UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Asignatura:
Administración De Operaciones

Tema:
Administración Estratégica De La Capacidad

Docente:
Dr. Luis U. Cueva Jiménez

Especialidad:
Administración De Empresas

Integrantes:
Inga Gonzaga, Christaly Luzmary
Mendoza Gastelú, Arturo Javier
Roque Alvarez, Renato Emmanuel

PIURA – PERÚ
2018
 INDICE

INDICE ........................................................................................................................................ 1
1.- Introducción ........................................................................................................................... 2
2.- Antecedentes ........................................................................................................................... 3
3.- El proceso de la administración de capacidad operativa y su importancia ...................... 3
3.1.- Capacidades estratégicas y tácticas ............................................................................... 4
3.2.- Planeación estratégica de la capacidad ......................................................................... 5
3.2.1.- Concepto ................................................................................................................... 5
3.2.2.- Objetivo..................................................................................................................... 5
4.- Conceptos de la planeación de la capacidad ........................................................................ 6
4.1.- Economías y des-economías de escala .......................................................................... 6
4.2.- Curva de aprendizaje ..................................................................................................... 7
4.3.- Enfoque de la capacidad ................................................................................................. 7
5.- Planeación de capacidad........................................................................................................ 7
5.1 Consideraciones para aumentar la capacidad ................................................................ 7
6.- Como determinar la capacidad que se requerirá ................................................................ 8
6.1.- Definición de colchón de capacidad............................................................................... 8
7.- Los árboles de decisión utilizados para evaluar las alternativas para la capacidad ........ 9
7.1.- Ejemplo ............................................................................................................................ 9
7.1.1.- Los supuestos y las circunstancias son: ................................................................ 10
7.1.2.- Solución:.................................................................................................................. 10
8.- Planeación de capacidad de servicios ................................................................................. 13
8.1.- Planeación de la capacidad en los servicios o en la manufactura ............................. 13
8.2.- Utilización de la capacidad y calidad de los servicios ................................................ 14
9.- Conclusiones ......................................................................................................................... 16
10.- Bibliografía ......................................................................................................................... 17

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1.- Introducción

Dentro de la industria, las decisiones que se toman para la capacidad de producción de

una manera u otra es muy importante, ya que hoy en día las empresas han ido cambiando
sus prácticas de sistema de planificación y control de la capacidad de fabricación, por lo
que la Administración de capacidad ha sido un área relevante para la mejora de la
efectividad de la producción. Siendo un proceso que implica además la combinación de
personas, maquinaria, materia prima y métodos; todos estos factores intervienen en la
producción de un determinado producto en prestación de servicio.

Cabe recalcar que pronosticar la demanda a largo plazo en una empresa es uno de los
primeros pilares a considerar que pueden brindar información importante a la empresa,
siempre y cuando esta pueda ser bien aprovechada para prevenir de cierta manera un
futuro inseguro. Dentro de lo que pertenece a la parte de su pronóstico, hay un elemento
esencial, se trata de la capacidad deseada la cual depende de la demanda.

La estructura del presente trabajo tiene como fin mostrar los conceptos más importantes
dentro del tema, sus objetivos, su importancia y el proceso que conlleva a una buena
administración de capacidad de producción de una empresa.

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2.- Antecedentes

“La Capacidad en general, se puede interpretar como el volumen de producción en un periodo,

se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente”. (Paredes Medina, 2013)

La Capacidad es la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios,
en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema
es capaz de generar durante un periodo específico, en el contexto de los servicios, esto se
referiría al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. y en
las manufacturas se podría referir al número de automóviles que se pueden producir en
un solo turno. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009, pág. 122)

“El proceso de Administración de la Capacidad define estándares para lograr la eficiencia y

optimización de costos en la entrega de servicios a los clientes de una determinada empresa.”
(Paredes Medina, 2013)

Según Chase, Jacobs, & Aquilano (2009), “la planeación estratégica de la capacidad es proveer
criterios para determinar el mejor nivel de capacidad general de los recursos, con utilización
intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuerza laboral, para respaldar la estrategia de
competitividad de la empresa.”

Según (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), sostiene que el enfoque de la capacidad es
una instalación dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad
relativamente limitada de objetivos de producción, es decir, debe elegir un conjunto
limitado de las tareas que contribuyen a sus objetivos.

3.- El proceso de la administración de capacidad operativa y su importancia

La Administración de la Capacidad es uno de varios procesos importantes, ya que define
estándares para lograr la eficiencia y optimización de costos en la entrega del servicio de
una empresa. La cual se define como el proceso de la administración de la capacidad que
tiene como objetivo asegurar el óptimo uso de los recursos, de tal forma que se cumplan
los niveles de rendimiento acordados con los usuarios a un costo justificado. Además,
debe proporcionar información de los recursos actuales y planeados, así como la
utilización de los componentes. La administración de la capacidad permite a la
organización decidir acerca de cuáles componentes debe actualizar, cuándo hacerlo y el
costo involucrado.

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Según Jiménez (2007) dentro del proceso de la administración de la capacidad podemos
encontrar las siguientes actividades:

1. Administración de la demanda: Se enfoca en el control y la influencia de la

demanda de servicios.
2. Dimensionamiento de la solución: generalmente se inicia con un nuevo
requerimiento de negocio, o un cambio considerable en la infraestructura actual.
Dura hasta que el nuevo requerimiento o cambio entra en operación.
3. Planeación de la capacidad: documenta los niveles reales de utilización de los
componentes de la infraestructura y el desempeño de los servicios.
4. Almacenamiento de la base de los datos de capacidad: documenta la información
de capacidad del negocio.
5. Modelado: se realiza el modelado de la infraestructura de una empresa para
predecir su comportamiento bajo cambio en su volumen de trabajo.
6. Actividades iterativas: análisis, ajuste, implementación y monitoreo. El monitoreo
se debe establecer en todos los componentes y para cada uno de los servicios. Los
datos deben ser analizados de tal forma que puedan compararse contra umbrales
preestablecidos. El resultado de los análisis generará reportes y ajustes a ser
implementados. Estos cambios después serán monitoreados.

3.1.- Capacidades estratégicas y tácticas

La Capacidad en general, se puede interpretar como el volumen de producción en un

periodo, es decir, que la empresa desee tener una capacidad suficiente para proveer el
tiempo y la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura
del cliente. En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de clientes que se
pueden atender en una hora determinada y en las manufacturas se podría referir al número
de automóviles que se pueden producir en un solo turno.

A menudo la decisión sobre la capacidad es inseparable de la decisión de localización de

las instalaciones. Esta condición se da por el hecho de que la demanda de muchos
servicios depende de la localización del sistema y, por supuesto, la capacidad deseada
depende de la demanda; por lo tanto, se tiene una relación circular.

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Los requerimientos de capacidades pueden ser evaluados desde dos puntos de vista
extremos: a corto y a largo plazo.

1. Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan pronósticos de

la demanda de productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se beba
manejar en la instalación. Estas estimaciones se obtienen a partir de las técnicas
de pronóstico. Al mirar 12 meses hacia el futuro es posible anticipar los
requerimientos de la producción para los diferentes productos y servicios.
Entonces se pueden comparar los requerimientos con la capacidad existente y
detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.
2. Requerimientos a largo plazo. Los requerimientos de capacidad a largo plazo son
más difíciles de determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la
demanda futura del mercado y en las tecnologías. El hacer pronósticos de cinco o
diez años hacia el futuro es una tarea riesgosa y difícil. Estos requerimientos
dependen de los planes de mercadotecnia, del desarrollo de los productos y de los
ciclos de vida de los mismos.

3.2.- Planeación estratégica de la capacidad

3.2.1.- Concepto

Según Chase, Jacobs, & Aquilano (2009) el objetivo de la planeación estratégica de la

capacidad es proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad general de los
recursos, con utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuerza laboral, para
respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.

3.2.2.- Objetivo

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye
mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que
se elija tiene una gran importancia, por su impacto sobre la rapidez de respuesta, la

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estructura de costos, la política de inventarios, etc. Una capacidad insuficiente puede
hacer perder clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un flanco débil a los
competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ganancias por costos excesivos, sub
utilización de la mano de obra, inventarios elevados, etc.

4.- Conceptos de la planeación de la capacidad

Existen diversos conceptos que se asocian a la planeación de la capacidad, tales como el

mejor nivel de operación, el cual es el nivel de capacidad para el que se ha diseñado el
proceso, además, se refiere a su vez al volumen de producción en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad, cabe señalar que su determinación es muy compleja ya que
implica un análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el costo de las
horas extras, el desgaste del equipamiento, entre otros costos

Otro concepto asociado es el del índice de utilización de la capacidad, el cual determina

que tan cerca está la empresa del punto óptimo de la operación, además, se obtiene al
relacionar la capacidad utilizada por la empresa con el mejor nivel de operación.

4.1.- Economías y des-economías de escala

Las economías de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un
nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida
que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen.
Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad, Las plantas también obtienen
eficiencias cuando llegan a un tamaño lo bastante grande como para utilizar plenamente
los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el equipo de cómputo y
el personal administrativo de apoyo. Cabe señalar que, en algún punto, el tamaño resulta
demasiado grande y las des-economías de escala se vuelven un problema, presentándose
de diferentes maneras.

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4.2.- Curva de aprendizaje

Este concepto según Chase, Jacobs, & Aquilano (2009), se encuentra referido a el proceso
productivo que tiene una empresa, a medida que está produce más, adquiere experiencia
en sus métodos de producir, logrando así disminuir sus costos de producción de modo
previsible, esperando así que cada vez que la producción acumulada de la empresa
aumente, sus costos disminuyan un porcentaje específico, dependiendo del sector de la
empresa.

Las empresas grandes pueden llegar a tener una doble ventaja de costos en comparación
con sus competidoras, ya que no solo gana con las economías de escala sino también
producirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de aprendizaje. Las
empresas mayormente usan esta doble ventaja como estrategia competitiva, es decir,
primero construyen una planta grande con economías de escala, y después, utilizan sus
costos más bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen de ventas, esto
hace que la empresa avance más rápido por la curva de aprendizaje, permitiéndole bajar
más aún los precios, y alcanzar un volumen de ventas mayor.

4.3.- Enfoque de la capacidad

Este concepto según (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), sostiene que una instalación
dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente
limitada de objetivos de producción, es decir, debe elegir un conjunto limitado de las
tareas que contribuyen a sus objetivos.

5.- Planeación de capacidad

5.1 Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones:

- Conservar el equilibrio del sistema

En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1 es la cantidad exacta del

insumo que requiere la etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta del insumo
que requiere la etapa 3, y así de manera sucesiva

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 - Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuenta se aumenta capacidad se deben considerar 2 tipos de costos: el costo de escalar la

capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo

- Fuentes externas de capacidad

Algunas veces podrías resultar más barato no aumentar la capacidad de la planta, y

recurrir a fuentes externas de capacidad ya existentes, como lo son las estrategias de
subcontratación y la capacidad compartida.

6.- Como determinar la capacidad que se requerirá

Para saber qué capacidad se requerirá, se deben tomar en cuenta las demandas de
productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de producción
a lo largo y ancho de la individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de
la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Generalmente se pueden seguir los
siguientes pasos:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los
pronósticos de las líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el
horizonte del plan.

6.1.- Definición de colchón de capacidad

Según (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), se refiere a la cantidad de capacidad que
excede a la demanda esperada, y por lo general la empresa decide tenerlo manteniéndolo
entre los requerimientos proyectados y la capacidad real.

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7.- Los árboles de decisión utilizados para evaluar las alternativas para la
capacidad

Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos que
pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento. Nos ayudan a tomar
la decisión más acertada, desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de
posibles decisiones. (Berlanga, Rubio, & Vilà, 2013, pág. 65)

Para la solución de los problemas utilizando un árbol de decisión, se comienza analizando

el final del árbol, avanzando de esta forma hacia su inicio. A medida que se va
retrocediendo, se va calculando los valores esperados por cada paso. Cuando se llega al
valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo. Cuando
se terminan los cálculos, se procede a eliminar todas las ramas del árbol de cada punto de
decisión salvo aquellas que prometen los mejores rendimientos. Este proceso prosigue
hasta el primer punto de decisión y, de esta manera, el problema de la decisión queda
resuelto. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009, pág. 130)

7.1.- Ejemplo

El dueño de Hackers Computer Store está analizando qué hará con su negocio en los
próximos cinco años. El crecimiento de las ventas en años recientes ha sido bueno, pero
éstas podrían crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se construye una
importante empresa electrónica en su zona. El dueño de Hackers ve tres opciones. La
primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es
simplemente esperar y no hacer nada. La decisión de expandirse o cambiarse no tomaría
mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada en el
primer año y si hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión de
expandirse. Si esperara más de un año, la competencia empezaría a llegar y provocaría
que la expansión no fuera viable.

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7.1.1.- Los supuestos y las circunstancias son:

1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población de

fanáticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrónica tiene
una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar produciría un rendimiento anual de 195 000
dólares al año. Un crecimiento flojo en otro lugar significaría un rendimiento
anual de 115 000 dólares.
3. Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de
190 000 dólares al año. Un crecimiento flojo con una expansión significaría un
rendimiento anual de 100 000 dólares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170 000 dólares
al año, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dólares si el crecimiento
fuera débil.
5. La expansión del local actual costaría 87 000 dólares.
6. El cambio a otro lugar costaría 210 000 dólares.
7. Si el crecimiento es notable y si se amplía el local existente en el segundo año, el
costo seguiría siendo de 87 000 dólares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.

7.1.2.- Solución:
Ilustración 1: Árbol de decisión para el problema de Hackers Computer Store

Fuente: Chase, Jacobs, & Aquilano; Administración de Operaciones: Producción y

cadena de suministros; 2009, pág. 131

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 Ilustración 2: Análisis del árbol de decisión utilizando DATA

Fuente: Chase, Jacobs, & Aquilano; Administración de Operaciones: Producción y

cadena de suministros; 2009, pág. 131

Alternativa Ingresos Costo Valor

Mudarse a otro lugar, crecimiento notable $195 000 × 5 años $210 000 $765 000
Mudarse a otro lugar, crecimiento flojo $115 000 × 5 años $210 000 $365 000
Expandir tienda, crecimiento notable $190 000 × 5 años $87 000 $863 000
Expandir tienda, crecimiento flojo $100 000 × 5 años $87 000 $413 000
No hacer nada por ahora, crecimiento notable, $170 000 × 1 año + $87 000 $843 000
expandirse el año entrante $190 000 × 4 años

No hacer nada por ahora, crecimiento notable, $170 000 × 5 años $0 $850 000
no expandirse el año entrante
No hacer nada por ahora, crecimiento flojo $105 000 × 5 años $0 $525 000

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 Ilustración 3: Análisis del árbol de decisión usando valor presente neto

Fuente: Chase, Jacobs, & Aquilano; Administración de Operaciones: Producción y

cadena de suministros; 2009, pág. 132

Alternativa Ingresos Costo Valor

Mudarse a otro lugar, crecimiento notable $195 000 × $210 000 $428 487
3.274293654

Mudarse a otro lugar, crecimiento flojo $115 000 × $210 000 $166 544
3.274293654

Expandir tienda, crecimiento notable $190 000 × $87 000 $535 116
3.274293654

Expandir tienda, crecimiento flojo $100 000 × $87 000 $240 429
3.274203654

No hacer nada por ahora, crecimiento $170 000 × $87 000 × $529 874
notable, expandirse el año entrante 0.862068966 0.862068966

$190 000 ×
2.798180638 ×
0.862068966

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No hacer nada por ahora, crecimiento $170 000 × $0 $556 630
notable, no expandirse el año entrante 3.274293654

No hacer nada por ahora, crecimiento flojo $105 000 × $0 $343 801
3.274293654

Partiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales están asociadas a la decisión
de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un valor más alto
que la de expandirse. Por lo tanto, se elimina la expansión en las alternativas del segundo
año. Esto significa que, si no se hace nada en el primer año y si se registra un crecimiento
notable, entonces no tiene sentido expandirse en el segundo año. Ahora se pueden calcular
los valores esperados asociados a las alternativas de decisión actuales. Simplemente se
multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor
esperado para la alternativa de mudarse ahora es de 585 000 dólares. La alternativa de la
expansión tiene un valor esperado de 660 500 dólares, y no hacer nada por el momento
tiene un valor esperado de 703 750 dólares. El análisis indica que la mejor decisión será
no hacer nada (por ahora y el año entrante). Dado que el horizonte de tiempo es de cinco
años, sería conveniente considerar el valor de los ingresos en relación con el tiempo y los
flujos de costos cuando se resuelve este problema.

8.- Planeación de capacidad de servicios

8.1.- Planeación de la capacidad en los servicios o en la manufactura

Según Chase, Jacobs & Aquilano (2009) la capacidad en los servicios depende más del
tiempo y la ubicación está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil, y su
utilización repercute directamente en la calidad de los servicios. Teniendo en cuenta que
la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a muchas de las mismas
cuestiones que la planeación de la capacidad en la manufactura y que el cálculo del
tamaño de las instalaciones se efectúan de manera muy parecida.

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Tiempo: Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos en
un futuro, dado que estos no pueden ser almacenados. Por lo tanto, debe haber capacidad
disponible para producir un servicio en el momento en que se necesite.

Ubicación: La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. Dado que debe
distribuir la capacidad para brindar el servicio y a continuación producir el mismo. Una
habitación de hotel o un automóvil rentado que están disponibles en otra ciudad no le
sirven de nada al cliente, éstos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.

Volatilidad de la demanda: La volatilidad de la demanda dentro de un sistema de

prestación de servicios es mucho mayor que en un sistema de producción de manufactura
por tres razones. En primer lugar, los servicios no pueden llegar a ser guardados. Esto
implica que el inventario no puede nivelar la demanda como en el caso de la producción.
La segunda razón es que los clientes interactúan directamente con el sistema de
manufactura, y estos, la gran mayoría de veces llegan a tener necesidades diferentes,
distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez necesiten diferentes números de
transacciones. Lo anterior aporta una variabilidad mucho mayor en el tiempo de
producción requerido para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la
capacidad mínima necesaria. La tercera razón es que el comportamiento de los
consumidores afecta directamente la volatilidad de la demanda en los servicios. Las
influencias en el comportamiento del cliente, desde el clima hasta un hecho mayor,
afectan directamente la demanda de distintos servicios.

8.2.- Utilización de la capacidad y calidad de los servicios

“La planeación de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relación diaria
entre la utilización del servicio y la calidad del mismo” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).
La ilustración nos muestra una situación de servicios planteada en términos de una línea
de espera (índices de llegada e índices de servicio). Según Haywood-Farmer y Nollet
(1991), el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad máxima puesto que
“basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para
atender a los clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad

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reservada como para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos”. En la
zona crítica, los clientes atraviesan por el proceso del sistema, mientras que la calidad del
servicio disminuye. Por encima de la zona crítica, la línea aumenta de tamaño y es
probable que varios clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Ilustración 4: Relación entre el índice de utilización del servicio y la calidad del servicio

Fuente: Haywood & Nollet, Services Plus: Effective Service Management, pág. 59

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9.- Conclusiones

Se concluye que el proceso de Administración de la Capacidad es de gran importancia ya

que define estándares para lograr la eficiencia y optimización de costos en la entrega de
servicios a los clientes de una determinada empresa.

Se concluye que la Capacidad es el volumen de producción en un periodo, es decir se

desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente.

Se concluye que el árbol de decisión es un método efectivo para que el administrador

considere todas las alternativas de acción que tiene al alcance, para que de esta manera
pueda acceder a la mejor decisión para la solución del problema que aqueja a la
organización.

Se concluye que en el proceso de aumentar o disminuir la capacidad de planta, es

necesario seguir ciertos criterios, analizando cual es la mejor opción, es decir, la que haría
optima la capacidad con la que contaría la empresa, tomando como consideraciones las
economías y des-economías de escala, teniendo un enfoque de la capacidad, conocer que
capacidad se requerirá para todo el proceso productivo, entre otros aspectos.

Se concluye que dentro del proceso de la administración de la capacidad se encuentran

una serie de actividades como: Administración de demanda, Dimensionamiento de la
solución, Planeación de la capacidad, Almacenamiento de la base de los datos de
capacidad, Modelado, Actividades iterativas; que harán que el objetivo de asegurar el
óptimo uso de los recursos por parte de la empresa se cumpla.

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10.- Bibliografía

Berlanga, V., Rubio, M., & Vilà, R. (2013). Cómo aplicar árboles de decisión en SPSS. REIRE, 65-
79.

Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones: Producción y cadena
de suministros. Ciudad de México: McGRAW-HILL.

Haywood, J., & Nollet, J. (1991). Services Plus: Effective Service Management. Montreal: Gaetan
Morin Editeur Limitee.

Jiménez, J. M. (2007). Software Guru. Obtenido de Software Guru:

https://sg.com.mx/content/view/315

Paredes Medina, W. (2013). Gestiopolis . Obtenido de Gestiopolis:

https://www.gestiopolis.com/capacidad-del-sistema-de-produccion-conceptos-
generales/

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