FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE ESTUDIO DE CASO

Título RESUMEN CAPITULO X & XI CHIAVENATO

LARICO PECA CRISTIAN ABEL 30422
Fecha 13/04/2019

Carrera ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Asignatura RECURSOS HUMANOS
Grupo A
Docente LIC. TEDDY EDUARDO REGUERIN ROCA
Periodo I/2019
Académico
Subsede LA PAZ- BOLIVIA

Copyright © (2019) por. Todos los derechos reservados.

 Título: Resumen Capítulo X & XI de Chiavenato
Autor/es: Larico Peca Cristian Abel

Tabla De Contenidos

1.1 Recompensar a las Personas .............................................................................................. 3

¿El Dinero Es Lo Único Que Tiene Valor? ......................................................................... 3
Remuneración Variable ...................................................................................................... 3
Remuneración por competencia .......................................................................................... 6
El dilema de rede bahia ....................................................................................................... 6
Distribución de utilidades entre los colaboradores .............................................................. 7
Capítulo 11 Prestaciones y Servicios ....................................................................................... 7
Concepto de prestaciones sociales........................................................................................... 7
Origen de las prestaciones .................................................................................................... 7

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Carrera: Administración de Empresas
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Autor/es: Larico Peca Cristian Abel

1.1 Recompensar a las Personas

La remuneración fija suele funcionar como un factor higiénico, que no es satisfactorio ni

consigue motivar a las personas para que supere las metas y los objetivos o para que mejoren
continuamente sus actividades.
Recompensas y Sanciones:

Las organizaciones tienen recompensas y sanciones con el fin reforzar la conducta de las
personas que están en ellas.
¿El Dinero Es Lo Único Que Tiene Valor?
La recompensa económica es un factor importante para motivar a los trabajadores, se debe
entregar de manera oportuna y en el tiempo correcto, pero la empresa debe reconocer los esfuerzos
que los trabajadores hacen para la misma, así como un buen clima organizacional, entre otros
factores para la comodidad de los empleados.
Remuneración Variable:
Es parte de la remuneración total acreditada periódicamente ya sea trimestral, semanal o anual.
Depende del estado de la empresa, una ventaja de esta remuneración es la flexibilidad, al igual que
un bono anual, la empresa y su productividad son los únicos factores para poder entregar esta
remuneración

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Plan De Un Bono Anual:

El plan d bono anula es un ejemplo de remuneración variable.

Este se mide con base en ciertos criterios como la rentabilidad alcanzada, el aumento de
participación de mercado, la mejoría de la productividad, etc.
Tipos de Bonos Anuales:

El plan tradicional de metas definidas. - Alcanzar el objetivo previamente determinado.

El plan de un Bono Flexible o de Valor Económico Agregado (VEA). - El VEA implica y

alinea los procesos de decisión del desempeño y remuneración para que los administradores
analicen las fuentes de valor y dirijan la definición de metas y objetivos de las empresas.
Pretende transformar al gerente en un copropietario de la empresa.
Este es un método para mantener a los gerentes y colaboradores motivados y comprometidos con
los objetivos de su empresa, para asi poder generar una especie de concurso entre las ellos para
incentivar la competencia interna entre ellas. Para eso se, montó un sistema de calificación con
varios criterios, que van de la utilidad a la rotación de inventarios y del índice de rotación de
personal a la reducción de costos de operaciones. De manera que no sólo existe interés por vender
más a menor precio y alcanzar una utilidad excelente. Así, habrá participación en los resultados del
negocio, visualizado a partir de un conjunto integrado de metas y objetivos al darles acciones y a
otros no.
Una limitación radica en el recelo de que los propios colaboradores manipulen las cosas,
principalmente aquellos que tienen información privilegiada. Para prevenir esta posibilidad, la
empresa que produce software para bancos de datos, estableció que los colaboradores con acciones
de la compañía sólo las pueden negociar30 días después de que se publican los resultados
trimestrales.
Los obstáculos de la legislación laboral contienen ciertos impedimentos que dan origen a
divergencias entre los especialistas. El artículo 461 de la Consolidación de las Leyes de Trabajo
prohíbe las diferencias salariales para funciones iguales; es decir, para un mismo cargo, ejercido

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con igualdad de perfección técnica y productividad, no puede haber salarios diferentes. La

solución consiste en pagar un monto adicional a título de prima, mes con mes, pero con una
fracción del salario condicionada y de carácter estrictamente personal, para no afectar la
equiparación salarial.
Esto no elimina la hipótesis del trabajador que puede reclamar sus derechos, posteriormente,
ante la Justicia del trabajo.
INSTITUCION DE UN PLAN PUR

Para que la implantación de un plan de participación en utilidades y resultados (PUR) tenga

éxito debe seguir una metodología que considere los aspectos siguientes:
 Cada empresa debe tener su sistema propio. Cada una debe privilegiar metas y resultados
propios, considerar su cultura corporativa y atender a sus características y peculiaridades.
 Cada empresa debe tener su sistema propio. Cada

 Una debe privilegiar metas y resultados propios,

 Considerar su cultura corporativa y atender a sus características y peculiaridades.

 Hacer hincapié en los resultados y no en las ganancias. El sistema se debe orientar a los
resultados. Los resultados son los objetivos que se deben alcanzar.
 Definir las metas estratégicas, tácticas y operacionales. El sistema debe involucrar a todos
los colaboradores por medio de una o dos metas corporativas, dos o tres metas tácticas y
algunas metas operativas.
 Utilizar índices habituales, simples y confiables. Puesto que el programa es una novedad
para las personas les genera cierta ansiedad.
 Establecer una periodicidad adecuada. La remuneración debe mantener una periodicidad
semestral o debe comenzar con periodos anuales para después acortarlos a semestrales.
 Ofrecer claridad y sencillez. El programa debe ser claro, simple y con pocas reglas.
Remuneración por competencia recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por
calificación profesional. Es una forma de remuneración que se relacionaron el grado de información y
el nivel de capacitación de cada persona. El sistema premia ciertas habilidades

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técnicas o comportamientos del trabajador. El punto focal es la persona, ya no es el puesto. Esto

significa que la remuneración no se relaciona con las exigencias del puesto, sino con las
calificaciones de quien desempeña las tareas. El colaborador polivalente lleva la mejor parte. Por
competencia, las empresas entienden varios atributos, como capacidad técnica, personalidad,
creatividad, innovación y conocimiento.
Remuneración por competencia
La remuneración por competencia recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por
calificación profesional. Es una forma de remuneración que se relaciona con el grado de
información y el nivel de capacitación de cada persona. El sistema premia ciertas habilidades
técnicas o comportamientos del trabajador. El punto focal de la persona, ya no es el puesto. Esto
significa que la remuneración no se relaciona con las exigencias del puesto, sino con las
calificaciones de quien desempéñalas tareas.
1. El primer paso es la discusión del gerente con cada colaborador respecto de las
competencias necesarias para el trabajo, sus puntos fuertes y débiles. Este primer enfoque
no tiene carácter represivo o impositivo. Su objetivo es localizar y sanar los puntos
débiles.
El dilema de rede bahía
Carlos Alberto pensó en la posibilidad de hacer una distribución trimestral de una fracción de sus
utilidades, siempre y cuando los 36 principales ejecutivos alcanzaran una meta previamente
establecida. El resto de los 256 trabajadores recibiría un bono, cada tres meses, calculado con base
en el volumen de ventas de su unidad. Carlos Albertino quería que las ganancias del personal
dependieran deuda sola variable, como las utilidades; incluyó otros criterios de remuneración,
como la reducción de capital de giro, reducción de inventarios a un nivel mínimo, satisfacción del
cliente y rentabilidad. La remuneración variable debería tomar en cuenta todos estos criterios.
2. El segundo paso es la programación conjunta, entre el gerente y el colaborador, del
programa de entrenamiento necesario que debe integrar el proceso. Cada colaborador se
vuelve responsable de su autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene

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como consecuencia, pues cada colaborador se siente involucrado y responsable, se

esfuerza más y colabora más con la empresa.
3. El tercer paso es la remuneración personalizada. Para el vicepresidente de recursos
humanos de INGBahring,la remuneración por competencia se enfoca en la persona y no
en el puesto. Es una paga más congruente con la aportación que cada individuo hace a los
objetivos y resultados de la empresa.
Distribución de utilidades entre los colaboradores
La repartición de utilidades es un sistema que emplea la organización para distribuir entre sus
colaboradores, anualmente, una proporción determinada de sus utilidades.
La intención es estimular esa práctica a partir de una negociación o un acuerdo colectivo o por
medio de una comisión escogida por las partes, misma que necesariamente debe incluir a un
representante sindical. A partir de ahí, las empresas empezaron a instituir programas de
participación de utilidades y de resultados para cumplir con la disposición legal.
Capítulo 11 Prestaciones y Servicios

La remuneración no sólo pretende recompensar a los empleados por su trabajo y esfuerzo, sino
también hacer que su vida sea más fácil y agradable. Una de las maneras de facilitar la vida a los
empleados es ofrecerles prestaciones y servicios que, de no tenerlas, tendrían que comprar en el
mercado con el salario que reciben.
Las prestaciones y los servicios a los empleados son formas indirectas de la remuneración
total.
Concepto de prestaciones sociales
Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades beneficios que
ofrece la organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación
subsidiada, transporte, pago por antigüedad en la compañía, planes de pensión o jubilación, etc. En
el caso del personal de nivel más elevado, éstas llegan a incluir la Provisión de automóvil (desde un
vehículo rentado hasta el pago de todos los gastos, inclusive el conductor), casa, escuela para los
hijos, club para toda la familia, pasajes y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes
especiales de seguros de vida y gastos médicos.
Origen de las prestaciones

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Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten
retener a sus talentos.
El origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales se deben a las causas siguientes:

1. La competencia entre las organizaciones que se disputan los talentos humanos, sea para
atraerlos o para retenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales.

3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la

negociación de los contratos colectivos de trabajo.
4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social.

5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mismos que ahora son una forma lícita de
deducción de sus obligaciones tributarias.
6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
En un principio, los planes de prestaciones sociales tenían una orientación paternalista y
unilateral, que se justificaba por el interés de retener al personal y de reducirla rotación, sobre todo
en las organizaciones en las cuales la actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas.
Tipos de prestaciones sociales

Debido que existe una variedad, se clasifican en razón de su obligatoriedad legal, su naturaleza y
sus objetivos:
1. En razón de su obligatoriedad legal. -

 Prestaciones de ley son las que exige la legislación laboral o incluso de los
contratos colectivos de los sindicatos (vacaciones, aguinaldo, jubilación, etc.).
 Prestaciones espontaneas se otorgan por generosidad de las empresas, se conocen
también por prestaciones marginales (gratificaciones, becas, etc.)
2. En razón de su naturaleza

 Prestaciones monetarias se pagan en dinero, generan los beneficios sociales que se

derivan (aguinaldo, vacaciones, gratificaciones, etc.).
 Prestaciones extra monetarias se ofrecen en forma de servicios, beneficios para el
usuario (comedor, atención médica, horario flexible, etc.).
3. En razón de sus objetivos

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 Prestaciones asistenciales buscan proporcionar al trabajador en condiciones de

seguridad y previsión (seguridad social, atención odontológica. Etc.).
 Prestaciones recreativas son servicios y beneficios para el trabajador en su reposo
(agrupación gremial, música ambiental, etc.).
 Prestaciones complementarias servicios y prestaciones que proporcionan facilidad
al trabajador (transporte, estacionamiento privado, etc.).

Objetivos de los planes de prestaciones

1. Objetivos individuales
Las prestaciones buscan satisfacer necesidades humanas de las personas, para que cada persona
se pueda desligar de las preocupaciones cotidianas y se concentre en las actividades laborales.
2. Objetivos económicos
Deben funcionar como un elemento que permite atraer y retener al personal (reducir el
ausentismo, reducir la fatiga física, apoyar el reclutamiento personal).
3. Objetivos sociales
Procurar mitigar las deficiencias, para atender uno o más de esos objetivos, cada organización
elabora su plan específico de prestaciones.
Diseño del plan de prestaciones

Cada organización ofrece un plan de prestaciones apuntada hacia una satisfacción de

necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización
Criterios del diseño

1. El principio del rendimiento de la inversión que toda prestación se concede al trabajador

siempre y cuando produzca beneficio para la organización.
2. El principio de la responsabilidad compartida que el costo de las prestaciones se debe
dividir entre organización y trabajadores beneficiados. Se caracteriza de las personas que
cooperan entre sí para promover un propósito de interés común.

Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones

 Programas de prestaciones se deben relacionar con aportes.

 Prestaciones no necesariamente aumentan motivación del personal.

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 Muchos trabajadores visualizan prestaciones como adorno.

 Costos de prestaciones tienden a crecer notablemente.

Etapas de diseño del plan de prestaciones

1. Establecer los objetivos y estrategia de prestaciones:

 Estrategia de pacificación consiste en ofrecer las prestaciones que desean los

trabajadores en función de expectativas.
 Estrategia comparativa de prestaciones consiste en proporcionar similar a los
existentes.
 Estrategia de prestaciones mínimas en ofrecer prestaciones de ley-

2. Involucrar a todos los participantes y sindicatos: una vez escogidos objetivos y estrategia,
algunas organizaciones realizan consultas internas, mientras que otras conforman equipos
de trabajo.
3. Comunicar las prestaciones: para que los beneficios propicien la satisfacción, se debe
hacer un uso de los medios de comunicación que incluye, folletos, boletines, etc.
4. Auditar los costos: Prestaciones requieren un seguimiento y evaluación constante del
desempeño y de los costos involucrados.

Costos de las prestaciones sociales

Las prestaciones implican la aplicación de mucho dinero, como pago por tiempo no laborado
(incluido vacaciones, separaciones por enfermedad) cuenta representa 10 % de paga de cada
trabajador, 11% implica en prestaciones médicas, 9% pagos exigidos por ley. Prestaciones oupan
un gasto para las organizaciones.
Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeño, controlar sus costos y
mejorar su calidad. En algunos casos prestaciones permiten deducción de impuestos.
Costos De Las Prestaciones Sociales
Implica la aplicación de mucho dinero, muchos colaboradores no se dan cuenta del valor de
mercado y del elevado costo de sus prestaciones, por lo que numerosas organizaciones están
comunicando a sus trabajadores los costos de las prestaciones para que adquieran conciencia de su
importancia y del volumen de dinero aplicado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para
evaluar el desempeño de las prestaciones, controlar sus costos y mejorar su calidad e idoneidad.

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Previsión social y previsión privada

La previsión social. - Depende de las aportaciones de los empleados y de las empresas para
obtener una renta superior será necesario optar por una previsión privada, que proporcione una
jubilación complementaria a la previsión social.
Previsión privada. - Se basan en aportaciones que se efectúan mensual o periódicamente
durante varios años y que constituyen un monto acumulado. El mercado ofrece tres tipos básicos
de inversiones:
Planes tradicionales

Son las que llevan varios años en el mercado, los planes de previsión privada tradicionales se
dividen en cerrados y abiertos.
Plan cerrado de previsión privada

Es un fondo de pensión ofrecido por las empresas o los grupos económicos a sus empleados. Es
un fondo cerrado creado específicamente por una empresa para constituir recursos para el pago
del complemento de jubilación de sus trabajadores. El plan cerrado es la mejor opción para
quienes trabajan en esas empresas o grupos.
Un plan abierto de previsión privada es ofrecido por las aseguradoras, instituciones bancarias
y empresas del sector.
Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus iniciales en portugués)

Fue creado por el Gobierno de Brasil en 1997 con el propósito de incentivar la formación de
ahorro interno en el país. Existen instituciones financieras que ofrecen el Fapi como opción de
ahorro a largo plazo para complementar la jubilación.
Plan Generador de Beneficio Libre (PGBL)

Es una opción de jubilación complementaria que se ofrece en el mercado. Al igual que el Fapi, el
PGBL no tiene garantía de rentabilidad.
Cómo escoger un plan de previsión privada

Las principales diferencias entre los planes de previsión que ofrece el mercado son el cargo por
administración. El cargo por administración varía entre 3% y 12% sobre la aportación.

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