PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

LOGISTICOS DE LA EMPRESA P&G COLOMBIA LTDA

CRISTIAN DAVID BUSTOS 45906

DIEGO FERNANDO GONZALEZ LOZANO 35239

UNIVERSIDAD ECCI
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2018-2

1
 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
LOGISTICOS DE LA EMPRESA P&G COLOMBIA LTDA

CRISTIAN DAVID BUSTOS 45906

DIEGO FERNANDO GONZALEZ LOZANO 35239

Trabajo presentado para optar por el título a Tecnólogo en Gestión de

Procesos Industriales

Directores:
PRODUCTIVIDAD: William Rengifo
FINANCIERO: José Antonio Carrillo

UNIVERSIDAD ECCI
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2018-2

2
 CONTENIDO
Pág.

1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS...........................................................................7
1.1. JUSTIFICACIÓN..............................................................................................7
1.2. OBJETIVOS.....................................................................................................7
2. CONTEXTO DEL CASO........................................................................................8
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................8
2.2. CONTEXTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO DEL SECTOR.........................8
3. METODOLOGIA APLICADA A LA CONSTRUCCION DEL CASO......................9
3.1. METODOLOGÍA APLICADA A LA CONSTRUCCIÓN DEL CASO..................9
3.2. PROCESO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO.................................................9
4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO.........................................................................10
4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO..........................................10
4.2. DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL.........................................................10
4.3. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.........................................11
5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CASO...............................................12
5.1. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN...............................12
5.2. DIAGRAMA DE PROCESOS- DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO...........12
6. ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO..............13
6.1. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN.................13
6.2. Según temática del seminario........................................................................13
a. ANÁLISIS FINANCIERO Y DE COSTOS DE LA ESTRATEGIA DE
MEJORA..................................................................................................................13
b. Procesos sobre los diagnósticos de seguridad industrial,
emprendimiento o proyección social.......................................................................13
6.3. CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN....................13
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................14
7.1. CONCLUSIONES..........................................................................................14
7.2. RECOMENDACIONES..................................................................................14
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................15

3
 1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

1.1. JUSTIFICACIÓN

Una de las empresas áreas fundamentales de las empresas dedicadas a la

comercialización de productos de consumo masivo es la logística, depende en
gran parte del crecimiento de la compañía y de la satisfacción de las
necesidades de los clientes en lo referente al alistamiento y entrega de
productos (cantidad recibida, tiempo de entrega y disponibilidad).

Las empresas de la actualidad requieren mover toda su cadena de

abastecimiento por lo que es importante mencionar que, para lograr una buena
administración de las cadenas de abastecimiento, muchas de las empresas con
visión hacia el éxito se valen de procesos logísticos como principal paso para
su desarrollo.

La logística es el proceso de planificación y realización de acciones que

permiten controlar el envío de productos o servicios dentro de los tiempos
establecidos y en las cantidades indicadas, estos procesos logísticos son útiles
para facilitar y agilizar la producción de bienes al interior de la cadena de
abastecimiento, garantizando que el cliente final quede satisfecho y las
empresas sean rentables.

En este sentido, las cadenas de abastecimiento velan por cuatro elementos

fundamentales: la calidad, cantidad, tiempo y costo, por lo que, realizando
mejoras en estos cuatro elementos, se mejorara la eficiencia y productividad de
una empresa, generando desde un análisis de la situación financiera de la
compañía un crecimiento económico que es lo que se desea conseguir.

En este trabajo teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos durante este

seminario de profundización que complementa nuestros años de aprendizaje
en la universidad, se hará una propuesta de mejoramiento de los procesos
logísticos de la empresa P & G Colombia (empresa que realiza distribución y
comercialización de todo tipo de productos de consumo masivo, tales como:
productos de higiene y cuidado personal, productos para el lavado de ropa,
productos para la limpieza en general), con el fin de que esta propuesta
incremente la productividad en los procesos logísticos y esto se vea reflejado
financieramente en un incremento de utilidades para que así, se sigan
consolidando como una de las empresas líderes en el mercado a nivel nacional
e internacional.

4
1.2. OBJETIVOS

1.2.1. General:

Diseñar una propuesta o modelo que contribuya al mejoramiento del proceso

logístico de la empresa P&G Colombia, que ajustado al funcionamiento de la
compañía favorezca el mejoramiento de la productividad y crecimiento
económico.

1.2.2. Específicos:
 Establecer estándares de tiempo para cada una de las entregas a
realizar.
 Diseñar un proceso de planeación de entregas para que permita una
ejecución eficiente de las órdenes del cliente.
 Diseñar un KPI con el cual se mida la eficiencia en las entregas
realizadas.
 Crear un plan de citas fijas para todos los clientes de la empresa.

2. CONTEXTO DEL CASO

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

PROCTER & GAMBLE COLOMBIA LTDA (P&G) subordinada de THE
PROCTER & GAMBLE COMPANY inicio su operación el 10 de febrero de
1987, bajo la denominación "Industrias Procol S.A." Posteriormente, mediante
escritura pública el 3 de abril de 1987, la compañía cambió el nombre por el de
"Industrias Inextra S.A". En 1998, la compañía cambia nuevamente su nombre
por el de "Procter & Gamble Colombia S.A." Así mismo, en el año 2000 la
compañía se transformó de sociedad anónima a compañía de responsabilidad
limitada, por lo cual el nombre de la compañía a la fecha es "Procter & Gamble
Colombia Ltda". Además, cuenta con dos plantas y cuatro sucursales en el
país, las cuales se encuentran ubicadas en Bogotá, Medellín, Barranquilla y
Cali. Actualmente, la sociedad tiene su domicilio principal en la ciudad de
Bogotá en la localidad de Usaquén dirección KR 7 114 33 PISO 12, P&G es
una empresa que fabrica y vende productos envasados de consumo de marca.
Lleva más de 175 años de presencia en el mercado, se encuentra en 80 países
y cuenta con un portafolio amplio con más de 300 marcas reconocidas a nivel
mundial, El objeto social principal es la importación, exportación, compra,
venta, distribución y, en general, la comercialización de todo tipo de productos
de consumo masivo, tales como: productos de higiene y cuidado personal,
productos para el lavado de ropa, productos para la limpieza en general,
productos químicos y farmacéuticos, alimentos y bebidas, entre otros.

5
 FICHA TECNICA
ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRINCIPAL: Comercio al por mayor de otro
ECONOMICA tipos de productos de Higiene y aseo para el Hogar; El
CIIU G070
PERSONAL 270 personas incluyendo a operadores en clientes,
técnicos, departamentos administrativos, departamento
logístico y productivo.
VALORES Liderazgo, propiedad, integridad, confianza y la pasión
por ganar.
VISIÒN Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de
productos de consumo masivo y de servicio, en el mundo.
MISIÒN Proporcionaremos productos y servicios de marca de
calidad y valor superiores que mejorarán la vida de los
consumidores del mundo, ahora y para las generaciones
venideras. Como resultado, los consumidores nos
recompensarán con ventas de liderazgo, ganancias y
creación de valor, permitiendo que nuestra gente,
nuestros accionistas y las comunidades en las que
vivimos y trabajamos prosperen.
Tabla Nº 1: Ficha Técnica de la Empresa PROCTER & GAMBLE COLOMBIA
LTDA (P&G)

2.2. CONTEXTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO DEL SECTOR

La empresa P&G se encuentra ubicada dentro del sector comercio al por mayor
y al por menor, reparaciones vehículos automotores, efectos personales y
enseres domésticos. Con el CIIU G070, Para analizar la participación del sector
en la economía colombiana, se observó el índice del PIB-Producto Interno
Bruto, el cual alcanzó 1,205% en el 2016, la participación del sector en el 2017
se incrementó a 1,111 % respecto al año anterior y en el último periodo se ha
presentado un pequeño aumento de 1,205 %. Esta situación se presenta en el
hecho de que Colombia debido a que el mercado local ha sido inundado por
productos con precios altamente competitivos. Estas compañías
internacionales tienen costos fijos y marginales muy bajos, de tal manera que
los productores locales se logran sostener por un tiempo o se retiran de la
industria si su estructura de costos no es flexible. En términos generales, el
Producto Interno Bruto para el año 2016, 2017 y 2018 obtuvo una variación
respecto al año anterior de 2%, 1,8% y 2,2% respectivamente, lo que indica
que la economía colombiana en el primer periodo creció, en el segundo periodo
cayo y en el último periodo se observa una aceleración en dicho crecimiento.
Esto se observa en la siguiente gráfica.

6
 Gráfico Nº 1: PIB Total 3 últimos años (P&G)

3. METODOLOGIA APLICADA A LA CONSTRUCCION DEL CASO

3.1. METODOLOGÍA APLICADA:

Este proyecto tiene como fin desarrollar una estrategia para la optimización del
proceso productivo en el área de logística puntualmente tiempos y
movimientos; además de un análisis financiero en el cual se va a medir la
rentabilidad de la misma con base en el desarrollo de esas actividades y si es
necesario eliminar innecesarias con el fin de optimizar recursos; tomamos por
medio de documentos autorizados por la empresa, adicionalmente se
realizaron entrevistas con el personal encargado de realizar la labor de
contabilidad y financiera actualmente, generando fuentes directas para la
recolección de información.

PROCEDIMIENTO

Se realizó levantamiento de información por medio de entrevista con un

funcionario del área de Contabilidad encargado de realizar el proceso de
nómina y análisis financiero donde se pudo acceder a información referente a
los procesos únicamente para revisión en sitio, por su carácter confidencial no
fue compartida la documentación para la parte financiera.

7
 Adicional a ello como herramienta para la detección de problemas presentados
a nivel de producción y la criticidad de cada uno de ellos se decidió realizar un
diagrama Ishikawa (causa-efecto) y así lograr un análisis del área de logística

por medio de una lluvia de ideas y así conocer las diferentes actividades que
allí se realizan y éter clara la función de cada una.

MEDICION MANO DE OBRA

No se registra la salida
de los productos

Desorden en el conteo
de productos No existen documentos
estandarizados para el inventario
Sistema de inventarios
desordenado El personal no realiza el
Registros no conteo de la mercancía El
El proceso
proceso logístico
logístico yy de
de inventarios
inventarios de
de
No se evidencian
son reales
despachos
la
la empresa
empresa tarda
tarda demasiado
demasiado tiempo
tiempo
por
por lo
lo que
que está
está generando
generando costos
costos
No se realiza clasificación
No hay un encargado de adicionales
de la mercancía adicionales enen mano
mano de de obra,
obra,
llevar el inventario
servicios,
servicios, inventarios
inventarios yy transporte.
transporte.

No
No se
se ha
ha realizado
realizado el
el análisis
análisis
Los stands no financiero
financiero del
del año
año pasado
pasado porque
porque
No existe una relación de los tienen orden Tareas Manuales existen
existen tareas
tareas manuales
manuales queque pueden
pueden
productos físicos con los
La localización de la mercancía generar
generar errores
errores en
en el
el ingreso
ingreso de
de
registrados en el sistema
produce mayor esfuerzo fisco novedades,
novedades, error
error en
en generación
generación dede
Mucho Físico reportes
Faltan productos reportes yy por
por consiguiente
consiguiente facturas
facturas
Existe mercancía inconsistentes.
inconsistentes.
Los almacenistas no
dañada
registran los despachos
Escases de artículos En el momento de digitalizar la
en el almacén información existe riesgo de que
No hay suficiente espacio
se alteren los datos.
para acomodar la mercancía

MATERIAL MEDIO AMBIENTE FINANCIERA

Ilustración Nº 1: Realizada por los autores del proyecto con las posibles causas
por las que se da el problema logístico.

3.2. PROCESO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO

8
Elegimos este tipo de diagrama ya que
nos evidencia todas las posibles causas existentes que conllevan a ese
efectomuestran las operaciones que se llevaron a cabo para hacer el
diagnóstico del caso de estudio.

Para lograr la recolección de los datos se realizó una reunión con las personas
participantes en inventario, se explicó que el inventario no coincide el físico con
los registros existentes. Se organizó una lluvia de ideas adonde cada integrante
dio su opinión frente al problema, así comenzar a identificar las causas que
generaban el descontrol en los registros del inventario y así mismo la perdida
de tiempos por la falta de comunicación lo que conlleva aun retraso en los
procesos logísticos de la compañía.
Con base en la herramienta Ishikawa todos los participantes de la reunión
aportaron causas y se concluyó que las principales que están afectando
directamente al proceso son:

 Inventario de productos sin registrar porque no hay personal

encargado para esta función.
 El almacén no está adecuado para organizar la mercancía
dado su espacio tan reducido.
 Desconocimiento de la cantidad de la mercancía
 Mal estado de la Mercancía porque el ambiente no se
encuentra ordenado
 Falta de capacitaciones
 Por parte del área financiera se observa mucha información en
físico.
 Existe un atraso en los informes financieros porque algunos
datos contables no se han digitalizado en su totalidad.
 Existe riesgo de que la información se altere en el momento en
que se pasa a medio digital
 Falta realizar el Análisis de la situación financiera del año
anterior.

9
 Ilustración Nº 2: Matriz de diagnostico

Nos centramos princialmente el esta matriz de diagnostico para formular las

preguntas que se realizaron el dia de la entrevista con el funcionario del area
de Contabilidad de la empresa. Luego de estar formuladas en el momento de la
entrevista se efectuan y se les procedio a dar una ponderacion porcentual.

Desglosando la Matriz podemos encontrar varios factores como lo son la

Fuerza de trabajo, los internos y externos, los relacionados directamente con el
producto y los enfocados al inventario; cada factor tiene su criterio, pregunta,
respuesta y calificacion. (la matriz se encuentra adjunta).

4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO

4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Descripción de todos los parámetros de productividad que influyen en el

proceso actualmente:

 Calidad: Se formularon preguntas sobre el seguimiento que se realiza

para determinar la calidad de los productos durante el proceso logístico
de trasporte al área de almacén y distribución; si el ambiente cumple con
los requisitos para almacenar dichos productos.

 Fuerza de trabajo: Relaciona directamente con el recurso humano de la

empresa, es decir, todo el personal. Allí se formularon preguntas
referentes al área de RRHH como él es proceso de selección de
personal desde la capacitación, inducción hasta supervisión además de
salarios y beneficios que la compañía ofrece a sus empleados.

10
  Proceso: Nos centramos en conocer cómo funciona la empresa con
base en los procesos productivos que maneja, conocimos un poco del
área de producción, almacenaje y distribución y se formularon preguntas
referentes a la maquinaria, automatización de la misma y diagramas de
flujo de cada actividad que se desarrolla en esta área de trabajo.

 Producción: Se logró identificar si existe algún tipo de innovación ya

sea de la manera como se desarrollan las actividades, si se han
automatizado procesos y si se lleva a cabo detenidamente un análisis de
la productividad del área en nuestro caso la de estudio (Logística).

 Capacidad e Inventario: En este proceso se determinó como se realiza

en proceso de compras y si existe algún programa digital ara el manejo
de activos fijos e inventarios, donde se tenga parametrizado su costo, su
depreciación, mantenimientos, etc.

 Externos: Donde se encuentra la empresa en el mercado y con base en

el análisis de competencia además de las actividades que se están
implementando referente a la innovación de mercado teniendo en cuenta
la demanda, la segmentación de mercado y la calidad de los productos
elaborados.

4.2. DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL

4.2.1. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente la secuencia de

un proceso. Se utiliza en cualquier ciencia como en la programación, la
economía y los procesos industriales. Estos diagramas utilizan una serie de
símbolos con significados especiales y son la representación gráfica de los
pasos de un proceso. En computación, son modelos tecnológicos utilizados
para comprender los rudimentos de la programación secuencial (Manual de
Procesos Industriales Volumen I Prieto Contreras Lena 2004).

11
 Ilustración Nº 3: Diagrama de flujo o de proceso del área de logística.

Ilustración Nº 4: Diagrama de flujo o de proceso del área contable y financiera.

Fuente Propia

12
 TABLA 1: ESTADO ACTUAL DE LA OPERACIÓN
FACTURACIÓN PROCESO ACTUAL
COMISIÓN POR
FACTURACIÓN
PRESTACIÓN
PROCESO MENSUAL INGRESO
DE SERVICIOS
PROMEDIO
(20%)
FACTURAS
RECIBIDAS DEL 2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000
PROVEEDOR
GENERACIÓN
FACTURAS PARA 2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000
CLIENTES
Facturas
generadas 200
correctamente
Facturas con
inconsistencias para 1800
revisión
REVISIÓN DE
1800 $22.500.000.000 $4.500.000.000
NOVEDADES
Facturas
ajustadas en el 1000
periodo
Facturas
pendientes por ajustar 800
(Periodo siguiente)
TOTAL FACTURAS
1200 $15.000.000.000 $3.000.000.000
GENERADAS
TOTAL GANANCIA $3.000.000.000
Fuente Propia

13
 TABLA 2: ESTADO DE RESULTADOS
En 31 de
diciembre
Not
2016
as

Ingresos operacionales
Actividades de Servicio 78,706,235,031
78,706,235,031

Costos de ventas 14 71,801,733,933

Ganancia bruta 6,904,501,098
Gastos operacionales
De administración 15 6,570,075,108

Ganancia operacional 334,425,990

Otros ingresos y (gastos) no
operacionales
Ingresos financieros 16 275,036,140
Gastos financieros 16 -677,391,018
Otros, neto 17 844,226,549
Ganancia antes de la provisión para
impuesto
sobre la renta 776,297,661
Provisión para impuesto sobre la renta 12 262,008,000
Provisión para impuesto de la Equidad 12 94,322,000

Resultados del Ejercicio 419,967,661

Fuente Propia

14
4.3. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO

4.3.1. Diagnostico desde la productividad del proceso

Utilizar las herramientas del módulo de productividad para hacer el diagnostico

desde todas las áreas que afectan el proceso y establecer que actividades
están susceptibles a una mejora. Se recomienda hacer la matriz de
diagnóstico de productividad

4.3.2. Diagnostico desde el manejo de los recursos del proceso

Utilizar las herramientas del módulo de procesos para hacer un diagnóstico del
gasto energético y de recursos utilizados por el proceso y revisar cuales
operaciones son susceptibles a mejora.

1. GESTIÓN FINANCIERA DE LA MEJORA

La herramienta propuesta bajo el presupuesto asignado de acuerdo a los

indicadores de la compañía y el promedio de costo en el mercado para este
tipo de implementaciones es World Office la cual suple las necesidades
detectadas en la etapa de análisis por un costo promedio de $80.000.000 los
cuales cubren el licenciamiento, clientes y soporte.

Como el desembolso no se realiza en efectivo el valor no se ve reflejado

en el flujo de caja. El pago se programa bajo la modalidad de transferencia
bancaria.

La herramienta permite la manipulación y procesamiento de la

información de cualquier tamaño y actividad económica optimizando los
procesos de la manera requerida.

World Office, Software contable y financiero, Versión empresarial.

15
 1.1 MAPA DE PROCESOS OPTIMIZADO DE PROGRAMA CONTABLE

GRAFICO 1: MAPA DE PROCESOS OPTIMIZADO

Fuente Propia

TABLA 3: ESTADO PROPUESTO PARA LA OPERACIÓN

FACTURACIÓN CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
COMISIÓN POR
FACTURACIÓN
PRESTACIÓN
PROCESO MENSUAL INGRESO
DE SERVICIOS
PROMEDIO
(20%)
FACTURAS RECIBIDAS
2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000
DEL PROVEEDOR
GENERACIÓN
FACTURAS PARA 2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000
CLIENTES
Facturas generadas
2000
correctamente
Facturas con
inconsistencias para 0
revisión
REVISIÓN DE
0 $0 $0
NOVEDADES
Facturas ajustadas
0
en el periodo
Facturas pendientes 0

16
por ajustar (Periodo
siguiente)
TOTAL FACTURAS
2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000
GENERADAS
TOTAL GANANCIA $5.000.000.000

TABLA 4: ESTADO DE RESULTADOS CON OPTIMIZACIÓN

En 31 de
diciembre
Notas 2017

Ingresos operacionales
Actividades de Servicio 69,019,364,705
69,019,364,705

Costos de ventas 14 62,575,070,882

Ganancia bruta 6,444,293,823
Gastos operacionales
De administración 15 5,720,373,997

Ganancia operacional 723,919,826

Otros ingresos y (gastos) no
operacionales
Ingresos financieros 16 294,358,621
Gastos financieros 16 -609,879,265
Otros, neto 17 119,432,481
Ganancia antes de la provisión para
impuesto
sobre la renta 527,831,663
Provisión para impuesto sobre la renta 12 152,180,000
Provisión para impuesto de la Equidad 12 54,784,000

Resultados del Ejercicio 320,867,663

Fuente Propia

5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CASO

17
5.1. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN

Propuesta de mejoramiento para cada uno de los diagnósticos realizados, esta

propuesta debe llevar:

 Las variables de análisis: Variables del proceso se van a modificar y

porque.
 Condiciones del proceso: Condiciones de operación afectadas por la
propuesta de mejoramiento.
 Resultados esperados: Que se busca mejorar en el proceso.

5.2. DIAGRAMA DE PROCESOS- DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO

Diagramas de procesos luego de la propuesta de mejora.

6. ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO

Dependiendo del seminario de profundización de su interés ajustan su trabajo a
los componentes que les compete.

18
6.1. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
DE IMPLEMENTACIÓN

Muestra mediante las herramientas estadísticas como gráficos (espina de

pescado- causa y efecto, diagrama de Gantt, Diagrama de Pareto, Diagrama
de dispersión, histogramas, entre otros), haciendo su respectivo análisis e
interpretación de los resultados y decisiones tomadas

6.2. Según temática del seminario.

a. ANÁLISIS FINANCIERO Y DE COSTOS DE LA ESTRATEGIA DE
MEJORA.
b. Procesos sobre los diagnósticos de seguridad industrial,
emprendimiento o proyección social.

6.2 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA

19
 6.21 BALANCE GENERAL

TABLA 5: BALANCE GENERAL

En 31 de diciembre
Nota
Activos 2017 2016
s

Activos corrientes
Efectivo y equivalentes de efectivo 1,545,540,265 661,913,774
Inversiones negociables 4 495,208,971 667,157,079
Deudores, neto 5 7,327,046,602 7,312,815,128
Total, de los activos corrientes 9,367,795,838 8,641,885,981
Activos no corrientes
Deudores a largo plazo 5 230,631,134 514,491,069
Diferidos 7 0 5,957,325
Intangibles 8 252,167,940 336,223,920
Propiedades, planta y equipo, neto 6 1,156,402,399 1,250,522,753
Valorizaciones de activos 6 3,296,385,551 954,503,002

14,303,382,86 11,703,584,05
Total, de los activos
2 0

Cuentas de Orden deudoras 18 992,206,137 992,206,137

Cuentas de Orden Acreedoras por
18 148,833,000 148,833,000
Contra

Pasivos y patrimonio de los socios

Pasivos corrientes
Obligaciones financieras 9 1,910,145,153 1,604,817,257
Cuentas por pagar 10 786,164,040 748,918,729
Porción corriente de obligaciones
11 3,028,853,133 3,226,591,538
laborales
Impuestos por pagar 12 190,793,000 347,374,000
Anticipos y avances recibidos 32,388,323 93,249,233
Total, de los pasivos corrientes 5,948,343,649 6,020,950,757
Pasivos a largo plazo
Obligaciones financieras 9 1,547,489,905 1,553,738,195
Porción largo de obligaciones
11 1,219,733,616 1,110,566,950
laborales
Impuesto diferido 114,899,000 90,071,000
Total, pasivo a largo plazo 2,882,122,521 2,754,376,145
Total, de los pasivos 8,830,466,170 8,775,326,902
Patrimonio de los socios, ver estado
13 6,727,549,308 3,864,799,098
adjunto

Total, de los pasivos y del patrimonio de los 15,558,015,47 12,640,126,00

socios 8 0

20
 Cuentas de Orden 18 992,206,137 992,206,137
deudoras
Cuentas de Orden Acreedoras por
18 148,833,000 148,833,000
Contra
1,254,632,616 936,541,950
Fuente Propia

6.22 FLUJO DE CAJA

TABLA 6: ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO

En 31 de diciembre
2017 2016
Flujos de efectivo de actividades de operación
Ganancia neta del período 320,867,663 499,967,663
Partidas que no afectan el efectivo:
Depreciación de propiedades, planta y equipo 144,339,066 174,619,219
Provisión Deudores 281,238,318 328,135,982
Provisión Inversiones 6,283,620
Amortizaciones 95,969,685 161,160,086
Diferencia en cambio 1,283,383 6,103,093
Recuperación deducciones ejercicios anteriores
Provisión inversiones/ Depreciación activos -104,603,005 -224,410
Provisión impuesto CREE 54,784,000 94,322,000
Provisión impuesto de renta 152,180,000 262,008,000
1,526,091,63
Sub Total efectivo generado en operación 952,342,730
3
Cambios netos en activos y pasivos operacionales
Deudores - neto -296,753,175 -650,883,325
Proveedores y cuentas por pagar 37,245,311 -77,370,901
Anticipos y avances recibidos -60,860,910 -1,711,553
Obligaciones laborales -197,738,405 165,378,742
Impuestos por pagar -363,545,000 -375,882,000
Efectivo neto provisto por actividades de operación 70,690,551 585,622,596
Flujos de efectivo de actividades de inversión
Aumento (disminución) en:
Deudores largo plazo 283,859,935 -368,433,560
Inversiones temporales 270,267,493 109,644,208
Adiciones Propiedades, planta y equipo -50,218,714 -139,481,792
Producto del retiro propiedad planta y equipo 0 83,437,846
Cargos diferidos -5,956,380 -47,561,061
(+/-) Impuesto diferido crédito 24,828,000 -6,490,000
(+/-) Pasivos laborales largo plazo 109,166,666 72,583,330
Aumento de capital 200,000,000
Efectivo neto utilizado en actividades de inversión 831,947,000 -296,301,029
Flujos de efectivo de actividades de financiación

21
 (+/-) Obligaciones
305,327,896 63,124,134
financieras corto plazo
(+/-) Obligaciones financieras largo plazo -6,248,290 -96,415,645
Efectivo neto (utilizado en) provisto por actividades de
299,079,606 -33,291,511
financiación
Disminución neta en el efectivo y equivalentes de
1,201,717,157 256,030,056
efectivo
Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del
661,913,774 405,883,718
período
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del período 1,863,630,931 661,913,774
Fuente Propia

6.23 RAZONES FINANCIERAS

TABLA 7: RAZONES FINANCIERAS

LIQUIDEZ A DIC 16 A DIC 17
RAZÓN CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE 9,367,795,838 1.6 8,641,885,981 1.4

PASIVO CORRIENTE 5,948,343,649 6,020,950,757

CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVO CORRIENTE 9,367,795,838 8,641,885,981
(-) PASIVO CORRIENTE 5,948,343,649 6,020,950,757
CAPITAL DE TRABAJO 3,419,452,189 2,620,935,224

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO

TOTAL PASIVO 7,495,833,554 52.4 7,574,688,952 64.7

TOTAL ACTIVO 14,303,382,862 11,703,584,050

SOLVENCIA

ACTIVO TOTAL 14,303,382,862 1.9 11,703,584,050 1.5

PASIVO TOTAL 7,495,833,554 7,574,688,952
22
RENTABILIDAD SOBRE
VENTAS

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 6,444,293,823 9.3% 6,904,501,098 8.8%

VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

MARGEN NETO DESPUÉS DE

IMPUESTOS

MARGEN NETO DESPUÉS DE

IMPTOS 320,867,663 0.5% 419,967,661 0.5%
VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

RENTABILIDAD NETA DEL

PATRIMONIO
MARGEN NETO DESPUÉS DE
IMPTOS 320,867,663 4.7% 419,967,661 10.9%
PATRIMONIO 6,807,549,308 3,864,799,098

ROTACIÓN DE CARTERA

CLIENTES * No. DÍAS 29.85 29.55

VENTAS

COBERTURA DE INTERESES
GASTOS FINANCIEROS 609,879,265 0.9% 677,391,018 0.9%
VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

A DIC 16 A DIC 17
MARGEN OPERATIVO
UTILIDAD OPERACIONAL 723,919,826 1.0% 334,425,990 0.4%
VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

EBITDA
UTILIDAD OPERACIONAL 723,919,826 334,425,990
+ DEPRECIACIÓN 144,339,066 174,619,219
+ AMORTIZACIÓN 92,991,495 153,495,399
+ PROVISIÓN CARTERA E
INVERSIONES 287,521,938 335,321,682
TOTAL EBITDA 1,248,772,325 997,862,290

MARGEN NETO ANTES

IMPUESTOS

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS 527,831,663 0.8% 776,297,661 1.0%
VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

23
ENDEUDAMIENTO A CORTO
PLAZO
PASIVO CORRIENTE 5,948,343,649 79.4% 6,020,950,757 79.5%
PASIVO TOTAL 7,495,833,554 7,574,688,952

CAPITAL SOCIAL PAGADO 1,180,000,000 0

ROTACIÓN PROVEEDORES
(PRESTAC CP+LP)+RET.
NOMINA * 360 27.70 24.47
COSTO

RENTABILIDAD NETA DEL

ACTIVO
MARGEN NETO DESPUÉS DE
IMPTOS 320,867,663 2.2% 419,967,661 3.6%
TOTAL, ACTIVO 14,303,382,862 11,703,584,050

ENDEUDAMIENTO SOBRE
VENTAS
PASIVO 7,495,833,554 10.9% 7,574,688,952 9.6%
VENTAS 69,019,364,705 78,706,235,031

ROE
UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL
EJERCICIO 320,867,663 4.7% 419,967,661 10.9%
TOTAL PATRIMONIO 6,807,549,308 3,864,799,098

Fuente Propia

24
 2. ESTRUCTURA DE COSTOS PARA EL MEJORAMIENTO

Para realizar el análisis de optimización de los procesos se plantean los

siguientes análisis de inversión.

2.1 POSIBLE APALANCAMIENTO FINANCIERO PARA LA SOLUCIÓN

A pesar de contar con recursos derivados de los dividendos del periodo

inmediatamente anterior se contempla tomar un crédito para ver la mejor
forma de apalancamiento. De acuerdo a lo anterior se cita la tabla de
amortización con entidad financiera para respaldar la toma de decisión.

TABLA 8: TABLA DE AMORTIZACIÓN

Fuente Propia

25
 Una vez generado el plan de pagos se
determina que no se va a aplicar financiación para no incurrir en pago de
intereses.

2.2 RENTABILIDAD DEL PROCESO

TABLA 9: TABLA DE ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DEL PROCESO

Fuente Propia

26
6.3. CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Hacer una propuesta factible de implementación de la mejora en la empresa.

Apoyados por el diagrama de Gantt, Hoja de ruta o de decisión libre de acuerdo
a la pertinencia del caso.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

Indicar si los objetivos planteados al inicio del trabajo se cumplieron y que

resultados se obtuvieron.

2.3 CONCLUSIONES DE INDICADORES

 RENTABILIDAD: Con la implementación de la mejora se obtiene

un incremento en la rentabilidad de un 6,15% gracias a la
reducción de tiempos de generación de facturas y a la reducción
de revisiones por inconsistencias. Al lograr procesar la mayoría de
facturas se obtiene un incremento en los flujos de caja y se logro
que no se dejen facturas cesantes o postergadas a periodos
posteriores.

 MARGEN BRUTO DE UTILIDAD: Se puede observar que la

utilidad bruta obtenida gracias a la implementación de la nueva
herramienta es del 0,07%, aunque es un valor mínimo no se
considera despreciable puesto que a pesar de hacer una inversión
se obtuvo un incremento en este indicador.

 MARGEN OPERACIONAL DE UTILIDAD: Se obtuvo un

decrecimiento del 0,62% del margen de utilidad operacional, esto

27
 obedece a la inversión que se
realizó para la adquisición de la herramienta de software que se
relaciona dentro de los gastos de administración.

 ROI: Aun cuando se realizaron inversiones se obtuvo un

incremento del índice de retorno sobre la inversión del 6,15%,
demostrando que se continúa siendo rentable a pesar de la
adquisición de la herramienta de software, obteniendo un índice de
utilidades adecuado.

 ROA: Con la inclusión e la nueva herramienta se es aún más

rentable en un 1,35%, obteniendo un mejor uso de sus activos
para la generación de utilidades.

De acuerdo al resultado de los indicadores una vez implementada la nueva

solución de software para optimizar el proceso y reducir el índice de demora y
revisión de facturación podemos concluir que se considera viable y adecuada
realizar la implementación, la cual generara un retorno de la inversión y
mejorara los ingresos de la compañía.

7.2. RECOMENDACIONES

Que recomendaciones se hacen a la empresa y a los procesos productivos

para implementar las mejoras con éxito.

BIBLIOGRAFIA

Se va a utilizar norma ICONTEC para el proceso del trabajo y la 6ta edición

de las normas APA para fuentes bibliográficas o fuentes referenciales.

Revisado comité curricular y apoyo docentes.

Septiembre 2018

28
 3. BIBLIOGRAFÍA

 TEMSERVICE, obtenido de HTTP://WWW.TEMSERVICE.COM.CO/INICIO/

 SEMANA, obtenido de http://www.semana.com/especiales/articulo/las-

empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-temporal/8801-3

 MINTRABAJO, obtenido de http://www.mintrabajo.gov.co

 SAP, obtenido de https://www.sap.com/latinamerica/about.html

 WORLD OFFICE, Obtenido de

http://www.worldoffice.com.co/versiones/version-empresarial/

29