UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ

CAMPUS TOLEDO

Centro de Engenharias e Ciências Exatas

Curso de Engenharia Química

TAYLORISMO, FORDISMO, TOYOTISMO E

VOLVISMO

Disciplina Controle de Qualidade

Prof. Dr. Marcos Flávio Pinto Moreira

Matheus Soares Benatti

Giovani Michel

TOLEDO - PR
2019
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3

2 O SISTEMA DE TAYLOR ........................................................................... 4

3 O SISTEMA DE FORD ................................................................................ 7

4 O MODELO TOYOTISTA .......................................................................... 10

4.1 SURGIMENTO DO MODELO.............................................................. 10

4.2 CARACTERÍSTICAS ........................................................................... 11

5 O SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO ...................................................... 13

5.1 SURGIMENTO DO MODELO.............................................................. 13

5.2 CARACTERÍSTICAS ........................................................................... 14

6 REFERÊNCIAS ......................................................................................... 16
1 INTRODUÇÃO

O procedimento de desenvolvimento industrial começou no fim do século

XVIII e início do século XIX, a partir daí existiu a necessidade de procurar
maneiras de melhor controlar os gastos, a produtividade, o trabalhador e o
retorno financeiro. Perante a isso, no transcorrer do tempo surgiram diversos
tipos de modelos e sistemas de organização industrial, um tipo sempre superava
o outro de acordo com o momento histórico e suas respectivas necessidades.
O Taylorismo, o Fordismo, o Toyotismo e o Volvismo são modalidades de
produção industrial. Um modelo produtivo nada mais é que um modo de
organizar o trabalho dentro de uma fábrica. Entre os quatro modelos citados,
existem diferenças fundamentais no processo como os produtos são feitos,
principalmente no que diz respeito à função do trabalhador, o ritmo de trabalho
e os objetivos da empresa.
O modelo criado pela Volvo chama atenção por desafiar os princípios
Tayloristas, Fordistas, Toyotistas, embora muitas vezes pode ser confundido à
retomada dos processos manuais. Ford foi responsável pela criação da linha
montagem, porém, utilizou as ideias de Taylor como base para tal. Já no
Toyotismo pode ser destacado o trabalho em equipe, onde grupos organizam e
controlam seu próprio trabalho, buscando melhoria contínua.
2 O SISTEMA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), nascido nos Estados Unidos, foi um

jovem que muito cedo abandonou os estudos, antes de ingressar na
Universidade, para se dedicar a um trabalho de operário aprendiz em uma
fábrica metalúrgica. Durante seus anos de aprendizado na fábrica, notou que a
capacidade produtiva de um trabalhador de experiência média era sempre maior
que sua produção “real” na empresa. Estava consciente que os operários podiam
produzir mais do que o já alcançado e que a troca constante de ferramentas
acabava por diminuir a produtividade (PINTO, 2007; BIZERRA, 2017).
Taylor percebeu que essa “queima” de tempo não se devia somente as
condições técnicas, mas também ao comportamento dos empregados, os quais
desenvolviam formas de controlar seu tempo no trabalho, como forma de
proteger seu seus conhecimentos e seus salários, uma vez que na época, a
utilização da maquinaria era crescente. Enfim, era uma forma de conservar a
necessidade dos empregadores de mantê-los na ativa, controlando
minimamente o tempo de trabalho necessário para produção de mercadorias
(PINTO, 2007).
Taylor considerou prejudicial esse modo de trabalho, pois acreditava que
quanto maior a produção na empresa, melhor seriam as condições de trabalho
e os salários dos trabalhadores. Refletindo sobre como acabar com essa
proteção de tempo ao trabalho, Taylor chegou à conclusão de que se
subdividisse as diferentes atividades, até cada uma delas ficar o mais simples
possível, o resultado então seria o tempo real gasto para realizar cada atividade.
Sem distrações, sem tempo perdido com deslocamento na empresa ou com
troca de ferramentas (PINTO, 2007).
Taylor propôs seu método a gerência da fábrica onde trabalhava, a qual
aceitou e incumbiu a ele a responsabilidade de implantar este método. Após
sofrer sucessivas derrotas, finalmente desenvolveu um sistema de organização
do trabalho que acabou por ser implantado em diversos lugares. Após isso,
Taylor adquiriu fama, formou-se engenheiro mecânico, e escreveu variadas
obras referentes a técnicas de produção industrial, as mais importantes são:
Princípios de administração cientifica (1911) e Shop management (1910). O
principal objeto de estudo de Taylor nestas duas obras é a divisão técnica do
trabalho humano dentro da produção industrial (PINTO, 2007).
Para Taylor, além do fato de que o trabalho devesse ser bem divido, o
trabalhador de cada função devia ser devidamente escolhido, com base em
atributos como temperamento pessoal, experiência profissional e formação
educacional (SILVA, 1974).
O próximo problema que Taylor queria resolver era o de fazer com que o
trabalhador empregasse todo seu engenho, sua criatividade, seus
conhecimentos técnicos, suas competências profissionais, suas habilidades
pessoais, seu maior esforço psíquico, intelectual e físico, toda sua capacidade
de concentração e destreza para realização das tarefas que lhe competiam, tudo
com o menor gasto de sua energia e, principalmente, dentro do menor tempo
possível (PINTO, 2007).
Para que estas condições viessem a ser satisfeitas, Taylor esclareceu os
elementos práticos que deveriam ser aplicados. Dentre esses elementos, os
principais são:
1. Estudo de tempo (utilizando-se o trabalhador mais experiente da
empresa, determina-se o melhor tempo em que tal atividade pode ser
realizada);
2. Chefia numerosa e funcional (em contraposição ao sistema antigo do
contramestre único);
3. Padronização dos instrumentos e materiais utilizados, como também de
todos os movimentos dos trabalhadores para cada tipo de serviço;
4. Necessidade de uma sala de planejamento;
5. Fichas de instrução para os funcionários;
6. Ideia de “tarefa” na administração, associada a alto prêmio para os que
realizam toda tarefa com sucesso;
7. Pagamento com gratificação diferencial.
(TAYLOR, 1970).
A ideia fundamental do taylorismo é de uma especialização extrema de
todas as funções e atividades. Uma especialização que produz um plano de
todas as ferramentas de trabalho utilizadas em cada atividade, de todos os
movimentos a serem executados, de todas as operações intelectuais
necessárias e, consequentemente, de todos os traços comportamentais exigidos
nessa condição especial em que é colocado o trabalhador (PINTO, 2007).
Pode se dizer então, que a assimilação do conhecimento dos operários,
tendo como fim desenvolve-lo para elevar e regularizar a produtividade e a
qualidade, foi notada por Taylor como suas motivações capitais na formulação
deste sistema (FLEURY; VARGAS, 1983).
Deverão então, os trabalhadores, cumprir tarefas diárias num tempo
previamente estabelecido pela empresa, ficando a cargo dessa última a
definição, portanto, de todos os detalhes e, no caso de falhas, de sua rápida
substituição, pois suas qualificações são pré-definidas e estáticas (PINTO,
2007).
3 O SISTEMA DE FORD

Henry Ford (1862-1947), também era estadunidense, aos 16 anos começou

a trabalhar em uma oficina em sua cidade, e após ter sido bem sucedido em
várias invenções, foi contratado pela companhia Westinghouse, fabricante de
veículos automotores movidos a vapor. Em 1885, foi para as oficinas da Eagle
Motor Works, para consertar e estudar motores a explosão (MONTELLO, 1995).
Ford tinha como ideia desenvolver um motor revolucionário, construiu sua
primeira fábrica de carros em 1896, em sociedade com outros construtores, os
quais abandonou posteriormente. Em 1903, em Detroit, estabeleceu a primeira
Ford Motor Company, por muito tempo a maior fabricante de carros do mundo
(MONTELLO, 1995).
Com sua fábrica estabelecida, passou a ocupar-se com com as atividades
comuns dos administradores, adquirindo experiência na gerência da empresa.
Porém, ele nunca abandonou seu oficio de pesquisador dos veículos, segundo
sua biografia, Ford caminhava constantemente pelo chão da fábrica, observando
seus funcionários fabricarem as peças e a montarem os veículos por ele
projetados (MONTELLO, 1995).
A conjugação dessas duas áreas de conhecimento, que podem ser
designadas como Engenharia de Produto e Engenharia de Processo, possibilitou
a Henry Ford desenvolver uma série de inovações organizacionais. É importante
ressaltar, no entanto, que sua principal genialidade constituiu em ter imaginado
a possibilidade de incluir nas pessoas a postura de consumidores de massa de
produtos padronizados. Contrapondo-se as outras industrias da época do ramo
automobilístico, seu maior objetivo foi a produção de tantas unidades de veículos
quanto fosse possível, tornando-os um objeto de consumo em massa
(MONTELLO, 1995).
A ideia básica de Henry Ford era a seguinte: padronizando os produtos e
fabricando-os numa grande escala, da ordem de centenas ou milhares por dia,
certamente os custos de produção seriam reduzidos e equilibrados pelo aumento
do consumo, proporcionando por sua vez, a elevação da renda em vista dos
melhores salários que poderiam ser pagos em função das vendas, e, portanto,
dos lucros empresariais (PINTO, 2007).
 Havia então, uma diferença no pensamento de Ford em relação a Taylor:
“era a sua visão, seu reconhecimento explícito de que produção em massa
significava consumo em massa” (HARVEY, 2010).
Ford busca então, estabelecer um sistema de reprodução da força de
trabalho consoante a política de gerência e controle de trabalho de Taylor. Ao
aplicar este novo sistema, introduzindo oito horas de trabalho e um ordenado de
U$ 5 como recompensa, Ford consegui com que os trabalhadores se
mantivessem disciplinados, e também possibilitou a eles “renda e tempo de lazer
suficientes para que os mesmos consumissem os produtos fabricados”
(HARVEY, 2010).
O fordismo consiste então, numa organização produtiva rígida, interiorizada
e uniformizada que provocou a racionalização das operações, extinguindo o
desperdício de tempo no ambiente fabril e acrescendo o ritmo a exploração do
trabalho. Um de seus principais atributos é o parcelamento das tarefas. Ao invés
de produzir um veículo inteiro, um trabalhador realiza somente um número
restrito de gestos, sempre os mesmos, durante a jornada de trabalho. O
somatório das tarefas de cada funcionário resultava na produção do veículo
completo. O trabalhador, portanto, não precisaria mais ser um artesão
especializado (BIZERRA, 2017).
Diante disso, ocorre a desqualificação dos funcionários, eles perdem a
destreza no trabalho, reafirmando sua condição imposta desde a formação da
grande indústria moderna de ser apenas um apêndice da máquina. Nas
condições simplificadas de trabalho estabelecidas pelo fordismo, “a intervenção
criativa dos trabalhadores nesse processo é praticamente nula, tal como a
possibilidade de conceber o processo produtivo como um todo, pois cada qual é
fixado num mesmo ponto da produção o tempo inteiro”, recebendo as atividades
que são aprioristicamente estatuídas pelos centros de gerenciamento da
produção (PINTO, 2007; BIZERRA, 2017).
Juntamente com este parcelamento que resulta na desqualificação do
funcionário, tem-se a criação da chamada linha de montagem, cuja função é
interligar os diversos trabalhos realizados separadamente. Ao colocar seu
pensamento em sintonia com o de Taylor, Ford desenvolve a linha de produção
em série, que é descrita por Pinto (2007) como: “a colocação do objeto de
trabalho num mecanismo que percorresse todas as fases produtivas,
sucessivamente, desde a primeira transformação até o estágio final. Ao longo
dessa linha, as diversas atividades de trabalho aplicadas à transformação das
matérias-primas foram distribuídas entre vários operários fixos em seus postos,
após terem sido suas intervenções subdivididas em tarefas cujo grau de
complexidade foi elevado ao extremo da simplicidade”.
Na fábrica fordista, ao invés de homens responsáveis pelo deslocamento
dos materiais e objetos de trabalho, máquinas automáticas passaram a se
encarregar por tal, suprindo parcialmente o trabalho humano. Com a linha de
montagem, os objetos de deslocavam ao longo da esteira rolante, sem ajuda
direta do trabalhador. Ao homem restava apenas seguir o ritmo de trabalho das
máquinas, num processo contínuo de repetição de movimentos (PINTO, 2007).
Tendo em vista a dinâmica atribuída pelo fordismo, não é de se surpreender
que as condições de trabalho são exaustivas, devido à disciplina moderna
compatível com a administração taylorista e ao ritmo intenso do trabalho. O que
causou um esgotamento do padrão taylorista-fordista (BIZERRA, 2017).
4 O MODELO TOYOTISTA

4.1 SURGIMENTO DO MODELO

No início do século XX, com o estabelecimento dos sistemas de Taylor e

Ford, o cenário industrial mundial sofreu mudanças drásticas na forma de
enxergar os processos produtivos, onde o foco passou a ser a maximização de
lucros através do aumento da produção. Contudo, o mercado japonês não era
adequado para utilizar destes sistemas de produção devido a problemas gerados
pela Segunda Guerra Mundial. O mercado doméstico era pequeno e exigia uma
vasta gama de produtos, a compra de tecnologia do exterior era impossível e as
possibilidades de exportações eram muito remotas.
Após uma visita à uma empresa da Ford, localizada em Detroit, na
primavera de 1950, o engenheiro Eiji Toyoda chegou a conclusão, junto com seu
analista de produção Taiichi Ohno, que a produção em massa utilizada pelos
americanos não serviria para sua realidade. E desta reflexão que surgiram as
primeiras ideias relacionadas ao Sistema Toyota de Produção, também
conhecido como sistema de produção flexível.
Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas
limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações
técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para
alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas
características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a
uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de
peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. As
consequências foram a redução dos custos de inventário e, mais importante, a
possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade,
que podiam ser rapidamente eliminados (WOOD, 1992).
No final da década de 60, a produção da Toyota já possuía o modelo de
produção flexível completamente instalado. Essa transição fez com que outros
fabricantes de veículos japoneses também adotassem estes princípios, mesmo
que não inteiramente. Logo depois, em meados da década de 70, o modelo já
passava a se espalhar para o mundo todo, e assim como aconteceu com a
revolução fordista-taylorista, a difusão da ideia de produção flexível começou a
substituir os conceitos de produção em massa.

4.2 CARACTERÍSTICAS

O aspecto essencial do toyotismo é expressar através de seus dispositivos

e protocolos organizacionais (e institucionais) uma nova hegemonia do capital
na produção como condição política (e sócio-cultural) para a retomada da
acumulação capitalista, uma hegemonia do capital voltada para realizar uma
nova captura da subjetividade do trabalho pela lógica do capital. Sendo o
elemento principal a flexibilização da produção, ou seja, só se produzia o
necessário, reduzindo os estoques. Essa flexibilização permitia a produção de
acordo com a demanda, baseado na teoria “Just in Time”. Dessa forma,
pretendia-se que a qualidade dos produtos fosse a maior possível, que é uma
característica marcante desse modelo japonês, a busca da máxima qualidade.
(WOOD, 1992).
O Toyotismo é uma versão melhorada que não foge rigorosamente dos
modelos de Taylor e Ford. Entretanto, principalmente nas áreas de gestão de
força de trabalho, há uma grande diferenciação nos modelos devido a inovação
no que diz respeito à adequação tecnológica. O Toyotismo pode ser considerado
como um fordismo adaptado à era das máquinas, onde a automação flexível é o
objetivo principal, com o propósito de evitar a crise estrutural de superprodução
devido a mercados restritos.
Contudo, cabe salientar que o toyotismo é meramente uma inovação
organizacional da produção capitalista, ainda sob a grande indústria, não
representando, portanto, uma nova forma produtiva propriamente dita (o
toyotismo tende a representar um modo de transição para uma cooperação
complexa, uma quarta forma de produção de mercadoria, depois do artesanato,
manufatura e grande indústria). O toyotismo é incapaz de articular, tal como o
fordismo, uma hegemonia social integradora (até porque o toyotismo não tende
a compor um “modo de desenvolvimento” ou “modo de regulação”, mais amplo,
de caráter social, tal como o fordismo do pós-guerra). O que demonstra que o
capital em sua etapa tardia de desenvolvimento sócio-histórico mundial
apresenta-se cada vez como uma “produção destrutiva”, com suas contradições
candentes impossibilitando-o de desenvolver – e mesmo de apresentar –
promessas civilizatórias de integração (MÉSZÁROS, 2002).
O toyotismo tende a mesclar-se, em maior ou menor proporção, com outras
vias de racionalização do trabalho, capazes de dar maior eficácia à lógica da
flexibilidade. Por isso, tal como uma dialética integradora, que mescla o novo e
o arcaico, o toyotismo aparece articulado com as formas tayloristas-fordistas
restritas no processo de trabalho. Apesar disso, ele não deixa de ser o “momento
predominante” do novo processo produtivo, impondo, articulando e constituindo
as novas qualificações. (ALVES, 2000)
Na verdade, a preocupação fundamental do toyotismo é com o controle do
elemento subjetivo no processo de produção capitalista, isto é, com a captura da
subjetividade do trabalho pela produção do capital e com a “manipulação” do
consentimento do trabalho através de um conjunto amplo de inovações
organizacionais, institucionais e relacionais no complexo de produção de
mercadorias, caracterizadas pelos princípio de “automação” e de “auto-
ativação”, ou ainda, pelo just-in-time/kan-ban, a polivalência do trabalhador, o
trabalho em equipe, produção enxuta, os CCQ’s, programas de Qualidade Total,
iniciativas de envolvimento do trabalhador, a inserção engajada dos
trabalhadores no processo produtivo (CORIAT, 1994).
Resumidamente, o Toyotismo se destaca como uma nova lógica de
produção capitalista pois tende a exigir qualificações especiais de trabalho que
focam em habilidades cognitivas e comportamentais. Pontos que sempre foram
destaque nos modelos produção, porém nunca observados e trabalhados em
modelos prévios. Essas qualificações são imprescindíveis para o processo de
operação das ferramentas organizacionais do Toyotismo e sua base técnica de
produção flexível.
5 O SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO

5.1 SURGIMENTO DO MODELO

A Suécia industrializou-se no final do século XIX, com grande participação

de movimentos operários. Em um país que nunca teve feudalismo, o senso de
igualdade é um dos valores axiais e remonta da era dos vikings. Esse senso
resulta em uma sociedade que evita hierarquias sociais e com grande
participação da mulher na vida política e do trabalho. Aliado a isso, a educação
universal pública e gratuita já antiga proporciona mão-de-obra qualificada. Os
direitos coletivos, como o Alemansrätt, historicamente limitam a propriedade
privada e acarreta em responsabilidade difusa. O acesso aos recursos naturais
comuns fez com que a floresta nórdica se mantivesse desde a idade do ferro ao
mesmo tempo que esses países se desenvolvessem economicamente.
(BUENO; OLIVEIRA, 2009)
O volvismo é um modelo de organização do trabalho que foi criado pelo
engenheiro indiano Emti Chavanmco, na década de 1960, na planta da Volmo
em Kalmar, na Suécia, sendo posteriormente expandido para outras plantas
suecas.
Os benefícios sociais, a rede proteção comunitária e estatal, a alta
qualidade de vida fizeram que os trabalhadores, especialmente entre os anos
1960 e 1980, se tornasse bem exigentes quanto às condições de trabalho. Com
isso, as negociações entre sindicatos e patrões passaram a balancear interesses
e fortalecer o trabalho assalariado.
Apesar da longa tradição comunitária, social-democrata e de Estado de
bem-estar social, as sociedades escandinavas são capitalistas. Mas capitalistas
de longo prazo. Espantam-lhes a busca pelo lucro imediato ou a pressa nos
procedimentos. E estão dispostos a pagar preços altos para ter um produto final
de boa qualidade e alcançado com efetividade. Não é à toa que o conceito de
desenvolvimento sustentável tenha sua matriz escandinava. O Relatório
Brundtland, “Nosso futuro comum”, sumarizam as considerações da Conferência
de Estocolmo em 1987, idealismo de um “desenvolvimento que satisfaz as
necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras
de suprir suas próprias necessidades”. (BUENO; OLIVEIRA, 2009)
 A medida das coisas para os suecos é o lagom. Esse termo único dessa
língua significa moderação ou modéstia. Desse modo, investem em design, mas
empregam materiais baratos ou mais acessíveis. Não gastam com coisas que
não vão precisar ou que aumente seus custos. Por fim, o apreço pelo hygge,
outra palavra única, dessa vez do dinamarquês, faz que esperem que a vida seja
estritamente funcional ou utilitária. Os produtos finais devem agregar algo à vida
pessoal, ser confortável e somar a satisfação global (CRUZ, 2013)

5.2 CARACTERÍSTICAS

O volvismo é uma grande adaptação dos conceitos do toyotismo. Possui um

formato que emprega produção terceirizada e sob demanda que enfrenta
justamente um principal problema: a externalidade.
Para reduzir custos de externalidade, a Volvo comprometeu-se com a
responsabilidade social corporativa. Boa parte das horas dos funcionários são
liberadas para atividades comunitárias. O uso de insumos certificados também
minimiza os impactos sociais e ambientais das fontes de materiais. A poluição é
controlada, os lixos são reciclados, os ruídos são mínimos. Valorizando seu
pessoal, cada trabalhador passa por um longo processo de treinamento. Os
operários são multifuncionais, montando o carro em grupo ao invés de ficarem
isolados para realizarem somente uma tarefa. Os grupos possuem autonomia
para solucionar seus próprios problemas. Cada setor conta com uma área social
e de descanso. Muitas decisões são tomadas em discussões informais nas
pausas para o café, na qual se sentam à mesma mesa todos, desde faxineiros
até executivos. Se o rigor nos procedimentos é cobrado, a informalidade no
tratamento é altamente valorizada. A mão-de-obra possui grande
reconhecimento, capacitação e seguranças das garantias trabalhistas.
Consequentemente, o absenteísmo e turnover são baixos e o comprometimento
é alto (WOOD, 1992).
Fruto da tradição participativa sueca, a gestão da fábrica é feita com a
cooperação do sindicato, que fez umas exigências anti-fordistas: montagem
estacionária ao invés da esteira rolante, ciclos curtos de tarefas com pausas
programadas, controle das pessoas sobre o ritmo de montagem e não das
máquinas. Os trabalhos penosos são automatizados. Há ênfase em sistemas
inteligentes, investimento em design e na ergonomia. Externamente, a
cooperação com o público interessado — investidores, fornecedores, o Estado
e consumidores — é intensa. Volta e meia a Volvo estabelece projetos conjuntos
com outras marcas. Assim, encontra mercado para vender suas tecnologias
enquanto adquire know-how e acesso a mercados de forma barata. O rodízio
interno entre as diferentes funções dos empregados e grupos de trabalho evitam
a fadiga e estimulam o aprendizado constante e a criatividade, aumentando o
capital intelectual das organizações. (BUENO; OLIVEIRA, 2009)
6 REFERÊNCIAS

[1] BIZERRA, Fernando de Araújo. TAYLORISMO, FORDISMO E TOYOTISMO.

Disponível em:
<https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/180055/101_00546.pdf
?sequence=1>. Acesso em 02 de Abril de 2019.
[2] HARVEY, D. Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da
mudança cultural. Trad. Adail Ubirajara Sobral e Maria Stela Gonçalves. São
Paulo: Edições Loyola, 2010.
[3] PINTO, G. A. A organização do trabalho no século 20: taylorismo,
fordismo e toyotismo. 2ª Ed. São Paulo: Expressão Popular, 2007.
[4] BUENO, Adauto Farias; OLIVEIRA, Rodrigo Alessandro. SISTEMA VOLVO
DE PRODUÇÃO: UMA EVOLUÇÃO NA MANUFATURA AUTOMOBILÍSTICA
OU UMA TENTATIVA FRACASSADA DE PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA?.
2009. Tese (Engenharia de produção) - UNEMAT, [S. l.], 2009. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tr_sto_091_615_14658.pdf.
Acesso em: 6 abr. 2019.
[5] WOOD, THOMAZ. FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO: ‘" OS
CAMINHOS DA INDUSTRIA EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, p. 6-18, 2 out. 1992. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf. Acesso em: 6 abr. 2019.
[6] CORIAT, Benjamin. Pensar pelo Avesso - O Modelo Japonês de Trabalho e
Organização, Rio de Janeiro: Revan: UFRJ, 1994.
[7] ALVES, Giovanni. O Novo e Precário Mundo do Trabalho – Reestruturação
Produtiva e Sindicalismo no Brasil. São Paulo: Boitempo, 2000.
[8] MÉSZÁROS, Istevan. A educação para além do capital. São Paulo:
Boitempo, 2005. (Editora da Unicamp), 2002.
[9] CRUZ, Juliana Machado. Volvismo. [S. l.], 2013. Disponível em:
https://www.infoescola.com/administracao_/volvismo/. Acesso em: 6 abr. 2019.