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5. Comunicar y negociar a través de las culturas 7. Trabajar con grupos y equipos multiculturales
CAPÍTULO 6
Incluso dentro de las culturas, los líderes deben mostrar las ha-
bilidades de atención plena y adaptabilidad que se discutieron
en el Capítulo 3 solo para comprender las características espe-
ciales de la situación y variar su liderazgo para que se adapte a la
cantidad de poder a su disposición, las características de sus se-
guidores y las tareas a realizar. ser logrado. Convertirse en un
líder culturalmente inteligente es un gran desafío. Sin embargo,
a medida que más y más líderes se encuentran, al igual que Ke-
nichi Tokuzawa, al tratar con seguidores que son culturalmente
diferentes de ellos mismos (y con frecuencia culturalmente dife-
rentes entre sí) o que lideran entornos con diferentes tradiciones
y expectativas de liderazgo, un enfoque culturalmente inteligen-
te es vital. .
Estilos de liderazgo
Nuestra comprensión del liderazgo culturalmente inteligente co-
mienza con una mirada a los estilos de liderazgo, un concepto
basado en una investigación realizada en los Estados Unidos que
se ha considerado válido y que a menudo se ha aplicado en otros
lugares. Estos estudios intentaron relacionar el desempeño or-
ganizacional, como lo indican medidas como la productividad, la
calidad y la moral del personal, con diferentes estilos de com-
portamiento de liderazgo. Dos dimensiones que han aparecido
consistentemente son la preocupación por las tareas (hacer las
cosas) y la preocupación por las relaciones (llevarse bien con las
personas). La investigación indica que los líderes orientados a ⬆
las relaciones tienden a tener subordinados más satisfechos, y
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que esto es cierto en una variedad de culturas diferentes.
EL MUNDO ÁRABE
JAPÓN
En Japón, un factor clave que influye en el liderazgo es el valor
cultural de amae , que significa (indiferentemente traducido)
amor indulgente , el tipo que los padres tienen para sus hijos.
Mientras que en algunas sociedades, a los niños se les enseña a
ser independientes de sus padres, en Japón, las amae afectan a
todas las relaciones, incluidas las relaciones gerente-subordina-
das. Por lo tanto, los gerentes japoneses tienden a interesarse
profundamente en la vida personal de los empleados. Los subor-
dinados a menudo piden consejo a los superiores, incluido el
asesoramiento sobre asuntos personales como la elección de un
cónyuge.
FRANCIA
RUSIA
La imagen de los líderes rusos como autócratas poderosos se
basa en la larga historia del país de autoridad y responsabilidad
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centralizadas. En la Rusia medieval, a los ancianos de las al-
deas se les encomendó representar la voluntad común de la gen-
te, y las sugerencias y críticas nunca se atribuyeron a ninguna
persona. La tarea de los ancianos fue revisar los comentarios:
sus decisiones no fueron cuestionadas y asumieron toda la res-
ponsabilidad por el bienestar del grupo. Más tarde, bajo el socia-
lismo estatal, estas mismas actitudes tradicionales fueron evi-
dentes en las organizaciones comunistas. Aunque asesorados
por los consejos de trabajadores, los jefes de las empresas ejer-
cieron todo el poder y toda la responsabilidad.
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"Sí, ya veremos".
El bono comun
Seguidores
De lo anterior, es evidente que cualquier persona en un grupo, y
no solo el jefe formal, tiene el potencial de ser un líder. En la
mayoría de los grupos, el liderazgo es al menos parcialmente
compartido. Además, el ejercicio del liderazgo implica un deber
de seguidores a seguir. Por lo tanto, en grupos y organizaciones
multiculturales, volverse culturalmente inteligente es una venta-
ja para el seguidor y para el líder. Poder leer al líder formal y a
los colegas, teniendo en cuenta su cultura nacional, es una ven-
taja. ¡La inteligencia cultural es para todos!
⬆
El hilo conductor: Liderazgo carismático o transformacional
Una idea que ha dominado el pensamiento reciente sobre el li-
derazgo es el liderazgo transformador, que influye en las perso-
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nas para que vayan más allá de sus propios intereses y objetivos
https://learning.oreilly.com/library/view/cultural-intelligence-3rd/9781626568679/xhtml/ch06.html 9/12
31/3/2019 6. Motivar
inmediatos y liderararduamente
y trabajen a través depara
las culturas
lograr un- desempeño
Inteligencia cultural, 3ª edición
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más allá de las expectativas. Para hacer esto, el líder tiene que
presentar una visión convincente del futuro e inspirar a los se-
guidores al demostrar o modelar el comportamiento deseado de
los seguidores. Él / ella debe estimular y desafiar a los seguido-
res y mostrar cada consideración individual. Todas estas tareas
son más fáciles si el líder tiene el conocimiento cultural y la
atención plena característicos de un CQ alto.
• Los seguidores esperan que los líderes tengan (a) una visión
para el grupo u organización, (b) la capacidad de comunicar
esta visión claramente y (c) la habilidad para organizar a los
seguidores hacia la visión. Sin embargo, el comportamiento
que indica estas características difiere entre las culturas.
Resumen
En este capítulo introducimos el liderazgo culturalmente inteli-
gente. Influenciar a los demás hacia objetivos es difícil en sí mis-
mo, y la dinámica de las interacciones interculturales aumenta
el desafío. Nuestra comprensión del liderazgo está influenciada
porindividuos que imaginamos como grandes líderes, que com-
parten la capacidad de comunicar una visión y organizar segui-
dores. Además, la idea de que los líderes pueden exhibir una ta-
rea o un estilo de liderazgo de relación tiene un atractivo univer-
sal. Sin embargo, la variedad de conductas que exhiben los líde-
res de todo el mundo plantea preguntas sobre cualquier enfoque
universal. Comprender las expectativas de los seguidores es un
elemento clave en un enfoque de liderazgo culturalmente inteli-
gente. Esto, más el estilo preferido de un individuo y las restric-
ciones impuestas por la situación, proporcionan las tres dimen-
siones entre las cuales el líder culturalmente inteligente debe en-
contrar el equilibrio. Aunque inicialmente es difícil de lograr,
este equilibrio se vuelve más fácil con el desarrollo del conoci-
miento, la atención y las habilidades de comportamiento de la
inteligencia cultural.
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