în organizaţie. Aceste echipe au, de obicei, caracter semipermanent, cu responsabilităţi
faţă de diviziile specifice din cadrul organizaţiei.
Echipele de proiect sunt create în jurul unor proiecte specifice, iar membrii echipei sunt
selectaţi în funcţie de rolul şi specializarea lor în cadrul proiectului. Aceste echipe se formează şi
funcţionează doar pe durata derulării proiectului respectiv.
Echipele de practică sunt alcătuite din persoane care au sarcini comune de îndeplinit sau
lucrează în acelaşi domeniu de activitate şi pot beneficia de pe urma împărtăşirii experienţei.
Înscrierea în cadrul acestor echipe este voluntară, funcţionarea lor fiind axată pe cunoştinţe.
Principalele avantaje ale implementării echipelor virtuale la nivelul organizaţiilor rezidă în
următoarele:
permit dezvoltarea şi răspândirea rapidă a celor mai bune practici;

22
 permit conectarea „insulelor de cunoaştere” în reţele de cunoştinţe distribuite ale
comunităţilor profesionale;
susţin creşterea colaborării interfuncţionale şi interdepartamentale;
încurajează creşterea abilităţii de a iniţia şi contribui la proiecte dincolo de graniţele
organizaţiei;
membrii echipei pot lucra oriunde şi oricând, depăşind restricţiile de timp şi spaţiu;
membrii echipei pot fi recrutaţi datorită competenţei lor, nu doar datorită zonei în care
locuiesc;
permit escaladarea multe handicapuri fizice;
reduc şi uneori chiar elimină cheltuielile pentru călătorii, chirii, parcări şi închirierea sau
cumpărarea de clădiri.
În vederea implementării echipelor virtuale la nivelul organizaţiilor tradiţionale şi/sau
virtuale trebuie operate o serie de modificări la nivelurile manageriale, operaţionale şi
informaţionale. Astfel, procesele privind conducerea şi dezvoltarea echipei trebuie să fie proiectate,
definite, testate şi rafinate, iar managerii echipei trebuie să fie antrenaţi pentru noile strategii de
management (trecerea de la managementul clasic, pe verticală la cel pe orizontală fiind schimbarea
majoră). De asemenea, membrii echipei trebuie să fie antrenaţi pentru noile modalităţi de lucru şi
cultura organizaţiei trebuie să fie reformată pentru a suporta noi structuri şi procese. Aspectele
legate de structura informală a unei organizaţii pot fi cruciale pentru succesul unei activităţi. În
această direcţie, structurile organizaţionale trebuie modificate pentru a reflecta noua dinamică a
echipei, iar regulamentele de organizare şi funcţionare şi sistemele de recompensare trebuie
actualizate pentru a reflecta noile structuri. Totodată se poate vorbi despre un real succes al
echipelor virtuale doar în condiţiile în care este dezvoltată infrastructura informatică a organizaţiei,
prin achiziţia de noi tehnologii şi asigurarea instruirii aferente utilizării acestora.
Încrederea este conceptul fundamental pe baza căruia există şi funcţionează orice formă de
asociere sau de lucru în echipă. Acest lucru este valabil şi pentru echipele virtuale, chiar dacă
membrii acestora nu se cunosc. Astfel, la nivelul echipelor virtuale se ridică problema existenţei
încrederii între membrii echipei, luând în calcul caracteristicile acesteia: similaritate şi/sau
diversitate culturală, distribuire şi/sau concentrare geografică, independenţă şi/sau dependenţă
temporală, utilizarea cunoştinţelor în comun. O persoană are încredere într-un grup atunci când
crede că grupul „face un efort cu bună credinţă pentru îndeplinirea oricărei sarcini, este corect în
orice negociere care precede îndeplinirea acestor sarcini şi nu foloseşte în mod excesiv avantajele
altcuiva, chiar când oportunitatea este disponibilă”1.

1
www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/jarvenpaa.html

23
 Pentru a stimula dezvoltarea încrederii în general, a fost propusă o serie de reguli sociale,
interacţiuni repetate şi experienţe împărtăşite. Un alt factor care promovează încrederea şi
cooperarea este anticiparea uniunilor, asocierilor viitoare. Anticipările asocierilor viitoare sunt mai
uşor de realizat printre membrii grupului situaţi în aceeaşi zonă decât între membrii dispersaţi din
punct de vedere geografic. Apropierea fizică în general întăreşte asemănările sociale, valorile
împărtăşite şi aşteptările, conducând la creşterea şanselor de a fi îndeplinite sarcinile. Mai mult,
întâlnirile faţă în faţă sunt considerate de neînlocuit atât pentru construirea încrederii cât şi pentru
recâştigarea ei.
Multitudinea mijloacelor de comunicare şi teoriile prezenţei sociale ridică, de asemenea,
problema posibilităţii dezvoltării unei relaţii şi a încrederii în cadrul echipelor virtuale. Teoriile
sugerează faptul că mijloacele de comunicare bazate pe TIC pot elimina tipurile de comunicare
folosite pentru exprimarea încrederii şi altor sentimente de afecţiune interpersonală. Oricum, contrar
teoriilor, studiile empirice au descoperit că asemenea sentimente de afecţiune interpersonală sunt
exprimate în cadrul echipelor care utilizează comunicarea mediată de calculator.
Conform teoriei procesării informaţiilor, comunicările mediate de calculator nu diferă de
comunicarea faţă în faţă în ceea ce priveşte capacitatea de schimbare a informaţiilor sociale, ci
există doar o rată de transfer mai mică. Alte studii au ajuns la concluzia că procesul de comunicare
depinde mai mult de context şi de moment decât de caracteristicile mijloacelor. Există şi păreri
conform cărora discuţiile sociale, profunzimea şi intimitatea sunt mai puternice în cadrul grupurilor
care utilizează comunicarea mijlocită de TIC, decât în cadrul grupurilor care se întâlnesc faţă în
faţă, chiar pentru grupurile dispersate din punct de vedere geografic şi cu parteneri aparţinând unor
culturi diferite.
În concluzie, membrii echipei virtuale trebuie să comunice sentimente şi informaţii
senzoriale, stabilind astfel roluri şi identităţi. În plus, echipele virtuale eficiente trebuie să rezolve
ambiguităţile, să reducă incertitudinea şi să desfăşoare acţiuni colective. Colaborarea survine când
există o relaţie între membrii echipei pentru îndeplinirea unui anume scop, când există o dorinţă sau
necesitate de a rezolva o problemă, de a crea sau de a descoperi ceva în condiţiile existenţei
anumitor constrângeri.
În cadrul echipelor virtuale pot fi folosite diferite tehnologii de comunicare pentru a sprijini
diverse scopuri şi participanţi. Multe organizaţii folosesc intranetul propriu pentru a realiza
comunicarea în interiorul fiecărei echipe virtuale. De asemenea, este important să fie coordonată
atât comunicarea dintre echipe, cât şi comunicarea dintre organizaţie şi ceilalţi participanţi (cum ar
fi clienţii şi furnizorii) fiind importantă crearea unei strategii de comunicare integrată care să
cuprindă toate aceste aspecte. În ceea ce priveşte tehnologiile intranet folosite în cadrul
organizaţiilor nu există încă metodologii standardizate, majoritatea reţelelor intranet folosind o serie

24
de aplicaţii, incluzând: pagini HTML care pot include text, grafică şi multimedia, utile pentru
membrii organizaţiei; teleconferinţe, pentru a oferi suportul pentru discuţii interactive; poştă
electronică. Termenii conferinţă virtuală, grup virtual sau grup on-line fac apel la mai multe
tehnologii, reflectând activităţi în timp real, precum videoconferinţele sau audio-conferinţele, în
care oamenii se află în diferite locuri participând în acelaşi timp.
În practică există mai multe metode de comunicare (figura 6). Comunicarea unu-la-mulţi
presupune un singur emiţător şi mai mulţi receptori. În acest tip de comunicare se foloseşte o
singură direcţie pe care se transmite acelaşi mesaj.

Fig. 6. Metode de comunicare

Comunicarea pe segmente ţintă presupune, de asemenea, un singur emiţător şi mai mulţi

receptori, dar fiecare receptor primeşte un mesaj diferit. Comunicarea interactivă unu-la-unu
implică un emiţător-receptor şi un receptor-emiţător, care schimbă între ei mesaje individualizate,
personalizate. În comunicarea interactivă mulţi-la-mulţi fiecare protagonist poate juca atât rol de
emiţător, cât şi de receptor. Fiecare proces de comunicaţie este caracterizat prin parametrii
modelelor de comunicare:
metoda de comunicare;
simetria mediului (volumul şi calitatea informaţiilor);
conţinutul mediului (text, grafică, imagine, sunet);
diversitatea surselor de informaţii (panou de afişaj, televiziune prin antenă, televiziune
prin cablu, Web);
coordonarea comunicării: sincronă (discuţii directe) sau asincronă (email, poştă vocală,
Web);
interactivitatea: interpersonală (întâlniri directe, videoconferinţe, chat rooms) sau
tehnologică (utilizatori Web).
De asemenea, există mai multe categorii de modele de comunicare, de la comunicarea
impersonală la cea personalizată, respectiv de la comunicarea statică la cea dinamică. Indiferent de
modalitatea de comunicare aleasă, aceasta implică cunoaşterea unui limbaj. Figura 7 prezintă

25
mijloacele de comunicare folosite de membrii echipei având în vedere locul în care aceştia se află şi
momentul de timp la care are loc comunicarea.

Fig. 7. Tehnologii de comunicare în echipa virtuală

Natura complexă a echipelor virtuale necesită o analiză a posibilelor diferenţe interculturale

privind comportamentul în cadrul comunicării. În vreme ce există o mulţime de cercetări privind
comunicarea mijlocită de calculator şi comunicarea interculturală, se constată existenţa unui număr
mic de cercetări privind comunicarea interculturală mijlocită de calculator. Există posibilitatea ca
diferenţele culturale să influenţeze comportamentul de comunicare al membrilor echipei virtuale.
Indivizi care aparţin unor culturi diferite sunt diferiţi în ceea ce priveşte modul de
comunicare şi comportament în cadrul grupului, cum ar fi gradul de motivare diferit în a găsi
informaţii şi a dezvălui informaţiile pe care le deţin. În acest context, se poate face o împărţire în
culturi individualiste şi colectiviste. În cadrul culturilor individualiste necesităţile, valorile şi
scopurile individuale au prioritate faţă de nevoile, valorile şi scopurile grupului din care fac parte
indivizii, iar în cadrul culturilor colectiviste situaţia este inversă. Cercetările sugerează că indivizii
din cadrul culturilor individualiste au tendinţa să fie mai puţin preocupaţi de autocategorisire, sunt
mai puţin influenţabili de membrii grupului, se adaptează mai uşor unor noi grupuri şi se angajează
în comunicări mult mai deschise şi precise decât indivizii din cadrul culturilor colectiviste (după
www.ascusc.org/jcmc/vol 3/issue4/jarvenpaa.html).
Aceste rezultate indică faptul că indivizii care fac parte din cadrul unor culturi individualiste
ar putea fi mai pregătiţi să aibă încredere în ceilalţi decât indivizii aparţinând culturilor colectiviste

26
în cadrul unui mediu de comunicare mediat de TIC. Oamenii cu un nivel ridicat de încredere în
cunoaşterea furnizată de alte culturi tind să fie mai dispuşi să cerceteze subiecte culturale. Acest
aspect poate sugera faptul că oamenii care au o experienţă culturală mai mare ar putea căuta şi
dezvălui informaţii individuale mai mult decât ceilalţi. Dialogul social în transformare ar putea
contribui la dezvoltarea încrederii în cadrul echipei, cel puţin în cazul persoanelor cu experienţă
culturală vastă.

6. Impactul telelucrului asupra ţărilor în curs de dezvoltare

Dezvoltarea rapidă în ultimii ani a tehnologiei informaţiei şi comunicaţiei are un impact tot
mai mare asupra economiei globale şi a societăţii, aducând în prim plan schimbări fundamentale ale
modelelor de producţie şi distribuţie, ale condiţiilor comerciale, ale ocupării forţei de muncă şi vieţii
de zi cu zi. Impactul TIC asupra muncii şi efectele telelucrului variază în funcţie de circumstanţe.
Liberalizarea comerţului şi reducerea costului serviciilor de telecomunicaţii ca şi existenţa unei
infrastructuri TIC adecvate constituie o condiţie pentru folosirea cu succes a TIC de către ţările în
curs de dezvoltare. În plus, baza tehnologică trebuie întreţinută şi dezvoltată de personal cu
calificare înaltă. În epoca informaţională, investiţia în educaţie şi cunoştinţe, cu accent special pe
echitatea între sexe, devine o condiţie absolut necesară pentru participarea cu succes la competiţia
globală. Cu toate că accesul la Internet este necesar pentru unele forme de telelucru (de exemplu,
comerţul electronic), folosirea calculatoarelor personale împreună cu diferite forme de
telecomunicaţii nu este suficientă pentru naveta virtuală.
Un număr tot mai mare de „gulere albe” din ţările industrializate se orientează spre
telelucru. Rezultatele cercetărilor efectuate pe baza experienţei în domeniul telelucrului din ţările
industrializate sugerează că printre beneficiile telelucrului, din punct de vedere al companiei, se pot
enumera:
 creşterea productivităţii angajaţilor datorată unei mai bune potriviri a programului de
muncă cu circumstanţele individuale, concentrării asupra rezultatelor muncii şi nu asupra
procesului, reducerea stresului şi îmbunătăţirea sănătăţii, reducerea absenteismului;
 recrutarea de personal cu calificare înaltă pentru salarii mai mici, datorită ariei geografice
de selecţie mai mari;
 realizarea de economii directe şi indirecte ale activităţilor suplimentare;
 facturi mai mici la utilităţi pentru companie (apă, energie electrică, căldură);
 reduceri ale congestionării traficului, consumului de combustibil şi poluării mediului;
 locuri de muncă suplimentare pentru populaţia rurală.

27
 Cu toate că beneficiile enumerate sunt valabile şi pentru ţările în curs de dezvoltare, nu
există suficiente condiţii de implementare a noilor forme de muncă, datorită în principal
insuficienţei infrastructurii TIC şi conectării la Internet. Totuşi, există unele exemple de telelucru
aplicat în diferite ţări în curs de dezvoltare.

PRODUCŢIE PROIECTARE DEZVOLTARE

INSTRUIRE PREZENTARE RECREERE

Fig. 8. Parc de tehnologia informaţiei şi comunicaţiei

Un mare număr de ţări concurează pentru o parte din piaţa serviciilor de informaţii externe,
o piaţă estimată la 3040 de miliarde USD. Între ele se află Barbados, Jamaica, Republica
Dominicană, India, Filipine şi Orientul Îndepărtat. Serviciile contractate includ o gamă largă, de la
introducerea primară de date până la crearea de software. Alegerea locaţiei pentru munca în reţea
depinde de infrastructura de telecomunicaţii, costul muncii şi legislaţia naţională privind
proprietatea intelectuală [Canute, 1996]. Din acest punct de vedere. Se pot implementa o serie de
forme de muncă în reţea.
Parcurile de Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiei integrează facilităţi avansate pentru
producţie, proiectare, dezvoltare, instruire, magazine de prezentare, recreere şi activităţi
rezidenţiale, totul concentrat într-un singur loc (figura 8). Parcul, cu propria sa uzină electrică,
sisteme de comunicaţii sofisticate şi cele mai avansate sisteme automate este proiectat să vină în
întâmpinarea nevoilor unice ale companiilor internaţionale de înaltă tehnologie implicate în TIC,
dezvoltarea de software, calculatoare, electronică şi tehnologie de comunicaţii.
Companii furnizoare de servicii Internet care se adresează unui număr foarte mare de
clienţi. Cei mai mulţi sunt clienţi comerciali, iar accesul la Internet creează acestora posibilitatea de
a obţine contracte software în ţările dezvoltate.
Echipele virtuale sunt formate din specialişti din toată lumea, care lucrează la aceleaşi
sarcini, permiţând o livrare eficientă a rezultatelor, deoarece se apelează instantaneu la specialişti în
domeniul cerut. De exemplu, atunci când un partener are o problemă mecanică, echipa virtuală care

28
supraveghează operaţiunile din procesul tehnologic apelează la un expert, care diagnostichează
problema de la distanţă prin legătură video, consultă producătorul echipamentelor prin poşta
electronică şi expediază piesele de schimb în aceeaşi zi (figura 9). [Melymuka, 1997]
Specialist

Echipă
virtuală
Problema

Producător

Livrare

Fig. 9. Echipa virtuală – formă de muncă în reţea

Echipe de criză care rezolvă urgenţe din orice domeniu prin angajaţii săi din toată lumea,
legaţi prin tehnologii de mare clasă peste spaţiu şi timp. Aceste echipe pot fi mobilizate instantaneu
şi să lucreze permanent până la rezolvarea problemei, membrii aflându-se în fuse orare diferite.
Telelucrul are implicaţii enorme asupra diviziunii internaţionale a muncii şi a condiţiilor
comerciale. El constituie o ocazie rară pentru ţările în curs de dezvoltare de a-şi îmbunătăţi
competitivitatea în economia mondială. În mediul global bazat tot mai mult pe competiţie,
companiile caută forţă de muncă cât mai ieftină dar cu calificare suficientă, care să poată fi angajată
pe bază de contract în funcţie de nevoi. Telelucrătorii constituie o forţă de muncă flexibilă, cu
posibilităţi rapide de angajare şi uşor de concediat.
Deoarece Internetul face posibilă căutarea de forţă de muncă adecvată posturilor în întreaga
lume, are loc un transfer al sarcinilor de muncă spre zonele cu forţă de muncă ieftină. Exportul de
sarcini de muncă din ţările industrializate spre cele în curs de dezvoltare (care a apărut întâi în
sectorul manufacturier) se repetă acum în sectorul serviciilor bazate pe informaţie. Activităţile
exportate în acest fel sunt ori slujbe de înaltă calificare în producţia şi dezvoltarea de software, ori
sarcini de nivel foarte scăzut (de exemplu introducerea primară de date sau prelucrarea cererilor de
despăgubiri din asigurări). Studiile arată că telelucrătorii din ţările în curs de dezvoltare, în special
cei care efectuează munci necalificate, sunt trataţi sub standardele internaţionale de muncă [Soares,
1992]. De aceea, este important atât pentru organizaţiile comerciale cât şi pentru guverne să asigure
o protecţie corespunzătoare a telelucrătorilor.
Deşi cel din urmă tip de export de sarcini de lucru este similar cu diviziunea internaţională a
muncii în industria producătoare de bunuri (unde muncile intensive care nu necesită calificare înaltă

29
se „exportă”), muncile din domeniul TIC oferă oportunităţi mai bune datorită uşurinţei sporite în
transferul de tehnologie. Vechea paradigmă a dezvoltării economice care pornea de la agricultură şi
facilităţi primare spre bunuri şi servicii nu mai este suficientă în era informaţională. Pentru a obţine
un nivel competiţional adecvat pe piaţa globală, economiile statelor în curs de dezvoltare trebuie să
îşi îmbunătăţească infrastructurile, în primul rând cea de telecomunicaţii. Ele pot folosi în
continuare forţa de muncă mai ieftină de care dispun şi costurile reduse de administrare, în timp ce
avansează direct în piaţa globală a serviciilor bazate pe informaţii, care constituie 50-80% din
activitatea comercială a ţărilor avansate.
Creşterea comerţului electronic şi a telelucrului duce la o cerere din ce în ce mai mare de
produse TIC, software, infrastructură de telecomunicaţii şi acces la Internet, producând astfel tot
mai multe posibilităţi de angajare. Se creează locuri de muncă în domeniul vânzărilor, întreţinerii,
serviceului, furnizării de servicii Internet (ISP) şi adaptării conţinutului TIC şi software- ului la nevoile
şi cerinţele locale. Noile tipuri de locuri de muncă create ca urmare directă a TIC sunt următoarele:
 furnizori de telecomunicaţii;  consultanţi de vânzări pe Internet;
 consultanţi tehnici;  raportori de vânzări pentru programe de
 analişti de programe; servicii financiare;
 ingineri software;  directori de conturi pe situri Web;
 producători de CD-ROM;  negociatori de contracte pentru companii
 programatori de situri Web; de software;
 administratori de situri Web;  autori de documentaţie pentru pachete
 manageri de cybercafé-uri; software;
 funcţionari pentru vânzări on-line;  vânzări de sisteme de telefonie la
 vânzare de servicii ISP şi telecomunicaţii; domiciliu;
 consultanţă/vânzări de videoconferinţe;  procesare de mesaje electronice;
 cercetători pe Internet;  introducere de date;
 autori de motoare de căutare;  integratori de sisteme software;
 consultanţă şi vânzări pentru situri Web;  dezvoltatori de Web.
Internetul oferă acces personal sporit la pieţe, nu numai pentru bunuri dar şi pentru investiţii,
prin informaţii relevante asupra dobânzilor şi altor indicatori financiari. Ca urmare, apar posibilităţi
de profit atât pentru investitori, cât şi pentru companiile care au nevoie de investiţii. Pe lângă
diferitele servicii financiare (de exemplu, telebankingul), Internetul oferă şi posibilitatea
operaţiunilor de tip bancar fără intermediari, punând în legătură pe cei care au nevoie de credite cu
creditorii nebancari. Internetul face posibil şi comerţul fără intermediari, ceea ce duce la venituri
semnificative pentru companiile din ţările în curs de dezvoltare, în special cele mici şi mijlocii. Însă,
datorită dimensiunii uriaşe a Internetului, comerţul electronic oferă posibilităţi şi pentru
intermediari. Intermediarii pe Internet pot nu numai să distribuie bunuri, dar şi să se ocupe de
30
fluxurile de informaţii între vânzători şi cumpărători. Ca urmare, cumpărătorii pot să caute, să
creeze şi să compare diferite configuraţii din punct de vedere al preţului, totul într-un singur loc.
Noii intermediari urmăresc profilul cumpărătorilor, pentru a oferi produsele cele mai adecvate
nevoilor acestora.
Odată cu expansiunea TIC, cei săraci şi populaţia rurală pot fi marginalizaţi, deoarece
interesul de a instala sisteme de acces la Internet (costisitoare pentru aceste comunităţi) este redus.
Totuşi, telelucrul deschide posibilităţi pentru dezvoltarea socio-economică a zonelor rurale, în care
se creează noi posibilităţi de angajare prin telelucru. Există deja exemple de companii care
„exportă” unele sarcini de rutină spre zonele rurale. De exemplu, cererile de despăgubiri adresate
unei companii de asigurări britanice sunt procesate de angajaţi aflaţi într-un sat irlandez. În cazul
comunităţilor rurale din ţările în curs de dezvoltare, accesul la informaţii şi la Internet are un impact
mult mai pronunţat (figura 10). În acest context, capătă interes stabilirea de telecomunităţi sau
centre Internet în zonele rurale, deoarece oferă acces la pieţele globale, naţionale, regionale şi locale
de informaţii, necesare generării de venituri, oferind informaţii precum:
experienţa altor comunităţi rurale, în obţinerea de venituri din alte surse decât agricultura;
iniţiative pentru economii financiare;
informaţii de piaţă, informaţii financiare, despre împrumuturi şi cum pot fi obţinute
acestea, soluţii practice pentru supravieţuirea micilor afaceri;
informaţii despre posibilităţile de angajare sezonieră/întâmplătoare;
posibilităţi de dezvoltare a talentelor;
experienţă agricolă privind conservarea solului, refacerea fertilităţii, agricultura în condiţii
neprielnice;
informaţii asupra regulamentelor şi politicilor guvernamentale privind dezvoltarea rurală:
sănătate, agricultură, educaţie, cooperative;
prevenirea şi tratarea bolilor.
„Export” de sarcini
Organizaţie

Transferul rezultatelor
Fig. 10. TIC şi dezvoltarea rurală

31
 Aceste reţele permit un control superior al mediului, cu consecinţe într-o mai bună pregătire
pentru suportarea dezastrelor naturale şi o mai bună utilizare a resurselor. Telecentrele pot fi create
pentru îmbunătăţirea nivelului educaţional al comunităţilor rurale şi să ofere posibilităţi de pregătire
şi formare a talentelor prin educaţia la distanţă. TIC oferă mai multor oameni acces facil la
oportunităţi educaţionale, indiferent de poziţia lor geografică. Un nivel superior de educaţie şi
cunoştinţe, combinat cu o participare socială mai mare poate conduce la acordarea de puteri sporite
populaţiei rurale şi o participare mai largă la problemele comunitare.

De asemenea, telelucrul poate să ajute la oprirea migraţiei populaţiei rurale spre oraşe şi
metropole, deoarece acestea pierd exclusivitatea ca furnizori de locuri de muncă, prin posibilităţile
de generare de venit la nivel local, prin canale „la distanţă”. În plus, se poate prevedea o migrare a
telelucrătorilor de la oraşe spre zonele rurale. Migraţia inversă are loc deja în ţările occidentale,
producând o creştere a sectorului local al serviciilor. Există, de asemenea, posibilitatea migrării din
zonele cu costuri de viaţă mari din ţările industrializate spre regiuni mai ieftine şi mai atractive din
punct de vedere al mediului din ţările în curs de dezvoltare.
Cercetările efectuate asupra impactului schimbărilor tehnice în funcţie de sex au arătat că
noile tehnologii ale informaţiei creează posibilităţi mari pentru femei, în special în sectorul
serviciilor (de exemplu, financiar-bancare). Aceste schimbări au făcut ca multe din locurile de
muncă ocupate de femei în sectorul manufacturier să fie redundante sau anacronice. Mai mult,
studiile demonstrează că majoritatea angajaţilor în introducerea de date şi procesarea de informaţii
sunt tinere femei care lucrează în condiţii mult sub standardele internaţionale. Totuşi, TIC şi
telelucrul pot fi ajustate pentru a oferi puteri sporite femeilor, a le ajuta să obţină condiţii de muncă
mai bune şi a le îmbunătăţi condiţiile de viaţă, păstrând şi distribuind cunoştinţele specifice sexelor
(de exemplu, în agricultură, managementul resurselor naturale, sănătate etc.). Numărul şi întinderea
reţelelor electronice destinate femeilor a crescut continuu. Conform experienţei Asociaţiei femeilor
care lucrează pe cont propriu, o organizaţie neguvernamentală din India, managementul la scară
redusă cu ajutorul calculatorului şi sistemele de contabilitate au ajutat la îmbunătăţirea eficienţei
femeilor care lucrează ca vânzători stradali, creatori de ornamente şi croitorese în sectorul informal.
Telelucrul de acasă este în mod deosebit atrăgător pentru femei, deoarece le permite să îşi continue
cariera, având grijă în acelaşi timp de copii.
TIC cu scopul de a ajuta oamenii din zonele rurale pare să fi fost de folos mai mult
bărbaţilor decât femeilor, întrucât planificatorii ştiinţifici şi tehnologici nu au luat în considerare
dezvoltarea specifică fiecărui sex. Ca urmare, schimbările tehnologice oferite femeilor au fost
adesea formulate şi proiectate greşit. Atitudinea culturală şi prejudecăţile sexuale sunt obstacole în
calea educaţiei şi carierelor în ştiinţă, tehnologie şi folosirea TIC de către femei. Mai mulţi băieţi
decât fete primesc educaţia de bază, mai mulţi băieţi decât fete studiază ştiinţa şi tehnologia, ceea ce

32
duce la o balanţă dezechilibrată din punct de vedere al sexelor în carierele din ştiinţă şi tehnologie.
Ar trebui făcut mai mult pentru încurajarea mobilizării populaţiei feminine în TIC, întrucât tot mai
multe dovezi arată că cea mai eficientă investiţie pe care o poate face o ţară în curs de dezvoltare
este cea în educaţia fetelor. [Sandstrom, 1994]
În ceea ce priveşte mediul, telelucrul ar putea avea următoarele efecte: reducerea nivelului
traficului, care conduce la reducerea poluării aerului şi consumului de combustibil şi, posibil, la
reducerea cheltuielilor pentru infrastructura rutieră; scăderea consumului de hârtie; folosirea mai
judicioasă a spaţiului birourilor. S-a demonstrat că reducerea cu numai 4% a traficului în orele de
vârf eliberează străzile şi îmbunătăţeşte condiţiile de deplasare, reducând consumul de combustibil
şi gazele de eşapament. Tendinţa se înregistrează în special la cei care lucrează în telecentre aflate
foarte aproape de domiciliu. Efectul general al telelucrului este însă de reducere a consumului de
combustibil, a deteriorării drumurilor, poluării aerului, ambuteiajelor şi, ca urmare, a accidentelor.
Videoconferinţele la telecentrele locale folosind echipament adecvat pot duce, de asemenea,
la reducerea nevoii de deplasare pentru şedinţe, economisind astfel resurse. Trecerea la telelucru
înseamnă o reducere a nevoii de birouri şi, deci, a consumului de electricitate şi agent termic. Unele
companii cu mulţi angajaţi mobili şi-au redus birourile până la o treime din spaţiul iniţial. Folosirea
TIC pentru telelucru duce şi la o reducere a consumului de hârtie, deoarece tot mai multă
corespondenţă şi tranzacţii comerciale se desfăşoară pe cale electronică. Cu toate că
telecomunicaţiile au o eficienţă tot mai mare, volumul de informaţii mereu în creştere presupune
încă, de cele mai multe ori, imprimate pe hârtie. Generaţiile viitoare, crescute în societatea
informaţională, ar putea resimţi mai puţin nevoia de a imprima totul pe hârtie.

33