Manual Laboratorio Liderazgo U 2

Juan Diego Calisto
Manual – Unidad 2
2 Manual
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 9
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 9
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 9
UNIDAD 2: EMPATIZANDO ................................................................................................................... 11
Diagrama de organización ............................................................................................................ 11
Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte ................................................................................. 11
1. Valores .................................................................................................................................... 11
2. Equipo de soporte ............................................................................................................... 15
Tema n.° 2: Confianza Creativa .................................................................................................... 19
Tema n.° 3: Equipos inteligentes.................................................................................................... 24
1. Equipos inteligentes ............................................................................................................ 24
2. Observación e interpretación ......................................................................................... 27
3. Definiendo el problema ..................................................................................................... 28
Tema n.° 4: Empatizando ................................................................................................................ 29
1. Etapas del empatizando ................................................................................................... 29
2. Inspiración y empatía ......................................................................................................... 31
3. Entendiendo la información ............................................................................................. 33
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 36
Glosario de la Unidad 2 ....................................................................................................................... 37
Bibliografía de la Unidad 2 ................................................................................................................. 40
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Laboratorio de Liderazgo es una asignatura práctica que busca brindar
herramientas en el proceso de liderazgo, que parta del autoconocimiento, de
tal manera que vez transitado el liderazgo personal, se pueda alcanzar el
liderazgo social o colectivo. La asignatura también le permite al estudiante
plantear un problema que identifique en su entorno, y generar alternativas de
mejora a través del trabajo colaborativo, con un impacto positivo en su entorno.
El laboratorio de liderazgo se ubica en la intersección entre liderazgo e
innovación, combinando tanto herramientas que le permitirán fortalecer su
liderazgo auténtico, así como potenciar sus capacidades para innovar con
propósito.
Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:
Unidad I: Liderazgo auténtico
El liderazgo es una de las cualidades más relevantes que una persona puede
desarrollar, tanto a nivel personal como profesional. Habiendo una variedad de
teorías y miradas al respecto, el Laboratorio se va a centrar en el liderazgo, que
parte de un entendimiento de la propia historia de vida, de la identificación de
fortalezas y debilidades individuales, es decir, del autoconocimiento, para
liderarse primero uno mismo, y luego, liderar a otros con un propósito
compartido. “Conócete a ti mismo” era la inscripción sobre el pórtico del
templo de Apolo, en Delfos. Ese primer paso es quizá el más difícil en el camino
de liderazgo que recorreremos a lo largo de nuestra vida.
Dentro del laboratorio de liderazgo se va a partir de la misma premisa: que los
líderes se hacen y que el punto de partida es el autoconocimiento. El liderazgo
que parte de un mejor entendimiento de las fortalezas y debilidad de uno, es el
que se va a cultivar y desarrollar. Este tipo de liderazgo se va a entender como
liderazgo auténtico.
El líder auténtico es el que puede expresarse libremente, y que puede alinear a

los demás en un propósito compartido, empoderando a los demás para que
también ejerzan su liderazgo auténtico.
En esta unidad, el estudiante empezará el proceso de liderazgo personal, que

parta del autoconocimiento y de la historia de vida. También verá las
competencias de creatividad y resiliencia.
Unidad II: Empatizando
En esta unidad, el estudiante seguirá construyendo su camino como líder, y

fortalecerá su confianza creativa. En el proceso de liderazgo definirá sus valores
y principios de liderazgo, que son la base ética que le acompañará a lo largo
de su camino. Sumado a eso se verá el equipo de soporte, que está formado
por las personas en las cuales confía, y que estén disponibles para escucharlo y
darle consejos. Su equipo de soporte debe de estar hecho de relaciones a largo
plazo, y pueda incluir a miembros de su familia, mentores, amigos, mejores
amigos, entre otros. El tener cerca y a disposición a personas que lo quieran y
en quienes confíe va a ser fundamental en su camino, para que tenga la
confianza de escuchar a su voz interior, sin importar lo que esté sucediendo en
su vida.
En esta unidad también empezará el proceso creativo, encontrando en

problema en su comunidad o universidad, y luego empatizando para poder
inspirarse, de modo que cuando genere ideas, estas respondan a las
necesidades de las personas para las cuales diseñará la solución. Sumado a eso
verás qué son los equipos inteligentes, y qué debe tener en cuenta para formar
grandes equipos.
Unidad III: Creando en equipo
En esta unidad el proceso de liderazgo se enfocará en lo que Ken Robinson

llama como tú “elemento”, que es eso que combina sus aptitudes con sus
inclinaciones personales (o pasiones). Es eso lo que le apasiona, y en lo que
también es bueno. Luego pasará del liderazgo del yo al nosotros, que es según
Bill George el proceso más importante para que se convierta en un líder
auténtico. También verá el “concepto del puercoespín” de Jim Collins, y su
valioso libro y estudio sobre lo que diferencia a las empresas que han tenido un
desempeño excepcional de las que no. Continuará el proceso creativo,
pasando de la etapa de inspiración a la de ideación. Partiendo de nuestras
preguntas, generará ideas que se orienten a resolver el problema en el cual no
6 Manual
está enfocado. Luego hará prototipos para tangibilizar sus ideas, de modo que
pueda compartir y testear las ideas con los demás, probarlas en el mundo real,
de modo que pueda conseguir feedback para mejorar inmediatamente.
Unidad IV: Empoderamiento y liderazgo global
En esta unidad se terminará con el proceso de liderazgo, donde se verá las

acciones que se debe de realizar para empoderar a los demás, así como los
estilos de liderazgo que se puedan desarrollar. Se verá también las
capacidades que deben de tener los líderes globales. Finalmente, en el
proceso de liderazgo se aprenderá las características que debe de tener un
feedback efectivo, y se aplicará a la vida. Para concluir el proceso creativo se
recibirá el feedback sobre el proyecto, e ideará para incorporar los
aprendizajes en un prototipo mejorado.
El manual será tu fuente principal de referencia, sumado a este tendrás algunos

videos o enlaces de referencia que también deberás de revisar, pero los
contenidos principales del laboratorio ya están desarrollados en el manual.
El proceso que tendrás a través de esta asignatura le permitirá al estudiante

conocer más, y fortalecer su liderazgo, de modo que cuente con más
herramientas para poder liderar y emprender lo que sea que le motive. Para
ello, será necesario que se organice y pueda dedicarle a este propósito el
tiempo que amerita.
El autor

8 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de construir una propuesta de solución

creativa a un problema social u oportunidad de mejora en su universidad que lo
motive, participando en un equipo de trabajo, identificando las metas e intereses
comunes, iniciando el proceso de autodescubrimiento de sus fortalezas y debilidades
y mostrando una actitud abierta a la innovación.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Liderazgo Empatizando. Creando en Empoderamiento y

auténtico equipo Liderazgo global
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante ha estudiante estudiante ha estudiante ha
iniciado el proceso participa en un realizado su implementado su
de equipo de trabajo, proyecto creativo, proyecto creativo
autodescubrimient identificando que responde a un con las mejoras
o de sus fortalezas metas e intereses problema social u respectivas.
y debilidades, y ha comunes. oportunidad de
iniciado a mejora en su
desarrollar universidad.
competencias
creativas.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

10 Manual
UNIDAD 2: EMPATIZANDO
Diagrama de organización
Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte
A partir de un proceso de autoconocimiento que empezó a
comprender mejor tu historia de tu vida y crisoles, ahora es importante
que identifiques los valores que posees y los principios de liderazgo a
través de los cuales concretarás esos valores en tu vida cotidiana. Para
poder mantenerte fiel a tus valores y principios, tendrás un equipo de
soporte al cual le pedirás feedback.
1. Valores
Para desarrollar nuestro camino en la vida y para fortalecer
nuestro proceso de autoconciencia, es importante identificar los
valores y principios que van a guiar nuestro proceso de liderazgo. Por
los ejemplos que vimos en la sección “perdiendo el camino”, y por

lo que seguramente has podido ver en nuestro entorno inmediato,
sabemos que las tentaciones y presiones del entorno nos van a
poner constantemente a prueba, y nos van a tratar de alejar de
nuestro auténtico norte, de ese lugar donde aprovechamos nuestro
potencial para liderar con propósito, sirviendo y empoderando a los
demás.
Como menciona George:
Cuando tienes un entendimiento claro de tus valores y de su
importancia relativa, puede establecer los principios por los
cuales quieres liderar. Los principios del liderazgo son valores
trasladados a la práctica. Son como instrumentos de
navegación que los marineros utilizan para sobrellevar los
problemas en el mar, y para corregir la dirección de su viaje.
Por ejemplo, el valor “preocupación para otros”, puede
trasladarse en el principio de liderazgo “crear un ambiente
de trabajo donde las personas son respetadas por sus
contribuciones, tienen seguridad laboral, y se les permite
alcanzar su máximo potencial”.
(George, 2015)
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Tabla 1
Definiendo tus valores, principios y límites éticos
Aspectos Definición
Valores La importancia relativa de las cosas que importan en
tu vida.
Principios de Set de estándares, que usan para liderar a otros,
liderazgo derivados de sus valores. Los principios son valores
trasladados a la acción.
Límites éticos Los límites puestos en tus acciones, basados en tus
estándares de comportamiento ético.
Tomado de Auténtico Norte, por Bill George, 2015, p.107
Es importante que puedas definir cuáles son tus valores, estos
se derivan de las creencias y convicciones. Haz una lista de valores,
y ordénalos priorizando los más importantes para ti. En un país
donde los valores suelen ponerse en segundo lugar, es fundamental
que tengas claros tus valores, y cómo los vas a llevar a la acción, eso
compone los principios de liderazgo. Por ejemplo, si un valor que tú
defines es “empatía hacia los demás”, un principio de liderazgo
podría ser “mantener conversaciones con mis compañeros sobre sus
vidas y sus actividades fuera de la universidad, para poder entender
mejor el mundo desde sus miradas y establecer mejores relaciones”.
Todos los líderes operan bajo valores y principios, el reto es que el
proceso sea consciente y tengas claridad de cuáles son los tuyos.

Una vez que ya has definido tus valores y principios ahora
toca establecer tus límites éticos. ¿Qué es aceptable para ti y qué
no? El definir lo que no es negociable para ti te va a permitir vivir con
más coherencia e integridad, y estas son dos de las cualidades más
valoradas en los líderes del siglo XXI.
Para ello, lee el siguiente caso:
Narayana Murthy: Construyendo una compañía con principios.
Narayana Murthy es un emprendedor que formó la empresa
global de tecnología Infosys, y ha tenido desde el inicio un conjunto
claro de valores, principios y límites éticos. Él creció en la clase media
del sur de India. De niño estuvo influenciado por su padre, quien era
un funcionario público con estándares éticos, y por Mahatma
Gandhi, y se involucró en movimientos civiles socialistas. Luego de su
graduación su profesor lo nominó para instalar un sistema de
logística y de entrega de equipaje en el aeropuerto parisino Charles
de Gaulle. El relata que esta experiencia lo influenció, aprendiendo
de cómo los franceses de ese entonces ponen los intereses de la
comunidad por sobre el individual.
En 1982 formó Infosys con un grupo de colegas, y tuvo varios
problemas para empezar debido a sus valores. Por ejemplo, tuvo
que esperar un año para que le instalen el teléfono, debido a que
se negó a pagar sobornos. En sus palabras: “Lo que drena tu energía
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no es el problema fiscal, sino violar tu sistema de valores”. (George,
2015) Luego de más de 30 años de que Murthy formó Infosys, la
capitalización de la empresa está valuada en 35 mil millones de
dólares.
2. Equipo de soporte
Todos necesitamos un equipo de soporte y contención para
lo que sea que queramos emprender, sea nuestra vida, nuestra
familia o nuestra empresa. Para los momentos más retadores de tu
vida, vas a necesitar una red de soporte en la cual confíes, y que
esté disponible para ti para escucharte y darte consejos.
Tu equipo de soporte debe de estar hecho de relaciones a
largo plazo, y puede incluir a miembros de tu familia, mentores,
amigos, mejores amigos, entre otros. El tener cerca y a disposición a
personas que te quieran y en quienes confíes va a ser fundamental
en tu camino, para que tengas la confianza de escuchar a tu voz
interior, sin importar lo que esté sucediendo en tu vida.
Con nuestro equipo de soporte podemos mostrarnos
vulnerables. Como vimos anteriormente, la vulnerabilidad es poder,
y es lo que nos conecta con nuestra esencia humana y con nuestra
humildad. Las personas que compongan tu equipo de soporte
deben de conocerte y aceptar tus debilidades y miedos y luchas.
Cuando los líderes cuentan con personas que los aceptan
incondicionalmente, es mucho más probable que se acepten a ellos

mismos.
Una de las formas de compartir con tu equipo de soporte es
a través de la mentoría. Sobre esta, es importante que sea una
relación de doble vía, una calle de dos sentidos. Las mejores
interacciones de mentoría son las que implican mucha escucha,
aprendizaje mutuo, valores similares y un disfrute. Esta base va a
permitir que la mentoría se prolongue a lo largo del tiempo, pues es
una relación que te nutre y te ayuda a ser una mejor persona.
Un ejemplo de una relación de mentoría se dio entre Howard
Schultz (¿recuerdas Starbucks?), y Warren Bennis (ya hablamos sobre
él, pionero sobre liderazgo). Bennis le enseñó que la vulnerabilidad
es una fortaleza y una característica que las personas valoran. Que
demuestra sus emociones, valores y sensibilidad empodera a los
demás. (George, 2015, pp. 124-125)
A nuestro equipo de soporte vamos a pedirle feedback o
retroalimentación. Respecto al contexto del feedback, Susan
Brookhart hace una analogía muy interesante respecto al feedback
en su libro “Cómo dar feedback efectivo a tus estudiantes” (2017).
Ella menciona tres lentes:
a. Lentes de microscopio:
Implica ver el mensaje mismo del feedback,
como si lo viéramos a través de un microscopio.
16 Manual
Analizamos las palabras dichas, la forma, y cómo el
mensaje se entrega.
Responde a las preguntas:
● ¿Es descriptivo?
● ¿Es oportuno?
● ¿Contiene la cantidad apropiada de
información?
● ¿Compara el trabajo con criterios estándares?
● ¿Se concentra en el trabajo?
● ¿Se concentra en el proceso?
● ¿Es positivo?
● ¿Es claro (para el receptor)?
● ¿Es específico (pero no demasiado)?
● ¿Su tono implica que el receptor aprende de
manera activa?
b. Lentes de una cámara
Consiste en ver al feedback como un episodio
de aprendizaje, como una cámara captura el
momento del aprendizaje.
En este lente vamos a hacer dos preguntas:
● ¿Qué aprendió el receptor del feedback?
● ¿Qué aprendió el que dio el feedback?

c. Lentes de un telescopio
Implica ver los resultados del feedback, para
ver si fue usado en aprendizaje y mejoras concretas.
Responde a las preguntas:
● ¿Qué próximos pasos deben tomar el que recibió
y el que dio la retroalimentación para utilizar el
feedback para aprender?
● ¿Cómo se realizaron estos pasos?
● ¿El aprendizaje mejoró?
Entonces lo primero que debemos de hacer es
entender las tres dimensiones que implica el
feedback o retroalimentación. Los lentes de
microscopio configuran la situación y el detalle de la
misma, es decir, cómo se realizó el feedback (si fue
preciso, oportuno, etc.). Los lentes de la cámara
implican que tanto el que da el feedback como el
que lo recibe aprendan del proceso, y lo integren a
su proceso de aprendizaje y crecimiento. Por último,
los lentes de telescopio implican que el feedback se
utilice para mejorar concretas y accionables.
18 Manual
Tema n.° 2: Confianza Creativa
La confianza creativa es un término que nace de los hermanos Kelley.
David es el fundador del Instituto de Especialidades Ortopédicas (IDEO),
quizás la consultora en innovación más importante del mundo. Tom tiene
también una vasta experiencia en el mundo de innovación, y es autor del
bestseller “El arte de la innovación”. El libro que ambos escribieron, de
nombre “Confianza creativa”, es el producto de treinta años de
experiencia en Instituto de Especialidades Ortopédicas (IDEO), y de que
la innovación puede ser también divertida y productiva.
Para poder entender lo que es la confianza creativa, primero debemos
romper un mito muy extendido en nuestra sociedad: la creatividad es
algo con lo que uno viene de nacimiento, o naces creativo, o vas a tener
que conformarte con ser un espectador en el mundo de la creatividad e
innovación. Este mito ya ha sido destruido gracias a investigaciones,
testimonios de vida, y libros como los mencionados. Al respecto, Ken
Robinson es un autor referente, quien en su TED del 2006 preguntaba si
“¿las escuelas matan la creatividad?”, quien mencionó que la
creatividad “es tan importante en la educación como la alfabetización,
y que se debe de tratar con el mismo status”.
Como mencionan los hermanos Kelley:
En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para
crear cambio en el mundo que te rodea. Es la convicción de que
puedes alcanzar todo lo que te propongas. Creemos que esta

confianza en uno mismo, esta creencia en tu capacidad creativa,
yace en el corazón de la innovación.
(Kelley y Kelley, 2013, p.2)
Si te estás preguntando sobre el vínculo entre creatividad y liderazgo,
puedes considerar una encuesta que hizo International Business Machine
(IBM) a más de 1500 CEO, donde la creatividad fue la competencia de
liderazgo más importante para las empresas que enfrentan el comercio
global en la actualidad. (Kelley y Kelley, 2013, p.4)
En el lenguaje tibetano, la palabra creatividad no existe. Lo más
cercano es “natural”. Eso nos lleva a la idea de que, para ser más
creativo, hay que ser más natural. Si recordamos nuestra infancia es muy
probable que encontraremos muchos momentos donde fuimos libres,
creamos -historias, juegos, situaciones- y disfrutamos el proceso. A lo largo
de nuestra vida es también muy probable que vayamos empolvando
nuestra creatividad por miedo a que nos critiquen o juzguen, a que
comentamos errores, y a que nos mostremos vulnerables. Recordemos
que la vulnerabilidad es una fuente vital para desarrollar nuestro
potencial creativo, y como líderes.
Doug Dietz es un veterano de General Electric, y ayudar a liderar el
diseño y desarrollo de sistemas de imágenes médicas de alta tecnología,
una división de 18 mil millones de dólares americanos de una de las
empresas más grandes del mundo. Hace unos años, Doug lanzó un
proyecto en el cual estuvo trabajando por dos años y medio. Cuando fue
20 Manual
a hablar con un técnico que operaba la máquina, se dio con la mala
noticia de que alrededor del 80% de los pacientes tenían que ser
sedados. Doug puso haber desistido o renunciado al proyecto, pero
decidió buscar nuevas perspectivas de solucionar el problema que tenía,
y llevó un curso de Design Thinking en Stanford que le brindó nuevas
herramientas que potenciaron su confianza creativa. Luego de
aplicarlas, pudo evolucionar su proyecto, y su máquina de Imagen por
Resonancia Magnética pasó a tener estaciones para que los niños se
envuelvan en una experiencia positiva, una de ellas era la de piratas,
donde le operador recibía a los niños diciéndoles que van a navegar
dentro de un barco pirata. Luego de estos cambios, la satisfacción de los
pacientes subió a 90%, y los niños incluso quieren volver a repetir la
experiencia. Todo gracias a un proceso de a través de la confianza
creativa de Doug y su equipo, crear algo que responda a las necesidades
de los usuarios (niños), y genere un cambio positivo en su entorno, y en el
mundo. (Kelley y Kelley, 2013, p.17)

Figura 3. Sweet Spot de la Innovación, tomado de “Creative Confidence”, por Kelley y
Kelley y Kelley, 2013, p.19)
El primer elemento clave del sweet spot de la innovación tiene que ver
lo técnico, o factibilidad. Este componente es importante porque una
nueva tecnología tiene un gran valor, y si algo no es tecnológicamente
factible, no vamos a poder accionarlo y llevarlo a la acción. Pero la
tecnología sola no nos garantiza nada, tiene que venir acompañada de
los otros dos círculos.
El segundo elemento clave es la viabilidad económica, o lo que a
veces se llaman factores del negocio. Esto implica un modelo de negocio
que sea rentable, relevante y replicable. Rentable porque sea cual sea
el motivo del negocio, tiene que generar los ingresos suficientes para
poder crecer y sostenerse en el tiempo. Relevante porque tiene que
atender una necesidad de mercado. Y replicable porque ahora, en un
mundo tan globalizado como el actual, hay que actuar localmente, pero
22 Manual
pensando de manera global.
El tercer elemento clave, muchas veces dejado de lado y motivo de
muchos fracasos, es el factor humano: la deseabilidad de nuestro
producto o servicio. Lo que sea que diseñemos debe de responder a
motivaciones y creencias, a un proceso de empatía que nos permita
entender para quién estamos diseñando algo. El proceso creativo que
seguiremos, es centrado en la persona, esto implica entender a nuestros
clientes y crear soluciones a sus problemas, que sean, además de viables
y factible, deseables.

Tema n.° 3: Equipos inteligentes
Los equipos que trascienden son los que combinan a personas
capaces y con disposición de trabajar colaborativamente, pero que al
mismo tiempo tienen algo que el proyecto Aristóteles de Google le llamó
seguridad psicológica, que exista la confianza en el grupo para que se
sientan seguros de tomar riesgos, de mostrarse vulnerables frente a sus
compañeros, y de expresar sus ideas y opiniones sin miedo a que los
juzguen.
1. Equipos inteligentes
Como menciona Tim Brown, CEO del Instituto de
Especialidades Ortopédicas (IDEO) y considerado como el creador
del Design Thinking, para poder operar en un entorno
interdisciplinario, los individuos necesitan tener fortalezas en dos
dimensiones.
● La persona “T”, que sabe de un tema en profundidad,
pero que también tiene un conocimiento diverso de otros
temas que le permiten poder crear con más referencias
e insumos.
● Pero eso no basta. Sumado a eso se necesita la
capacidad y disposición de trabajar colaborativamente,
a través de especialidades y disciplinas. Esto es lo que
distingue a un equipo multidisciplinario de uno
24 Manual
interdisciplinario.
Un equipo inteligente es el que combina la creatividad e
ingenio de cada uno de los participantes, de modo que, en un
espacio de confianza y de libertad, permite que todos expresen sus
ideas, sin juzgar, construyendo sobre las ideas de los demás.
Transformando así el conocimiento y la creatividad individual en
conocimiento y creatividad colectiva.
Google realizó un estudio llamado el proyecto Aristóteles,
enfocado en encontrar los secretos de los equipos efectivos en
Google. Se denominó Aristóteles por la cita del filósofo griego que
menciona que “el todo es más grande que la suma de sus partes”.
Sobre los equipos, los definió como altamente interdependientes,
enfocados en resolver problemas, tomar decisiones y ver el progreso
en un proyecto.
Los descubrimientos del proyecto Aristóteles sobre lo que más
importa para la efectividad de un grupo fueron, en orden de
importancia:

Figura 4. Características de los equipos efectivos, tomado de Let’s make work
better, por Google re: Work, s.f.
Los equipos inteligentes también se enmarcan en una cultura
que resignifica el error, recompensa a las personas por los éxitos,
pero les da permiso para fallar, para equivocarse, y aprender del
error. Es difícil pensar en un equipo creativo e inteligente en un
entorno donde abunda el juicio y la poca asertividad, es necesario
contar con un espacio de confianza donde cada uno se sienta libre
de aportar ideas, y de emprender iniciativas que puedan terminar
en fracasos.
26 Manual
2. Observación e interpretación
Los equipos inteligentes según el proyecto Aristóteles eran los
que generaban el espacio de confianza donde todos podían hablar
y dar su opinión, y donde la sensibilidad media del grupo era
superior. Esto último se refiere a la empatía, y para poder
desarrollarla es necesario afinar y desarrollar nuestra observación y
percepción del mundo. Es importante diferenciar el simple hecho de
mirar, frente a observar algo. Según la RAE, mirar implica “dirigir la
vista hacia un objeto” (RAE). Observar, en cambio, es “examinar
atentamente algo o alguien”.
Pero no basta con diferenciar estos dos conceptos. Muchas
veces nos ponemos los lentes de la observación, pero lo que vemos
está en gran medida condicionado a nuestra experiencia de vida y
paradigmas. Cuando observemos debemos de concentrarnos en lo
que está frente nuestro, dejando de lado nuestros prejuicios y
paradigmas. Y en vez de interpretar en base a nuestros juicios,
debemos de complementar nuestra interpretación con
conversaciones con las personas para las cuales vamos a diseñar el
proyecto o solución. La realidad y las necesidades y expectativas de
las personas son las que mandan, no nuestros juicios e ideas sobre la
realidad.
Una vez que hemos observado tenemos que trasladar eso que
hemos percibido en insights, y esos luego en productos y servicios.

3. Definiendo el problema
Muchos proyectos y emprendimientos fracasan por un mal
entendimiento del problema. Puede ser por una formulación poco
acertada, o por un distanciamiento frente a las personas para las
cuales se diseña, y hace que no se entienda bien el problema.
Para encontrar el problema en el cual nos centraremos para
el proceso creativo vamos a observar nuestro entorno más cercano:
nuestra universidad o comunidad. Podemos encontrar problemas
que quisiéramos que se resuelvan para que nuestra experiencia
como estudiantes o como ciudadanos sea óptima.
Por ejemplo, un problema que podemos observar en nuestra
universidad podría ser la forma en la cual botamos la basura dentro
de las aulas. O el uso excesivo de plástico. O la poca oferta de
alimentación saludable en un lugar específico. En el caso de la
modalidad virtual podría estar vinculado a las plataformas virtuales
por las cuales realizamos nuestros trámites. O la manera en la cual
nos vinculamos los estudiantes, la poca interacción, entre otras. Un
problema en nuestra comunidad puede ser la basura acumulada
de algún barrio, o la poca sensibilización de la población respecto
a un problema como los embarazos adolescentes. Sea cual sea el
problema, tiene que ser uno que nos motive, que queramos
contribuir para resolver.
28 Manual
Tema n.° 4: Empatizando
En este tema empezaremos el proceso de Diseño Centrado en el
Usuario, metodología y mindset que nos permitirá diseñar productos o
procesos que respondan a una necesidad real. Tienes que empezar con
inspirarte de otras soluciones, de ideas, y del proceso de empatizar con
usuarios, expertos y público en general. La empatía será para nosotros
capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, hacer el
ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos
del otro.
1. Etapas del empatizando
Como menciona Tim Brown en “Change by Design”, el Design
Thinking, o Diseño Centrado en las Personas, consta de tres etapas:
Figura 5. Proceso del diseño centrado en el usuario, tomado de Human

Centered Design ToolKit, Ideo.org, 2015
A continuación, se explica cada una de las etapas:
1. Inspiración: entendemos y empatizamos sobre el
problema u oportunidad que motiva la búsqueda de

soluciones. En esta etapa empatizamos, recopilamos
insights de cualquier fuente.
2. Ideación: proceso de generar, desarrollar y testear ideas.
En esta etapa se trasladan los insights en ideas.
3. Implementación: es el camino entre el desarrollo del
proyecto y el mercado o el mundo real. En esta etapa las
mejores ideas se realizan en un plan de acción.
Es importante remarcar que no es un proceso lineal, sino que
es un proceso iterativo, y que puedes pasar de una etapa a otra,
bien hacia adelante o hacia atrás, pues hay casos en que ya
estamos implementando y nos damos cuenta que debemos
empatizar e inspirarnos mejor para poder luego volver a generar
más ideas e implementar nuestro proyecto mejorado.
El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar
productos o procesos, que respondan a una necesidad real, pues
tiene que empezar con inspirarte de otras soluciones, de ideas, y
del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en
general. Al final, vas a saber que tu solución es mucho más
probable que sea exitosa porque en el centro de tu solución están
las personas para las cuales estás diseñando.
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Tabla 2
Mentalidades o mindsets del diseño centrado en las personas
Mindsets
1. Aprender del error
2. Hazlo.
3. Confianza creativa
4. Empatía
5. Abraza la ambigüedad
6. Optimismo
7. Itera, itera, itera
Tomado de Mindsets en Design Kit, por Ideo.org, s.f.
2. Inspiración y empatía
La inspiración, implica entender las necesidades de las
personas, y tiene como proceso esencial el de empatizar.
La empatía es la capacidad de entender cómo piensa y
siente la otra persona, es hacer el ejercicio de mirar el mundo desde
otros ojos, de ponernos en los zapatos del otro. En esta fase debes
de aprender directamente de las personas para las cuales estás
diseñando una solución. Para esto tenemos que entrevistar, observar
detenidamente, e idealmente hacer una inmersión en el campo de
estudio, para que puedas percibir la realidad y la problemática
desde lo cotidiano.
El objetivo de esta etapa persigue un gran reto: que lo que sea
que estés creando o diseñando responda a necesidades de las

personas.
De acuerdo a Goleman (2011), hay tres tipos de empatía. La
primera es empatía cognitiva: sé cómo tú ves las cosas; puedo tomar
tu perspectiva. Goleman recomienda que, para desarrollar este tipo
de empatía, el pedir feedback a los demás es la mejor vía. Otra
forma es por ejemplo el reconocimiento de emociones a través de
expresiones faciales, cuyo experto a nivel mundial es Paul Ekman.
La segunda es empatía emocional: puede sentir contigo. Esta
es la base de las relaciones armoniosas y cercanas, y de la química
entre las personas. Tania Singer ha estudiado este tipo de empatía,
y ha encontrado que para leer las emociones en los demás, en un
nivel cerebral, uno tiene primero que leerlas en uno mismo.
El tercer tipo es la preocupación empática: siento que necesitas
ayuda y de manera espontánea estoy listo para dártela. En este
grupo podemos encontrar a los voluntarios y ciudadanos que toman
acción por los demás y por su ciudad.
En la fase de inspiración debes de aprender directamente de
las personas para las cuales estás diseñando una solución. Para esto
tenemos que entrevistar, observar detenidamente, e idealmente
hacer una inmersión en el campo de estudio, para que puedas
percibir la realidad y la problemática desde lo cotidiano.
Las formas en que podemos empatizar son:
● Conversaciones (entrevistas) con las personas
implicadas en el problema: para esto debemos de definir
32 Manual
usuarios extremos, y los normales. Por ejemplo, las
personas que aman u odian un producto, ambas son
fuentes importantes de información para poder
empatizar.
● Conversaciones con expertos: son las personas que
tienen mucha experiencia en algo. Podría por ejemplo si
el problema que hemos identificado es el pandillaje, ser
un policía de la zona, o el padre de un pandillero que ha
profundizado en la problemática y tiene años de
experiencia respecto a la misma.
● Inmersión en el contexto: esta técnica es vital pues te va
a permitir observar y percibir la problemática y el
contexto donde se da la misma.
3. Entendiendo la información
Luego de haber empatizado, ahora nos toca entender esa
información que hemos encontrado.

Figura 6. Proceso de síntesis del diseño centrado en el usuario. Tomado de Mindsets en
Design Kit, por Ideo.org, s.f.
Para poder organizar nuestros descubrimientos, debemos:
● Primero registrar todo lo que hemos descubierto: nuestros
aprendizajes. Escribimos todo lo que hemos aprendido en
oraciones, de modo que nos permitan capturar la historia.
● Luego nos toca agruparlos por temas, de modo que los
aprendizajes similares se puedan agrupar en temáticas.
● Luego debemos encontrar insights: expresiones sucintas de lo
encontrado en campo, nos dan nuevas perspectivas, nos
inspiradoras y relevantes para nuestro reto.
● Estos insights los vamos a convertir en preguntas: Las preguntas
que inician en “cómo podríamos” son el punto de partida para las
34 Manual
sesiones de ideación. Estas se escriben en respuesta directa a un
insight.
● Ideas: las ideas son generadas en la sesión de ideación. Estas
pueden ser convencionales, locas, prácticas, simples, etc.

De la teoría a la práctica
Crea tu equipo de soporte, puede estar hecho de relaciones a largo
plazo, y puede incluir a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores
amigos, entre otros. El tener cerca y a disposición a personas que te
quieran y en quienes confíes va a ser fundamental en tu camino, para
que tengas la confianza de escuchar a tu voz interior, sin importar lo que
esté sucediendo en tu vida. Comparte con este equipo de soporte su
camino de vida, crisoles, valores, principios de liderazgo, fortalezas y
debilidades. Y diles lo que quieres mejorar. Escucha su feedback,
aprende del mismo, y aplícalo.
36 Manual
Glosario de la Unidad 2
Confianza Creativa
En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para crear cambio
en el mundo que te rodea. Es la convicción de que puedes alcanzar todo lo
que te propongas. Creemos que esta confianza en uno mismo, esta creencia
en tu capacidad creativa, yace en el corazón de la innovación. (Kelley y Kelley,
2013)
Diseño Centrado en el Usuario
El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar productos o
procesos, que respondan a una necesidad real, pues tiene que empezar con
inspirarte de otras soluciones, de ideas, y del proceso de empatizar con usuarios,
expertos y público en general. Al final, vas a saber que tu solución es mucho más
probable que sea exitosa porque en el centro de tu solución están las personas
para las cuales estás diseñando. (Design Kit, Ideo.org)
Empatía
Es la capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, es hacer el
ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del
otro.

Equipos inteligentes
Es el que combina la creatividad e ingenio de cada uno de los participantes,
de modo que, en un espacio de confianza y de libertad, permite que todos
expresen sus ideas, sin juzgar, construyendo sobre las ideas de los demás.
construyendo sobre las ideas de los demás. Transformando así el conocimiento
y la creatividad individual en conocimiento y creatividad colectiva.
Ideación
Proceso de generar, desarrollar y testear ideas. En esta etapa se trasladan los
insights en ideas. (Design Kit, Ideo.org)
Implementación
También conocida como iteración, es el camino entre el desarrollo del proyecto
y el mercado o el mundo real. En esta etapa las mejores ideas se realizan en un
plan de acción. (Design Kit, Ideo.org)
Inspiración
Primera etapa del Diseño Centrado en el Usuario donde entendemos y
empatizamos sobre el problema u oportunidad que motiva la búsqueda de
soluciones. (Design Kit, Ideo.org)
Principios de liderazgo
Set de estándares, que usan para liderar a otros, derivados de sus valores. Los
principios son valores trasladados a la acción. (George, 2015).
38 Manual
S
Seguridad Psicológica
Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de tomar riesgos y ser
vulnerables frente a sus compañeros (Adib, 2016).
Valores de liderazgo
La importancia relativa de las cosas que importan en tu vida. (George, 2015).

Bibliografía de la Unidad 2
Bennis, W. (2009). On Becoming a Leader. New York: Basic Books.
Brookhart, S. (2017). How to give effective feedback to your students. Virginia.
ASCD.
Brown, B. (2015). Daring Greatly. New York: Avery.
George, B. (2015). Discover your True North. New Jersey: Wiley.
Goleman, D. (2011) The Brain and Emotional intelligence: new insights.
Massachusetts.
Google re: Work (s. f.). Let's make work better. Disponible en [Link]
Ideo.org (2015), Human Centered Design Toolkit, Canada, Ideo.org. Disponible
en [Link]
Ideo.org (s. f.). Mindsets en Design Kit. Disponible en [Link]
Kelley, T., Kelley, D. (2013). Confianza Creativa. New York: William Collins.
Robinson, K. (2009). El Elemento. London: Penguin.
40 Manual
42 Manual

Manual Laboratorio Liderazgo U 2

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Juan Diego Calisto

Universidad Continental | Manual 3

Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:

Unidad I: Liderazgo auténtico

El líder auténtico es el que puede expresarse libremente, y que puede alinear a

En esta unidad, el estudiante empezará el proceso de liderazgo personal, que

Universidad Continental | Manual 5

Unidad II: Empatizando

En esta unidad, el estudiante seguirá construyendo su camino como líder, y

En esta unidad también empezará el proceso creativo, encontrando en

Unidad III: Creando en equipo

En esta unidad el proceso de liderazgo se enfocará en lo que Ken Robinson

Unidad IV: Empoderamiento y liderazgo global

En esta unidad se terminará con el proceso de liderazgo, donde se verá las

El manual será tu fuente principal de referencia, sumado a este tendrás algunos

El proceso que tendrás a través de esta asignatura le permitirá al estudiante

Universidad Continental | Manual 7

Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de construir una propuesta de solución

Liderazgo Empatizando. Creando en Empoderamiento y

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

Universidad Continental | Manual 9

Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte

A partir de un proceso de autoconocimiento que empezó a

comprender mejor tu historia de tu vida y crisoles, ahora es importante

que identifiques los valores que posees y los principios de liderazgo a

través de los cuales concretarás esos valores en tu vida cotidiana. Para

poder mantenerte fiel a tus valores y principios, tendrás un equipo de

soporte al cual le pedirás feedback.

Para desarrollar nuestro camino en la vida y para fortalecer

nuestro proceso de autoconciencia, es importante identificar los

valores y principios que van a guiar nuestro proceso de liderazgo. Por

los ejemplos que vimos en la sección “perdiendo el camino”, y por

Universidad Continental | Manual 11

sabemos que las tentaciones y presiones del entorno nos van a

poner constantemente a prueba, y nos van a tratar de alejar de

nuestro auténtico norte, de ese lugar donde aprovechamos nuestro

potencial para liderar con propósito, sirviendo y empoderando a los

Como menciona George:

Cuando tienes un entendimiento claro de tus valores y de su

importancia relativa, puede establecer los principios por los

cuales quieres liderar. Los principios del liderazgo son valores

trasladados a la práctica. Son como instrumentos de

navegación que los marineros utilizan para sobrellevar los

problemas en el mar, y para corregir la dirección de su viaje.

Por ejemplo, el valor “preocupación para otros”, puede

trasladarse en el principio de liderazgo “crear un ambiente

de trabajo donde las personas son respetadas por sus

contribuciones, tienen seguridad laboral, y se les permite

alcanzar su máximo potencial”.

Definiendo tus valores, principios y límites éticos

Valores La importancia relativa de las cosas que importan en

Principios de Set de estándares, que usan para liderar a otros,

liderazgo derivados de sus valores. Los principios son valores

Límites éticos Los límites puestos en tus acciones, basados en tus

estándares de comportamiento ético.

Tomado de Auténtico Norte, por Bill George, 2015, p.107

Es importante que puedas definir cuáles son tus valores, estos

se derivan de las creencias y convicciones. Haz una lista de valores,

y ordénalos priorizando los más importantes para ti. En un país

donde los valores suelen ponerse en segundo lugar, es fundamental