COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR
AULA 4

Prof. Elton Schneider e Prof. Henrique Castelo Branco

 CONVERSA INICIAL

Você já se perguntou: existe uma maneira de pensar minha ideia de

negócio de forma prática, integrada e de fácil visualização? Imagine se fosse
possível modelar uma ideia de negócio da mesma forma que fazemos com um
jogo de Lego. Juntamos as partes diferentes e construímos o negócio dos nossos
sonhos, não apenas modelando o que já existe, mas criando algo realmente
novo, inovador, criativo; um negócio para ser chamado de seu.
A partir desta rota de aprendizagem, discutiremos como modelar ideias
de negócios com o uso do Business Model Generation (BMG - Canvas), uma
ferramenta visual que permite modelar uma proposta de negócios de forma
criativa, prática, inovadora e, principalmente, flexível, como você sempre
sonhou.

TEMA 1 – MODELANDO NEGÓCIOS COM O BMG - CANVAS

Para Roam (2012), se fôssemos perguntados se existe uma forma da

analisar problemas com mais rapidez, uma forma de compreendê-los que seja
mais intuitiva, uma forma de explicar como resolvê-los, um jeito mais divertido
de enfrentá-los, com certeza essa forma envolveria o pensamento visual, ou a
solução de problemas com desenhos. Para o autor:

Pensar visualmente significa beneficiar-se de sua capacidade inata de

ver tanto com os olhos verdadeiros como com os olhos da mente, a fim
de descobrir ideias, que de outra forma, ficariam invisíveis, desenvolver
estas ideias rápida e intuitivamente e, a seguir, compartilhá-las com
outras pessoas de forma que elas sejam rapidamente compreendidas.
(Roam, 2012, p. 4)

As conclusões de Roam (2012) estão alinhadas com os estudos a respeito

do funcionamento do cérebro humano, mostrando-nos que os dois hemisférios
do cérebro processam informações de forma diferente: o hemisfério esquerdo do
cérebro é analítico, juntando cada dado recebido em pensamentos racionais e
lineares.
Daí vem nossa capacidade de comunicação escrita e oral e de realizar
cálculos matemáticos. Já o hemisfério direito é mais sintético, processando
blocos de informação maior, não tão bem definidas, processando imagens,
padrões e orientação espacial. Com ele, processamos informações mais
complexas e ambíguas, afinal, nesse campo onde está localizada a criatividade

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 humana. O objetivo da modelagem de negócios com o uso de ferramentas de
desenho está em aliar as tendências criativas do hemisfério direito do cérebro
para ajudar a potencializar as habilidades analíticas e racionais do hemisfério
esquerdo.
Em outra linha de pensamento, que também usa o desenho como uma
perspectiva para o desenvolvimento de ideias de negócios, Osterwalder e
Pigneur (2011) criaram, em conjunto com profissionais espalhados por todos os
continentes, em uma verdadeira rede de relacionamentos, o conceito do BMG
(modelo para geração de ideias de negócios), ou, como também é conhecido, o
BMG – Canvas, ou ainda Canvas de Modelos de Negócios (ver figura 1). Meira
(2013) nos lembra que modelar um negócio consiste em um conjunto de
respostas a perguntas como: quem paga o quê? Para quem paga? Por que e
como paga? Quanto paga? Onde paga? Como conseguimos que o cliente pague
pelo que queremos vender? Significa dizer que precisamos compatibilizar o que
está dentro do negócio com o que está fora. Precisamos ser racionais e criativos,
como afirma Roam (2012), desenhando e redesenhando novas possibilidades
de negócios, interpretando o mercado e suas potencialidades.

Figura 1: BMG Canvas (Business Model Generation)

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).

Acima de tudo, o que queremos, ao desenhar ideias de negócios, envolve:

a descoberta de novas possibilidades de negócios; o desenvolvimento de
melhores ideias de negócios para negócios que já existem; a venda de ideias de
negócios; e a criação de novas ideias de negócios totalmente inovadoras. Esse
é um campo do conhecimento na área de negócios voltado para o uso do
pensamento e das capacidades cerebrais humanas, para aprender, para mudar
o modo de pensar, para aguçar a visão e para enxergar adiante (ver figura 2).
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 Figura 2: Desenhando ideias de negócios como BMG - Canvas e o Pensamento
Visual

Fonte: Os autores.

O BMG Canvas nos apresenta uma forma simples, visual e dinâmica para
a modelagem de negócios, elencando elementos básicos a serem analisados
para a modelagem de algo novo para o mercado. De forma simples e rápida,
várias possibilidades podem ser idealizadas para uma mesma ideia de negócio,
criando-se novas propostas de valor para novos mercados alvo pretendidos,
verificando-se a necessidade de novas estruturas organizacionais ou de custos
para o negócio, cabendo ao empreendedor e a equipe de trabalho usarem sua
criatividade para modelar várias ideias possíveis para um mesmo negócio.

TEMA 2 – SEGMENTO DE CLIENTES: MERCADO-ALVO

O primeiro desafio de um empreendedor ao modelar a sua ideia de

negócios está em definir claramente quem serão seus clientes, ou seja, qual é o
segmento de clientes e qual é o mercado-alvo pretendido. Sem clientes podemos
afirmar que uma empresa não existe. Um negócio pode atender a governos,
empresas, entidades, organizações não governamentais, lojistas,
supermercados, indústrias, órgãos de governo e consumidores.

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 Figura 3: Definindo o segmento de clientes

Para melhor atender a um determinado grupo de clientes, as empresas

tendem a agrupar seus clientes ou segmentos de clientes de acordo com
algumas caraterísticas, tais como: tamanho, área de atuação, renda, atividade,
profissão, comportamentos ou atributos que possam definir um determinado
grupo de clientes. Entre as possibilidades de segmentação, temos:
I – Mercado de massa: o objetivo desse tipo de negócio está em atender
ao público em geral, ou seja, todo e qualquer consumidor é importante para
o negócio. Ex.: Mercado de celulares de baixo custo ou televisores em lojas
que atendem ao grande público com produtos e serviços, sem definição de
classe social, escolaridade, renda ou outra segmentação.
II – Nicho de mercado: procura atender a segmentos específicos e
especializados. Encontramos segmentos de mercado nos seguintes casos:
livros evangélicos, aluguel de trajes para noivos, casas de massas, loja de
autopeças, academia para idosos, entre outros.
III – Mercado segmentado: nesse caso, o negócio procura atender a
segmentos de mercado com necessidades e problemas específicos, por
exemplo: um banco pode ter linhas de financiamento para máquinas e
equipamentos (indústria), linha de financiamento de imóveis (construtoras),
crédito ao consumidor (comércio), empréstimo consignado (funcionários de
empresas e aposentados), recebimentos de impostos, taxas e serviços
públicos (setor público), conta corrente, empréstimos pessoais, cartão de
crédito (pessoas físicas).
IV – Mercado diversificado: atende a segmentos de mercado sem
relacionamento. O grande volume de produtos ofertados atende a diversos

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 públicos diferentes, por exemplo: lojas de departamentos como Tok Stok e
Walmart.
V – Mercados Multilaterais: atua como facilitador para dois ou mais
segmentos de clientes diferentes: um deseja vender, e outro deseja comprar.
Cabe ao negócio facilitar estas operações, por exemplo: operadoras de
cartão de crédito, planos de saúde, agências de viagem, entre outros.
A segmentação de mercado pode usar ainda a outros critérios como os
demonstrados no quadro abaixo:

Tabela 1: Formas de segmentação

Fonte: Lima; Richers, 1991.

TEMA 3 – PROPOSTA DE VALOR

Por que um determinado grupo de clientes escolheria o nosso negócio e

não outro? Que tipo de problema resolvemos para o cliente? Qual necessidade
ou desejo do cliente conseguimos satisfazer? A resposta a esses
questionamentos se chama proposta de valor do negócio, e é entendida como
uma agregação de benefícios que uma empresa oferece a seus clientes.

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 Figura 4: Definindo a proposta de valor

Na elaboração da proposta de valor, procuramos descrever como

pretendemos criar valor para o cliente, porém, para que isso aconteça, é preciso
que compreendamos claramente o perfil do seu segmento de mercado. Para
criar uma boa proposta de valor que se encaixe nos seus clientes, observe seu
comportamento (o que ele pretende fazer com seus produto e/ou serviço),
observe seus medos (experiências ruins, riscos e obstáculos a compra) e
também verifique seus ganhos (que resultado o cliente quer alcançar ao comprar
seu produto e/ou serviço). Entendendo o ponto de vista do cliente, elabore sua
proposta de valor levando em consideração seus produtos e serviços
(funcionalidade, rendimento, qualidade, usabilidade), descreva os ganhos que o
cliente terá ao adquirir seu produto (status, desempenho, design, marca) e
também como os produtos e serviços podem aliviar dores que o cliente tenha
tido com experiências frustrantes anteriores.
Entre as possibilidades de combinações de atributos para a montagem de
uma proposta de valor diferenciada, temos:
I – Novidade: nesse tipo de proposta, as empresas investem em inovação,
em criar produtos e serviços que serão desejados por seus clientes, que,
muitas vezes, não sabem que precisam desse produto.
II – Desempenho: mais rápido, menor, mais econômico, mais eficiente.
III – Personalização: produtos e serviços adequados as necessidades dos
clientes, carros personalizados, penteados exclusivos, tratamento dentário,
cirurgias plásticas, entre outros.
IV – Design: telas de TV em curva, celulares em curva, prédios em formato
de vela são algumas das possibilidades do design, criando possibilidades de
negócios.

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 V – Marca: utilizar um relógio Rolex, um carro Rolls Royce, uma bolsa
Louis Vuitton são possibilidades de marcas fortes como proposta de valor.
VI – Status: produtos e serviços voltados a consumidores preocupados
com o seu status social, como relógio banhados a ouro, viagens em
companhias áreas de luxo, como a Singapura Airlines.
VII – Preço: no outro extremo, temos os produtos cujo diferencial é seu
baixo preço, tais como lojas de produtos a partir de R$ 1,99.
VIII – Redução de custo: nesse caso, a proposta de valor ofertada ao
cliente apresenta-se sob a forma de redução de custos nos processos das
organizações, novas máquinas mais automatizadas, novos sistemas de
gerenciamento do negócio, venda por comércio eletrônico.
XIX – Redução de risco: a redução de riscos normalmente vem
acompanhada de critérios de garantia de funcionamento do produto ou
serviço, nos automóveis vai de 1 a 5 anos, televisores e eletrodomésticos de
1 a 2 anos, computadores, móveis e outros produtos. Eles variam de acordo
com a proposta de valor do negócio e de acordo com a percepção de valor
dos clientes.
XX – Acessibilidade: a necessidade de consumo acontece em todas as
classes sociais, para criar formas de financiamento que permitam as classes
mais baixas consumir. Pode ser considerado um diferencial competitivo
enorme, para opções como compras programadas, consórcios,
financiamentos a longo prazo com parcelas reduzidas.
XXI – Conveniência: consiste na tarefa de fazer com o produto ou serviço
possa ser acessado ou utilizado em qualquer lugar, se pensarmos nos
tablets, nos sites de venda online, ou por dispositivos de armazenamento de
dados em nuvem, como Dropbox e Google Drive.
XXII – Usabilidade: corresponde a facilidade de uso dos produtos e
serviços. Tomemos como exemplo os caixas eletrônicos dos bancos, os
dispositivos de acessibilidade a cegos, surdos e pessoas com deficiência
que podem utilizar e consumir produtos e serviços devido a essas
características.

TEMA 4 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Uma vez que o empreendedor já pensou no segmento de clientes a ser

atendido e qual é a proposta de valor a ser entregue, ele deverá se preocupar

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 em como se comunicar com o mercado, informando a seus segmentos de
clientes onde o produto e/ou serviço pode ser adquirido/comprado. Os canais de
vendas representam o ponto de contato entre o cliente e o negócio, de modo que
ampliam as possibilidades dos clientes adquirirem o produto, de os clientes
conhecerem o produto e a proposta de valor da empresa, permitindo
personalizações e o estabelecimento de relações mais duradouras com os
clientes.

Figura 5: Definindo os canais de comunicação

Cada negócio procura a mistura certa de canais para o atendimento de

seus segmentos de clientes (ver quadro 3, mais adiante), e isso envolve:
a) Canais particulares ou diretos: correspondem aos canais os quais o
próprio negócio determina seu funcionamento, localização e nível de
serviço ofertado aos clientes. Isso pode envolver:
I – Equipes de vendas: podem ser formadas por vendedores próprios ou
terceirizados, escalonados em regiões, por número de clientes a serem
atendidos, ou de acordo com o potencial de mercado de cada região
atendida.
II – Vendas na Web (e-commerce): as vendas eletrônicas não podem ser
desconsideradas em nenhum tipo de negócio, devido a duas características:
seu alcance global e a possibilidade de vendas por 24 horas por dia.
III – Lojas próprias: mesmo que o investimento inicial possa ser alto,
tomemos como exemplo a montagem de um restaurante, em muitos
negócios um ponto de vendas fixo se mostra altamente desejável.
b) Canais parceiros ou indiretos: quando a disponibilidade de recursos é
baixa, ou quando a área de abrangência geográfica do mercado é muito

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 ampla, o negócio pode optar por realizar parcerias com outras empresas
que podem ser de dois tipos:
I – Lojas parceiras (varejo): as lojas parceiras se encarregam de realizar as
fases do canal, identificando consumidores para os produtos e serviços
do negócio, vendendo, entregando e prestando assistência ao
consumidor final.
II – Atacado: em muitos casos, o negócio opta por trabalhar com mais uma
fase no canal, um distribuidor atacadista que se encarrega de encontrar
lojas no varejo que farão as fases do canal junto aos consumidores. Esse
tipo de estratégia permite uma carteira menor de clientes a ser gerenciada
e, ao mesmo tempo, uma concentração de vendas em um único cliente.
c) Fases do canal: seja em canais diretos ou indiretos, o atendimento ao
cliente sempre envolve cinco fases (vide tabela 2). Podemos chamar as
fases do canal de “cadeia de valor de fornecimento”, pois indica como o
cliente toma conhecimento do produto, onde ele compra o produto, como
ele recebe o produto e como tem acesso a serviços de pós-vendas.

Tabela 2: Canais

Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 27.

TEMA 5 – RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Para Osterwalder e Pigneur (2011), quando nos referimos ao

relacionamento com os clientes, fazemos referência a três grandes motivações:

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 conquistar clientes, reter clientes e ampliar o volume de vendas com os atuais
clientes.

Figura 6: Definindo o relacionamento com os clientes

As estratégias de relacionamento com o cliente mudam de acordo com a

evolução do negócio, bem como de acordo com fatores concorrenciais e
econômicos. É comum que, no início do negócio, a empresa busque a abertura
e ampliação de sua carteira de clientes. Uma vez definida, começam as
preocupações com a retenção desses clientes, para, em um último estágio, fazer
com que eles sejam os grandes potencializadores do negócio, consumindo os
produtos e serviços do negócio e indicando os produtos e serviços a outros
consumidores.
Seja captando, retendo ou ampliando o volume de vendas em uma
determinada carteira de clientes, as estratégias envolvem:
I – Assistência pessoal: nesse tipo de estratégia de relacionamento, procura-
se o contato como cliente, seja pessoal, por email, call center ou
atendimento na loja física.
II – Assistência pessoal dedicada: aqui, o cliente é atendido por pessoal
altamente treinado, seja em contatos presenciais ou por meio de
tecnologias, esta é uma das grandes características do ensino a distância.
III – Self service: nesse caso, o contato com o cliente é mínimo, o próprio
cliente escolhe o produto, paga pelo mesmo, sem interagir com o negócio.
IV – Serviços automatizados: por eles, os sistemas de atendimento ao cliente
são de tal forma automatizados que não existe a necessidade interação
com pessoas, os caixas automáticos, os sistemas de e-commerce e os
ambientes virtuais de aprendizagem apresentam essas características.

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 V – Comunidades: entre os desenvolvedores de softwares, é muito comum
que pessoas do mundo inteiro atuem de forma a resolver problemas que
são comuns a uma determinada comunidade. Algumas empresas criam
comunidades em torno de seus produtos e serviços para o
desenvolvimento de novos produtos e para a solução de problemas nos
produtos existentes.
VI – Cocriação: nesse tipo de estratégia, a interação com o cliente é elevada
ao seu grau máximo. O negócio procura desenvolver soluções para os
problemas, necessidades e desejos de seus clientes. Um salão de beleza,
uma clínica de estética, um ortodontista e um alfaiate estão entre os
potenciais utilizadores desse tipo de ação.
Os quatro elementos estudados até aqui precisam ser analisados,
desenvolvidos e implantados em conjunto, para facilitar sua compreensão, foram
explicados individualmente, porém devem ser idealizados em conjunto.

FINALIZANDO

Estudamos neste material didático como funciona um BMG - Canvas sob

o ponto de vista da análise externa de um negócio, ou seja, o negócio da porta
para fora. Um BMG ajuda a nos organizarmos internamente a partir do que vimos
fora do nosso negócio, porém alguns cuidados devem ser tomados:

a) A elaboração do BMG não elimina a necessidade de aprofundamento dos

estudos sobre o mercado, sobre a concorrência e sobre a evolução
tecnológica no setor onde pretendemos atuar.
b) O BMG não substitui o Plano de Negócios; na verdade, ele deve ser
elaborado previamente ao plano de negócios, com o objetivo de testar
possibilidades de negócios que serão descritas no plano de negócios.
c) Outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto com o BMG
Canvas: por exemplo, a técnica Scamper que nos ajuda e melhorar os
produtos e serviços do negócio.
d) O segmento de mercado, a proposta de valor, os canais e as estratégias
de relacionamento devem ser definidas em conjunto, afinal um mesmo
negócio pode apresentar diferentes combinações desses fatores.
e) Faça e refaça várias modelos de negócios diferentes. Apresente-os a
pessoas diferentes, que conheçam o negócio, que compram produtos e

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 serviços deste tipo de negócios, que nunca viram falar deste tipo de
negócios. Apresentar várias vezes a mesma ideia nos faz ter certeza do
que queremos.

Não existem garantias de que tudo dará certo, mas podemos afirmar com
certeza que a oportunidade de negócio foi muito bem idealizada.

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 REFERÊNCIAS

GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no

Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013.

MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no

Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação

em Modelos de negócios: um manual para visionários e revolucionários. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento

visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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