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OBJETIVOS
LA FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES
Existe en el mundo de la teoría administrativa la discusión sobre qué es
un administrador, qué es un líder, qué es un gerente; si todos equivalen
a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes
de ocuparnos de las labores de un administrador.
De Línea.
De Nivel Medio o Gerencia Media.
De Alto Nivel o Alta Gerencia.
CARACTERIZACIONES DE
ADMINISTRADORES
De Línea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el
administrador de más bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y
tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores
serían:
Un Supervisor de una Empresa, un Administrador de Agencia o Tienda.
Rol Interpersonal:
2.- Pronosticar.
ESTRUCTURA
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE TECNOLOGÍA
Un agente educador
Un agente cultural
Líder organizacional
EJECUCIÓN
Para llevar a cabo físicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el Gerente
Administrador tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea.
6.- Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
8.- Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente
comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para
asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo
propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en
ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación
individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse
antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan
asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vació debe haber algo
que controlar.
La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Crecer.
.- Reclutamiento,
.- Selección,
.- Inducción,
.- Capacitación
.- Desarrollo.
ADMINISTRACIÓN
Alto
nivel
Control
Nivel
intermedio
Mandos inferiores
Nivel Básico
(Jefes, Supervisores)
ADMINISTRADORES DEL NIVEL
SUPERIOR O ALTA GERENCIA
ROLES INTERPERSONALES
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de
enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a
fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen
que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar
a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se
relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El
administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización.
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo
comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma
de decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de roles.
CONTROL DE LA EMPRESA
Acuerdos Fiscales.
Acuerdos de Complementación.
Acuerdos Monetarios.
Acuerdos Comerciales.
Acuerdos de Pago.
Política Económica.
Entorno político-legal
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y
determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país
tiene su propio estilo de gobierno, de cómo promulgan y ponen en función leyes
que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el
comportamiento empresarial.
Entorno económico.
Un gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando hace
negocio con otros países.
¿En cuál segmento de mercado estoy?. ¿En cuál quiero estar?. ¿A qué
clientes quiero atender?. ¿Con cuáles bienes o servicios?. Mi vocación
y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan?. ¿Cómo va a crecer
ese sector en los próximos años?. ¿Qué estoy haciendo para ingresar
LA MISIÓN
La misión es el enunciado que hace el empresario de lo
que va a hacer y para quién lo va a hacer.
La misión de una empresa queda definida por tres
componentes:
1. Declaración de la visión:
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo
de los empleados, etc.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar,
se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.
Bienes
Virtudes
Normas
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¿Cómo crear el futuro?
¿Cómo destruir estructuras pasadas de moda y crear organizaciones que puedan prosperar en
la incertidumbre del mañana?
Integración y
promesa en equipo Estrategia Visión Valores
Reflexión
Objetivos después de
Resolución la acción
del líder
Conocimiento
Estructurado Procesos
Críticos
ECONOMÍA INSPIRACIÓN
ÉTICA
TECNOLOGÍA
Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM Ramón R. Abarca Fernández
.- Propósitos o Misiones
.- Objetivos
.- Estrategias
.- Políticas
.- Procedimientos
.- Reglas
.- Programas
.- Presupuestos
Propósitos o Misiones
Objetivos
Políticas
Reglas
Presupuestos
1.- Liderazgo
2.-Planificación estratégica
3.- Enfoque al cliente y al mercado
4.- Información y análisis
5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos
6.- Estandarización
7.- Resultados de negocio
LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIA
3. ¿Cómo llegar hasta
allí? EMPRESA
EMPRESA HOY
MAÑANA
1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la
empresa?
MISIÓN
Justificación o razón
existencial ante la sociedad
en la que actúa
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
VISIÓN
Modelo de
ACCIÓN Pensamiento MISIÓN
Estratégico
OBJETIVO
LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
LA VISIÓN
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en
el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que
quiere ser y hacer la organización.
LA MISIÓN
Representa la finalidad y función que conceptualiza a la
organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a
quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta
funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la forma
de concretar la visión del emprendedor.
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
Creación
Cambio
VISIÓN Madurez
MISIÓN
Crisis
LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la
génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Políticas
• Cartera de negocios
Corporación: Conjunto EMPRESA
de negocios ligados por • Dónde invertir los
DIVERSIFICADA fondos y dónde
relaciones de poder
desinvertir
Negocio:
DIAGRAMA DE PARETO:
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en
una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender
en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que la gente en el mundo
controlaba el principio de los elementos decisivos, como una situación son relativamente pocos,
mientras que son los muchos que tienen menor importancia.
Ejemplos:
* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas de una empresa.
* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas diversas.
* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza.
Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que
eliminar por completo los defectos con menor peso.
Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el
porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje
acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe
actuar prioritariamente.
DIAGRAMA DE PARETO EN AVANCE DE PRODUCCIÓN OPERATIVA
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:
La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que
convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y
sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta
primera sección quedan organizados los factores causales.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas
de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
¿CÓMO CONSTRUIRLA?
ESTABLEZCA CLARAMENTE EL PROBLEMA (EFECTO) QUE VA A SER
ANALIZADO.
ORGANIGRAMA S11
Concepto de Organigrama:
Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama,
referido a cualquier dependencia o unidad
administrativa, resulta conveniente uniformar el
empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU NATURALEZA:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos:
Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar
alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos:
Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos:
Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
Informativo:
Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo
público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.
Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico:
Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite
la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc.
Formal:
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una
organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.
Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya
sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal:
Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO
Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
POR SU ÁMBITO
Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de un
área de la organización.
POR SU CONTENIDO
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
A. Integrales
B. Funcionales
C. De puestos, plazas y unidades
* Verticales
* Horizontales
* Mixtos
* De Bloque
* Circulares
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con
mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.
Elaboración de un MOF
Primero se creara un equipo técnico para la elaboración del MOF
Constitución
del equipo Jefe de
técnico Personal
Jefe de área
de
Racionalizació
n
Trabajadores y
sus Jefes
Inmediatos
Entre todos revisan y verifican conclusiones del análisis de los
puestos con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto la
elaboración del MOF suele implicar un esfuerzo común entre el
equipo técnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos.
PASO 1
Análisis de Jerarquización
Luego de reunir la información requerida se revisa la estructura
orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y
con que unidades orgánicas mantiene una relación directa de
coordinación.
PASO 2
PASO 3
PASO 5
IDENTIFICACION:
Nombre del puesto :
Área al que pertenece :
Cargo del jefe directivo :
Números de plazas :