CAPÍTULO I

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS

Para formular una estrategia competitiva dentro de una empresa se debe relacionarla
principalmente con su ambiente, aunque la parte a analizar sea muy extensa ya que se
debe tener en cuenta la parte social y económica, se debe dar más relevancia donde
yace la industria o industrias donde esta lidia, ya que sus estructuras determinaran de
forma absoluta las pautas competitivas y estrategias accesibles para la empresa. Son
las distintas capacidades de cada una de las empresas las que determinaran el éxito
frente a las fuerzas externas en la industria donde se desarrolle.

La magnitud de la competencia en un sector industrial se debe a las cinco fuerzas:

competidores potenciales, productos sustitutos, poder de negociación de los clientes,
poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores. Son las
fuerzas combinadas las que determinan las utilidades potenciales del sector, esto es
resultado del rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido, el potencial básico de
cada empresa y la fortaleza colectiva de las fuerzas las que causan que el potencial no
sea el mismo.

Para diseñar una estrategia competitiva en una compañía que la posicione en el sector
industrial en donde pueda ejercer defensa contra esas fuerzas y en vez de eso
beneficiarse, de caso contrario las consecuencias serán amargas. Se debe comenzar
examinando la fuente de cada una, encontrando las debilidades y fuerzas de la
compañía aclarando aspectos a mejorar, de esta forma posicionarse en su sector
industrial y diversificarse. De esta forma desarrollar el análisis estructural es importante
para desarrollar una estrategia competitiva. El análisis estructural sirve también para
diagnosticar la competencia en un país, mercado internacional aun cuando haya
diferenciaciones institucionales.

Los siguientes principios del análisis estructural se aplican igual a las industrias de
productos o de servicios:

1.- Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

Suponiendo una limitación del sector industrial, encontramos a las industrias tratando de
reducir la tasa de rendimiento sobre el capital que se invirtió a un nivel más competitivo.
Este rendimiento, el de “libre mercado”, se alcanza mediante el rendimiento de los
valores estatales a largo plazo acoplado a alza ante el riesgo del gasto del capital. Un
nivel debajo de este será razón para que los inversores busquen otras industrias en las
cuales invertir y un nivel más alto que este rendimiento sirve para estimular la entrada de
capitales al sector industrial, a través de nuevos participantes o por la inversión adicional
de los competidores actuales.

De la fortaleza de cada una de las cinco fuerza dependerá el nivel de la inversión, el

impulso del rendimiento del libre mercado y la capacidad de las empresas para mantener
su nivel más alto de lo común.

Estas fuerzas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en nuestra industria,

de estas fuerzas la(s) más poderosas son las que dominan al momento de decidir las
estrategias a seguir. Si una empresa no tiene problemas con la competencia potencial,
su rendimiento se afectara si se presentara un producto sustituto con más calidad y a
menor costo. Si esto no se presenta, se puede dar el caso de solo exista rivalidad entre
la empresas limitara los rendimientos de ambas.

Cuando una fuerza es prominente moldea la competencia en cada industria, por esta
razón es importante distinguir cual es la estructura esencial de la industria, reflejado en
la fortaleza y la multitud de factores que afectan a corto plazo la competencia y la
rentabilidad. Factores como la condición económica, la escasez de materias primas, las
huelgas, los cambios en la demanda, entre otros. El análisis de la estructura de la
industria o “análisis estructural” consta de identificar las características esenciales como
las económicas y las tecnológicas del respectivo ambiente industrial donde se
establecerá la estrategia de competencia.

Las fortalezas y debilidades de cada compañía al afrontar la estructura industrial, la que

puede cambiar poco a poco en el tiempo. De esto se resalta la solidez de las fuerzas
competitivas:

1.1 Riesgo de que entren más competidores

Más capacidad, el deseo de ganar cancha en el mercado y algunas veces grandes

recursos son proporcionados por los nuevos competidores en la industria. Esto hace que
los precios disminuyan o que los costos de la compañía aumenten. Frente a una
diversificación de una compañía en un sector industrial, donde se adquieren compañías
de otros mercados y no se funde una compañía nueva totalmente donde se usan los
recursos para revolucionar. A esto se le considera como competencia.

Las barreras de entrada al mercado y la reacción previsible establecidas en la industria

son importantes o si se presenta el miedo a represalias , repercutirá en el riesgo que
ingresen otros competidores.

1.2 Barreras de entrada

Las principales fuentes de las barreras son seis:

Economía de escala

Se refiere a la reducción de costos unitario un producto, a razon del aumento periódico

del volumen absoluto, es así como disuaden la entrada de otras empresas, obligandolas
a invertir que causaría una reacción violenta por la competencia o a invertir poco y
considerar una desventaja de costes, ambas no son opciones competitivas.

Esto se da prácticamente en todas las funciones de la empresa: manufactura, compras,

un investigación y desarrollo, marketing, red de servicios, utilización de la fuerza de
ventas y distribución. Las economías de escala se relaciona a veces con un área
funcional completa o en determinadas operaciones o actividades que la componen, y
conviene examinar por separado los componentes de los costes y determinar la relación
entre el costo unitario y economía de escala.

Similarmente a las empresas de gran tamaño, las unidades de empresas con

diversificación si lograran compartir entre ellos las operaciones o funciones de una
economía de escala como: fuerza de ventas, sistemas de distribución y compras, frente
a esto la empresa logrará mayores ahorros. La diversificación sin operaciones o
funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen que impone el tamaño
de una industria en particular, obligando a competidor a diversificarse u obtener
desventaja en los costes.

Se presentan beneficios en esta categoría si es que hay costes conjuntos, estos ocurren
cuando en una empresa se produce un bien que produce a otro de forma intrínseca, esto
se presenta en los aviones al compartir el servicio a los pasajeros y el servicio de flete
conjuntamente, aquí se presenta la competencia en los mercados y no sólo en uno. Así
también vemos la ventaja en las manufactureras que generan productos secundarios
frente a las que no, igual manera las que comparten activos intangibles como marcas y
técnicas, el hecho de compartir la genera grandes ahorros.

Una barrera especial de entrada se da cuando la integración vertical genera ahorros en

las empresas nuevas frente a los que no están integradas por etapas consecutivas de
producción o de distribución qué es una desventaja de los costos porque a la
competencia le resultará difícil obtener esos mismos precios.

Diferenciación de productos las primeras empresas gozan de identificación de marca y

de la lealtad del público lo que provoca una barrera a la entrada de otras compañías,
debido a que les obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los
clientes esto incluye la publicidad, el servicio al cliente entre otras. Estas inversiones
representan un riesgo alto, y si la empresa fracasa representa un valor cero.
Este es el caso de los productos de cuidados del bebé, medicamentos de libre venta,
cosméticos, la banca de inversión y la contabilidad pública, estos deben levantar
barreras muy sólidas en las economías de escala en la fabricación, en el marketing y la
distribución.

Necesidades de capital. El mayor capital inicial requerido para la inversión en la

publicidad, en los inventarios, en investigación, etc. Genera una barrera de entrada ya
que este capital suele ser de alto riesgo o irrecuperable. Esta Barrera limita a que sólo
algunos, los que disponen del capital suficiente para invertir de tal manera, esto se
presenta en las Industrias de las computadoras y las de extracción de minerales

Costos cambiantes. Cuando cambiamos un producto por otro al proveedor, Solemos

pagar desde los costos de entrenamiento de los empleados, el nuevo equipo auxiliar, el
costo Y el tiempo de probar evaluar otra fuente, hasta incluso los costos psicológicos de
dar por terminada una relación.

Al enfrentarnos en una situación de cambio de producto, Donde los costos de cambios

son elevados por el anterior proveedor, los nuevos competidores deben mejorar sus
costos o el desempeño para ganarse este comprador.

Acceso a los canales de distribución. La lucha por los canales de distribución, suelen
aminorar las utilidades, y si estos son limitados será muy difícil entrar en la industria. Los
competidores más antiguos ya poseen estos canales de distribución, y lo único que nos
queda de recurrir a la persuasión con bonificaciones, descuentos promocionales, entre
otros. Frente a esto el nuevo competidor establecer su propio canal de distribución que
les permita ganar espacio en este mercado competitivo.

Desventajas de costos independientes de las economías de escala. Ventajas de costos

que tienen las empresas ya establecidas con anterioridad como: la tecnología de
productos patentados, acceso preferencial a materias primas, Ubicación favorable,
Subsidios gubernamentales, Cantando curva de aprendizaje o de experiencia ( Como la
reducción de costos, Proveniente del aprendizaje de los trabajadores al realizar el
producto, perfeccionar sus métodos, Ganando experiencia, Volviéndose más eficientes,
lo mejora de los diseños de planta, equipo y producto, Esto genera la reducción de
costos en los distintos departamentos de la compañía, donde es necesario examinarlos
particularmente, pues son importantes y decisivos durante la fase inicial y de crecimiento
en el desarrollo de un producto. Se debe diferenciar entre la disminución de costos por
experiencia en un periodo con la disminución de por volumen acumulado en un periodo.
Además se genera una barrera de entrada si esta experiencia ganada está patentada, se
genera también más flujo de efectivo para invertir en equipo y tecnología. Si se la
diversificación en una compañía, se presentaría una aumento considerable en la
experiencia; si existiera operaciones convexas dentro de la empresa se reduciría el costo
o costo nulo, de esto se desprende que la experiencia es en gran medida un activo
intangible y es empleado para formular estrategias).

Política gubernamental: Mediante controles como requisitos para obtener una licencia y
restricciones a materias primas, a través de normas, que causan que se eleven los
costos para cumplir al pie de la letra lo que requiere el estado como requisito, que sin
dudar si generan beneficios directos pero son una barrera sin considerarse aún.

1.2.1 Represalia esperada

Los nuevos competidores son disuadidos por el riesgo de su entrada en la industria,

donde temen represalias de las empresas más antiguas, como: saber de antecedentes
de represalias, compañías bien establecidas en el mercado listas para atacar, el lento
crecimiento y poca liquidez de activos en la industria.

1.2.2 El precio disuasor de la entrada

La entrada a la industria por un nuevo competidor será semejante a un precio disuasor

que a manera de prever la calidad del producto, los costos esperados a superar las
barreras de ingreso y encima la de las represalias, de tal forma si el precio obtenido es
mayor que el disuasor habrá entrado a la industria y pronosticara utilidades ascendentes,
todos esto es con miras al futuro y no solo en el presente. Las empresas pertenecientes
a la industria pueden convivir con un precio disuasor bajo el promedio o pueden estar en
competencias con sus rivales lo que involucra un precio disuasor más alto del promedio.

1.2. 3 Propiedades de las barreras de entrada

Pueden cambiar y lo hacen según las situaciones anteriores, y aunque cambien por
motivos ajenos al control de las empresas, las decisiones estratégicas pueden influir
poderosamente, así como el caso de implementar la economía de escalas, reduciendo
sus costos y aumentando las barreras.

1.2.4 Experiencia y economías de escala como carreras contra la entrada

Se da coincidencias entre, las economías de escala y la experiencia, lo cierto es que

poseen características muy distintas. Las economías de escala aportan un beneficio en
los costos, al ser estos mínimos o cero a la empresa grande aliada con otras más
pequeñas.
La competencia solo puede alcanzar una economía similar si realiza las economías de
escala o se diversifica. Pudiendo así la empresa grande repartir sus costos fijos entre
todas las empresas pretendientes a su industria, pero aquí salen afectadas las pequeñas
empresas, pues no pueden aprovechar muchos de los beneficios alcanzados por la gran
empresa.
Desde la perspectiva estratégica de empresas ya instaladas, algunas deficiencias de las
economías de escala en cuanto barreras Contra la entrada:
• Deterioro de la imagen del producto, servicio, de la capacidad de desarrollar
rápidamente una tecnología de patente
• Debido a conseguir economías de escalas las empresas se especializan tanto que es
difícil ser flexibles con los cambios tecnológicos.
• El uso de tecnología actual imposibilita al área descubrir nuevas posibilidades, nuevos
métodos, que sean diferentes a la economía de escala.

Experiencia también es una barrera que algunos no se dan cuenta, Frente a las
economías de escala, Aunque la presencia de la experiencia no garantiza ser una
barrera, para que la experiencia sea una barrera debe ser patente , Qué quiere decir
que la competencia no tenga accesibilidad a ésta ya sea a través de copias, contrato de
empleados de la competencia, Uso de consultores de la competencia. Aunque sea Difícil
conservar la patente de la experiencia, La oportunidad de los nuevos competidores
frente a esto será acceder a nuevas tecnologías.

Deficiencias de la curva de la experiencia como Barrera contra la entrada:

● Debido a las modificaciones e innovaciones de productos y procesos de acuerdo

a las tecnologías nuevas las empresas antiguas deben modificar su Curva de
experiencia, haciendo que los nuevos tomen el liderazgo.
● Los avances tecnológicos en sectores industriales donde hay presencia de
compañías que buscan costos bajos mediante la experiencia, da lugar a una
eficiente diferenciación de productos por imagen el liderazgo tecnológico.
● Las estrategias basadas en la curva de la experiencia, hace que a nuestro
crecimiento se paralice y ya no había beneficios que aprovechar.
● La distracción por la búsqueda de reducción de costos, nos hace perder revista
los cambios de Mercado y de la aparición de nuevas tecnologías, que hagan
obsoletos nuestros métodos presentes.
1.3. Intensidad de la rivalidad entre los competidores más actuales.

La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados de alcanzar

una posición en el mercado recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las
Guerras publicitarias, y las mejoras continuas de los servicios y garantías. Provocan
Represalias lo que provoca que estas sean mutuamente dependientes, este accionar
reaccionar mejora la situación de la empresa iniciante, pero si continúa sufrirán las
consecuencias. esto sucede por ejemplo en la competencia de precios debido a su
inestabilidad empeora la rentabilidad de la empresa, sucede también en la publicidad
que acrecientan la demanda y la diferenciación. esta rivalidad proviene de varios
estructurales que interactúan entre sí cómo:

Competidores numerosos o de igual fuerza.

Si existe relación entre el tamaño y recursos, etc, Estas empresas son competidores de
igual fuerza, lo que provoca que exista un liderazgo que imponga la disciplina y coordine
la industria a través de liderazgo de precios.

Lento crecimiento de la Industria.

Si para expandirse se requiere ver la competencia, esto provoca inestabilidad mayor

que cuando la industria crece garantizando mejorar los resultados Con solo
mantenerse al ritmo de la Industria.

Altos costos fijos o de almacenamiento.

Estos problemas se presentan cuando las compañías Cristian Tomás costos fijos que su
valor agregado y no como proporción los costes totales, lo que causa una norma
presión Para aprovechar la capacidad pues resulta difícil o caro almacenar el bien.

Ausencia de diferenciación o costes cambiantes.

Con una existe diferenciación las áreas que serán más competitivas serán el precio y el
servicio.

Aumento de la capacidad en grandes incrementos

Según las necesidades de las economías de escala de aumentar o incrementar la

capacidad en gran proporción, esto puede causar el exceso de capacidad y una
reducción de precios desestabilizando permanentemente el equilibrio de oferta y
demanda.

Competidores diversos.

Los competidores diversos aportan gran diversidad a la industria, porque tienen un

conjunto de reglas qué juego diferentes Esto se debe porque viven en diversas
situaciones y sus metas son diferentes, diferentes empresas que demuestran un
comportamiento distinto en su mayoría suelen limitar la rentabilidad las grandes
empresas.

Importantes intereses estratégicos.

Son estos intereses los más inestables en una rivalidad, pues la empresa llegará hasta
arriesgar su rentabilidad.
Barreras sólidas de salida.

Determinados por factores que permiten a las empresas competir en la industria Aunque
obtengan bajos rendimientos y hasta negativos, y esto debido a:

● Activos especializados, Costos fijos de salida, Interrelaciones estratégicas,

barreras emocionales, restricción gubernamental y social, barreras existe la
capacidad ociosa en una empresa , Porque puede significar poca rentabilidad.
1.3.1. Rivalidad cambiante

Los factores que rigen en la rivalidad competitiva cambia, por madurez, introducción de
una precisión muy personalizada de manera original en la industria, la innovación
tecnológica. Existe cierta libertad para establecer cambios estratégicos, cómo aumentar
la diferenciación de los productos intimidación de marketing o modificaciones de los
productos. Procurar no enfrentarse a los competidores Con sólidas barreras de salida
evadiendo la reducción de precios.

1.3.2. Barreras de salida y entrada

Estás barreras están relacionadas pues logran en producción la asociación A activos

especializados,o tecnología de patente. Estás pueden ser débiles o fuertes, en el caso
de las utilidades Las barreras de entrada son fuertes y las barreras de salida son débiles,
subiendo ingreso los competidores debajo éxito,

1.4. Presión proveniente de los productos sustitutos.

Los productos sustitutos los que limitan la rentabilidad en un sector industrial debido a
esto mientras que el precio que se ofrezca sea alto, el margen de utilidad será también
alto. Son otros productos que se buscan que cumplan la misma función que el de la
Industria, la reacción Requiere acciones colectivas de la Industria. Los productos
sustitutos que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio o
desempeño con el producto de la Industria, que generan Industrias que tienen altas
utilidades Requieren especial atención Para decidir si se atacara el producto sustituto
con una estrategia o con planificar una estrategia incluyéndolo como un factor esencial

1.5. Poder negociación de los clientes

Cuando los clientes obligan a reducir los precios negociando una mejor calidad o más
servicio es cuando entran a competir en la industria, este poder de negociación depende
si el grupo de compradores Cumple lo siguiente:

El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del
proveedor, los productos que compre grupo a la industria representa una parte
considerable de Los costos de la adquisición que realiza, Los productos que el grupo
quiere la industria son estándar o indiferencia, El grupo tiene poco es costos cambiantes,
El grupo obtiene bajos de edificios, Los clientes representan una serie amenaza contra la
integración hacia atrás ( está en condiciones de exigir concesiones), El producto de la
industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios,
el grupo tiene toda la formación.

1.5.1. Modificación del poder de negociación de los clientes

Los factores antes descritos pueden hacer crecer o disminuir el poder de negociación de
los clientes, decidir a qué grupo es una decisión importante.

1.6. Poder de negociación de los proveedores

Tu poder se basa en aumentar o disminuir los precios, localidad de los bienes y servicios
que nos brindan. Son un Grupo Poderoso si cumplen con lo siguiente:

El grupo este dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración que la
industria a la que le vende, el grupo de proveedor está obligado a competir con otros
productos sustitutos para la industria, La industria no es un cliente importante para el
grupo de proveedores, el producto de los proveedores es un recurso productivo
importante para el negocio del cliente, los productos del grupo de poderes están
diferenciados o han acumulado costes cambiantes, el grupo.

1.6.1. El gobierno como fuerza en la competencia de la Industria

Los gobiernos tienen la capacidad de influir directa o indirectamente en muchos aspectos

de la estructura de la industria, ya sea como comprador o proveedor y puede incidir en la
competencia por medio de políticas establecidas por el, donde su función es decisiva
para nosotros los consumidores, y sus regulaciones, subsidios y otros medios limitan el
comportamiento de las empresas en calidad de proveedoras o clientes, y en la relación
de la industria y sus competidores sustitutos. Un análisis estructural estará incompleto
sino se analiza la política actual y también la futura, y sus consecuencias en las
condiciones estructurales en todos los niveles, también realizar un análisis estratégico,
analizando a través de las cinco fuerzas de manera aislada.

2.- Análisis estructural y estrategia competitiva

La compañía después de distinguir las competencias y sus causas podrá analizarse e

identificar sus puntos fuertes y débiles dentro de la compañía, sabiendo esto la
compañía emprenderá una estrategia de acciones ofensivas y defensivas con el fin de
formar barreras que defiendan a la compañía de las 5 fuerzas competitivas, como :
  Posicionar la compañía
 Influir en el equilibrio de fuerzas con tácticas estratégicas
 Siendo proactivo frente a los cambios de los factores en que se basan las 5
fuerza.

2.1. Posicionamiento

Este estrategia consiste en formar una defensa contra de la fuerzas competitivas o en

localizarlas, dentro de nuestra industria, las fuerzas más débiles, sumado a conocer esto
la compañía ya conociendo sus puntos débiles y fuertes debe evitar y afrontar las
competencias.

2.2. Influir en el equilibrio

Tomar la posición ofensiva en la compañía frente a las competencias hará que no solo
se les enfrente sino que también se cambien sus causas, por medio del análisis
estructural se identificara los factores básicos que impulsan la competencia, y como
resultado también los lugares donde la acción estratégica producirá los mejores
resultados esperados. El equilibrio de fuerzas depende del resultado de los factores
externos y, mientras otros están bajo el control de la compañía.

2.3. Explorar el cambio

Conocer el patrón de desarrollo de la industria y el ciclo de vida del producto tiene

importancia estratégica, su importancia radica en que incidan o no en las causas
estructurales de la competencia donde las tendencias prioritarias son las que afectan a
las causas más importantes de la competencia en la industria y las que ponen en primer
plano nuevos factores estructurales. Con ayuda del análisis estructural que podrá
predecir la rentabilidad futura de una industria. Consecutivamente se examina cada
fuerza competitiva, se pronostica la magnitud de las causas fundamentales y luego se
traza un escenario general del probable potencial de utilidades en la industria.

2.4. Estrategia de diversificación

La estrategia general con que se analiza la competencia en una industria puede servir
para establecer una estrategia de diversificación, y consensuar si el sector industrial
ofrece gran potencial, haciendo esto es más fácil localizar la conexión en la
diversificación.

2.5. Análisis estructural y definición de la Industria

Las definiciones de una industria consisten principalmente en decidir dónde trazar la
línea que divide las compañías bien establecidas, sus productos sustitutos, y las nuevas
empresas potenciales, entre ellas y los proveedores y compradores. Pero esto poco
tiene que ver con la elección de una estrategia ya que si reconocemos las causas
generales de la competencia y si evaluamos su impacto relativo, influirá poco en la
formulación de la estrategia el punto donde tracemos las líneas.
Frente a esto al separar la definición de la industria y la de los sectores industriales
donde la compañía quiere instalarse, eliminaremos la innecesaria confusión que acarrea
trazar los límites de la industria.

2.6. Aplicación del análisis estructural

Después de conocer muchos factores que influyen en la competencia de una industria,

algunos adquirirán prioridad frente a otros, con ayuda de las estrategias escogidas y el
análisis se determinara las características estructurales de nos ayudara a determinar la
naturaleza de la competencia.

FRASES SIGNIFICATIVAS

1. Cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las

fuerzas y debilidades principales de la compañía, se consolida su
 posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que los
cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas
donde las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como
oportunidades o riesgos. (Página 44 - Párrafo 1)
Saber porque se genera la competencia en nuestra industria, nos ayudara a
identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de esta, teniendo este
conocimiento podremos establecer estrategias como afrontar a las debilidades y
evitar las áreas fuertes de esta.

2. Cuando la entidad realiza actividades conexas en su interior, las unidades

hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia con poco o nulo
costo.(Página 51 – Párrafo 2)
La experiencia es un activo intangible, esto causa que sea una gran barrera de
entrada pues constituye una ventaja al reducir los costos, tomando esto en una
economía de escala esta ventaja es muy bien utilizada cuando la compañía
llega a recibir poco o nulos costos.
3. Si se prevé que respondan agresivamente para dificultarle en lo posible el
ingreso, quizá termine por desistir. (Página 54 – Párrafo 2)
La represalia esperada por las nuevas empresas es muchas veces la causa
suficiente para que estas desistan en querer ingresar a competir, lo que
beneficia a las grandes empresas ya que esto es sabido debido a vigorosas
represalias anteriores realizadas.

4. Cuando las barreras contra la salida son estrictas, la capacidad ociosa no

abandona la industria y no desisten las compañías que pierden la guerra de la
competencia. (Página 62 – Párrafo 4)
Si estamos en una industria que registra pérdidas o tenga mejores
oportunidades pero a causa de barreras de salidas permanezca, la capacidad
ociosa se mantendrá al punto que dejan de competir.
5. Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas
con el fin de lograr una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.
(Página 71 – Párrafo 3)
Saber cómo es la estructura de la industria nos pone un paso al frente, pues
ahora conocemos como defendernos frente a los puntos fuertes de la industria y
tomar acciones ofensivas en los puntos débiles de la industria y sacar ventaja
VOCABULARIO

1. Aditamentos
Accesorios, añadiduras, adiciones, complementos, apéndices, añadidos,
suplementos.

2. Vinateros
Cantinero, tabernero

3. Subsidios
Contribuciones, impuestos.

Auxilios, ayudas, socorros, apoyos, colaboraciones, amparos, protecciones.

4. Arraigo
Solvencia, crédito, seriedad, dignidad, Enraízo, Prevalezco.
5. Disidentes
Discrepantes, disconformes, contrarios, divergentes, discordantes, querellantes,
desacordes.

APRECIACIÓN PERSONAL:

Este capítulo, me ha presentado la relevancia que tiene conocer las 5 fuerzas

competitivas , pues si en conjunto con conocer las debilidades y fortalezas de la
compañía frente a la industria donde se encuentra ubicada, se lograría analizar
estructuralmente como se presentan estas 5 fuerzas en nuestra industria y
atacar de manera ofensiva los puntos débiles y evitar donde es más fuerte,
sacando ventaja y estableciendo barreras totalmente impenetrables para los
nuevos competidores en potencia y para las industrias de productos sustitutos,
donde buscaremos el posicionamiento, apoyados con el conocimiento de las
distintas barreras presentes en una industria podemos establecer estrategias de
tal forma que evitemos quedarnos en conformidad con la situación que
encontremos frente a grades competidores que parecen inquebrantables,
podemos hacer de algunas herramientas que nos ayudara a enfrentar el clima
competitivos de una industria como la herramienta de la diversificación, no
pensando solo compensar pérdidas por ganancias sino que abriendo más
posibilidades de ganar. Sabemos que estamos en un mundo cambiante y
permanecer con los brazos cruzados no es una estrategia competitiva,
reaccionado proactivamente es la única forma de afrontar estos cambios que
tienden a ser repentinos y más seguidos, en general analizar estructuralmente a
nuestra industria será de gran importancia para nuestra compañía, pues de esto
dependerá nuestra supervivencia.