Resumen de: Moynihan, D. & Pandey, S. (2010).

The Big Question for Performance Management:

Why Do Managers Use Performance Information? Journal of Public Administration Research and
Theory 20 (4): 849–866.

La gran pregunta para la gestión del desempeño: ¿por qué los gerentes usan la información
del desempeño?

Síntesis:

Los gobiernos han empeñado esfuerzos en la creación de información de desempeño, pero aún es
desconocido mucho de lo que sucede con su uso. Los resultados del modelo presentado por la
investigación sugieren que la motivación del servicio público, el rol del liderazgo, la
disponibilidad de la información, la cultura organizacional y la flexibilidad administrativa son
factores que afectan el uso de la información de desempeño.

Introducción:

Términos como “performance” [desempeño] y “results” [resultados] se han vuelto ubicuos en la

gobernanza contemporánea. La más extensa reforma de las últimas décadas ha sido el requisito a
las agencias de dar seguimiento a mediciones de metas estratégicas, objetivos y logros, pero
conocemos muy poco acerca de sus resultados: ¿la información del desempeño usada es el mejor
indicador?, ¿la gestión del rendimiento vale la pena? El tema es importante no sólo para los
estudiantes de la reforma administrativa, sino también para estudiantes de política pública, teoría
de redes, teoría del agente-principal y otras disciplinas. Al respecto, el Jefe de la Oficina de
Desempeño durante la administración de Obama sostuvo que: “la última prueba de nuestros
esfuerzos en gestión de rendimiento es si la información es usada o no” (Zients, 2009).

Nosotros entendemos la información del desempeño como una forma de comportamientos

organizacional que es influenciada por factores individuales, laborales y ambientales.

Modelo de uso de la información del desempeño

Investigación previa

Heinrich (1999), desde el sector privado, encontró que el uso de los datos depende del diseño de
todo el sistema de desempeño y que había poco para guiar a los diseñadores más allá de los
argumentos de la economía neoclásica acerca de incentivos financieros. Las investigaciones han
distinguido entre factores políticos y culturales, otras entre características de la comunidad y los
encuestados, la organización cultural y las características de la medición del desempeño. Algunos
autores han colocado el rol de liderazgo como aspecto central.

Se ha encontrado que la provisión de recursos adecuados, los foros dedicados al aprendizaje y la

presencia de una burocracia competente están correlacionados positivamente con el uso de la
información. En cambio, la evidencia es mixta en cuanto al tamaño del gobierno, la competencia
política y la influencia del legislativo. Los trabajos cualitativos han examinado pocas variables,
entre las que destacan el liderazgo y la cultura organizacional, así como el tipo de tarea a la que se
está dando seguimiento y la calidad del desempeño.

Conceptualizando el uso de la información del desempeño como comportamiento organizacional

Los empleados tienen discreción acerca de cuándo y en qué grado hacer uso de la información,
pero son influenciados por el contexto social y formal del sistema en el que trabajan.

[A continuación, en el texto son explicadas y presentadas 11 hipótesis divididas en dos tipos de

factores: internos y externos. En la siguiente tabla, se sintetiza en qué consiste cada una de ellas]

Tabla 1. Hipótesis puestas a prueba en el artículo

Tipo Clase Hipótesis

Creencias Gerentes con mayor nivel de motivación (PSM, Public Service
individuales Motivation) son más proclives a usar información del desempeño.
Gerentes que perciben una relación entre recompensas extrínsecas
y desempeño son más proclives a usar información de desempeño
Atributos Líderes de tareas específicas son más proclives a usar información
laborales del desempeño comparado con líderes más generalistas
Gerentes con mayor experiencia en tareas específicas son más
Internos

proclives a usar información de desempeño.

Gerentes que perciben información disponible e incorporada a los
sistemas de desempeño son más proclives a usarla.
Una cultura organizacional de desarrollo predice uso de la
Factores información
organizacionales Gerentes que perciben flexibilidad administrativa son más
proclives al uso de información.
La disposición del personal de presupuesto a adoptar posiciones
controvertidas afecta el uso de la información del desempeño.
Percepciones acerca de los efectos de la participación ciudadana
Externos

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afectan el uso de la información.
Gerentes influenciados por organizaciones profesionales son más
proclives a hacer uso de la información.
Fuente: Elaboración propia, pp. 852-857.

Recolección de datos

Fase cuatro del National Administrative Studies Project (NASP-IV). 1,538 encuestados
respondieron la encuesta, con un porcentaje de respuesta de 46.4%. Los respondientes, gerentes
generales (incluidos city managers) y asistentes de primer nivel, provinieron de 545 jurisdicciones
gubernamentales locales, tuvieron un promedio de edad de 51.4 años, y en su mayoría fueron
hombres, blancos, bien educados y bien pagados.

La variable dependiente fue la respuesta a la pregunta: “Regularmente uso información del

desempeño para tomar decisiones”, con un rango de 1 (fuertemente en desacuerdo) hasta 6
(fuertemente de acuerdo). El método usado fue un análisis probit ordinal [la tabla de resultados es
agregada al final].

Conclusiones

A nivel individual, la motivación está correlacionada de forma positiva con el uso de la

información del desempeño, lo que, aunado a la falta de significancia de las expectativas de
recompensa, sugiere que para los servidores público es más efectivo el altruismo que el interés. A
nivel intermedio, se observa que el rol del actor importa: si el líder está a cargo de una agencia
general, disminuye en .35 unidades el uso de la información en una escala de seis unidades. En el
ámbito organizacional, tres de las cuatro variables fueron significativas: la disponibilidad de
información, la cultura de desarrollo y la flexibilidad. Las variables correspondientes a factores
externos fueron significativas a un 10%, por lo que su influencia no debería descartarse por
completo. En conjunto, los hallazgos sobre sistemas de información y cultura organizacional
subrayan la necesidad de un enfoque balanceado que considere factores organizacionales. La
extensión de tales conclusiones debe hacerse con precaución.