Metodología Seis Sigma

Interacción y desarrollo fase 1

Presentado a:
Margarita Vesga
Tutora

Presentado por:
Yenny Andrea Gamba Restrepo

Grupo
212047_7

Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnologías e Ingenierías (ECBTI)
Ingeniería industrial
Cead Vélez
Cimitarra Santander
06/04/2019
 Desarrollo

 Actividad 1- Evidencia de la barra de progreso del curso

 Actividad 2- Evidencia de actualización del perfil individual

 Actividad 3- Presentación en el foro general

 Actividad 4- Control de lectura.
4.1 De acuerdo con la fundamentación del seis sigma responda:
a) ¿Qué conceptos puede construir sobre Seis Sigma, como estrategia de mejora continua,
como métrica y como metodología de mejoramiento empresarial?
Mejora continua: Es crear el habito de mejorar de forma continua en cada acción que se
emprende en la empresa para aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas.
Métrica: Se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la evolución, la
línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se
analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre
todas las variables claves involucradas.
Metodología de mejoramiento empresarial: Permite reducir costos de producción al
producirse menos rechazos. Asimismo, contribuye a una mejora en la gestión de la calidad,
permitiendo a las empresas optimizar sus procesos y mejorar la calidad de los productos y
servicios ofrecidos a los clientes.

b) Nombre y describa brevemente los doce (12) principios del seis sigma.
 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Esta metodología implica un cambio en
la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
 Seis sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo:
La forma de manifestar el compromiso por six sigma es creando una estructura directiva
que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
lideres tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
 Entrenamiento: Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt. (Gutierrez,2009).
 Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos: Esta metodología busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeño cumplan con los estándares de seis sigma. Al desarrollar esta
 metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades.
Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
 Dirigida con datos: los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta
metodología. Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los
procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
 Se apoya en una metodología robusta: se requiere de una metodología para resolver los
problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
 Los proyectos generan ahorro o aumento en ventas: los proyectos empresariales tienen la
proyección de generar ganancias y mayor productividad.
 La metodología seis sigma plantea proyectos largos: Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
 Seis Sigma se comunica: Los programas de Seis Sigma se basan en una política intensa
de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización y fuera
de la organización.
 El trabajo se reconoce.
 Colaboración sin barreras: Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que
impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal
forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
 Dirección preactiva: Ello significa adoptar habitos como definir metas ambiciosas y
revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de la manera que se hacen.

4.2 Elabore una línea de tiempo en la que se muestre la evolución de Seis Sigma.

Abril 25,1945 diciembre 31, 1980 junio 1,1988 clientes y competidores

Fin de la segunda Motorola comienza Motorola formalmente de grandes corporaciones
Guerra mundial a incursionar en el área plantea six sigma. Implementan seis Sigma Actualidad
-Se platea del DMAIC
1945 1980 1988 1998 2019
4.3 ¿Qué relación existe entre Seis Sigma y lean manufacturing y como se pueden integrar para
construir lo que se llama Lean Six Sigma (LSS)?
Lean y Seis Sigma son metodologías que comparten una misma filosofía y objetivo, pero han
tenido un desarrollo diferente. Las herramientas y el enfoque también han sido diferentes: Según
Lean Six Sigma México (2001) Lean busca ante todo eliminar desperdicio de los procesos y
restructurarlos para hacerlos más eficientes, rápidos y agiles a la hora de responder a las
necesidades de los clientes. El tiempo transcurrido total (lead time) es la principal métrica sobre
la que trabaja. Las herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de
forma más explosiva (Kaizen events).
Seis Sigma persigue también la mejora de los procesos, aunque en un sentido más amplio y
menos definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de servicio. Metodológicamente está más
ordenado y hace uso extensivo de los datos para entender el comportamiento de los procesos e
identificar mejoras.
Lean Seis Sigma combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis
Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean.
Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de especialistas en Lean se
combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los proyectos y a los equipos las
herramientas más adecuadas en cada caso.
Lean necesita Seis Sigma por que Seis Sigma necesita Lean por que
Lean no prescribe explícitamente los roles necesarios Se identifica el desperdicio. Seis Sigma sub optimiza
para alcanzar resultados sustentables. procesos.
Provee una serie de herramientas para entender Mejora el tiempo de ciclo y la velocidad de los
problemas y fuentes de variación. procesos.
Lean no reconoce el impacto de la variación. Incluye métodos de rápida acción (Kaizen)
Lean no es tan fuerte en las fases de medición y Seis Sigma se hace más rápido si con Lean se eliminan
análisis como en el DMAIC. los pasos que no agregan valor.

4.4 Describa las etapas de la metodología DMAMC de un proyecto Seis Sigma que incluya:
a) El objetivo de cada etapa.
b) Las herramientas que se pueden utilizar.
c) Los resultados que se pretenden lograr.
 Etapas Objetivos
Definir Identificar aspectos claves de la
organización, definir clientes, sus
requisitos y los procesos claves
que pueden afectar a los clientes,
es decir identificar posibles
proyectos de mejora.
Medir Identificar las causas claves del
problema para la recogida de
datos en el proceso objeto de
estudio.
Analizar Analizar los datos (procesarlos)
recogidos, para determinar cuáles
son las causas del mal
funcionamiento de los procesos.
Mejorar Generar posibles soluciones al
problema detectado e
implementar los más
convenientes.
Controlar Establecer un plan de controles
que garanticen que la mejora
alcanzara el nivel deseado.
Herramientas
Diagrama Pareto, Diagrama
de flujo de proceso,
histograma, oz del cliente,
lluvia de ideas, árbol crítico
de la calidad, entre otros.
Diagrama entrada-proceso-
salida, análisis de capacidad
de proceso, grafico Pareto,
gráficos de control.
Diagrama de causa-efecto.
Matriz de relación,
correlación y regresión,
análisis de varianza,
muestreo.
Técnicas analíticas, pruebas
piloto.
Planes de control, gráficos
de control, capacidad de
proceso.
Resultados
Se puede determinar el
alcance del proyecto: las
fronteras que delimitan el
inicio y final del proceso
que se busca mejorar.
Se Comparan resultados
actuales con los
requerimientos del cliente,
determinando la magnitud
de la mejora requerida.
Se tamizan las
oportunidades de mejora,
de acuerdo a su
importancia para el cliente.
Se desarrolla el plan de
implementación.
Solidez al proyecto a lo
largo del tiempo.

4.5 Caso 1: Implementación de la metodología DMAIC- Seis Sigma en el envasado de licores el

Fanal. Autores: Pérez López. E. (2014).
a) Identifique con sus palabras cual era la oportunidad de mejora (problema)
Todas las maquinas deben tener revisión preventiva asegurando su correcto funcionamiento
automatizando los procesos de manera que los operadores no tengan que realizar trabajos que
una maquina puede hacer con facilidad, en menor tiempo y costo. Toda esta mejora se consigue
por medio de la aplicación de la metodología DMAIC- Seis Sigma en la línea de envasado de
licores en pet de Fanal.

b) ¿Cuáles eran las variables significativas del problema y como se midieron?

La línea de envasado de licores en envase pet no estaba operando a su máxima capacidad por
deficiencias en la línea, Se tenían tiempos efectivos de producción muy bajos, exceso de paros en
la línea, las máquinas de cada subproceso no alcanzan en ningún momento su capacidad máxima
de producción, defectos recurrentes en calidad, procesos repetitivos y desgastantes por parte del
personal y no existe capacidad para dar abasto con los picos en temporada de alta demanda. Se
midieron con un indicador efectivo como el OEE (eficiencia general de los equipos).

c) Nombre las etapas de la metodología Seis Sigma con la que se abordó el problema y las
herramientas estadísticas y no estadísticas aplicadas en cada una.
Medir: Análisis de capacidad de proceso, Diagrama de entrada-proceso-salida.
Mejorar: Técnicas analíticas.
Controlar: planes de control, capacidad de proceso.

d) ¿Qué beneficios se lograron con la implementación del Seis Sigma?

Se logra pasar de un OEE de 47% al inicio a uno de 80%, cubrir la demanda en el periodo de
mayor venta, reducción de tiempos muertos en el proceso y una mayor utilización de los recursos
instalados y del recurso humano involucrado, de manera tal que se optimiza a su máximo
rendimiento la capacidad de la línea productiva, generándole mayores ingresos anuales a la
empresa.
 Bibliografía

Gutiérrez Pulido, H. & De la Vara Salazar, R. (2013). Control estadístico de la calidad y Seis
Sigma. McGraw Hill. (pp. 398 a 399). Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280

ZAITA S.A.S. (2017). Curso Six Sigma - Guías de Estudio. Introducción six
sigma. Recuperado de
http://campus08.unad.edu.co/ecbti43/pluginfile.php/3179/mod_page/content/28/Unidad1-
Introducci%C3%B3n%20a%20seis%20sigma.pdf

Lefcovich, M. L. (2009). Preguntas y respuestas sobre seis sigma. (pp. 5 a 15). Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2460/lib/unadsp/reader.action?docID=3182278&query=seis+
sigma

Pérez López, E. (2014). Implementación de la metodología DMAIC-Seis Sigma en el envasado

de licores en Fanal. Tecnología En Marcha, (.3), 88. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true
&db=edsdnp&AN=edsdnp.4896365ART&lang=es&site=eds-live