“PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO ESTÁNDAR, APLICADO A LA

CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO DEL INSTITUTO DE INFORMÁTICA
DE UNA UNIVERSIDAD PERUANA”
ÍNDICE DE CONTENIDOS PAG.

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE GESTIÓN DE CALIDAD

1.1 Antecedentes Históricos y Evolución de la Calidad.

1.1.1 Edad Media-Revolución Industrial.

1.1.2 Revolución Industrial-Finales Siglo XIX.

1.1.3 Administración Científica-II Guerra Mundial.

1.1.4 II Guerra Mundial-Década de los Setenta.

1.1.5 Década de los Ochenta y Noventa.

1.2 Definición de Calidad.

1.2.1 Diferencia entre Calidad Tradicional y Moderna.

1.3 ¿Por qué un Sistema de Gestión de Calidad?

1.4 Costes de la Calidad y No Calidad.

1.4.1 Costes de la Calidad.

1.4.1.1 Costes de Prevención.

1.4.1.2 Costes de Evaluación.

1.4.2 Costes de No Calidad.

1.4.2.1 Costes de Fallos Internos.

1.4.2.2 Costes de Fallos Externos.

1.5 Calidad en la Construcción.

1.5.1 Impacto de la Calidad en Empresas de la Construcción.

1.5.2 Estrategias para lograr la Calidad en la Construcción.

1.5.3 Ventajas de la Calidad en Empresas de la Construcción.

1.5.4 Construcción sin pérdidas.

1.5.5 El nuevo enfoque de la gestión de producción aplicado a la construcción.

1.5.6 Identificación de las pérdidas como herramienta de mejoramiento en

Proyectos de construcción.
CAPÍTULO II

REVISION DE LA ISO 9000

2.1 ¿Qué es ISO e ISO 9000?

2.2 Principales cambios de la serie de Normas ISO.

2.3 Nuevo Enfoque de la Norma.

2.3.1 Responsabilidad de la Dirección.

2.3.2 Gestión de los Recursos.

2.3.3 Realización del Producto.

2.3.4 Medición, Análisis y Mejora.

2.4 ¿Por qué la ISO 9000?

2.5 Conceptos erróneos acerca de la familia ISO.

CAPÍTULO III

HOMOLOGACIÓN DE LA ISO9001 A NTP 9001 Of. 2001

3.1 Instituto Nacional de Normalización.

3.2 Aplicación en la Construcción.

3.3 Realidad Peruna.

CAPÍTULO IV

DEFINICIÓN DEL PROCESO PARA EL PREDISEÑO DE LA

PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

4.1 Elementos conformantes de una propuesta de aseguramiento

de la calidad.

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

5.1 Propuesta de aseguramiento de la calidad.

5.2 Estructuración de la propuesta de aseguramiento de la calidad.

 5.2.1 Manual de Calidad.

5.2.1.1 Política de Calidad.

5.2.1.2 Mapa de procesos.

5.2.2 Plan de Calidad de la Obra.

5.2.2.1 Organigrama de Calidad.

5.2.2.2 Presentación de normas críticas del Plan de Calidad.

5.2.2.3 Plan de inspección y recepción de materiales.

5.2.2.4 Plan de inspección y ensayos.

5.2.2.5 Procesos críticos de obra.

5.2.3 Manual de procedimientos.

5.2.3.1 Procedimientos de competencias y contratación del personal.

5.2.3.2 Procedimientos de colocación de hormigones.

5.2.3.3 Procedimiento de instalación de canalizaciones eléctricas.

5.2.3.4 Procedimientos para otras actividades.

5.2.4 Listas de chequeo.

5.2.5 No conformidades.

5.2.5.1 Informe de no conformidades.

5.2.5.2 Detección no conformidad.

5.2.5.3 Corrección.

5.2.5.4 Acción correctiva.

5.2.6 Mejora continua.

CAPÍTULO VI

APLICACIÓN DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD, EN LA CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO DEL INSTITUTO

DE INFORMÁTICA DE LA UNIVERSIDAD PERUANA

6.1 Muestreo según tipo de obra.

6.2 Aplicación de la propuesta de Aseguramiento de la Calidad

Informática de la Universidad Peruana.

6.2.1 Losa de hormigón armado.

6.2.2 Revestimiento exterior.

6.2.3 Instalaciones eléctricas.

CAPÍTULO VII

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

7.1 Análisis y evaluación.

7.2 Nuevos procedimientos para el diseño definitivo de la propuesta de

Aseguramiento de la Calidad.

7.2.1 Procedimientos para el subcontrato de especialidades y selección

de proveedores.

7.2.2 Procedimiento para la capacitación del personal.

7.2.3 Procedimientos para el control de bodega de obras.

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, contiene una propuesta de aseguramiento de la calidad para la construcción de un

edificio estándar.

Debido a la búsqueda de la calidad por parte de las empresas constructoras, mediante propuestas de
aseguramiento de la calidad, surge la problemática de que dichas propuestas varían para cada obra de
edificación y no perduran en el tiempo. Al implementarse nuevos procedimiento de aseguramiento de la
calidad para una misma organización se originan dificultades a nivel de gestión y ejecución como:
desinformación de los procesos, desinformación de responsabilidades y autoridad, falta de tiempo para
interiorizarse sobre la nueva propuesta, desconocimiento de una línea de trabajo para lograr la calidad, metas
en el corto plazo poco fructíferas, escasa masificación de las normas y de la propuesta de aseguramiento de
la calidad y nula inversión en una propuesta a largo plazo. En cuanto a las dificultades en obra, debido a la
diversidad de suministros e insumos que demanda una obra de edificación durante su ejecución, nace la
necesidad de gestionar los estándares de calidad de los materiales y de los recursos humanos que los emplea,
con el objetivo de prevenir pérdidas económicas significativas para la empresa constructora. Las razones de
esto es que hay un bajo nivel educacional y cultural de los trabajadores, la capacitación es insuficiente, la
rotación de personal es constante lo que provoca el desconocimiento de la propuesta de aseguramiento de
la calidad por parte del recurso humano, se privilegian los plazos en desmedro de la calidad, se cree que la
calidad es sinónimo de inspección visual y existe un nulo incentivo a la proyección laboral del trabajador.

Teniendo en cuenta estos inconvenientes, surgió una posible solución como resultado de la investigación
realizada, la cual consiste en implementar una propuesta de Aseguramiento de la Calidad para actividades
comunes de una edificación estándar. Esta propuesta debe tener establecido por escrito los procedimientos
a seguir para las diferentes actividades consideradas comunes y estos procedimientos a su vez deben ser
verificados mediante listas de chequeo y planillas de registro. La propuesta de aseguramiento de calidad a
plantear será implementada teniendo como referencia un sistema de gestión de calidad probada en
diferentes obras y certificada por la norma internacional ISO 9000.

Ésta posible solución, nace como consecuencia de la revisión de la documentación disponible, en la que se
encontró un formato propuesto y validado por una empresa constructora de reconocido prestigio en la
industria de la construcción nacional, a partir de la cual se desglosarán las actividades y procedimientos que
formarán parte de la futura propuesta de aseguramiento de la calidad. Estas actividades y procedimientos a
controlar, estarán basadas en normativas técnicas vigentes del rubro de la construcción, con el fin de dar
cumplimiento a las especificaciones técnicas del proyecto al que se aplicará la propuesta de verificación de
no conformidades, teniendo como objetivo principal de éste, la trazabilidad de los procesos constructivos y
que deriven éstos en la mejora continua.

Los antecedentes disponibles corresponden a normas de construcción peruana, bibliografía relacionada con
la construcción como cursos y manuales y al sistema de gestión de calidad que se tiene como referencia para
la implementación de la propuesta, además de contar con las especificaciones técnicas del proyecto del
Instituto de Informática Peru.

Dicho proyecto albergará a la Escuela de Informática y al Instituto de Informática con un programa que se
desarrolla en tres pisos y un total de 1080 m2 de superficie edificada con una inversión total que supera los
640 millones de pesos. La materialidad y estructura del edificio es en base a elementos de hormigón armado,
siendo los principales, muros, vigas, losas y pilares distribuidos según proyecto de cálculo. El proyecto se
ubicará en el campus Miraflores, Facultad de Ciencias de la Ingeniería, Calle Rector Aravena S/N, Valdivia, XIV
Región de los Ríos.

El plan de trabajo consiste primeramente en el pre diseñó de la propuesta de aseguramiento de calidad

mediante revisión de la documentación y de la metodología existente, para la posterior aplicación durante el
desarrollo de la construcción del Instituto de Informática de la Universidad Peruana. La propuesta de
aseguramiento de la calidad será aplicada en partidas representativas del proyecto de edificación, es decir,
obra gruesa, terminaciones e instalaciones especiales y en base a las experiencias obtenidas en terreno se
planteará una propuesta de aseguramiento de la calidad definitivo.
CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE GESTIÓN DE CALIDAD

1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.

A lo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones que demuestran que el hombre ha conseguido
satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le entregaba mayor utilidad. Como consecuencia, para
comprender el significado actual del término resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha
desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o “sistémico”, distinguiendo cinco etapas claves. (Tarí
Guilló, J. 2000):

1.1.1 EDAD MEDIA – REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, observamos los primeros ejemplos
de lo que actualmente denominamos calidad. En este período, los artesanos, en quienes se identificaba tanto
el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad reducida de productos
destinada a un mercado local.

A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio
internacional. De esta forma, adquirió gran importancia el mercader, que compraba la producción a los
artesanos para luego comercializarla, permitiendo a éstos dedicarse a su tarea productiva. Esta relación fue
intensificándose hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado
comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la producción a mayor escala, la división del
trabajo y la especialización. Durante esta fase, la calidad se basaba en la habilidad y reputación de los
artesanos. (Tarí Guilló, J. 2000):

1.1.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL – FINALES DEL SIGLO XIX.

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de ellos continuaron como
hasta entonces, otros se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirtió en operario de las
nuevas fábricas.

Durante esta etapa, los productos manufacturados elaborados por los que seguían como artesanos como
por los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba
y determinaba los requisitos, o sea que, era el cliente el que definía la calidad del producto. Por consiguiente,
la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario. (Tarí Guilló, J.
2000):

1.1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA – II GUERRA MUNDIAL.

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa comunicación que existía entre
fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización delas condiciones y métodos de
trabajo. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria. Como
solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando ésta a una persona
responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medida que este
periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los operarios por la calidad y traspasándola al
inspector. (Tarí Guilló, J. 2000):

1.1.4 II GUERRA MUNDIAL – DÉCADA DE LOS SETENTA.

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba
con el enfoque basado en la inspección. Por otro, debemos destacara Japón que comenzó una batalla
particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental. La menor importancia que le
daban las empresas occidentales al control de calidad se debía a que la calidad no era considerada como un
problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendían con
facilidad.

De esta forma, se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como
lo conocemos hoy en occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el
 producto. De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos
defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio.

Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y
todos sus empleados participaran en el control de la calidad. Por otro lado, occidente, que todavía no se
enfrentaba a una competencia fuerte, seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad. (Tarí
Guilló, J. 2000):

1.1.5 DÉCADA DE LOS OCHENTA Y NOVENTA.

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados delos años setenta cuando occidente empieza a darse
cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un milagro, sino de la construcción paso a
paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis
del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de asegurar la calidad
del producto para reducir el desperdicio y así los costes. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque
que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario
para la competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo del importante logro
conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones. (Tarí Guilló, J.
2000):

1.2 DEFINICIÓN DE CALIDAD.

El término calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o excepcional, sin
embargo, el concepto no tiene por qué asimilarse a esto, y se consigue como señala Ishikawa (1994; 18),
diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan realmente al cliente
que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a productos o servicios de elevadas prestaciones.

a) los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que cree la
empresa,

b) los clientes pueden no conocer exactamente cómo el producto o servicio se ajusta a las
especificaciones internas y

c) el factor humano, que no está contemplado en esta definición, es una parte esencial en la calidad.

Así, esta definición queda hoy incompleta ya que los requisitos del cliente puede que no se ajusten a las
especificaciones. Por lo tanto, parece más apropiada la siguiente definición que relaciona calidad con
satisfacción del cliente o “adecuado para el uso” (Juran y Gryna, 1995; 3). Es cierto que esta definición por sí
sola es amplia y subjetiva, por lo que también podemos encontrar inconvenientes.

Figura 1.1: Comparación entre enfoque tradicional y moderno de la calidad.

Fuente: Juan Tarí Guilló (2000; 25)

Por consiguiente, el tránsito del término calidad desde una perspectiva de inspección en el departamento de
producción a una de prevención abarcando todas las funciones de la empresa, así como la ampliación de la
definición de calidad del producto o servicio, son dos de las principales características del enfoque moderno
(figura 1).

Como observamos, en base a esta transición del término se puede definir la calidad del producto como el
conjunto de características del mismo que satisfacen al cliente que lo usa. En este sentido, calidad significa
producir bienes y/o servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes; por lo tanto, las necesidades del mismo llegan a ser un factor clave en la mejora de la calidad. (Reed,
Lemak y Montgomery, 1996; 178).

1.2.1. DIFERENCIA ENTRE CALIDAD TRADICIONAL Y MODERNA.

Podemos afirmar que la calidad de principios de siglo, que afectaba sólo al producto y significaba detectar los
errores para posteriormente corregirlos, ha evolucionado hasta abarcar a todas las actividades de la empresa,
por lo que para lograr su objetivo es necesaria la prevención y la participación de todos los miembros de la
misma.

Tabla 1.1: Enfoque tradicional y moderno de la calidad.

Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)

Como síntesis, se muestra en la tabla Nº1 las principales diferencias entre ambas concepciones. Como vemos,
el empleo del término calidad no es tan intuitivo como se puede llegar a creer. De hecho, el término calidad
se emplea en muchísimas ocasiones, pero en muy pocas con el mismo significado.

1.3 ¿POR QUÉ UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?

El camino de la Calidad es largo, pero en cada paso nos da una mejora, un ahorro, una satisfacción. Si bien la
satisfacción de los intereses del cliente es una razón para tener un sistema de gestión de calidad puede haber
otras como, por ejemplo:

 Reducir los costos no necesarios.

 Reducir las sanciones que pudiera tener una empresa.

 Mejorar el desempeño, coordinación y productividad.

 Dar mayor orientación hacia los objetivos empresariales y hacia las expectativas de los clientes.
  Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad deseada.
 Evidenciar las capacidades de su organización frente a clientes fijos y potenciales.

 Abrir nuevas oportunidades del mercado o mantenimiento de la participación en el mercado.

 Certificación de que la empresa trabaja con estándares de calidad.

 Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más grandes.

A continuación, con respaldo de material bibliográfico se citará y mostrará grafica y brevemente la importancia
de los Sistemas de Gestión de Calidad.

Gráfico 1.1: Valoración por parte de los clientes, de los atributos del producto.

Fuente: Conca (1998; 40)

Como se observa, aunque el precio sigue siendo uno de los atributos preferidos por el cliente, otros aspectos
como la calidad de conformidad, la puntualidad y rapidez en las entregas, se sitúan en posiciones de cabeza,
superando algunas al factor precio.

Gráfico 2.2: Selección de los proveedores.

Fuente: Conca (1998; 70)

En este sentido, las prestaciones, rapidez y puntualidad son los atributos a los que recurren las empresas como
base para establecer sus ventajas competitivas, ya que en estos casos, las que declaran una mejor posición
respecto a la competencia, también afirman que sus clientes se muestran exigentes en estos aspectos. Por
otro lado, tienen mayores dificultades para satisfacer al cliente en factores tales como precio, gama y calidad
de conformidad, aspectos que deben ser mejorados.

1.4 COSTOS DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD.

1.4.1 COSTES DE LA CALIDAD.

Son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. Éstos son los costes de prevención y evaluación
y pueden considerarse como costes controlables. Una empresa podría si lo desea reducirlos a cero o también
en su caso podrían elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qué nivel
elevamos estos costes. (Sangueza Sánchez, M. 2003):
 Gráfico Nº3: Costos controlables de la calidad.

Fuente: Oriol Amat (1996; 66)

1.4.1.1 COSTES DE PREVENCÍON.

Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos. Entre los costes de prevención
podríamos nombrar los costes de formación, investigación de mercados, mantenimiento preventivo, coste de
estructura del departamento de calidad, prevención de la calidad en la empresa del proveedor, coste de
concepción de manuales de prevención de calidad, costes ligados al funcionamiento de los círculos de calidad,
programas de calidad, análisis de los fallos, costes ligados a otras actividades tales como análisis de valor y
estudios de fiabilidad y campañas especiales de motivación de los colaboradores de la empresa. (Sangueza
Sánchez, M. 2003):

1.4.1.2 COSTES DE EVALUACÍON.

Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la
empresa. Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las auditorías, inspecciones, ensayos,
homologaciones, certificaciones y revisiones de calidad, amortización y mantenimiento amortización y
mantenimiento de los equipos de medida, investigación de mercado, formación para la evaluación y
mantenimiento laboratorios. (Sangueza Sánchez, M. 2003):

En resumen, los costos de calidad esquemáticamente quedan:

Figura 1.2: Resumen Costos de Calidad.

Fuente: Elaboración Propia

1.4.2 COSTES DE LA NO CALIDAD.

Los costes de no calidad son todos aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones de
calidad marcadas, es decir, son los costes de los fallos.

Se hace una división de los costes de la no calidad en internos y externos. Los costes de los fallos hay que
calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido al fallo.
(Sangueza Sánchez, M. 2003):

1.4.2.1 COSTES DE FALLOS INTERNOS.

Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efectúe la venta. Es decir, antes de
que el producto llegue a manos del cliente. Dentro de este tipo de costes se incluyen los desechos o productos
que a lo largo del proceso de fabricación se detecta que no tiene la calidad deseada y que se separan del
proceso productivo, reprocesos, reinspección de productos en los que se han cometido fallos, retrasos por
consecuencia de reprocesos, aceleraciones para compensar retrasos, accidentes, reducción de la
productividad por la desmotivación que los fallos internos generan en los empleados, reducciones de ventas,
aumento de los costes financieros y hurtos. (Sangueza Sánchez, M. 2003):

1.4.2.2 COSTES DE FALLOS EXTERNOS.

Los fallos externos son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al cliente. La
gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado será su
coste. Dentro de los costes de fallos externos se incluyen los servicios post-venta, reclamaciones, pleitos e
indemnizaciones, retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivación de los empleados e imagen negativa de
la empresa que puede afectar a las ventas futuras. (Sangueza Sánchez, M. 2003):

Gráfico 1.4: Costes de la calidad y no calidad.

Fuente: Oriol Amat (1996; 66)

Figura 1.3: Modelo de costos de calidad y no calidad.

Fuente: Elaboración Propia.

 Gráfico 1.5: Distribución típica de costos relativos a la calidad en una organización sin

sistema de gestión de calidad.

Fuente: Oriol Amat (1996; 69)

1.5 CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN.

El proceso de globalización de la economía hace que la competencia entre países y entre empresas sea en
la actualidad más intensa. Consumidores más educados, más exigentes y con más opciones para satisfacer
sus necesidades contribuyen a la presión que reciben las empresas por parte de los mercados para
mejorar su competitividad. Por ello, es necesario que las empresas, incluyendo en la industria de la
construcción, invirtiendo tiempo y capital en el mejoramiento de la calidad de sus productos y sus
directivos logren el mejoramiento de la Calidad Total en todos los niveles de su empresa (Aguilar, 2005).

1.5.1 IMPACTO DE LA CALIDAD EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

Con la presión que ejercen otras empresas y las exigencias de los clientes, las empresas en el área de la
construcción como otras empresas que se preocupan por ser mas competitivas, han tenido que crear una
cultura y ética de trabajo, en la cual cada empleado asume su responsabilidad para lograr el mejoramiento
de la calidad, dedicar todo su esfuerzo para satisfacer los requerimientos del cliente, desarrollar un
ambiente de trabajo disciplinado, orientado al trabajo en equipo, motivando a cada persona a rendir su
máximo esfuerzo, medir causales de incumplimiento, mejorar los canales de comunicación entre los
diferentes departamentos y capacitar a su personal con respecto a la cultura de calidad entre otras cosas
(Aguilar, 2005).

1.5.2 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN.

Algunas estrategias que podrían implementar las empresas de la construcción que se preocupan por
realizar sus actividades y productos de calidad, serían:

 Visitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la ejecución de trabajos para
la obra.

 Calibrar sus equipos, por ejemplo, de topografía, entre otros utilizados en diferentes actividades de
una obra.

 Calificar el personal que participara en la ejecución de la obra.

 Contratar cursos o charlas necesarias para mejorar los resultados de obra, etc.

El mejorar la comunicación entre los diferentes departamentos en la empresa ayuda a que no queden
dudas sobre cómo realizar el trabajo, a medir causales de incumplimiento y a implementar el trabajo en
equipo, como elemento necesario para lograr la calidad, empleando dinámicas de cooperación y
coordinación de equipos, creando la participación, involucramiento y comportamiento cooperativo que
son herramientas básicas y necesarias para consolidar y hacer fuerte una empresa (Aguilar, 2005).
1.5.3 VENTAJAS DE LA CALIDAD EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN.

Una vez que las empresas han implementado el sistema de calidad total en sus operaciones y servicios,
han logrado incrementar la productividad y la reducción de desperdicios, los cual las ha llevado al
afianzamiento de la imagen de su empresa y al mismo tiempo, han visto que sus clientes tienen mayor
confianza en sus servicios, dado que su satisfacción es máxima, lo que conlleva a una mejora en el
posicionamiento de su mercado competitivo. Si se construye con calidad se tendrá la certeza de una
mayor capacidad de resistencia, aguante y manejo de las obras civiles, por ejemplo frente a movimientos
sísmicos u otras fuerzas de la naturaleza que pongan a prueba las construcciones. Además, teniendo
controlada la calidad en la empresa, el tiempo de respuesta a problemas y necesidades es mínimo, como
también los costos.

No necesariamente es competitiva la empresa que mejor precio ofrece al mercado, sino aquella que
ofrece mejor calidad, innovación tecnológica y satisfacción plena al cliente (Aguilar, 2005).

1.5.4 CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS.

Ha sido tradicional que la industria de la construcción aún conserve principios inalterados durante mucho
tiempo; los procesos de diseño y construcción están insertos en paradigmas muy arraigados en la cultura
de esta industria. Como contraste a las tendencias tradicionales en el desarrollo de proyectos de
construcción, surgen nuevas corrientes orientadas a mejorar la concepción de los procesos productivos.

Como consecuencia de la búsqueda de un mejoramiento progresivo de los procesos relacionados a la

industria de la construcción desde el punto de vista global del desarrollo de proyectos surge la filosofía de
“Construcción sin perdidas”, cuyos métodos aplicados en la construcción buscan la optimización de
recursos, costos y tiempos teniendo como base conceptual la teoría de la producción (Aguilar, 2005).

1.5.5 EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE PRODUCCÍON APLICADA A LA CONSTRUCCIÓN.

Por muchos años, la industria manufacturera, ha sido tomada como modelo para la realización de
innovaciones en la industria de la construcción.

Actualmente, se ha desarrollado una nueva tendencia en la producción manufacturera, cuyo impacto

parece ser mayor que el realizado por la aplicación de nuevas tecnologías. Dicho enfoque, basado en una
nueva filosofía de producción, denominado “lean production”, enfatiza en la importancia de los principios
teóricos del proceso de construcción. De acuerdo a la nueva orientación, el proceso de construcción es
esencial el flujo de materiales y de información hacia el producto final. En este flujo, los materiales son
procesados, se inspeccionan, están en espera y se transportan. Los procesos representan las conversiones
en la producción, mientras que inspecciones, esperas y transportes, representan los flujos dentro de la
misma. Se consideran perdidas, todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Ejemplos de pérdidas en los procesos
son las esperas ocasionadas por falta de instrucción, de materiales, interferencias, transportes
innecesarios de materiales, equipos y obreros, etc (Aguilar, 2005).

1.5.6 IDENTIFICACÍON DE LAS PÉRDIDAS COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO EN

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

La medición del desempeño actual del sistema de producción, se convierte en un punto de partida en la
implementación de cualquier sistema de mejoramiento. La identificación de pérdidas, a través de
técnicas, ha sido utilizada como medida indirecta de productividad, ya que asume que al identificar las
categorías y causas de las pérdidas en la construcción y reducirlas, se incrementa la productividad (Aguilar,
2005).

En la industria de la construcción, una herramienta útil en este caso es el empleo de listas de

comprobación, donde se verifican los aspectos relevantes de la obra, antes, durante y después de la
construcción, como son:
 1. Licencias y permisos de construcción

2. Observaciones con respecto a las normativas ambientales

3. Uso de herramientas adecuadas

4. Observaciones con respecto a las medidas de seguridad

5. Cumplimiento de las especificaciones técnicas.

También, es necesario para llevar a cabo el estudio, evaluar el trabajo dividiéndolo en diferentes
categorías para observar y evaluar que hace cada obrero dentro de la obra.

CAPÍTULO II

REVISIÓN DE LA ISO 9000

2.1 ¿QUÉ ES ISO E ISO 9000?

La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por
la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionadas con sistemas de gestión y de herramientas específicas como
los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Su implantación en estas organizaciones, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre
las que se cuentan:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.

• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio

• Aumento de la productividad

ISO (International Standard Organization) u Organización Internacional de Normalización, es un

organismo que se dedica a publicar normas a escala internacional y que, partiendo de una norma ya
existente de British Standard:BS-5720, ha venido confeccionando la serie de normas ISO 9000, referidas
a los Sistemas de la Calidad, desde hace varios años (ASES, 2002).

2.2 PRINCIPALES CAMBIOS DE LA SERIE DE NORMAS ISO.

La familia de Normas UNE-EN ISO 9000 están constituidas por tres normas básicas, complementadas con
un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres
normas básicas son:

• UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

• UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

• UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del

Desempeño.

La revisión de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios
de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron preparados como directrices
para los expertos internacionales en calidad que han participado en la preparación de las nuevas normas
(ASES, 2002).

Estos ocho principios son:

• Organización enfocada al cliente

• Liderazgo

• Participación del personal

• Enfoque basado en procesos

• Enfoque de sistema para la gestión

• Mejora continua

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

2.3 NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA.

Tal y como lo menciona la norma ISO 9001:2000 en su punto 0.2, “Enfoque basado en procesos”: “Para
que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación
de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, puede denominarse como ”enfoque basado en procesos”.

En la figura Nº5 se puede apreciar, conceptualmente, los requisitos genéricos de cualquier sistema de
gestión de calidad. Además, se explica en forma gráfica, la integración que debe darse de los cuatro macro
procesos (ASES, 2002).

Figura 1.4: Enfoque por procesos

Fuente: INTE-ISO 9001: 2000. Enero 2000

2.3.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

La Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación y mejora

continua del sistema de gestión de la calidad, comunicando a la organización la importancia de satisfacer
tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, estableciendo y manteniendo
actualizada la política de la calidad, asegurándose de que se establecen los objetivos de la calidad en todos
los niveles de la organización, desarrollando y aplicando una sistema que permita la revisión por la
Dirección y, finalmente, asegurando a la organización que tendrá los recursos necesarios para ejecutar lo
planeado según el sistema (ASES, 2002).

2.3.2 GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

La organización debe determinar y proporcionar los recursos que el sistema requiera para lograr su
efectividad, es decirla eficiencia y eficacia en su implantación. Entre los recursos a suministrar se
encuentra el humano, mismo que la organización debe asegurarse que sea competente para realizar los
trabajos que afecten la calidad del producto o servicio en los que participe.

Otro de los recursos a proveer es la infra estructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos
del producto, entre ella se encuentran los edificios, espacio de trabajo, equipos y servicios de transporte
o comunicación entre otros. Además, se debe asegurar que exista un ambiente de trabajo que le permita
al recurso humano desarrollarse en su campo (ASES, 2002).

2.3.3 REALIZACÍON DEL PRODUCTO O SERVICIO.

En este campo la organización debe asegurarse que se planifica y desarrollan los procesos requeridos para
que:

• Se establezcan los requisitos del cliente.

• Se realice el diseño del producto de manera que se transformen los requisitos en características
de calidad del producto.

• Se establece la metodología adecuada para realizar el producto o servicio de manera que se

cumpla con las especificaciones del diseño, incluyendo el control de los dispositivos de seguimiento y
de medición necesarios (ASES, 2002)

2.3.4. MEDICÍON, ANALISIS Y MEJORA.

El sistema debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora
requeridos para demostrar en todo momento la conformidad del producto y del sistema de gestión de la
calidad, mejorando continuamente su efectividad, es decir su eficiencia y eficacia. Se incluye aquí lo
correspondiente al seguimiento y medición de la satisfacción del cliente, del sistema, de los productos y
los procesos, el control del producto no conforme, el campo correspondiente al análisis de los datos y la
mejora continua utilizando su política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías y las acciones correctivas y preventivas resultantes del análisis de esos datos (ASES, 2002).

2.4 ¿POR QUÉ LA ISO 9000?

 ISO 9000 es la clave de las empresas exitosas.

 ISO 9000 es la más importante norma de calidad.
 ISO 9000 se aplica a todo tipo de organizaciones. No importa su tamaño o lo que hacen. Puede
ayudar a las organizaciones alcanzar estándares de calidad que son reconocidos y respetados en
todo el mundo, tanto de productos como servicio.
 Norma ISO 9000 es el conjunto de definiciones y la terminología, no es una norma para certificar
y se utiliza para aclarar los conceptos utilizados por las normas ISO 9001 y ISO 9004.
 Norma ISO 9001 es la norma que si se certifica y contiene los requisitos del Sistema de Gestión de
Calidad.
 Norma ISO 9004 presenta un conjunto de directrices y se utiliza para desarrollar Sistemas de
gestión de Calidad que van más allá de la norma ISO 9001. La ISO 9004 no se certifica y son
sugerencias y consejos para elevar la efectividad de nuestras organizaciones.
El propósito de ISO es facilitar el comercio internacional proporcionando un conjunto único de normas
que las personas en todas partes se reconozcan y respeten. Las normas ISO 9000 se aplican a todo tipo de
organizaciones en todo tipo de ámbitos. Algunas de estas áreas incluyen la fabricación, transformación,
el mantenimiento, el acero, informática, contabilidad, transporte, banca, venta al por menor, la
perforación, el reciclaje, la industria aeroespacial, construcción, exploración, los textiles, productos
farmacéuticos, petróleo y gas, pulpa y papel, la petroquímica, la edición, energía, telecomunicaciones la
investigación, la atención de la salud, atenciones sociales, servicios públicos, control de plagas, gobierno,
educación, recreación, etc (Riquelme, 2009).

2.5 CONCEPTOS ERRÓNEOS ACERCA DE LA FAMILIA ISO.

Existen diversas ideas falsas acerca de la serie de normas ISO 9000. Todas las siguientes son falsas:

1. Los productos pueden ser certificados en contra de la norma ISO 9001. (Sólo las organizaciones
pueden ser certificadas como compatible con la norma ISO 9001).

2. ISO 9001 es un sistema de gestión. (Aunque el título de la cláusula 0.3 de la norma ISO 9001 es
"Compatibilidad con otros sistemas de gestión" no se pretende dar a entender que la norma ISO 9001
es un sistema de gestión, ISO 9001 es un documento, no es un sistema).

3. El sistema de gestión de calidad es el manual de calidad, procedimientos, instrucciones y registros.

(El manual de calidad, procedimientos, instrucciones y registros es simplemente una descripción del
sistema, el sistema es el que genera los resultados, lo que produce los registros).

4. Sólo seis procedimientos documentados son los que se requieren. (El número de procedimientos
requeridos son aquellos que se consideren necesarios para el control efectivo y el funcionamiento de
la organización de procesos).

5. Todos los documentos obsoletos deben ser eliminados. (los documentos obsoletos se podrán
mantener si claramente los identificados como tales).

6. Todas las compras tienen que ser de proveedores aprobados. (Los proveedores deben ser capaces
de satisfacer las necesidades de la organización).

7. Las ordenes de compre deberán ser firmados. (Los pedidos tienen que ser pasado a través de un
proceso que garantice su adecuación antes de su liberación).

8. Los documentos tienen que llevar una firma de aprobación. (Los documentos deben pasar por un
proceso que garantice su adecuación antes de su liberación)-

9. Todas las mediciones han de efectuarse con instrumentos calibrados. (Los métodos de medición
necesarios han de producir resultados de una precisión y una exactitud de medición de conformidad
con los requisitos) (Riquelme, 2009).

CAPÍTULO III

HOMOLOGACIÓN DE LA ISO 9001 A NCH9001 Of. 2001.

3.1 INSTITUTO NACIONAL DE NORMALIZACIÓN.

El Instituto Nacional de Normalización INN, es el organismo que tiene a su cargo el estudio y preparación
de las normas técnicas a nivel nacional. Es miembro de la INTERNATIONAL
ORGANIZATIONFORSTANDARDIZATION (ISO) y de la COMISIONPANAMERICANA DE NORMAS TECNICAS
(COPANT), representando a Chile ante esos organismos.

Normalmente, la Organización Internacional de Normalización, ISO, publica sus normasen inglés y francés,
dejando que sus miembros las traduzcan para que las adopten, como normas nacionales, en su propio
idioma. Debido a que son muchos los países en el mundo que hablan español ya que la demanda de las
normas ISO 9000 es tan alta, existen varias versiones en español de las ediciones anteriores que difieren
en la terminología utilizada. Para evitar la repetición de esta situación, ISO acordó reconocer una
traducción oficial única al español de las normas ISO 9000: 2000.

Sin embargo, al estudiar las normas ISO 9000: 2000 para adoptarlas como normas chilenas, partiendo de
la traducción certificada, el Comité Técnico del INN, Gestión de la calidad encontró algunos términos que
eran diferentes a los que se usaban en el país, por lo cual acordó adoptar la traducción certificada sin
modificaciones, pero agregando las aclaraciones siguientes:

Término en inglés Término utilizado en la Término de uso

(ISO9000: 2000) traducción habitual

training formación Capacitación y/o entrenamiento

grade clase grado/clase

Alta
Top management dirección Alta gerencia

mejoramiento de la
Quality improvement Mejora de la calidad calidad

Continual mejoramiento
improvement Mejora continua continuo

Seguridad de Seguridad de
dependability funcionamiento funcionamiento/dependabilidad

adquisiciones/com
purchasing compras pras

seguimient
monitoring o monitoreo

packaging embalaje envasado/embalaje

Tabla 3.1: Términos en ingles adoptados a la norma chilena.

Fuente: “Sistemas de gestión de calidad – Requisitos.”

En los casos en que en la norma aparece la mención a las normas ISO 9000: 2000, se debe entender que
dicha referencia corresponde a las normas chilenas homologadas, es decir:
 NORMA ISO NORMA CHILENA

ISO 9000: 2000 NTP9000 - ISO 9000: 2000

ISO 9001: 2000 NTP9001 - ISO 9001: 2000

ISO 9004: 2000 NTP9004 - ISO 9004: 2000

Tabla 3.2: Versión internacional vs homologación peruana.

Fuente: Elaboración propia.

3.2 APLICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN.

Por increíble que parezca según la Organización Internacional de Normalización (ISO) el sector de la
construcción es uno de los que cuenta con más empresas certificadas, ya que todos lo procesos son
certificables tanto en la obra como en la parte administrativa, ocupando el tercer lugar a nivel mundial.

En la construcción, las empresas deben desarrollar e implementar un sistema de calidad general que
establezca las directrices de su operación. Este sistema se lleva a la práctica en las obras y proyectos que
realiza la empresa, mediante la utilización de los planes de calidad, en el cual se analizan y toman en
cuenta las particularidades de cada caso.

El Plan de Calidad es un documento que refleja la aplicación del Sistema de Calidad de una empresa a una
Obra o Proyecto definido.

Existen diversas empresas que a la fecha se han beneficiado al implementar y certificar un Sistema de
Calidad. Debemos recordar que las empresas certificadas aun no han cuantificado los resultados de tal
operación en cifras, ello debido a que no se han realizado mediciones oficiales sobre los procesos. Sin
embargo, ya están percibiendo ahorros en lo que a procedimientos constructivos se refiere, dado que se
encuentran en condiciones de prevenir errores o corregirlos a tiempo, evitando costos que implican
rehacer algo ya hecho y el incumplimiento de los plazos establecidos, con sus respectivas multas y castigos
(Lacoste, 2008):

3.3 REALIDAD PERUANA.

Hace sólo cinco años que, en Perú, las empresas constructoras comenzaron, en forma seria, a certificar
sus procesos de gestión de calidad. Esto anterior ocurrió, principalmente, porque los mandantes
empezaron a exigir que las compañías estuvieran certificadas. Además, muchos estamentos públicos,
como la Dirección de Vialidad del Ministerio de Obras Públicas, fijaron un plazo para que todas las
empresas que participen en las licitaciones cumplan con ISO 9000.

Sin embargo, Alfredo Serpell, jefe del departamento de ingeniería y gestión de la construcción de la
Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica recalca que en la práctica varias de las compañías
certificadas lo han hecho sólo por cumplir con el requisito y tener el documento que valida la ISO 9000,
pero si indagan e investigan un poco más, resalta a la vista que la ISO 9000 es el primer paso para que el
sistema de gestión de calidad funcione. Luego deberían empezar a hacer uso del sistema para lograr el
mejoramiento continuo y, obviamente, obtener una mejor rentabilidad (Lacoste, 2008):

¿Por qué tanta demora?

La lentitud de las empresas constructoras por certificar su sistema de gestión de calidad, se debe a que la
actividad de la construcción, en todas partes del mundo, reactiva y conservadora, razón por la cual las
compañías sólo hacen lo que conocen, funciona y que está probado por otros, pues son muy pocas las
empresas proactivas, que miran hacia el futuro y que trabajan por la certificación como una visión
estratégica.
Por otro lado, es importante recalcar que la certificación de los sistemas de gestión de calidad es una
característica que los clientes comenzaron a pedir porque se dieron cuenta de que así podían ser mas
exigentes y, a las vez, depositar mas confianza en las empresas constructoras. Entonces, son los
mandantes los que están buscando empresas confiables, que trabajen con buena calidad, seguridad y en
beneficio de mejorar las competencias, explica el académico (Lacoste, 2008):

La ejecución.

En términos simples, las empresas para certificar su gestión de calidad deben tener todos sus procesos
debidamente controlados a través de la documentación respectiva, y tener la certeza de que todo el
personal, con la plana ejecutiva incluida, conoce y ejecuta los procesos, que están por escrito, para
asegurar que los resultados sean positivos. Muchas empresas se han conformado sólo con la certificación,
pero no se han dado cuenta que ésta es muy importante para disminuir costos de error para mejorar la
rentabilidad en su gestión. (Lacoste, 2008):

CAPÍTULO IV

DEFINICIÓN DEL PROCESO PARA EL PREDISEÑO DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Con el fin de realizar una propuesta de aseguramiento de la calidad para la construcción de un edificio
estándar, primeramente, se realizó una revisión del estado del arte, como se observó en los tres primeros
capítulos de esta tesis. Ahora, lo que se pretende es, mediante una revisión de documentos y
metodologías existentes, la confección de la propuesta de aseguramiento de la calidad. Cabe destacar que
los documentos disponibles corresponden a la propuesta implementada Empresas Tecsa S.A., la que
posee un sistema de gestión de calidad certificado por la norma internacional ISO 9000. Dicho certificado
es público y está disponible para descargar desde la web oficial de Empresas Tecsa S.A. (www.tecsa.cl).
Esta propuesta de aseguramiento de la calidad ha sido implementada en obras de gran magnitud como
en Casino de Juegos Los Ángeles, Casino Marina del Sol, Hotel Hyatt Regency, Mall Alto Las Condes, Mall
Paseo Estación y en la Universidad Adolfo Ibáñez por nombrar algunas.

Tal como se indicó en la introducción de ésta tesis, la propuesta de aseguramiento de la calidad aquí
planteada debe estar basada en la trazabilidad de los procesos constructivos. Pues bien, el sistema de
gestión de Empresas Tecsa S.A. es el que se tiene como referencia, ya que está basado en el concepto de
trazabilidad. Esto se evidencia en los registros que realiza para contrastar con la secuencia de procesos,
de materiales y de la calificación del personal entre otros. En consecuencia, la trazabilidad de la propuesta
que se tiene como referencia está orientado al control de hormigones para dar cumplimiento a las
especificaciones técnicas, al control de los equipos de medición para dar confiabilidad de los datos
obtenidos de estos, al control del personal para asegurarnos de tener recursos humanos calificados y al
control de los procesos para satisfacer los requisitos que sobre ellos se establezcan.

Además, como toda propuesta de aseguramiento de la calidad certificada por ISO 9000, debe tener un
procedimiento establecido que derive en la mejora continua de los procesos. La propuesta de Empresas
Tecsa S.A. posee una metodología secuencial utilizada en todas sus obras que ayuda a mejorar sus
procesos y en la reducción de errores. Entre otras cosas, para la mantención vigente de esta propuesta,
Tecsa S.A., hace una revisión anual de todas las normativas que utiliza para la confección de su sistema de
gestión, además, cada cierto tiempo, la Empresa debe volver a auditarse para revalidar su certificación de
ISO 9000.

También se ha encontrado información de interés en la tesis de título “Desarrollo de un

Sistema de Gestión de Calidad y su Aplicación en la Empresa Constructora Orlando Muñoz y

Cía. Ltda., Chillán.”. En ella se propone un sistema de gestión basado en la norma internacional ISO 9000,
con su posterior aplicación en la Empresa Constructora Orlando Muñoz. Ésta tesis se tendrá como guía
para la estructuración del plan de calidad de éste trabajo.

Conjuntamente a los documentos mencionados, para mayor validación y certificación de la información a

disposición, se contaba con la norma NTP9004.Of2001 “Sistemas de gestión de calidad – Directrices para
la mejora del desempeño”.

Además, se efectuó una revisión bibliográfica de normas chilenas relacionadas con construcción y
materiales, con el ideal de adquirir mayores elementos a tener en cuenta en las planillas de registro y
listas de chequeo del futuro manual de la calidad. Las normativas revisadas son las siguientes:

° Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones.

° NTP133.Of55 “Vidrios planos para arquitectura y uso industrial. Espesores normales,

nominales y tolerancias”.

° NTP134.Of97 “Vidrios planos. Características Físicas”.

° NTP134/1/3/4.Of97 “Vidrios planos. Ensayos”.

° NTP135.Of97“Vidrios planos de seguridad para uso en arquitectura. Clasificación y requisitos”.

° NTP135/1/2/3/4/5/6/7/8.Of98 “Vidrios planos de seguridad para uso en arquitectura”.

° NTP170.Of85 “Hormigón. Requisitos generales”.

° NTP183.Of58 “Baldosas de mortero cemento”.

° NTP187.Of58 “Ensayos de baldosas de mortero cemento”.

° NTP203.Of77 “Acero para uso estructural. Requisitos”.

° NTP204.Of77“Barras laminadas en caliente para hormigón armado”.

° NTP211.Of70 “Barras con resaltes en obras de hormigón armado”.

° NTP212.Of79 “Acero. Planchas delgadas laminadas en caliente para usos generales”.

° NTP301.Of63 “Pernos de acero con cabeza y tuercas hexagonales”.

° NTP308.Of62 “Examen de soldadores que trabajan con arco eléctrico”.

° NTP331.Of77 “Pinturas y productos afines. Terminología”.

° NTP345/1/2/3/4/5.Of01 “Cerraduras para puertas”.

° NTP349.Of99 “Disposiciones de seguridad en excavación”.

° NTP353.Of00 “Construcción. Cubicación de obras de edificación. Requisitos”.

° NTP354.Of87 “Hojas de puertas lisas de madera. Requisitos generales”.

° NTP355.Of57 “Ventanas de madera”.

° NTP428.Of57 “Ejecución de construcciones en acero”.

° NTP523.Of01 “Carpintería de aluminio. Puertas y ventanas. Requisitos”.

° NTP723.Of87 “Hojas de puertas lisas de madera. Métodos de ensayos generales”.

° NTP1001.Of89 “Pinturas. Determinación de la densidad”.

° NTP1010.Of96 “Pinturas y barnices. Determinación del brillo especular”.

° NTP1534/2.Of79 “Relación de humedad densidad. Métodos de compactación con pisón de 4.5Kg.
y 305mm”.

° NTP1852.Of81 “Determinación de la razón de soporte de suelos compactados en labo.”

° NTP2143.Of89 “Pinturas. Determinación del tiempo de secado”.

° NTP2144.Of89 “Pinturas y productos afines. Muestreo”.

° NTP2485.Of00 “Instalaciones domiciliarias de agua potable. Diseño, cálculo y requisitos de las

redes interiores”.

° NTP2496.Of01 “Arquitectura y construcción. Ventanas. Instalación en obra”.

4.1 ELEMENTOS CONFORMANTES DE UNA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD.
Mediante la revisión al sistema de gestión de Empresas Tecsa S.A. y de la tesis antes mencionada, se
desprende que, para realizar una propuesta de aseguramiento de la calidad en una organización, en
primer lugar, se deben presentar los elementos introductorios para que sean de conocimientos de todo
el recurso humano, ya que instaurar una propuesta de aseguramiento de la calidad es un proceso
complejo que engloba a muchas personas.

Éstos elementos forman parte de una serie de procesos establecidos que, interactuando entre sí,
constituyen en conjunto una propuesta de aseguramiento de la calidad. Cabe mencionar que, en muchas
oportunidades se cree erróneamente que el manual de calidad es la propuesta de aseguramiento de la
calidad propiamente tal, por consiguiente, se da la importancia de señalar la diferenciación entre ambos
mecanismos. Según la NTP9000.Of2001 “Sistemas de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario”,
el sistema de gestión de calidad es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan,
para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos trazados por la organización.
Mientras que, al manual de calidad lo define como un documento público, si la empresa así lo desea, que
específica la propuesta de aseguramiento de la calidad de una organización, mencionando con claridad lo
que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción de la correspondiente propuesta,
además expone la estructura y proporciona información acerca de dicha propuesta de aseguramiento de
la calidad.

Los elementos que a continuación se describen forman parte de la propuesta de aseguramiento de la

calidad de la empresa constructora mencionada al principio de éste capítulo y del sistema de gestión de
la tesis previamente señalada.

i. Política de Calidad: La política de calidad es un lineamiento trazado por la

Gerencia de la empresa en cuestión, es un compromiso que toma la empresa para cumplirlo y hacerlo
público. Debe ser la misma gerencia la encargada de difundirla mediante charlas, publicaciones y
ficheros a la vista en oficinas. La Política de Calidad se efectúa para cumplir los requisitos del cliente
como plazos, costos y calidad, esto último indicado en planos y especificaciones técnicas. Se aplica de
la siguiente forma:

● A través de los objetivos de la calidad.

● Mejorando continuamente los procesos.

● Cumpliendo con los requisitos legales y reglamentarios.

● Cumpliendo con los planos y especificaciones técnicas, es decir, con el contrato.

● Capacitando al personal para aprovechar sus mayores competencias.

● Apoyando la gestión de los subcontratistas.

En el caso de los recursos humanos de la obra, lo más importante es transmitirles que:

● El cliente indica en los planos que nos entrega, los requisitos de calidad que él requiere (cotas,
dimensiones, ubicación, tolerancias, u otras).

● Si se da cumplimiento a dichos planos, estaremos cumpliendo con lo que él ha establecido. De

ésta forma cumpliremos con los requisitos del cliente en relación a la calidad solicitada por él.

● Es justamente esto último lo que se indica textualmente en la Política de Calidad.

ii. Mapa de Procesos: El mapa de procesos es la interrelación entre los procedimientos de la

propuesta de calidad de la empresa (la salida de un proceso es la entrada de otro proceso). El mapa de
procesos debe representar gráficamente la propuesta de calidad. Los procedimientos que allí
aparecen, no pueden ser modificados ya que en él se referencian a los procesos operativos de le
ejecución de la obra. Esos procesos operativos tienen procedimientos operantes que son propios de
cada obra y son parte del plan de calidad, indicados en el listado de procesos críticos, del mismo plan.

iii. Objetivos de la Calidad: En base a la política de la calidad se desprenden los objetivos de la

calidad, y para dar cumplimiento a éstos se debe cumplir con la política preestablecida. A su vez, cada
objetivo tiene una meta y un indicador, el indicador permite medir si se ha alcanzado o no la meta.
Éstos indicadores están bajo un seguimiento en donde se registran los valores de éstos y se lleva un
historial para determinar las tendencias. Si no se cumple con algún objetivo corresponde tratarlo como
una no conformidad, para lo cual se realizan análisis de causas y se establecen las acciones correctivas.

iv. Requisitos del Cliente: Los requisitos del cliente están establecidos previamente en las
especificaciones técnicas, bases y planos, los cuales forman parte del contrato de trabajo entre el
mandante y la empresa.

v. Plan de Calidad: El plan de calidad es un documento regulador que permite planificar la calidad
en la obra. Los procesos críticos como, los de gran impacto en costos, gran volumen, impacto en plazos
o complejidad en la ejecución, entre otros, son los que ameritan ser controlados con mayor cuidado.
El plan de calidad también incluye la planificación y control de materiales, tanto para los materiales
comprados por la empresa, como los suministrados por el mandante si existiesen. Además se indica
como participa el ITO en el control, por ejemplo si firma o no los documentos de la empresa, etc.

vi. Procedimientos Operativos: Los procedimientos operativos son la metodología para realizar el
proceso y si al procedimiento le incorporamos los requisitos de las especificaciones técnicas, las
acciones de control operacional y lo difundimos a quienes participan en el proceso, tendremos
menores fallas y menores incidentes.

vii. Listas de Chequeo: Las listas de chequeo son elementos para el autocontrol operativo de un
proceso. Sirven para dejar evidencia del trabajo realizado, permiten guiar el control y detectar no
conformidades mientras se utilizan.

En primer lugar se debe definir la estructura de las listas de chequeo, si agrupará varios procesos o
actividades, además de la cantidad de listas de chequeo para cada elemento a controlar. También
deben incluir los certificados asociados al elemento a controlar como, ensayos, calificación de personal
y de procesos.

viii. No Conformidades y Acciones Correctivas: Se producen cuando no se cumple

un requisito, sea éste escrito o no escrito. Las no conformidades son desviaciones o fallas las que deben
ser registradas para luego corregirlas. De ésta manera si registramos las no conformidades, podemos
buscar la causa que las genera, es decir, su origen. Si conocemos su fuente podemos tomar acciones
correctivas para evitar que se repita la causa y se presente nuevamente la no conformidad. Si no se
presenta la no conformidad, entonces estaremos ahorrando dinero.

Por otro lado, si eliminamos la causa con la acción tomada, esa acción se transforma en una acción de
mejoramiento.
 ix. Acciones Preventivas: Se aplican para prevenir que ocurra una no conformidad. Frecuentemente
se usa el término “no conformidades potenciales”, a las que se les identifica una causa y sobre éstas
causas se establecen acciones. Éstas acciones se llaman “acciones preventivas”. Si la acción preventiva
elimina la causa, es decir, no aparece la no conformidad potencial, entonces dicha acción es una
“acción de mejoramiento”. También es necesario realizar seguimiento a las acciones para ver si sirven
o no, de esa forma se verificará la eficacia de ellas y las podremos difundir como mejoras o buenas
prácticas.

x. Mejoramiento Continuo: Todo sistema de gestión de calidad que esté basado en la norma
internacional ISO 9000 debe tener un sistema de mejoramiento continuo de los procesos. La mejora
continua existe si:

● Se produce más con los mismos recursos.

● Se produce lo mismo con menos recursos.

● Se evita la recurrencia de fallas con acciones correctivas.

● Se evita la ocurrencia de fallas con acciones preventivas.

Según el sistema de gestión de calidad de Empresas Tecsa S.A. se puede realizar mejoramientos a través
de la aplicación de una metodología secuencial y simple de tres pasos. Éstos son:

1. Medición 1: Establecer un indicador de producción para el proceso y medirlo inicialmente.

Indicador de Producción: Un indicador de producción de un proceso, son por ejemplo:

● m3de hormigón bombeado por día y por capataz.

● m2de moldaje colocado por piso, edificio y por capataz.

● Cantidad de uniones soldadas por spool y por soldador.

● Cantidad de no conformidades registradas por sector y por capataz.

● Cantidad de puertas instaladas por cuadrilla.

● m3de relleno compactado por capataz.

2. Acciones: Implementar acciones tendientes a aumentar la producción del proceso (Producir más
con los mismos recursos o lo mismo con menos recursos).

3. Medición 2: Medir post acciones. Si el indicador final es mayor que el inicial, hay “MEJORA”.

xi. Abastecimiento y Almacenamiento: Los contratos y órdenes de compra deben especificar

claramente lo que se desea comprar. Además debe indicarse en ellas si el material solicitado requiere
certificación. Por lo tanto las órdenes de compra deben considerar las especificaciones técnicas de los
materiales a adquirir y deben ser trazables (ver más adelante concepto de trazabilidad)respecto del
pedido de insumo que la originó. También es necesario tener un listado que indique los materiales a los
cuales hay que pedirle certificación. Lo anterior a veces se indica en las especificaciones técnicas. En caso
contrario, considerar certificados para:

● Cañerías de acero.

● Flanges.

● Elementos de protección personal.

● Cables de acero.

● Fierro de construcción.
 ● Cañerías de PVC.

● Electrodos para soldar.

● Cemento.

● Estructura metálica.

● Equipos tales como bombas, compresoras, estanques a presión.

También se debe tener un listado con los materiales que poseen fecha de vencimiento. Con esto se
constituye un importante control en la salida de materiales. Dentro de los materiales con fecha de
vencimiento están:

● Productos Sika.

● Discos de corte.

● Otros que especifiquen las hojas técnicas de materiales.

xii. Trazabilidad: La trazabilidad es el seguimiento que se hace para contrastar la secuencia del
proceso, del material, de la calificación del personal u otro. La trazabilidad se evidencia a través de
registros. En obra es necesario identificar las trazabilidades que se seguirán, teniendo en cuenta las más
frecuentes:

● De hormigones (lo que indica las especificaciones, lugar de vaciado, guía y resistencia). De esta
forma, con la trazabilidad, aseguramos que estamos dando cumplimiento a las especificaciones. La
trazabilidad, principalmente aplica a los procesos más importantes de la obra.

● De equipos de medición (certificado, datos del equipo, datos de calibración y

patrón). De ésta forma aseguramos la confiabilidad de los datos proporcionados por el equipo referido.

● De control de procesos (plan de inspección y ensayos y listas de chequeo que indique sector o
elemento controlado, equipo de medición utilizado, resultados obtenidos y se contrasta con las
especificaciones). De ésta forma nos aseguramos de tener al proceso bajo control, de acuerdo a los
requisitos que sobre él se establecen.

● De uniones soldadas (certificado de calificación del soldador, tipo de calificación, vigencia, datos
del soldador). De esta forma nos aseguramos de contar con personal y proceso calificado para su
ejecución.

● De planos (recepción, última revisión, archivo y distribución). De esta forma nos aseguramos de
contar con los requerimientos actualizados para la construcción.

CAPÍTULO V
PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

5.1 PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Luego de definir cada uno de los elementos que forman parte de una propuesta de aseguramiento de la
calidad, como se vio en el capítulo anterior, se procederá ahora a detallar la estructuración de la propuesta
de ésta tesis y la secuencia lógica de los documentos que en él se presentarán. Cabe mencionar que ésta
estructuración está basada en la revisión del sistema de gestión de Empresas Tecsa S.A. Éste sistema está
certificado por la norma internacional ISO 9000, y como tal, está basado en la trazabilidad y en la mejora
continua mediante una metodología secuencia la que se detallará más adelante.

5.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

1. Manual de Calidad. MA-SGC-01

 ● Política de Calidad.

● Mapa de Procesos.

2. Plan de Calidad en Obra.

● Organigrama de Calidad de la Obra.

● Presentación de Normas Críticas del Plan de Calidad.

● Plan de Inspección y Recepción de Materiales.

● Plan de Inspección y Ensayos.

3. Manual de Procedimientos.

● Procedimientos de Competencias y Contratación del Personal. PR-SGC-01

● Procedimientos de Colocación de Hormigones. PR-SGC-02

● Procedimientos de Instalación de Canalización Eléctrica. PR-SGC-03

● Procedimientos para otras actividades. PR-SGC-04

4. Listas de Chequeo.

● Listas de Chequeo.

5. No Conformidades.

● Detección.

● Corrección.

● Acción Correctiva.

6. Mejora Continua.

● Cómo se produce.
5.2.1.1 MAPA DE PROCESOS.

Figura 5.1: Mapa de procesos.

Fuente: Sistema de Gestión Tecsa S.A.

5.2.2 PLAN DE CALIDAD DE LA OBRA.

5.2.2.1 ORGANIGRAMA DE CALIDAD.

Figura 5.2: Organigrama de calidad de la obra.

Fuente: Sistema de Gestión Tecsa S.A.

5.2.2.2 PRESENTACIÓN DE NORMAS CRÍTICAS DEL PLAN DE CALIDAD.

Todos los procedimientos como, colocación de hormigones, instalaciones eléctricas, otras actividades y listas
de chequeo entre otros, del sistema de gestión de calidad implementados por TECSA S.A., están basadas y
fundamentadas por normas “críticas”, llamadas así por su importancia para las faenas en las que influyen.
Estas normas son:
 NORMAS CRÍTICAS PARA OBRAS

TIPO NUMERO Año DESCRIPCIÓN

NTP 163 1979 Áridos para morteros y hormigones-Requisitos generales.

Áridos para morteros y hormigones-Tamizado y determinación de la

NTP 165 1977 granulometría.

NTP 170 1985 Hormigón-Requisitos Generales.

NTP 171 1975 Hormigón-Extracción de muestras del hormigón fresco.

NTP 173 1973 Madera - Terminología General

NTP 179 1980 Mecánica de suelos - Símbolos, unidades y definiciones.

NTP 203 1977 Acero para uso estructural - Requisitos.

NTP 205 1969 Acero - Barras reviradas para hormigón armado.

NTP 211 1970 Barras con resaltes en obras de hormigón.

NTP 220 1967 Mallas soldadas de acero de alta resistencia-Ensayo de la soldadura.

NTP 301 1963 Pernos de acero con cabeza y turca hexagonales.

NTP 303 1980 Tubos de acero al carbono soldados por arco eléctrico automático.

NTP 304 1969 Electrodos para soldar al arco manual-Terminología y clasificación.

Electrodos para soldar al arco manual-Aceros al C y aceros de baja aleac.-

NTP 305 1969 Códigos.

Electrodos revestidos para soldar al arco-Aceros al C y de baja aleación-

NTP 306 1969 Prescrip.

NTP 428 1957 Ejecución de construcciones de acero.

NTP 429 1957 Hormigón armado-I parte.

NTP 432 1971 Cálculo de la acción del viento sobre las construcciones.

NTP 667 1970 Cables de Acero. Especificaciones.

NTP 686 1971 Bombas centrífugas-Ensayos y recepción.

Electrodos desnudos para soldar al arco sumerg.-Aceros al C y de baja aleac.-

NTP 776 1970 Esp.

NTP 885 1972 Cables de Acero. Selección , diseño de la instalación, seguridad, uso y cuidado.

Prevención de incendio en edificios - Ensayo de resis. al fuego Parte 1: Elem.

NTP 935-1 1997 const.gral.

NTP 998 1999 Andamios - Requisitos generales de seguridad.

NTP 1116 1977 Áridos para morteros y hormigones-Determinación de la densidad aparente.

NTP 1198 1991 Madera - Construcciones en madera - Cálculo.

NTP 1325 1978 Árido-Determinación del equivalente de arena.

NTP 1326 1977 Áridos para morteros y hormigones-Determinación de huecos.

NTP 1362 1978 Alcantarillado-Prueba de impermeabilidad.

Árido-Determinación del desgaste de las gravas-Método de la máq. de los

NTP 1369 1978 ángeles.

NTP 1443 1978 Hormigón-Agua de amasado-Muestreo.

NTP 1498 1982 Hormigón-Agua de amasado-Requisitos.

NTP 1537 1986 Diseño estructural de edificios - Cargas permanentes y sobrecargas de uso.

Hormigón-Det. densidad apar., rendim., cont. cemento y cont. aire del horm.
NTP 1564 1979 fresco

NTP 1644 1979 Cobre y sus aleaciones-Tubos soldados-Requisitos generales y ensayos.

Uniones y acces. para tubos de PVC rígido para inst.sanit. de alcant. dom.-
NTP 1779 1992 Requis.

NTP 1787 1980 Tubos y accesorios de PVC rígido-Ensayo de estanqueidad de uniones.

NTP 1788 1980 Tubos y accesorios de PVC rígido-Ensayo de exigencias de temperatura.

Hormigón-Determ. de la uniformidad obtenida en el mezclado del hormigón

NTP 1789 1986 fresco.

NTP 1799 1980 Tubos y accesorios de PVC rígido-Ensayo de impacto con probeta Dynstat.

NTP 1928 2003 Albañilería armada-Requisitos para el diseño y cálculo.

NTP 1934 1992 Hormigón preparado en central hormigonera.

NTP 1998 1989 Hormigón - Evaluación Estadística de la Resistencia Mecánica

NTP 2087 2000 Tuberías y piezas especiales para agua potable - Requisitos

NTP 2123 2003 Albañilería confinada - Requisitos de diseño y cálculo.

NTP 2354 1999 Ensayos no destructivos - Calificación y certificación del personal

NTP 2451 1999 Guía para elaboración de certificados de calibración

NTP 2501-1 2000 Andamios metálicos modulares prefabricados - Parte 1: Requisitos generales

Andamios metálicos modulares prefabricados - Parte 2: Requisitos

NTP 2501-2 2000 estructurales

NTP-ISO 9000 2001 Sistema de gestión de calidad - Fundamentos y vocabulario

NTP-ISO 9001 2001 Sistema de gestión de calidad, requisitos

Sistema de gestión de calidad, directrices para el mejoramiento del

NTP-ISO 9004 2001 desempeño

c.

NTP 19011 2003 Auditorías

NTP-ISO 14001 2004 Sistemas de gestión ambiental, requisitos

MANUAL Vol. 2 2001 Manual de carreteras. Procedimientos de estudios viales

MANUAL Vol. 3 2002 Manual de carreteras. Instrucciones y criterios de diseño (parte II)
MANUAL Vol. 4 2003 Manual de carreteras. Procedimientos de estudios viales

MANUAL Vol. 5 2003 Manual de carreteras. Especificaciones Técnicas generales de construcción

MANUAL Vol. 7 2000 Manual de carreteras. Mantenimiento vial

Manual de carreteras. Especificaciones y métodos de muestreo, ensaye y

MANUAL Vol. 8 2003 control

MANUAL Vol. 9 2003 Manual de carreteras. Estudios y criterios ambientales en proyectos viales

OSHAS 18001 2000 Sistema de gestión de salud ocupacional y seguridad

Tabla 5.1: Normas críticas Tecsa S.A.

Fuente: Sistema de Gestión Tecsa S.A.

5.2.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

1. Objetivo.

Realizar la instalación de las canalizaciones eléctricas, comprendiendo las áreas de electricidad y de

instrumentación, de tal forma que se efectúe en forma eficaz y eficiente, bajo riesgos controlados, sin daños
al ambiente y garantizando la calidad de la operación.

2. Alcance.

Comprende el montaje de las escalerillas y bandejas porta conductores ya sean en acero,

PVC o FRP, y de las cañerías conduit en acero o PVC, a través de los cuales se canalizarán los cables de fuerza,
control, instrumentación y alumbrado en la obra XXXX de “XYZ” que se desarrollará para el cliente YYYY.

3. Definiciones y Abreviaturas.

No aplica.

4. Documentos de Referencia.

Planos del proyecto. Especificación técnica Nº XXXX.

Plan de inspección y ensayo PIE-XXXX-YY: Instalación canalizaciones eléctricas.

Norma NTPEléct. 4/84: Electricidad. Instalaciones interiores en baja tensión.

5. Descripción.

5.1 Personal.

5.1.1 El personal de la cuadrilla de canalizaciones que estará a cargo de la ejecución de estos trabajos deberá
demostrar una preparación y experiencia comprobada para estos fines. Esta cuadrilla será supervisada por
un Supervisor (Eléctrico/Instrumentación), quién a su vez reportará al Jefe de Área (Electricidad e
Instrumentación).

5.2 Condiciones generales.

5.2.1 Antes de iniciar los trabajos el Supervisor deberá revisar cuidadosamente toda la información entregada
por el cliente, principalmente para detectar posibles interferencias con otros equipos. Si ello ocurre, los
cambios, modificaciones, o adaptaciones deberán ser aprobadas previamente por la ITO. Los trazados
indicados en planos son habitualmente generales y requieren adaptarse en sus detalles, a las condiciones
reales de terreno. El uso y trazado de cada tipo de canalización será el indicado en los planos y en su ejecución
se deberán cuidar los aspectos estéticos.

5.3 Bandejas y/o escalerillas portaconductores.

5.3.1 Se podrán utilizar escalerillas de acero galvanizado, acero esmaltado, plástico (PVC) o fibra de vidrio
(FRP). En la instalación de las bandejas y/o escalerillas portaconductores se tendrá especial cuidado en que
las uniones de tramos o en otros puntos no queden partes agudas o rebabas que puedan dañar la aislación
de los cables, producto de cortes o modificaciones en terreno.

5.3.2 Antes de iniciar el montaje el Supervisor deberá verificar la ruta y trazado por terreno, de acuerdo a
planos del proyecto y además verificar posibles interferencias que puedan existir con otras especialidades,
especialmente con cañerías.

5.3.3 Salvo que el proyecto indique lo contrario, las escalerillas o bandejas se soportarán a una distancia de
150 cm entre soportes, pudiendo aumentarse esta distancia en casos calificados hasta 3 m. Especial cuidando
se tendrá en su montaje, el alineamiento y la nivelación. El espacio mínimo entre el fondo de una escalerilla
y la parte superior de la ubicada directamente abajo, no será inferior a 30 cm. En los cruces con otras
escalerillas u otros sistemas como ductos eléctricos existirá una distancia mínima de 15 cm entre ellos. Por
otro lado debe mantenerse una distancia útil mínima de 30 cm entre el borde superior de la escalerilla y/o
bandeja y el cielo del recinto.

5.3.4 Para la unión entre tramos de escalerillas deben utilizarse eclisas apernadas, las que deberán quedar
sin tensión mecánica y rígidamente unidas.

5.3.5 Para la fijación a los soportes se usarán mordazas de fijación para riel, mordaza tipo "Z" u otra similar;
no se utilizará por ningún motivo soldadura para la fijación de las escalerillas metálicas a los soportes ni para
la unión entre tramos.

5.3.6 Los sistemas de escalerillas y/o bandejas deberán llevar juntas de dilatación cuando su longitud recta
exceda los 50 m.

5.3.7 En caso que los planos indiquen tapas, éstas se colocarán tan pronto se termine el tendido de los
conductores.

5.3.8 Se deberán retocar con pintura en base a zinc u otra según corresponda, en todas aquellas zonas de las
bandejas metálicas que hayan sufrido daño de ralladuras producto del transporte, montaje o cortes por
modificación en terreno.

5.3.9 Si no se indica en el proyecto, en general, los soportes y colgadores de escalerillas y/o bandejas deberán
tener una resistencia mecánica adecuadas a las cargas impuestas y serán construidos en perfiles estructurales
tipo "Unistrut", perfil "L" o perfil "C", y como tensores podrán usarse barras o cables metálicos de una sección
mínima equivalente a la de una barra de acero de 6 mm de diámetro. Los tensores no deberán ser soldados
directamente a la estructura de los edificios o a Las escalerillas y/o bandejas.

5.3.10 En las escalerillas y/o bandejas metálicas podrá colocarse un conductor de cobre desnudo de
protección, común a todos los servicios, puesto a tierra efectivamente. Dicho conductor correrá a lo largo de
las escalerillas o bandejas interior o exteriormente y se fijará a estas con prensas de bronce cada 15 m como
máximo, pudiendo hacerse derivaciones desde alguno de los puntos de fijación a otras escalerillas o bandejas
de otro nivel; la sección mínima del conductor será de 8,37 mm2. Se prohíbe usar como conductor de
protección el cuerpo de la escalerilla o bandeja (ver norma NChEléct. 4/84).

5.4 Cañerías eléctricas tipo conduit.

5.4.1 Las cañerías o ductos tipo conduits a la vista deberán disponerse en forma ordenada, estéticamente
presentables y los recorridos serán verticales u horizontales.

5.4.2 Estas cañerías tipo conduit podrán ser de acero galvanizado rigido, de aluminio, de PVC y de acero
flexible con cubierta de PVC.

5.4.3 Los extremos de los conduits deberán terrajarse a lo menos con 9 hilos completos tipo NPT. Se usarán
lubricantes adecuados durante esta labor para evitar saltaduras en los hilos e inmediatamente después, éstos
deberán protegerse con pintura anticorrosiva. Las rebabas se eliminarán usando limatón o escariador,
debiendo quedar una superficie interior suave y limpia. No se deben instalar ductos con incrustaciones en su
interior que puedan dañar la aislación de los conductores.

5.4.4 Los conduits metálicos se acoplarán con el apriete suficiente para conseguir una perfecta
impermeabilidad; los hilos deben quedar perfectamente terminados y escariados y deberá proveerse de un
alambre guía interior para el cableado posterior.

5.4.5 Para el caso de ductos de PVC, las uniones serán ejecutadas con coplas (cuando sea necesario) y
pegamentos recomendados por el fabricante del ducto. Si estos últimos ductos van en canalizaciones
subterráneas, las uniones de ellos serán cementadas y posteriormente recubiertas con brea o algún medio
que garantice su estanqueidad.

5.4.6 Las curvas que se requieran en conduits metálicos serán ejecutadas con curvadora hidráulica,
respetándose los radios mínimos indicados en las recomendaciones de la norma NChEléct. 4/84. En el caso
de curvas en ductos de PVC se preferirá curvas hechas en fábrica. Si son fabricadas en terreno, éstas deberán
mantener la sección del ducto en todo su recorrido. Todas las curvas deberán presentar una superficie lisa
libre de hendiduras.
5.4.7 Las soportaciones de los ductos metálicos se hará de modo que la distancia máxima entre soportes sea
de 150 cm para los ductos de diámetros iguales o menores de 1 1/2" y 200 cm para diámetros superiores. Los
conduits a la vista se fijarán a los soportes con abrazaderas de acero galvanizado tipo estándar para montaje
a riel tipo "Unistrut", perno tipo "U" sobre perfil angular u otra forma y material que especifique el proyecto.

5.4.8 Cuando los soportes sea necesario soldarlos a las estructuras, el Supervisor solicitará autorización de la
ITO. En estos casos se deberá tener especial cuidado de usar el amperaje adecuado para no perforar la pared
de los perfiles. Una vez soldados, se removerá la escoria, se hará limpieza con escobilla de acero y se pintará
la superficie afectada con dos manos de pintura anti óxido y dos manos de pintura de terminación del tipo y
color de la usada en la estructura. Para estructuras y piezas galvanizadas se utilizará pintura en base a zinc o
galvanizado en frío.

5.4.9 Para el caso de ductos de PVC estos serán soportados mediante abrazaderas ubicadas a no más de 100
cm de distancia y no más de 30 cm de su extremo, de las cajas o gabinetes.

5.4.10 Para facilitar los trabajos de alambrado interior se dispondrá de cajas de paso o condulet cada 25
metros para los diámetros menores o iguales a 1 1/2" y cada 40 metros en los diámetros superiores. También
se dispondrán cajas de paso en los tramos que tengan 2 curvas de 90º sin importar la distancia.

5.4.11 El alambrado deberá efectuarse sin dañar la aislación de los cables, ni su revestimiento exterior,
empleando grasa neutra o algún lubricante similar al "Yelow 77 Plus" de Ideal, que facilite el desplazamiento
dentro de los conduits.

5.4.12 El remate de los ductos metálicos o de PVC en cajas, gabinetes u otros similares, se ejecutará con
boquilla y contratuercas y/o por medio de prensas-estopa de material galvanizado, cadmiado, inoxidable o
PVC u otro según corresponda y así lo indique el proyecto.

5.5 Cañerías eléctricas tipo conduit (canalización subterránea).

5.5.1 Para la construcción de cámaras eléctricas referirse al procedimiento respectivo.

5.5.2 Para la construcción de bancos de ductos referirse al procedimiento respectivo.

5.6 Recursos.

Los recursos mínimos a utilizar en personal, equipos, herramientas y materiales son los indicados en el Anexo
A de este documento.

5.7 Prevención de riesgos.

5.7.1 Al inicio de cada actividad el Supervisor dará una charla de 5 minutos informando los riesgos asociados
a la actividad y las medidas de seguridad a tomar. Podrá disponer que algún integrante de su cuadrilla
intervenga en la charla con algún tema relacionado.

5.7.2 El Supervisor dispondrá señalizar las áreas de peligro, coordinando esta actividad con el
prevencionista de la obra.

5.7.3 En el Anexo B de este documento se indica el inventario de riesgos críticos aplicable a la instalación de
canalizaciones eléctricas. El Prevencionista de Obra hará un seguimiento para verificar el cumplimiento de
este inventario.

5.7.4 Los elementos de protección personal mínimos para estas actividades son los indicados en el Anexo C
de este documento.

5.8 Medioambiente.

5.8.1 En el Anexo D de este documento se indica la planilla de identificación de aspectos – impactos

ambientales aplicable a la instalación de canalizaciones eléctricas. El Coordinador Ambiental hará un
seguimiento para verificar el cumplimiento de las actividades indicadas en la planilla.

5.9 Calidad.

5.9.1 El Jefe Aseguramiento de Calidad emitirá el plan de inspección y ensayos para la instalación de
canalizaciones eléctricas, con el apoyo del Jefe de Área. El Supervisor deberá emitir los registros de
Canalizaciones Eléctricas, los cuales hará llegar al Jefe de Área. Posteriormente este registro lo hará llegar al
Jefe Aseguramiento de Calidad.

5.9.2 El Jefe Aseguramiento de Calidad verificará la emisión de los registros correspondientes al proceso de
instalación de canalizaciones eléctricas, de acuerdo a lo indicado en el plan de inspección y ensayos
respectivo.

5.9.3 El Jefe Aseguramiento de Calidad dispondrá el archivo de los registros como protocolos y/o listas de
verificación.

6. Registros.

Lista de Verificación Canalizaciones eléctricas.

7. Anexos.

Anexo A: Principales recursos.

Anexo B: Inventario de riesgos críticos.

Anexo C: Elementos de protección personal.

Anexo D: Identificación de aspectos – impactos ambientales

5.2.5 NO CONFORMIDADES.

La planilla de registro de No Conformidades, está basada en el Sistema de Gestión de Calidad implementado

por Empresas Tecsa S.A.

El proceso a seguir para las “no conformidades” se basa primeramente en la detección de un incumplimiento
de un requisito. Luego, para su corrección, se toma una acción para eliminar una no conformidad detectada.
Posteriormente, se sigue con la “acción correctiva” para eliminar la causa de una “no conformidad”.

5.2.6 MEJORA CONTINUA.

El proceso de mejora continua que se plantea en esta propuesta de aseguramiento de la calidad, se basa en
la carencia o ausencia de las cuatro grandes fuentes de causas de “No Conformidades”. Estas causas son:
Planificación, Método, Control y Supervisión.

La metodología secuencial a seguir para alcanzar la mejora continua, se establece en el seguimiento de cuatro
etapas. Estas etapas a su vez se subdividen en las cuatro causas de “No Conformidades” nombradas
anteriormente. Cada una de estas etapas posee una función específica, la que contribuye finalmente en
alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo de los procesos.

Etapa 1.

La primera etapa de ésta metodología cumple la función de identificar el proceso el cual se va a analizar. Todo
esto siguiendo las cuatro causas de ocurrencia de “No Conformidades”.

Planificado. (Asig. de Recursos)


RR.HH.

Materiales.

Maquinaria y equipos.

Información (planos). Ser Controlado.

Identificar qué debe ser controlado.

Existir elementos de control (E.C.).

E.C. disponibles y conocidos.

E.C. utilizados.
 
Existir supervisor.

Competente.

Conocer metodología.

Aplicar metodología.

Conocer y aplicar E.C.

Etapa 2.

El objetivo de la etapa 2 es detectar cuál fue la falla que originó la “No Conformidad”, determinar el proceso
a seguir para la corrección de las “consecuencias” y evitar así su aparición nuevamente.

No Conformidad.

 Falla. Proceso No exitoso.

 ¿Qué hacer?

 ¿Fue satisfactoria la solución?

 Si.

Etapa 3.

La tercera etapa, tiene como objetivo analizar las causas que pudieron dar origen a la falla o “No
Conformidad”.

Planificación.

Falta planificación.

Planificación incompleta.

Sin programa.

Sin recursos.

Falta coordinación.

Tener Metodología.

Falta metodología.

Metodología incompleta.

Metodología no conocida.

Metodología no aplicada. Ser Controlado.

Sin control.

E.C. no controlado.

E.C. no conocido.

E.C. no aplicado.

Ser Supervisado.

Sin supervisor.

Falta competencia.

No sabe (Metod. E.C.).

No puede (recursos).

No aplica (Metod. E.C.).

Etapa 4.

El objetivo de la etapa 4 es, proporcionar las acciones correctivas o preventivas para verificar si la acción
elimina la causa.
Planificación.

Hacer planificación.

Revisar existente, completar.

Hacer programa.

Asignar recursos (programa).

Asignar coordinador.

Tener Metodología.

Hacer metodología.

Revisar existente.

Capacitar, E.T.

Motivar por el Jefe. Ser Controlado.

Definir E.C.

Elaborar E.C.

Capacitar, E.T.

Motivar por el Jefe. Ser Supervisado.

Definir supervisor.

Cambiar competencia.

Capacitar, E.T.

Asignar recursos (recursos).

Motivar por el Jefe (Metod. E.C.).

De ésta forma, queda definido el procedimiento a seguir frente a las “No Conformidades”, el cual resulta
estructurado de la siguiente forma.
 Tabla 5.18: Procedimiento de no conformidades.

Fuente: Sistema de Gestión Tecsa S.A.

A continuación, mediante un ejemplo específico, se ejemplificará la metodología que plantea esta propuesta
de aseguramiento de la calidad para la mejora continua.

Figura 5.5: Muros con nidos.

Fuente: Sistema de Gestión Tecsa S.A.

Como se observa en la imagen, luego del proceso de hormigonado, los muros quedaron con nidos, lo cual
provocó la demolición de éstos ante la imposibilidad de repararlos.

Mediante aplicación de la metodología secuencial antes propuesta, se establecerá de qué forma se puede
mejorar continuamente un proceso para evitar fallas durante la aplicación de las técnicas constructivas.

Análisis del Problema de los Muros.

■ Condición normal del proceso. (Proceso exitoso o de alto rendimiento).

■ Causas que generaron la “No Conformidad”.

1. Trabajo planificado. Sin planificación.

2. Cuadrilla de vibradores apropiada a los trabajos. Cuadrilla de vibradores con poca experiencia.

3. Metodología existente, conocida.

El procedimiento existente no especificaba los muros.

4. Elementos para el autocontrol disponibles. Protocolos firmados por el supervisor.

5. Supervisor competente y conocedor de la metodología y de los elementos para el control de los

procesos.

Sin supervisor titular, no conoce metodología.

6. Equipos de vibración apropiados.

Equipos de vibración para hormigones de losa.

7. Plataformas de trabajo habilitadas y aptas con buena iluminación para los trabajos nocturnos.
Sin plataformas de acceso e iluminación deficientes.

Consecuencias.

1. Muros curvos.

2. Vanos desaplomados.

3. Descimbre con un 20% sin hormigón.

Causas Identificadas y Acciones Correctivas.

■ Causas identificadas.

■ Acciones correctivas.

1. Planificación » Falta de planificación.

Establecer plan de trabajo que indique:

• Hormigones nocturnos, personal a realizar los trabajos.

• Supervisión involucrada, equipos a usar, E.C.

2. Método » Metodología incompleta (no incluye muros).

• Revisar metodología existente, incorporar muros.

• Difundir y evaluar transferencias.

3. Control » Mala utilización de los protocolos de control.

Capacitar al supervisor en la correcta utilización de los protocolos de autocontrol.

4. Supervisión » Falta de conocimiento de la metodología, sin competencia especifica del proceso.

Capacitar en la metodología. Cambiar supervisor.

Si la acción tomada elimina la causa identificada, esa acción es una acción de MEJORAMIENTO.

Si la acción tomada elimina la causa identificada, esa acción es una acción EFICAZ.

Toda acción EFICAZ es una acción de MEJORAMIENTO.

Por lo tanto, la mejora continua en obra se produce a través del uso de las NO CONFORMIDADES.

CAPÍTULO VI
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, EN LA CONSTRUCCIÓN DEL
EDIFICIO DEL INSTITUTO DE INFORMÁTICA DE LA UNIVERSIDAD DE PERU.

Tal como se indicó al comienzo de esta tesis, la propuesta de aseguramiento de la calidad aquí planteada,
será aplicado a la construcción del Instituto de Informática de la Universidad de Peru, para la obtención de
resultados y posteriores conclusiones referentes a la propuesta de aseguramiento de la calidad.

La construcción del proyecto está a cargo de la Empresa Constructora Capreva S.A, con un costo que alcanza
los 650 millones de pesos. La construcción constará de 1080 mts2 distribuidos entre oficinas y salas de
laboratorios. La entrega de la obra está programada para Enero de 2010.

6.1 MUESTREO SEGÚN TIPO DE OBRA.

Para llevar a cabo la aplicación de la propuesta de aseguramiento de la calidad, en primer lugar se realizó un
estudio de las partidas del proyecto del Instituto de Informática, esto con el objetivo de realizar una selección
de los posibles procesos en donde estudiar el sistema de gestión propuesto.

Luego de efectuar una revisión de las partidas que comprende el proyecto, teniendo como documento base
para este proceso a las especificaciones técnicas del Instituto de Informática, se llegó a la conclusión de que
lo ideal es aplicar la propuesta de aseguramiento de la calidad en partidas que sean representativas para una
obra de edificación.

Teniendo en mente este concepto, se realizó un muestreo de las partidas según el tipo de obra que
comprende toda edificación estándar. Por lo tanto, se tomó en cuenta una partida de obra gruesa, una partida
de terminaciones y una partida de instalaciones especiales.

Considerando que la estructura resistente del Proyecto del Instituto de Informática es en base a muros, losas,
vigas y pilares de hormigón armado, se optó por aplicar la propuesta en una partida donde se desarrollen
este tipo de elementos estructurales. Por lo tanto, en cuanto a obra gruesa se refiere, la propuesta de
aseguramiento de la calidad será puesta a prueba en la losa de hormigón armado del tercer piso.

En cuanto a las terminaciones, efectuando una revisión de las partidas, se consideró que aplicar la propuesta
a revestimientos exteriores era una de las opciones mas validas, ya que es una partida común y de corta
demora en su ejecución.

Referente a las instalaciones especiales, tomando en cuenta lo que plantea la propuesta de aseguramiento
de la calidad de esta tesis, se privilegió la partida de instalaciones eléctricas por sobre otras partidas de
instalaciones especiales, ya que dicha propuesta plantea un sistema de trazabilidad para esta partida la cual
se pondrá a prueba.

6.2 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL INSTITUTO DE

INFORMÁTICA DE LA UNIVERSIDAD DE PERU.

Como ya se dijo anteriormente, la propuesta de aseguramiento de la calidad planteada en esta tesis, será
aplicada en tres partidas. Cada una de éstas partidas está relacionada con el tipo de obra de toda edificación
estándar, obra gruesa, terminaciones e instalaciones especiales.

Mediante revisión a las partidas dadas a conocer en las especificaciones técnicas del proyecto, se concluyó
que la propuesta de aseguramiento de la calidad será aplicada a:

1. Losa de hormigón armado (tercer piso).

2. Revestimiento exterior.

3. Instalaciones eléctricas.

Para la aplicación de la propuesta de esta tesis, se realizaron visitas periódicas a la obra. Estas visitas eran
programadas con el Jefe de Aseguramiento de Calidad de la empresa encargada de la construcción del
Instituto de Informática. Las visitas a terreno realizadas durante el desarrollo de las partidas mencionadas se
efectuaron en las siguientes fechas.

LOSA DE HORMIGÓN ARMADO

DÍA MES AÑO

27 JULIO 2009

28 JULIO 2009

29 JULIO 2009

6 AGOSTO 2009

7 AGOSTO 2009
 13 AGOSTO 2009

Tabla 6.19: Visitas a terreno, losa de hormigón.

Fuente: Elaboración propia.

REVESTIMIENTO EXTERIOR

DÍA MES AÑO

9 SEPTIEMBRE 2009

16 SEPTIEMBRE 2009

25 SEPTIEMBRE 2009

6 OCTUBRE 2009

16 OCTUBRE 2009

Tabla 6.20: Visitas a terreno, revestimiento exterior.

Fuente: Elaboración propia.

INSTALACIONES ELÉCTRICAS

DÍA MES AÑO

9 SEPTIEMBRE 2009

16 SEPTIEMBRE 2009

25 SEPTIEMBRE 2009

6 OCTUBRE 2009

16 OCTUBRE 2009

Tabla 6.21: Visitas a terreno, instalaciones eléctricas.

Fuente: Elaboración propia.

Dentro de las faenas de construcción no tenía ningún poder de mando o atribución sobre el personal que ahí
trabajaba y solo estaba como espectador y observador de todos los procesos que en la obra se realizaban.
Debido a estas circunstancias, no es posible aplicar en su totalidad la propuesta de aseguramiento de la
calidad que en este trabajo de tesis se plantea, por lo tanto, solo serán aplicables y puestos a pruebas algunos
procedimientos y listas de chequeos que permitan su registro mediante inspección visual, en conjunto con la
ayuda proporcionada por la Jefe de Aseguramiento de Calidad de la empresa constructora a cargo de la obra.
Estos procedimientos y listas de chequeo están estrictamente relacionados con las partidas seleccionadas
mediante el muestreo según el tipo de obra realizado. Estas son, losa de hormigón armado del tercer piso,
revestimiento exterior e instalaciones eléctricas. Sobre la partida de instalaciones eléctricas cabe mencionar
que, se acotará a canalización y cableado eléctrico debido a lo complejo y extenso de la partida en el tiempo.

En consecuencia, los procedimientos y listas de chequeo aplicables a la construcción del edificio del Instituto
de Informática son los siguientes:

● Plan de Inspección y Recepción de Materiales. PC-SGC-A

● Plan de Inspección y Ensayos.

Estructuras de Hormigón Armado. PC-SGC-B2

Montaje Eléctrico. PC-SGC-B8

Cubiertas y Revestimientos. PC-SGC-B10

● Procedimientos de Colocación de Hormigones. PR-SGC-04 Anexos A, B, C, D, E, F y G.

● Procedimientos de Instalación de Canalizaciones Eléctricas. PR-SGC-05 Anexos A, B, C y D.

● Procedimientos para Otras Actividades. PR-SGC-06

● Listas de Chequeo.

Losas. Nº6

6.2.1 LOSA DE HORMIGÓN ARMADO.

Para la aplicación de la propuesta de aseguramiento de la calidad en esta partida, en primer lugar se seguirá
el procedimiento establecido en PR-SGC-02 “Procedimiento de Colocación de Hormigones”. Luego se
procederá a completar los registros de los demás procedimientos y listas, esto con la ayuda de imágenes
complementarias.

Aplicación Procedimiento de Colocación de Hormigones. PR-SGC-02.

5. Descripción.

5.1 Actividades Previas.

La cuadrilla de hormigonado se configuró previamente de acuerdo a las exigencias que requerían las faenas.
La cuadrilla estaba formada por diez personas en donde cada uno tenía una función específica.

Figura 6.6: Cuadrilla de hormigonado.

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a construcciones auxiliares para el hormigonado, éstas no fueron necesarias, ya que el personal se
desplazaba por sobre la armadura de la losa a hormigonar.

Las juntas de hormigonado fueron tratadas previamente mediante picado de la capa superficial, luego ésta
capa fue lavada con chorro de agua a presión para finalmente aplicar adhesivo epoxico sobre la capa
superficial.
 Figura 6.7: Aplicación del adhesivo epoxico.

Fuente: Elaboración propia.

La enfierradura y moldajes de la losa del tercer piso se encontraban instalados de acuerdo a los planos de
estructura del proyecto. Los apuntalamientos, amarras y calugas también fueron aprobados previo al
hormigonado.

Figura 6.7: Alzaprimas losa 3er piso. Figura 6.8: Enfierradura losa 3er piso.

Figura 6.9: Amarras. Figura 6.10: Calugas

Los moldajes y enfierraduras se limpiaron previo hormigonado de la losa mediante chorro de agua a presión.
Otros equipos como vibradores, extensiones eléctricas e iluminación provisorias no fueron verificados antes
de las faenas.

Figura 6.11: Limpieza de armadura.

5.2 Programación Semanal del Hormigón en Obra.

5.2.1 El programa semanal de hormigones fue elaborado de la siguiente forma. En primer lugar, se hormigonó
la losa del tercer piso desde los ejes 2a-4/A-D. La solicitud del hormigón se realizó con una semana de
antelación y se confirmó el pedido un día antes de hormigonar el tramo de losa. El hormigonado de dicho
tramo se realizó el día 29 de Julio de 2009 desde las 14 horas en adelante. La cantidad de hormigón solicitado
fue de 30 m3. La calidad del hormigón solicitado es H-25 con un nivel de confianza del 90% medida a los 28
días con referencia a probetas cúbicas. El segundo tramo de losa se hormigonó entre los ejes 1-2a/A-D. El
pedido se realizó con una semana de antelación y se confirmó un día antes de hormigonar. La fecha de
hormigonado corresponde al día 6 de Agosto de 2009. La calidad del hormigón es similar a la del primer tramo
de losa. La solicitud de hormigón la realizó la Jefe de Aseguramiento de Calidad en conjunto con el Capataz
de la obra.

Figura 6.12: Losa 1er tramo (29/7/09). Figura 6.13: Losa 2do tramo (6/8/09).

5.2.3 La Jefe de Aseguramiento de Calidad solicitó al laboratorio de ensaye de hormigones, la toma de

muestras para el ensayo mecánico. Según las especificaciones técnicas, se realizan tres muestras de hormigón
de las losas para ensayos de resistencia a compresión.

Figura 6.14: Preparación de muestra. Figura 6.15: Probetas cúbicas.

5.3 Recepción del hormigón en obra.

5.3.1 En cada llegada de camión mixer a la obra, portería se encargó de chequear el contenido de la factura
con el de la guía de despacho emitida.

5.3.2 El encargado de recibir las facturas, verificaba con las guías de despacho la hora de llegada del camión
con la pactada entre la empresa constructora y la empresa de hormigón premezclado. Con respecto a esto,
no se registraron llegadas fuera de los plazos preestablecidos.

Figura 6.16: Recepción mixer en obra.

Fuente: Elaboración propia.

5.3.6 La toma de muestras se realizaron según lo establecido en las especificaciones técnicas, pero el Jefe de
Aseguramiento de Calidad no estuvo presente durante el proceso, de ésta forma no inspeccionando la calidad
del proceso.

Figura 6.17: Toma de muestra.

5.3.6 La toma de muestras se realizaron según lo establecido en las especificaciones técnicas, pero el Jefe de

5.3.7 Durante el transcurso del hormigonado del segundo tramo de losa, llegaron ocho camiones mixer a la
obra. A ninguno de estos se le realizó ensayo del Asentamiento del Cono 5.3.9 No se controló la temperatura
del hormigón fresco antes de su aplicación.

Figura 6.18: Carguío del capacho.

5.5 Colocación del hormigón con grúa y capacho.

5.5.2 En cada carga del capacho desde el camión mixer, había un encargado del posicionamiento de este para
su posterior llenado.

5.5.3 El señalero siempre estuvo atento a dar todas las indicaciones al operador de la grúa, esto lo realizaba
mediante un radio que lo comunicaba con la cabina del operador.

Figura 6.19: Encargado del posicionamiento. Figura 6.20: Señalero

. 5.5.4 El hormigón fue siempre vertido directamente desde el capacho a la losa, desde una altura de vaciado
inferior a 2,5 mts.

Figura 6.21: Altura de caída del hormigón.

5.5.6 Mediante instrumentos topográficos, personal de la obra corroboraba en cada vaciado del capacho y
luego de emparejar el hormigón vertido sobre la losa, el cumplimiento de las cotas según planos de
arquitectura y estructura.

Figura 6.22: Verificación de cotas.

5.5.7 Finalizada toda faena de hormigonado, se le ordenaba a algún jornal de la obra, la limpieza del capacho
para evitar que el hormigón sobrante se adhiera a éste o elementos extraños puedan alterar la mezcla en
otro uso.

Figura 6.23: Limpieza del capacho.

5.6 Compactación.

5.6.1 Para el proceso de compactación, se eligió el vibrado del hormigón mediante sonda. Se eligió éste
proceso ya que se requería vibrar la losa de hormigón junto con una gran cantidad de vigas con una
profundidad de éstas considerable.

Figura 6.24: Compactación con sonda.

5.8 Curado del hormigón.

5.8.2 Una vez finalizado el proceso de hormigonado de la losa, se procedió al curado del hormigón. Tal como
indican las especificaciones técnicas, se cubrió las superficies horizontales con una lona plástica y se mantuvo
constantemente mojado para evitar perdidas del agua de amasado.

5.8.3 El curado con lona plástica se mantuvo durante siete días a partir de su colocación y constantemente
mojado para mantener la humedad.
 Figura 6.25: Curado con lona plástica.

5.9 Inspección del hormigón endurecido.

5.9.1 El día posterior al hormigonado, la Jefa de Aseguramiento de Calidad y el Capataz procedieron a revisar
las condiciones del trabajo realizado en la losa. Se encontraron ciertos desniveles propios del endurecimiento
del hormigón. Éste problema fue solucionado posteriormente mediante la colocación de una capa de mortero
para dar cumplimiento a las cotas según los planos del proyecto.

5.9.2 El Capataz inspeccionaba la calidad del hormigón endurecido a medida que se retiraban las alzaprimas,
no encontrándose defectos en la estructura.

Figura 6.26: Retiro de alzaprimas.

5.10 Actividades después de la faena de hormigonado.

5.10.1 No se requirió limpiar las armaduras ni los excesos de hormigón en los moldajes luego del
hormigonado. Tampoco fue necesario realizar una preparación sobre el hormigón fresco Para posteriores
juntas.

5.12 Prevención de riesgos.

5.12.1 No se realizó ninguna charla previa al hormigonado.

5.12.2 No se señalizaron áreas de peligro.

5.12.3 En obra, la única maquinaría existente era la grúa torre. Para prevenir riesgos asociadas a este tipo de
maquinaria, se encontraba el señalero que le daba las respectivas indicaciones al operador de la grúa y con
un silbato prevenía al resto de los trabajadores de la existencia de una carga en suspensión en movimiento.

5.12.5 Con respecto a los elementos de protección personal, se dio cumplimiento de estos, excepto a los
puntos donde se solicita lentes y protectores auditivos según lo indicado en Anexo C.

Figura 6.27: Indumentaria de seguridad.

5.13 Medioambiente.

5.13.1 No existe en obra un coordinador de impacto ambiental.

6.2.2 REVESTIMIENTO EXTERIOR.

Para la aplicación de la propuesta de aseguramiento de la calidad en esta partida, se utilizará el Plan de

Inspección y Ensayos, específicamente el documento referente a Cubiertas y Revestimientos PC-SGC-B10.

Para ésta partida, solo se verificará el revestimiento exterior propiamente tal y la aislación térmica. No se
incluye los tratamientos superficiales realizados previamente en los muros para instalar los elementos
montantes.

Para comenzar con la instalación del material aislante térmico, primeramente se instalaron andamios en el
perímetro del edificio para los correspondientes trabajos en altura. Luego se procedió a la instalación del
poliestireno expandido, según planos de detalles, como se observa en la figura.

Figura 6.28: Instalación poliestireno expandido.

El revestimiento exterior es almacenado a un costado de la obra. Con respecto a esto, cabe mencionar que
la superficie a la vista quedó desprotegida y vulnerable a daños estéticos.

Figura 6.29: Almacenamiento del revestimiento.

Una vez colocado todo el revestimiento expandido en todas las fachadas se comenzó con la colocación de la
membrana hidrófuga y con el revestimiento exterior Miniwave de Hunter Douglas vertical. Este va prepintado
por el color especificado por el arquitecto.

Figura 6.30: Revestimiento Miniwave de Hunter Douglas.

En los días posteriores al comienzo de la instalación del revestimiento exterior, se aprecia la fachada sur
terminada en toda su extensión y de acuerdo a los planos de arquitectura del proyecto. Algunas fachadas
terminadas en los días posteriores al trabajo de colocación del revestimiento exterior se encuentran
terminadas en toda la elevación sur según planos de arquitectura.

Figura 6.31: Revestimiento exterior terminado.

Aplicación Plan de Inspección y Ensayos.

6.2.3 INSTALACIONES ELÉCTRICAS.

Para esta partida, la propuesta de aseguramiento de la calidad plantea un procedimiento para la instalación
de canalizaciones eléctricas. Este procedimiento será aplicado al cableado eléctrico del tercer piso de la
construcción del Instituto de Informática. El procedimiento se implementó teniendo como base la
información aplicada por Empresas Tecsa S.A. en todas sus obras para éste tipo de partidas.

Aplicación Procedimiento de Instalación de Canalizaciones Eléctricas. PR-SGC-05

5.1 Personal.

5.1.1 La partida está subcontratada a una empresa eléctrica, por lo tanto es está la que gestiona la calidad de
su personal.

5.2 Condiciones Generales.

5.2.1 La verificación de las condiciones en que se desarrolló la partida estaba a cargo del Capataz. Él, en
conjunto con el Jefe de la cuadrilla encargada de las instalaciones eléctricas, verificaban y corroboraban la
concordancia de los elementos instalados con los planos del proyecto eléctrico.

5.4 Cañerías Eléctricas tipo Conduit.

5.4.2 Todas las cañerías tipo conduit utilizadas en la partida son de PVC, con las debidas características de
resistencia según normativa vigente y certificación de calidad.

Figura 6.32: Instalación conduits.

5.4.5 Las uniones entre conduits y otros elementos fueron hechas con coplas y pegamento autorizado por el
fabricante.

Figura 6.33: Uniones con coplas.

5.4.6 Las curvaturas hechas en terreno para tubos de PVC se mantuvieron uniformes, lisas, sin hendiduras y
manteniendo el diámetro del conduit.

Figura 6.34: Curvaturas uniformes.

5.4.11 El alambrado se efectuó sin dañar la estructura de los cables eléctricos ni su revestimiento exterior. Se
utilizó para esto un lubricante no especificado para facilitar el movimiento dentro de los ductos.

Figura 6.35: Instalación conductores.

5.7 Prevención de Riesgos.

5.7.1 No se realizó ninguna charla informativa de los riesgos asociados.

5.7.2 No se señalizó ningún área de peligro.

5.7.3 No hubo ningún accidente durante la partida.

5.7.4 Con respecto a los elementos de protección personal, se dio cumplimiento de estos, excepto a los
puntos donde se solicita lentes y protectores auditivos según lo indicado en Anexo C.

Figura 6.36: Elementos de protección personal.

5.8 Medioambiente.

5.8.1 No existe en obra un coordinador de impacto ambiental.

CAPÍTULO VII
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

7.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN.

A partir de la aplicación de la propuesta de aseguramiento de la calidad planteada en esta tesis, en la

construcción del Instituto de Informática de la Universidad Peru, se detallarán las experiencias obtenidas en
las visitas a terreno realizadas durante el desarrollo de las partidas en donde se estudió dicha propuesta. El
estudio de estas experiencias ayudará a comprender las posibles modificaciones o alteraciones que sea
necesario hacer a la propuesta de aseguramiento de la calidad para mejorarlo y/o perfeccionarlo.

Uno de los objetivos de trabajo es, platear una propuesta de aseguramiento de la calidad para la construcción
de una edificación estándar. Para esto, se confeccionaron procedimientos para actividades comunes o
cotidianas dentro de las edificaciones estándar como es el caso de las instalaciones eléctricas.

Al momento de aplicar la propuesta de aseguramiento de la calidad a ésta partida, surge una actividad que
hasta hace no mucho tiempo se volvió común para cualquier empresa constructora. Esta actividad es la de
subcontratar partidas a empresas dedicadas a una especialidad en particular, como es el caso de las
instalaciones eléctricas que muy cotidianamente es realizada por una empresa de ingeniería eléctrica que
nada tiene que ver con la empresa constructora encargada de la edificación.

Otro aspecto característico que debe formar parte de toda propuesta de aseguramiento de la calidad basado
en la norma ISO 9000, es la trazabilidad de los procesos. Como se indicó anteriormente, esta propuesta se
implementó teniendo como referencia al Sistema de Empresas Tecsa S.A, el que está certificado por la norma
internacional ISO 9000, y por lo tanto, orientado en la trazabilidad.

De la aplicación de los procedimientos escritos para diversas actividades y de los registros textuales como
son las listas de chequeo, se aprecia la importancia de la documentación escrita de todas las observaciones
que se hacen a un número determinado de tareas y labores para una partida. Cada observación y punto a
chequear de estos documentos de registros nos ayudan a seguir una metodología secuencial correcta,
además benefician a todo el recurso humano de la obra aportando procedimientos que son conocidos pero
que muchas veces quedan olvidados, como, por ejemplo, la revisión de los instrumentos de precisión, control
de cotas, inspección a materiales en su recepción o la inspección de los trabajos ya terminados, por nombrar
algunos.

Teniendo como precedente la necesidad de fiscalizar la experiencia y prestigio de las empresas

subcontratadas para controlar la calidad, surge la obligación también de controlar los insumos en su
recepción y distribución de estos en obra.

Durante el transcurso de la obra, se observó el constante flujo de insumos que a la obra llegaban procedentes
de diversos proveedores. Ante ésta situación, se encontró una nueva debilidad en la propuesta de
aseguramiento de la calidad que aquí se propone. Por lo tanto, para solucionar éste problema se propondrá
un procedimiento para la recepción y control de materiales por parte de la bodega de la obra, para de ésta
forma dejar planteado una propuesta de verificación de no conformidades definitivo otro aspecto relevante
acerca de la propuesta de aseguramiento de la calidad, es la utilidad de esta respecto a obras de gran
magnitud. En la industria de la construcción existe una gran diversidad de obras de edificación, por lo que
para una obra de gran magnitud resulta imperante realizar propuestas de aseguramiento de la calidad
específicos para los procesos más complejos o difíciles ya que las condiciones para una u otra obra de
edificación cambian en demasía aunque los proyectos sean muy similares, entre estos factores podemos
encontrar el clima, la calidad de los materiales para una u otra ciudad si fuera el caso, las condiciones en que
trabaje el recurso humano, las condiciones de trabajo que ofrezca el mandante, etc., por lo que esta
propuesta es factible de utilizar por cualquier empresa para cualquier obra de edificación pero sólo como
guía base para sus procesos, lo que evidencia lo limitado que puede resultar la propuesta en algunos casos.
Esto porque una empresa constructora puede proponer procedimientos muy diferentes a los planteados por
otra empresa para sus partidas, por lo que las listas de chequeo y metodologías que establezcan para sus
procedimientos difieren como lo hace también el recurso humano, los profesionales de terreno o los Jefes
de Aseguramiento de la Calidad que en base a su experiencia implementan las propuestas de aseguramiento
de la calidad.

Como aseveración final en cuanto a los resultados, aunque también se hará mención en las conclusiones
sobre esto, es que, esta propuesta de aseguramiento de la calidad no ofrece 100% de efectividad en la gestión
de la calidad y es muy probable que ninguna propuesta o sistema de gestión de calidad lo haga, aunque su
aporte para esto es significativo. Ningún sistema de gestión es capaz de asegurarnos la calidad en una obra
de edificación ya que las propuestas de aseguramiento de la calidad sólo nos dan las metas a alcanzar o los
procedimientos por escrito para alcanzar dichas metas. La calidad la hacen los que realizan los
procedimientos, la calidad la hace el recurso humano con su manera de trabajar, con responsabilidad,
conciencia y seriedad se pueden alcanzar estos objetivos, pero para ello es necesario que el recurso humano
tenga un nivel cultural y educacional acorde a las labores que realiza, por lo que el principal camino para
lograr mejores resultados es la capacitación de los trabajadores. Frente a esto, se establecerá más adelante
un procedimiento para la capacitación del personal basado en el sistema de gestión de calidad de Empresas
Tecsa S.A.

7.2 NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA EL DISEÑO DEFINITIVO DE LA PROPUESTA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD.

Como se dijo precedentemente, para un diseño definitivo de la propuesta de aseguramiento de la calidad, se

propondrán tres nuevos procedimientos complementarios a la propuesta del Capítulo V. Estos
procedimientos surgen del análisis de las experiencias obtenidas en terreno y por lo tanto buscan eliminar
las debilidades encontradas en su aplicación. En consecuencia, los procedimientos que a continuación se
adjuntan son:

● Procedimiento para el subcontrato de especialidades y selección de proveedores.

● Procedimiento para la capacitación del personal.

7.2.1 PROCEDIMIENTO PARA EL SUBCONTRATO DE ESPECIALIDADES Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES.

PROCEDIMIENTO PARA EL SUBCONTRATO DE ESPECIALIDADES Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

PR-SGC-05

RESPONSABILIDAD CARGO NOMBRE

Elaboración Jefe Departamento Gestión de Calidad

Aprobación Gerente General

1. Objetivo.

Este documento establece el mecanismo utilizado por “XYZ” para el Subcontratos de

Especialidades y Selección de Proveedores.

2. Alcance.

Este procedimiento debe ser atendido por cada una de las Obras en Ejecución y por
Adquisiciones de la Oficina Central.

3. Responsabilidades.

● Encargado de Adquisiciones ● Administrador de Obras

● Jefe de Bodega ● Gerente de Operaciones

● Gerente de Administración y Finanzas ● Jefe Administrativo de Obra

● Jefe de Oficina Técnica

4. Documentos aplicables.

Manual de Calidad. MA-SGC-01

5. Terminología.

Materiales: Todo los recursos tangibles necesarios para el desarrollo de las obras, influyendo directa o
indirectamente en estas.

Subcontratos: Toda partida o parte del proyecto que la empresa delega a otros, arriendo de maquinarias,
mano de obra específica, servicio de comunicaciones, etc. Proveedores: Organizaciones cuyos productos
entregados son de máxima importancia para el desarrollo de las obras, los cuales hay que evaluarlos para ver
el grado de satisfacción que se tiene con respecto a sus productos y /o servicios.

6. Equipos y herramientas.

No aplicables.

7. Actividades del procedimiento.

7.1 Subcontrato de especialidades.

7.1.1 Los Contratos para Subcontratistas son redactados por el Administrador de la Obra bajo los
requerimientos de las Bases Administrativas y Técnicas del Proyecto.

7.1.2 Los Contratos para Subcontratistas deben indicar, claramente, los materiales que aporta el
subcontratista (si corresponde), las actividades a ejecutar, la unidad de medida, el plazo de ejecución, la
forma de pago, las multas, las obligaciones del subcontratista, entre otros. Estos

Contratos son autorizados por el Gerente de Operaciones o Gerente de Administración y Finanzas y firmados
por un representante de la empresa.

7.1.3 El Jefe de Oficina Técnica mantiene los originales de los Contratos para Subcontratistas y distribuye
copia de ellos al Administrador de la Obra y al Gerente de Administración y Finanzas.

7.1.4 El Jefe de Oficina Técnica elabora el Estado de Pago para Subcontrato de Especialidad, el que envía al
Administrador de Obra para su aprobación. Posteriormente, el Estado de Pago original se envía al Gerente
de Administración y Finanzas para su VºBº y para la gestión del pago y archivo.

7.2 Selección de proveedores.

“XYZ” evaluará y seleccionará a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos, se
llevarán a efecto evaluaciones y reevaluaciones a todos los proveedores de materiales que se usarán en las
partidas según su importancia en el desarrollo de las obras, ya sea en cantidad de material suministrado o
tiempo de uso del producto o servicio. Para la selección de proveedores se tomará el siguiente criterio, según
las cotizaciones correspondientes. Se discriminará de acuerdo a:
● Categoría: Si el proveedor es competitivo, su posición en el mercado, la calidad de sus productos y/o
servicios, stock, sistema de calidad, etc.

● Precio: El valor de los productos y /o servicios se obtiene de la relación coste vs beneficio.

● Crédito: Oportunidades de crédito y si su sistema de cobro se adapta al sistema de pago de “XYZ”.

● Servicio de Despacho: Tiempo en poner a disposición de la organización los servicios y/o productos.

● Ubicación: Ubicación geográfica respecto de la obra.

● Evaluación: Resultado de evaluaciones anteriores, en caso de haber trabajado para “XYZ”

anteriormente.

El jefe de Oficina Técnico será el encargado de seleccionar a los proveedores, para ello deberá solicitar al jefe
de bodega las cotizaciones y la información necesaria. Se usarán los mismos criterios, tanto para proveedores
de materiales, de servicios y de maquinarias.

El encargado de bodega debe llenar la ficha de proveedores de materiales donde debe incluir a todos los
proveedores, en él debe indicar si el distribuidor cumple con el plazo en la entrega y el producto cumple con
lo solicitado. Este es el primer registro y primera evaluación para ver el cumplimiento de los proveedores.
También debe registrar a los proveedores

considerados críticos, debe registrar a todos los proveedores de materiales y servicios, además de los que
representen importancia para el desarrollo de la obra como artículos de oficina, combustible, etc., esta
evaluación se realizará semestralmente o por obra en caso que la obra dure menos de seis meses. La deberá
elaborar el encargado de bodega guardando registro de ello e informándolo al administrativo de obra.

Para los proveedores de servicios, se evaluará según planilla, esto se refiere a estudios de propuestas en caso
de que se subcontrate como servicio. En el caso de las maquinarias y subcontratos de especialidad se evaluará
y reevaluaran para tener mejores referencias, a su vez se evaluara servicios como laboratorio en caso de ser
externalizado y proveedores de servicios, estas evaluaciones se realizarán semestralmente o una vez si es
que la obra dura menos de seis meses. El encargado de bodega deberá confeccionar las evaluaciones e
informar al administrativo de obra la estadística con los proveedores mejor y peor evaluados en el período,
este a su vez traspasará la información al encargado de oficina técnica para los informes mensuales de gestión
y para corregir alguna anomalía con respecto a algún proveedor que no cumpla con los estándares ni las
exigencias.

8. Registro.

8.1 Cotizaciones.

8.2 Ficha de Antecedentes de Proveedores de Materiales.

8.3 Planilla de evaluación de proveedores de materiales críticos.

8.4 Registro de evaluación de proveedores de servicios, estudios de propuestas.

8.5 Registro de evaluación de proveedores de servicios, arriendo de maquinarias.

8.6 Registro de evaluación de proveedores de servicios, subcontratos de especialidad.

8.7 Registro de evaluación de proveedores de servicios, laboratorios externos.

8.8 Registro de evaluación de proveedores de servicios varios (baños químicos, servicios de seguridad,
etc.)
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES

Se procederá a continuación a discutir los resultados obtenidos en la búsqueda del cumplimiento de estos
mediante el estudio realizado a lo largo de esta investigación y la aplicación de la propuesta de aseguramiento
de la calidad que en éste trabajo de tesis se plantea, lo que ha permitido constituir como derivación final, un
diseño definitivo y fundamentado para el fin último, la implementación de una propuesta de aseguramiento
de la calidad.

El principal objetivo de ésta tesis es realizar una propuesta de aseguramiento de la calidad que sea factible
de implementar en cualquier obra de edificación fácilmente o en su defecto que sea homologable para otras
obras u otras empresas constructoras.

Como se sabe, en la construcción todos los procesos que se realizan están probados de antemano y muy
pocas veces se observa algo nuevo e innovador. Los procedimientos de hormigonar muros o losas por
ejemplo, se realizan de igual forma y lo que cambia de vez en cuando son los medios, como con grúa y
capacho o hormigonar con bomba por nombrar alguno, por lo que hay procedimientos aquí planteados que
son perfectamente aplicables a edificaciones estándar, pues el procedimiento para hormigonar el muro de
un hospital por ejemplo es perfectamente compatible con el procedimiento de hormigonar el muro de un
edificio educacional, habitacional, de uso público o cualquier otro que se quiera. Por lo tanto de ésta
conclusión se desprende que hay ciertos procedimientos que son perfectamente adaptables a circunstancias
normales en una obra de construcción. Sin embargo, este no es el objetivo que se busca, ya que realizar una
propuesta de aseguramiento de la calidad que sea factible de implementar fácilmente es absolutamente
diferente de obtener de esta propuesta, procedimientos que sean adaptables para otras obras. Por lo tanto,
éste objetivo no se cumplió ya que los sistemas de gestión de calidad o las propuestas de aseguramiento de
la calidad en el caso de ésta tesis, no son homologables para otras obras de construcción estándar ni menos
por otras empresas constructoras debido a la diversidad de obras y particularidad de las mismas.

“Por lo tanto se concluye sobre éste objetivo que las propuestas de aseguramiento de la calidad no son
homologables aunque existen procedimientos que son adaptables por otras obras de construcción
estándar”.

Con respecto al objetivo de implementar una propuesta de aseguramiento de la calidad basada en la

planificación y certificación si se logró cumplir, pues se tuvo como referencia un Sistema de Gestión
certificado por la norma internacional ISO 9000, lo que ayudó a proponer procedimientos orientados en la
trazabilidad lo que aporta a descubrir acciones de no calidad o fallas para dar paso a la mejora continua.

Según la experiencia adquirida en terreno, lo fundamental de toda propuesta de aseguramiento de la calidad

para las empresas constructoras es el registro escrito de los procedimientos realizados en listas de chequeo
o planillas de registro lo que nos indica que a pesar de que ya es sabido hace décadas que la inspección visual
no es sinónimo de calidad, ésta sigue siendo factor importante para toda propuesta de calidad aunque a estas
alturas su papel es ya secundario. Su función nos ayuda a corroborar que los procedimientos realizados dieron
resultados satisfactorios, ya que la intensión principal de toda propuesta de aseguramiento de la calidad al
momento de implementarse es profundizar en los métodos utilizados y realizar una reflexión detenida a los
procesos para lograr un objetivo, o sea el propósito principal es la trazabilidad ya que esta es el comienzo de
la mejora continua.

Tal como se manifiesta en el capítulo inicial, la calidad a lo largo de la historia ha adquirido una importancia
fundamental para la supervivencia de las empresas tanto constructoras como de otros rubros en los
mercados cada vez más exigentes. Hoy en día, en las grandes organizaciones no se concibe una empresa que
no posea un departamento encargado de la calidad, ya que estos son parte fundamental para el éxito
económico. Las exigencias de las propuestas de aseguramiento de la calidad son cada vez mayores, más
específicas y los que aplican dichas propuestas, o sea toda la organización desde el nivel ejecutivo hasta el
personal de terreno deben ser también más capacitados y cumplir con mayores exigencias académicas.
Mientras tanto, tenemos por otro lado a la Industria de la Construcción con un mercado creciente con
empresas que se suman día a día a implementar propuestas de aseguramiento de la calidad y certificarlos
por ISO 9000, siguiendo la tendencia de los mercados a satisfacer la calidad y necesidades de los clientes con
mayores garantías. Sin embargo, en Peru, es sabido por todos que los autores materiales de las obras de
edificación son los llamados “maestros de la construcción”. Ésta función se delega a personas que poseen un
nivel educacional bajo la media, son labores manuales que son mal remuneradas a diferencia de otros países
más desarrollados y además no tienen ninguna proyección laboral lo que afecta el incentivo del recurso
humano. Frente a esto, salta a la vista la contradicción que se produce por uno y otro lado, las propuestas de
aseguramiento de la calidad son complejas y difíciles de comprender, mientras que el recurso humano posee
un bajo nivel cultural lo que provoca la inseguridad en el cumplimiento de los estándares de calidad
previamente estipulados.

La solución para esto es conocida por la gran mayoría, ésta es, la necesidad de capacitar al recurso humano
no calificado, ya que el tener trabajadores más capacitados y con mayores conocimientos específicos nos
aseguramos un cierto nivel de estándar de calidad, por lo menos en obra propiamente tal y cumplimientos
con las normativas que regulan los estándares de calidad. Para cumplir esto, primero se debe crear conciencia
a las empresas y a las instituciones gubernamentales de que éste es el camino a seguir, ya que las
constructoras optan siempre por contratar al trabajador menos especializado por el motivo de que perciben
remuneraciones más bajas. Esto porque los empresarios son escépticos de capacitar al personal ya que
desconocen si la inversión realizada en el trabajador traerá beneficios de productividad considerando la alta
rotación de la mano de obra y la acotada duración de los proyectos en la Industria de la Construcción.

Éste pequeño análisis deriva en otra situación importante, que corresponde al nivel de capacitación de los
profesionales encargados de calidad dentro de las obras. Si bien existen cursos de capacitación orientados
específicamente para éste tipo de profesionales, aún no se encuentra masificado del todo, pues sigue siendo
predominante en la construcción el nivel de experiencia en terreno de los profesionales. Para postular a este
tipo de cargos y para muchos otros dentro de la construcción es requisito fundamental y primordial tener
una vasta experiencia en terreno sin necesariamente tener una amplia experiencia aplicando propuestas de
aseguramiento de la calidad en las obras, lo que nos indica también que por parte de las empresas
constructoras debe existir una actualización periódica de los requisitos necesarios para instar a cargos
estratégicos para el aseguramiento de la calidad de las obras.

En cuanto a la aplicación de la propuesta de aseguramiento de la calidad en obra, se desprende que, procesos

basados en la trazabilidad fueron fundamentales para ayudar a perfeccionar la propuesta, aportaron a
encontrar debilidades como dejar a la deriva la gestión de la calidad en cuanto a la subcontratación de
partidas o especialidades, ayudó a encontrar fallas como el control de los materiales en su llegada a la obra
o su almacenamiento y distribución dentro de las faenas.

Aunque se encontraron estas debilidades, se concluye que la propuesta de aseguramiento de la calidad

funcionó en cierta medida, ya que en la aplicación de las listas de chequeo basadas en la trazabilidad se
encontraron fallas que pudieran provocar pérdidas económicas y gracias a la metodología secuencial de la
mejora continua se propusieron acciones correctivas, demostrando de esta forma el éxito que deriva de la
aplicación de una propuesta en este caso, teniendo a otro de referencia certificado por la norma internacional
ISO 9000.

De la mejora continua es factible aseverar que la metodología secuencial que se propone en este trabajo de
tesis ayuda a resolver los problemas o fallas encontrados en los procesos realizados en terreno que tengan
que ver con las materias primas e insumos como se verificó con el ejemplo dado en el capítulo V de esta tesis,
pero no ofrece gran ayuda o aporte de soluciones a la mejora de selección de personal para la obra, ya que
es la capacitación la que ofrece grandes soluciones en este sentido, encontrándose en este el principal factor
que afecta la calidad de la obra y a pesar de todo el desarrollo tecnológico de los últimos tiempos, no existe
una metodología de mejora continua que ayude a resolver este dilema.

Finalmente, como proposición final del alumno referente a la propuesta de aseguramiento de la calidad, tiene
que ver con la vigencia y mantención de éste en el tiempo para evitar que quede obsoleto al corto plazo. En
cuanto a los procedimientos de construcción, si se tienen los recursos suficientes se puede invertir en la
investigación de nuevas metodologías que ayuden a reducir los tiempos y/o los costos. Pero es muy probable
que esta iniciativa no sea tomada por ninguna empresa o gobierno en mucho tiempo más, por lo que los
procedimientos se mantendrán tal como se plantearon anteriormente. Lo que sí se puede ofrecer para la
mantención y vigencia de la propuesta de aseguramiento de la calidad es la actualización de las normas
técnicas que se tienen como base para dar cumplimientos a los estándares de calidad, ya que éstas si cambian
periódicamente. Lo que se propone es realizar una actualización y revisión anual de éstas por parte de los
profesionales que se desempeñan en la unidad de gestión de calidad de la empresa constructora, en conjunto
si es posible con profesionales capacitados que ayuden y orienten a la empresa a comprender los nuevos
cambios normativos.

Dada la experiencia adquirida durante las visitas a terreno, se plantea una futura línea investigativa que
puede ser adoptada como trabajo de tesis.

La gestión de la calidad no solo debe ser realizada por los trabajadores de la organización para dar
cumplimiento a los estándares de calidad que busca la empresa, sino también, los estándares de calidad que
la empresa debe cumplir con las condiciones laborales en las que se desenvuelven los trabajadores, como es
el caso del cumplimiento de los contratos de trabajo y la presión que ejercen las empresas sobre sus
empleados para dar cumplimiento a los plazos de avance de la obra, lo que involucra y perjudica directamente
a todo el recurso humano.

También fue interesante observar el auge de la subcontratación de partidas o especialidades que realizan las
empresas constructoras a empresas más pequeñas. Aunque se planteó un procedimiento para dar
cumplimiento a la gestión de la calidad de esta actividad, resultaría interesante en un futuro trabajo de tesis
realizar un análisis comparativo de los beneficios y dificultades que esta situación trae. Un estudio e
investigación más en profundidad a los beneficios económicos en comparación con el cumplimiento de plazos
de avance de la obra, investigar sobre los efectos que produce la pérdida de mando sobre

trabajadores que no laboran para la empresa constructora y de qué manera afecta esto al grado de
satisfacción de la propuesta de aseguramiento de la calidad, ya que los nuevos trabajadores desconocen
absolutamente los procedimientos establecidos por la empresa constructora mandante.

Como conclusión final de este trabajo de tesis, se vuelve a hacer hincapié en la necesidad imperante de
capacitar al personal o recurso humano, ya que un mayor nivel educacional y de conocimientos específicos
de las labores que realizan los trabajadores de la construcción generan una mayor conciencia, seriedad y
juicio por parte de quienes efectúan dichas labores. Aunque también es una realidad que las mano de obra
de la construcción seguirán siendo individuos con un bajo nivel cultural y educacional, instruir al recurso
humano representa mayor motivación y estimulación ya que esto puede representar mayores ingresos
económicos y proyecciones laborales.