PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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 CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

MÓDULO I

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 CURSO DE

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

MÓDULO I

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estudos para este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de
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SUMÁRIO

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MODULO I

1 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS

1.1 MODELAGEM DE CARGOS: DESENHO, ANÁLISE, DESCRIÇÃO E
CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
1.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS
1.3 MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
2 CARGO X FUNÇÃO X TAREFA X SALÁRIO
3 A MOTIVAÇÃO HUMANA ALIADA ÀS NECESSIDADES DE MASLOW
4 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO HERZBERG
5 AS NECESSIDADES DO HOMEM DO SÉCULO XXI
6 DESENHO DO CARGO
7 AS ESPECIFICIDADES DO CARGO
8 PADRONIZAÇÃO DAS FUNÇÕES EM SEUS RESPECTIVOS CARGOS
9 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS.

MODULO II

10 ELABORAÇÃO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

10 .1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
11 METODOLOGIAS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARGOS E
SALÁRIOS
12 COMO DESENVOLVER UM PLANO DE CARREIRA
13 CONSTRUÇÃO DAS FASES DO PROJETO DO PLANO DE CARGOS &
SALÁRIOS
14 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
15 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
16 AVALIAÇÃO DE CARGOS
17 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
18 COMITÊ DE AVALIAÇÃO
19 MERITOCRACIA - FORÇAS E FRAQUEZAS

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20 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
21 DIAGNÓSTICO DAS FUNÇÕES
22 MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DAS FUNÇÕES DEPARTAMENTAIS
23 PROCESSO DE DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES
23.1 DEFININDO AS ESPECIFICAÇÕES DAS FUNÇÕES
24 PROCESSO DE FEEDBACK
25 ESTRUTURA SALARIAL
26 TABELAS E FAIXAS SALARIAIS
26.1 DEFINIÇÃO DE SALÁRIOS DE ADMISSÃO
26.2 PROMOÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

MODULO III

28 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA SALARIAL

28 .1 PESQUISA SALARIAL – DEFINIÇÕES E CONCEITOS
29 PLANEJAMENTO DA PESQUISA SALARIAL
30 A TABELA SALARIAL
31 CRITÉRIOS DAS MEDIDAS DE SEPARATRIZES
32 COMO TABULAR PESQUISA
33 COMO DETERMINAR QUARTIS, MÉDIA E MEDIANA
33.1 QUARTIS (Q)
33.2 MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES
33.3 MEDIANA
34 COMO CALCULAR DESVIO PADRÃO
35 CONCLUSÕES DA PESQUISA E PLANEJAMENTO

MODULO IV

36 ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO
36 .1 CONCEITOS DE SALÁRIO E REMUNERAÇÃO
37 TIPOS DE SALÁRIOS
38 SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

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39 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
40 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
41 PLANOS DE BONIFICAÇÃO ANUAL
42 REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
43 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E POR RESULTADOS
44 RETENÇÃO DE TALENTOS
45 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
46 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
47 SALÁRIO INDIRETO
48 PLANOS PRIVADOS DE APOSENTADORIA
49 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA E DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
AOS EMPREGADOS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 MÓDULO I

1 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS

A remuneração se tornou um importante aspecto na gestão das empresas,

visto que é por meio da remuneração, e suas políticas, que as pessoas podem
planejar suas vidas aos médios e longos prazos e, por meio da busca pela
remuneração, as pessoas definem o seu perfil em relação à empresa em que
trabalha. Para alcançar os melhores resultados, as empresas necessitam definir e
planejar adequadamente como serão definidas as atitudes de remuneração ao longo
dos anos, bem como os processos de atualização e correção monetária ao longo
dos anos, bem como outras formas de remuneração, objetivando o melhor
desempenho das pessoas e o perfeito comprometimento das mesmas com a
organização.

1.1 MODELAGEM DE CARGOS: DESENHO, ANÁLISE, DESCRIÇÃO E

CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS

Dentro do contexto global da gestão de pessoas, as atividades que são

inerentes aos cargos desempenhados nas organizações são as que merecem
atenção especial, pois os cargos são exclusivos de pessoas. Não se possui
máquinas, equipamentos, robôs ou outro tipo de artifício para ocupar um cargo. Os
cargos são totalmente ocupados por pessoas e, por isso, necessitam ter uma
análise complexa e detalhada. Dessa forma, quando se fala em cargos, os aspectos
da gestão de pessoas necessitam ser analisados com maior profundidade.
Atualmente, as organizações perceberam que o grande diferencial em suas
atividades, principalmente nas empresas, são as pessoas, pois os demais aspectos

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se transformaram em aspectos totalmente semelhantes para todas as organizações,
pois todas têm condições de possuírem tecnologias, novos equipamento, máquinas,
informação, etc. Dessa maneira, o que diferencia são as pessoas, visto que sempre
será necessário ter-se pessoas para desempenharem as mais diversas funções e
atividades, pois por mais tecnificada que uma empresa possa ser, sempre será
necessário ter pessoas, pois é praticamente impossível uma empresa operar e
desempenhar as sua atividades empresariais, visando alcançar os seus objetivos,
sem ter pessoas. Isso não existe e nunca existirá, pois existe a limitação da
utilização das máquinas e equipamentos.
As máquinas desempenham papéis eficientemente nos aspectos que são
operacionais, ou seja, aqueles aspectos onde é necessária a utilização de força
física, ou atividades repetitivas manuais, por exemplo, onde a principal característica
desse tipo de atividade é a produção. Nesse aspecto, as máquinas, em suas
diversas formas, são grandiosamente melhores e eficientes comparando-se com as
pessoas, visto que o nível de produtividade é aumentado grandemente, com
qualidade, padronização e velocidade.
No entanto, as atividades que são caracterizadas como táticas ou
estratégicas não são possíveis de serem substituídas totalmente pelas máquinas.
Nessas atividades, a característica principal diz respeito ao raciocínio, ao
planejamento, a programação, entre outras, e essas atividades só podem ser
realizadas pelas pessoas.
Neste aspecto é que as empresas perceberam que as pessoas é que fazem
a diferença, pois somente as pessoas podem desempenhar atividades que
agreguem valor para a empresa, de forma global ou específica.
Então, em maior ou menor escala, sempre existirão pessoas exercendo
atividades nas empresas e existindo pessoas, a empresa necessita estudar e
analisar os diversos aspectos inerentes ao trabalho das mesmas, começando pelos
cargos, pois as pessoas ocupam cargos nas empresas, realizando tarefas, funções
e atribuições, que unidas, produzirão todos os aspectos do negócio da mesma e
atingirão os seus objetivos.

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 Mas o que é um cargo?

Cargo é a junção de todas as atividades que uma pessoa, que é o

ocupante do cargo, desempenha em determinada organização.

O cargo deve obrigatoriamente ocupar uma posição no organograma da

empresa. Assim sendo, o cargo é composto por tarefas, atribuições e funções que a
pessoa ocupante do cargo deve desempenhar no condizente ao seu posto ocupado
na empresa e para a cooperação no alcance dos objetivos empresariais.
Assim sendo, na construção dos cargos devem ser descritos todas as
atividades, tarefas, atribuições e funções que o cargo deve desempenhar, como é
mostrado pela Figura 01, além de outros aspectos, como aqueles referentes à
responsabilidade (tudo que é de responsabilidade do cargo e que o mesmo deve
desempenhar para que a atividade global, ou completa, possa ser executada e
obtida) e autoridade (critérios de estrutura hierárquica, definindo a subordinação
dentro da empresa, de acordo com o organograma da mesma).

FIGURA 01 – ASPECTOS SOBRE O CARGO

FONTE: Arquivo particular do Autor.

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 Assim sendo, para se definir a modelagem, ou qual modelo de estruturação
ou desenho de cargos a empresa irá adotar, existem alguns tipos que podem auxiliar
na construção desse cenário:

1. Modelo clássico ou tradicional: O modelo clássico apareceu a

partir da teoria da administração científica e segue o modelo fechado,
considerando as pessoas que ocupam os cargos, bem como as máquinas e
equipamentos apenas como recursos produtivos. Não existe nenhum critério
de diferenciação para a construção do modelo de cargos.
2. Modelo humanístico: O modelo humanístico surgiu baseado na
teoria humanística, com os estudos de Mayo. Considera as pessoas com
maior foco na modelagem dos cargos, porém, não se atenta ao contexto total
do cargo e de todo o conteúdo ao qual pertence.
3. Modelo contingencial: O modelo contingencial é o modelo de
maior abordagem e é considerado o modelo mais atual, pois considera
diversas dimensões essenciais para a construção do cargo, além de analisar
os aspectos psicológicos e emocionais das pessoas, definindo as
responsabilidades, a percepção do cargo e o alcance dos resultados
esperados.

Dessa forma, segundo Chiavenato (2008), a modelagem de cargos deve

atentar-se ao conjunto de vantagens esperados e aos possíveis resultados reais que
podem ser alcançados.

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 Assim sendo, torna-se necessário que as empresas e os profissionais
envolvidos com essa modelagem, possam analisar esses dois conjuntos de
parâmetros e tomar a decisão que melhor lhe aprouver, pois muitas situações
podem acontecer diferentemente do esperado.
Segundo o autor, as vantagens esperadas e os resultados reais possíveis
são expostos pela Figura 02 abaixo:

FIGURA 02 – VANTAGENS E RESULTADOS ESPERADOS PELOS CARGOS

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

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1.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS

O primeiro método de modelagem consta da coleta de dados sobre os

cargos que se deseja desenhar, determinando o desenho do cargo, após a perfeita
análise desses dados. Dessa forma, como é exposto pela Figura 03, pode-se
perceber que o conteúdo de um cargo a ser desenhado, ou modelado, é descrito e
construído baseado em algumas características essenciais para o mesmo cargo,
como:

1. O QUE FAZ, ou seja, a descrição de todas as tarefas e atividades que

o ocupante do cargo deverá executar em seu posto na empresa, a fim de conseguir
alcançar os objetivos da organização. Assim sendo, é essencial que esse
detalhamento de tudo o que o ocupante do cargo deverá executar, ou produzir para
que o mesmo possa interpretar a sua posição no organograma e a devida
importância do cargo para a organização como um todo, além de demonstrar as
possíveis consequências pela não realização dessas atividades e tarefas, ou então,
a realização com baixa eficiência e eficácia. Por outro lado, a descrição dessas
atividades pode encorajar o ocupante do cargo a almejar o crescimento e todos os
programas de planejamento de carreira, crescimento profissional e programas
motivacionais que a empresa possa vir a implantar.

FIGURA 03 – CONTEÚDO DO S CARGOS

O QUE FAZ TAREFAS E ATIVIDADES A EXECUTAR

PERIODICIDADE: DIÁRIA, SEMANAL,

QUANDO FAZ MENSAL, ANUAL, ETC.

ATRAVÉS DE PESSOAS, MÁQUINAS E

CONTEÚDO COMO FAZ EQUIPAMENTOS, MATERIAIS,
DO CARGO INFORMAÇÕES

ONDE FAZ LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO

OBJETIVOS DO CARGO, METAS E

POR QUE FAZ
RESULTADOS A ALCANÇAR

FONTE: Arquivo particular do Autor.

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 2. QUANDO FAZ, ou seja, em que momento o trabalho é executado pelo
ocupante do cargo e em quais períodos o mesmo deve executar as suas atividades
e funções. Esta especificação é de muita importância, pois existem cargos que
possuem uma periodicidade diferente de outros, sendo que alguns cargos podem
ser definidos como período de execução do trabalho de forma contínua,
indeterminada, com características anuais, mensais, etc., e outros cargos são
esporádicos, momentâneos, em caráter temporário, ocupando períodos de tempo
diário, ou semanal, ou poucos meses. Dessa maneira, determinar no desenho do
cargo qual é o período de trabalho é um dos pontos a serem destacados nesta
construção.
3. COMO FAZ, isto é, quais as funções que o cargo irá exercer e que o
seu ocupante deverá desempenhar para realizar as diferentes tarefas, além de
descrever qual a metodologia de trabalho, quais os equipamentos, máquinas,
tecnologias, informações e outros acessórios que possam auxiliar no perfeito
desempenho das funções. Dessa maneira, ao detalhar como se faz o trabalho, o
ocupante do cargo se mostra informado sobre as funções e tarefas e poderá
desempenhar de maneira eficiente, atendendo aos objetivos para o qual o cargo
existe.
4. ONDE FAZ: é a descrição do local de trabalho e do ambiente onde o
mesmo deve ser desempenhado. Assim sendo, o ocupante do cargo necessita
entender onde ele deverá executar as suas atividades, ou seja, em que local as
atividades do cargo devem ser realizadas. É de extrema importância esse
detalhamento, visto que atualmente os locais de trabalho são das mais diversas
formas e maneiras, desde os tradicionais postos de trabalho nas empresas, onde o
ocupante do cargo deve dirigir-se até o local aonde a empresa desempenha as suas
funções empresariais, até os ambientes de trabalho alternativos, como o trabalho em
casa (Home Office), onde alguns profissionais desempenham suas funções e
atividades na sua própria casa, com apoio da empresa, nos diversos aspectos, e o
ambiente de trabalho virtual, onde o local de trabalho passa a ser por meio da
utilização da internet.

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 5. PORQUE FAZ: ou seja, qual o intuito do cargo existir, qual o real
propósito da empresa propor e manter aquele cargo. Além disso, nesse aspecto
devem ser detalhados quais os objetivos e metas que o ocupante do cargo deve se
ater, além do desempenho esperado e os resultados que a empresa deseja que o
mesmo alcance. Esse detalhamento serve como balizador do desempenho das
atividades do cargo na empresa e do desempenho global da empresa como um
todo.

Assim sendo, após a organização iniciar o processo de modelagem dos cargos,

torna-se necessário a utilização de alguns métodos de coleta de dados para que o
desenho do cargo possa ser feito com exatidão e baseado em informações atuais e
pertinentes ao cargo que se deseja realizar a modelagem. Essa coleta de dados
pode ser feita de algumas formas, como mostra a Figura 04 abaixo:

FIGURA 04 – MÉTODOS DE MODELAGEM DE CARGOS

ENTREVISTA • INDIVIDUAL
•GRUPAL
•SUPERVISOR

MÉTODOS QUESTIONÁRIO •OCUPANTE

•SUPERVISOR

•CARGOS SIMPLES
OBSERVAÇÃO
•OBSERVADOR

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Pelo exposto, os principais métodos de pesquisa de desenho de cargos são:

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 a. Entrevista: onde é realizada uma entrevista com diversos órgãos
empresariais, profissionais, pessoas comuns, diretores de empresas, estudiosos,
professores e outros que possam cooperar para o maior número possível de
informações relacionadas ao cargo. Essa entrevista pode ser de várias maneiras,
(como será detalhado no módulo III sobre a construção de uma pesquisa), sendo de
forma fixa, onde o entrevistador faz uma série de perguntas pré-determinadas e fixas
para todos os respondentes, ou abertas, com questões formuladas no momento da
mesma. Também pode ser por meio de respostas com alternativas fixas, ou com
respostas abertas, onde o respondente expõe a sua opinião de forma mais
explicativa. Após essa coleta de dados obtidas com a entrevista, as informações
conseguidas são analisadas e utilizadas na tomada de decisão quanto à construção
do desenho do cargo.
b. Questionário: o método do questionário é muito semelhante ao da
entrevista, onde é construído um questionário pré-determinado e fixo, com uma
determinada quantidade de questões que serão respondidas pelas pessoas
ocupantes dos cargos e de outros setores ou empresas, de acordo com a
necessidade do responsável por essa modelagem. Após os contatos iniciais para
que a pessoa que responderá o mesmo, o questionário é enviado, por correio físico,
ou por e-mail, além de poder ser entregue pessoalmente, e a pessoa responde no
próprio questionário, devolvendo-o para o responsável pela elaboração da coleta de
dados. A diferença da entrevista é que não existe o contato físico no momento de
responder às perguntas, pois o respondente assinala as suas respostas no próprio
questionário e os devolve ao responsável pela coleta, sem ter havido o contato
pessoal no momento das respostas.
c. Observação: esse método é mais utilizado quando se deseja elaborar
a análise de cargos simples, que não demandam a construção de um questionário e
nem necessita de se realizar uma entrevista, em virtude de sua simplicidade ou
baixa complexidade de execução. Assim sendo, o responsável pela coleta de dados,
ou outra pessoa passa a observar determinado executor de um cargo em específico
e analisa as suas atividades, horários, funções, períodos, etc. ou outro aspecto que
necessite ser coletadas informações para uma análise maior, que auxiliará na
construção da modelagem. Após determinado período de observação, o responsável
interpreta e analisa as informações e toma as decisões necessárias.

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 Assim sendo, Chiavenato (2008) descreve alguns posicionamentos de cada
tipo de método de coleta de dados para o desenho dos cargos, como é mostrado na
Figura 05 abaixo:

FIGURA 05 – ESPECIFICIDADES DOS MÉTODOS DE MODELAGEM DOS

CARGOS

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Dessa forma, pode-se perceber que a participação do analista de cargo, ou

o responsável pela elaboração dos cargos e sua complexa atuação é diferente nos
três tipos de métodos, onde na entrevista o analista participa ativamente no
processo, visto que é por meio de sua participação que os dados da entrevista são
coletados pelo analista do cargo.
Já no método do questionário, a participação do analista é passiva, ou seja,
ele não pode interferir no momento das respostas, pois o questionário é enviado, ou
entregue ao respondente, e o analista necessita aguardar o retorno do mesmo para
realizar a análise das informações e então, ter subsídios para a tomada de decisão.

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 Agora, no método de observação, o analista passa a ter participação ativa,
visto que é ele, ou sua equipe, que estará observando o desempenhar das ações de
determinado cargo para então tomarem-se as decisões pertinentes ao desenho do
cargo.
Em contrapartida, a participação do ocupante do cargo e seu supervisor
imediato passam a ser diferente em relação à participação do analista de cargos.
Dessa maneira, nos métodos de entrevista e questionário, o ocupante do cargo, ou
seu supervisor, ou outras pessoas que possuem relação com o cargo em destaque,
praticam uma participação efetiva, ativa nesses dois métodos, pois são esses
personagens que irão responder ao analista de cargos sobre as informações que o
mesmo necessita para a coleta de informações e a posterior modelagem. Já no
método de observação, o ocupante do cargo possui participação passiva, pois ele
apenas é observado pelo analista, não tendo vínculo direto com a coleta de
informações, mas de forma indireta, onde ele realiza as suas atividades de forma
rotineira enquanto é observado pelo observador.

1.3 MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

Esse tipo de modelagem de cargos e construção do desenho e estruturação

dos cargos é desenvolvido de forma diferente ao método de coleta de dados e
construção do desenho após essa coleta e análise das informações.
Nessa metodologia são utilizadas as informações que a empresa, ou o
responsável pelo desenho dos cargos, ou o analista de cargos possui sobre os
cargos que deverão ser desenhados, criados, estruturados, aperfeiçoados, enfim,
todos aqueles que necessitem da utilização da modelagem de cargos.
Assim sendo, com base nessas informações já existentes é realizada a
classificação dos cargos, baseado em alguns critérios, ou especificações, que são
essenciais para a modelagem dos mesmos.
De acordo com Chiavenato (2008), essa classificação é realizada com a
utilização de alguns requisitos, ou fatores de especificação, como é demonstrado na
Figura 06 abaixo:

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 FIGURA 06 – FATORES DE ESPECIFICAÇÕES

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Pode se perceber que a modelagem pela classificação dos cargos é feita

baseada em quatro requisitos básicos, ou fatores de especificação, que são:

a) REQUISITOS MENTAIS: neste tipo de classificação se incluem os

aspectos que são importantes e imprescindíveis para a execução do trabalho, ou
das tarefas, para alguns cargos, como o nível de instrução que é necessário para
desempenhá-lo das atividades pertinentes ao cargo, bem como o nível de
experiência que o cargo exige ou que o ocupante do cargo necessita possuir para
desempenhar adequadamente as atividades que são peculiares ao cargo, além de
aptidões necessárias, que alguns cargos podem exigir, como destreza manual,
raciocínio lógico, rapidez, etc., além de iniciativa, flexibilidade, agilidade, capacidade

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de tomada de decisões, entre outros aspectos. Os requisitos mentais são exigidos
para cargos ocupantes de níveis estratégicos ou táticos, e alguns cargos
operacionais.
b) REQUISITOS FÍSICOS: esta classificação atende a todos aqueles
requisitos que se referem a aspectos de força física, ou utilização da capacidade
física do ocupante do cargo, como habilidades manuais, força física, raciocínio
rápido para operações manuais, concentração manual e visual, porte físico forte e
adequado às atividades do cargo. Assim sendo, nessa classificação busca-se
adequar os ocupantes do cargo aos cargos que exijam atividades que necessitam
de esforço físico. São os cargos operacionais e produtivos, que geralmente exigem
alto nível de esforço físico de seus ocupantes.
c) RESPONSABILIDADE: esta classificação é baseada no nível de
responsabilidade que o cargo deve possuir e como o ocupante do mesmo irá
desempenhar esta responsabilidade, visando alcançar os objetivos globais da
empresa. Assim sendo, em toda organização existem alguns processos,
documentos, ações e atitudes que necessitam ser desempenhadas por pessoas que
realmente estejam (e sejam) comprometidas com a organização. Dessa maneira,
esses cargos necessitam ser ocupados por pessoas dedicadas e comprometidas.
Neste contexto, a classificação desses cargos deve obedecer aos aspectos de
comprometimento e engajamento do ocupante do cargo para com a empresa,
destacando o ponto de confiança que o ocupante dedica à organização para se
fazer contemplado por tais responsabilidades. Esses cargos geralmente são
estratégicos, ou táticos e os seus ocupantes ficam responsáveis por senhas de
contas bancárias, valores financeiros guardados em cofres, controles de estoques,
ativos da empresa sob sua responsabilidade, entre outros aspectos.
d) CONDIÇÕES DE TRABALHO: por fim, a modelagem baseada na
classificação também pode ser feita baseada nas condições de trabalho, separando
os diversos cargos pelo local de trabalho, pelo ambiente de trabalho, pelos riscos
ambientais que o mesmo oferece ao cargo e também, pelo próprio ambiente físico,
com suas diversas características e formatos.

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2 CARGO X FUNÇÃO X TAREFA X SALÁRIO

Quando se expõe sobre cargo nas organizações, que é o primeiro nível a ser
analisado e estudado dentro do contexto de gestão de cargos e salários, deve-se
atentar que o cargo em si próprio possui uma denotação muito simples, fato que em
muitas ocasiões acaba criando-se certa confusão entre as definições de cargo,
tarefa, atribuição e função e consequentemente, sobre o salário, que pode mudar
em função dessas quatro definições anteriores.
Dessa maneira, quando se fala de TAREFA, entende-se que sejam todas as
atividades que o ocupante do cargo deva exercer para que se caracterize o cargo
que é feito. Por exemplo, existe o cargo de tratorista, mas as tarefas do tratorista são
inúmeras e são todas aquelas que o ocupante desse cargo necessita executar no
seu dia-a-dia para atingir os objetivos desse cargo. Uma tarefa do cargo tratorista
seria abastecer com combustível o seu trator, ou lavá-lo em determinado momento,
entre outras tantas que se fazem presente na sua rotina diária. A tarefa pode ser
realizada diariamente, semanalmente, mensalmente ou em outro nível de
periodicidade de acordo com cada cargo. Por exemplo, o tratorista necessita lavar o
trator semanalmente, mas abastecê-lo com combustível diariamente.
Já a ATRIBUIÇÃO é bem semelhante à tarefa, pois consta de todas as
atividades executadas pelos ocupantes de determinado cargo, sendo uma atividade
atribuída a cargos diferenciados, sendo atividades mais complexas e sofisticadas,
com maior detalhamento do uso intelectual e menos físico.
A FUNÇÃO é uma série de tarefas ou atribuições que são exercidos de
maneira rotineira e sistemática pelos ocupantes do cargo. Dessa maneira, a função
é agregadora de várias tarefas ou atribuições ou ambas, no desempenho de todas
as atividades pertinentes ao cargo.
O CARGO nada mais é do que um conjunto de funções, formado por tarefas
e atribuições, ocupando uma posição estruturada no organograma. É pelo cargo que
as relações e toda a movimentação no organograma são definidas. Desse modo,
todo cargo possui uma série de responsabilidades, ou as principais funções,
atribuições e tarefas agrupadas e que são feitas de acordo com a periodicidade

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definida pela organização, e outros cargos possuem, em função de seu
posicionamento no organograma, a autoridade, que consta de atitudes e atividades
de poder e comando. Dessa maneira, em função da posição do cargo na estrutura
organizacional da empresa, consegue-se analisar como acontece a hierarquia da
mesma, bem como os critérios de subordinação e vínculos profissionais dos cargos
ocupantes do desenho organizacional como um todo.
Os cargos podem ser classificados de acordo com as suas respectivas
atribuições e em função de seu posicionamento na estrutura organizacional da
empresa, podendo haver quatro níveis de cargos que são os mais utilizados:
a) Cargos Operacionais: são os cargos que ocorrem em ocupações na
linha de produção, sendo caracterizados por tarefas e atividades simples e
repetitivas. Como exemplo deste tipo de cargo pode-se citar Mecânicos de
Produção, tratoristas, soldadores, entre outros tantos.
b) Cargos Administrativos: São aqueles cargos que existem como
suporte para todas as atividades administrativas que a empresa desempenha.
Dependendo do tipo, porte e tamanho da organização, os cargos administrativos
podem ser muito extensos, tendo-se muitos cargos ao longo do organograma, ou
possuírem menos cargos, com poucos níveis hierárquicos.
c) Cargos Técnicos: são os cargos que possuem algum tipo de função
especializada e que desempenham suas atividades em determinado setor ou
departamento da organização em virtude de suas características, como certas
habilidades especificas que acabam servindo de apoio às áreas principais do
negócio principal da organização. Podem-se citar como exemplo, os consultores em
gestão, em tecnologia, os auditores, etc.
d) Cargos Executivos: são aqueles cargos que exercem função de
comando, direcionando e orientando as equipes no alcance dos objetivos que a
empresa deseja alcançar. Como exemplo, pode-se citar os cargos de gerentes,
chefes e supervisores.

O salário nada mais é do que a troca que é efetuada entre o

ocupante do cargo e a empresa que necessita desse ocupante para a
realização das atividades, tarefas, atribuições e funções que são pertinentes
ao cargo.

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 Dessa forma, o ocupante do cargo desempenhará todas as atividades
pertinentes ao cargo e receberá da empresa, o valor financeiro correspondente a
essa prestação de serviços, que é o salário.

Esse assunto será detalhado no módulo IV.

Assim sendo, para que a organização consiga analisar e desempenhar

adequadamente um programa efetivo de análise, criação e gestão de cargos, e
salários, torna-se necessário que o setor responsável por estas atividades
desempenhe atitudes e atividades baseadas na moderna gestão de pessoas.
Dessa maneira, de acordo com Chiavenato (2008) e exposto pela Figura 07,
o setor responsável pela análise e gestão de cargos deve necessariamente executar
as funções de:
1) Agregar pessoas: através dos processos de recrutamento e seleção,
a empresa irá selecionar que são os ocupantes dos diversos cargos que a mesma
possui.
2) Aplicar Pessoas: esse aspecto é o que está diretamente relacionado
ao trabalho de gestão de cargos, visto que é nesse contexto que são analisados os
cargos, construídos os desenhos de cargos e a sua respectiva avaliação de
desempenho.
3) Recompensar as Pessoas: como a empresa define, analisa e melhora
os critérios de remuneração de todos os ocupantes de seus diversos cargos
4) Desenvolver pessoas: ou seja, como a organização realiza
estratégias para que aconteça o perfeito e adequado treinamento, desenvolvimento,
mudanças e a comunicação entre os ocupantes dos cargos e entre os diversos
níveis dos cargos, de acordo com o organograma estipulado pela organização.
5) Manter pessoas: como a organização se estrutura e desenvolve
políticas e estratégias para conseguir manter as pessoas exercendo suas funções e
desempenhando as atividades de seus cargos pelo maior tempo possível. Esse
detalhe se tornou importante, pois na atualidade, todas as empresas desejam
profissionais talentosos e os talentos podem deixar a empresa e destinar-se aos
concorrentes. Dessa maneira, toda organização necessita definir abertamente

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estratégias para impedir que seus talentos se percam e deixem-na, indo exercer
suas atividades nas empresas concorrentes.
6) Monitorando as pessoas: é uma atividade de controle, onde as
empresas necessitam acompanhar o desempenho de seus cargos (e ocupantes)
como controle para o alcance dos objetivos.

FIGURA 07 – A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

AGREGAR QUEM DEVE TRABALHAR NA

PESSOAS ORGANIZAÇÃO: recrutamento e
seleção de pessoas

O QUE AS PESSOAS DEVERÃO FAZER:

APLICAR PESSOAS desenho de cargos e avaliação de
desempenho

RECOMPENSAR COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS:

PESSOAS remuneração e benefícios

MODERNA COMO DESENVOLVER AS PESSOAS:

GESTÃO DE DESENVOLVER
PESSOAS treinamento, mudanças e comunicação
PESSOAS

MANTER COMO MANTER AS PESSOAS:

PESSOAS benefícios e análise dos cargos

MONITORANDO COMO SABER O QUE AS PESSOAS

AS PESSOAS FAZEM E SÃO: sistemas de informação

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

3 A MOTIVAÇÃO HUMANA ALIADA ÀS NECESSIDADES DE MASLOW

A motivação humana é de grande importância para a execução de uma

correta gestão de pessoas e, consequentemente, para a gestão de cargos e
salários. Dessa maneira, as pessoas que exercem as suas atividades nos diversos
cargos existentes nas empresas necessitam realizar um trabalho excelente, ou seja,
para que as empresas e demais organizações possam ser cada vez mais
competitivas e possam enfrentar a concorrência, tendo a sua participação no
mercado e aumentando também essa participação, necessitam que os seus

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funcionários (ou colaboradores em muitas empresas) desempenhem as suas
funções de forma excelente, pois essa excelência é que se torna diferencial para a
abrupta concorrência e disputa pelos mercados entre as empresas.
Assim sendo, para que os colaboradores possam realizar essas atividades
nos seus cargos com a máxima excelência só será possível pelo grau de motivação
que os mesmos se encontram, ou como a motivação é influenciadora nesse
contexto. Desse modo, estudar e compreender a motivação dos funcionários e como
a mesma influencia os processos que são realizados pelos cargos é de suficiente
valor para o sucesso empresarial.
Dessa forma, ao se falar de motivação, torna-se necessário descrever sobre
os estudos de Maslow sobre a motivação humana e os seus estudos sobre as
necessidades humanas.
A Figura 08 mostra uma foto de Maslow.

FIGURA 08 – MASLOW

FONTE: Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow> Acesso em: 01 fev.2013.

Maslow, em seus estudos sobre a motivação humana defende o

pensamento que a pessoa humana modifica o seu estado motivacional em função
de uma série de necessidades que lhe são peculiares, e em função do atendimento
a essas necessidades é que surgem os graus de motivação ou de não motivação.

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 Dessa forma, segundo Maslow, a pessoa humana se motiva, e permanece
motivada, em função do atendimento às suas necessidades humanas. Dentro desse
contexto, a pessoa que ocupa um cargo, estará motivada, ou desmotivada, naquele
cargo em função do nível de atendimento às suas necessidades humanas, que
ocorrerá em virtude das recompensas que o próprio cargo oferece.
Maslow definiu que as pessoas possuem cinco tipos de necessidades
humanas, e de acordo com cada tipo de necessidade, ele fez uma classificação das
mesmas agrupando-as em formato de pirâmide, o qual recebeu o nome de
“Pirâmide de Maslow”, como é demonstrado na Figura 09 abaixo.

FIGURA 09 – PIRÂMIDE DE MASLOW

FONTE: Disponível em <http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-

herzberg.html> Acesso em: 31 jan. 2013.

Como é exposto, a Pirâmide de Maslow classifica a motivação humana em

cinco níveis, onde na base da pirâmide estão às necessidades chamadas de
“Fisiológicas” ou Fisiologia, que são aquelas necessidades relacionadas à própria
sobrevivência da pessoa, ou seja, são os aspectos necessários para que a pessoa
conserve sua vida como alimentação, respiração, água, sexo, etc.

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 Dessa maneira, as necessidades fisiológicas são as de maior importância e
de maior ocorrência, visto que elas necessitam de atendimento para que continuem
vivendo.
Desse modo, as pessoas que ocupam os diversos cargos nas organizações
pleiteiam as recompensas que o mesmo lhes oferece, como forma de poder
satisfazer as suas necessidades fisiológicas, ou seja, as pessoas irão adquirir
alimentos, água, buscar um local para dormir, uma pessoa para ser companheira,
etc. com os valores financeiros que recebem das organizações para atenderem a
estas grandes necessidades humanas. Dessa maneira, a motivação das pessoas
surge como forma de buscar a remuneração adequada para poder adquirir os
diversos componentes que proporcionarão o atendimento a essas necessidades.
No entanto, segundo a teoria de Maslow, após as necessidades fisiológicas
serem atendidas, a motivação humana aumenta para o atendimento a um novo nível
de necessidade humana, que é o nível de necessidades de segurança.

As necessidades de segurança são aquelas que proporcionam todo

tipo de segurança à pessoa, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar,
entre outras.

Assim, a pessoa quando atinge o nível de necessidade de segurança, ela irá

procurar formas de recompensa financeira onde ela consiga proteger os aspectos de
segurança pessoal, patrimonial e familiar, ou seja, a pessoa buscará encontrar
moradia para manter a segurança, apólices de seguro para proteger à vida, seus
bens, etc. entre outros aspectos que podem proporcionar segurança.
Nesse contexto, após as necessidades fisiológicas e de segurança terem
sido atendidas, a pessoa passa a ter a necessidade de estar presente em um grupo,
ou de ter relacionamentos. Dessa maneira, a motivação humana nesse momento é
direcionada para o atendimento destes aspectos, ou seja, a pessoa buscará formas
para participar de um grupo social, ou de possuir relacionamentos amorosos e de
amizade, entre outros.

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 FIGURA 10 – PIRÂMIDE DE MASLOW DETALHADA

FONTE: Disponível em
<http://hgmconsultores.com.br/paginarapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_hu
manos> Acesso em: 31 jan. 2013.

Após esses três níveis de necessidades serem atendidos, a motivação

humana surge para o atendimento das necessidades de estima, ou de status, onde
a pessoa busca o reconhecimento pessoal e profissional, e outras ações de
autoestima, de crescimento, entre outros aspectos.
Por fim, no último estágio da teoria da pirâmide de Maslow, surgem as
necessidades de autorrealização, com a busca pela moralidade, tomada de
decisões, crescimento e estabilização profissional, etc.

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 Assim sendo, segundo Maslow, a motivação humana será em virtude do
posicionamento que a pessoa ocupa na pirâmide, ou seja, em que nível a pessoa
ocupante de um cargo se encontra na situação de suas necessidades.

Dessa forma, em função das necessidades que a

pessoa precisa satisfazer será o processo motivacional da
mesma. Nesse contexto, a forma de motivar uma pessoa que se
encontra no nível básico, ou de necessidades fisiológicas será
diferente de outra que está no nível de estima, pois as
necessidades são diferentes e a forma de satisfazê-las também
são, sendo necessárias ações diferentes para poder motivar
todas as pessoas em cada nível de necessidade que elas se
encontram.

4 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO HERZBERG

Herzberg foi outro estudioso da motivação humana, e juntamente com

Maslow, são os maiores estudiosos do assunto. A Figura 11 expõe uma foto de
Herzberg.

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 FIGURA 11 – HERZBERG

FONTE: Disponível em <http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-

herzberg.html> Acesso em 31 jan. 2013.

A teoria de Herzberg é semelhante aos estudos de Maslow, pois o conceito

é semelhante nos dois casos. No entanto, Herzberg estipulou os seus estudos
definindo que as necessidades humanas, e a motivação humana, acontecem em
função de dois fatores, que foram denominados por ele de fatores higiênicos ou
extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.
Assim sendo, os fatores higiênicos são todos aqueles que surgem em
função do trabalho propriamente dito, onde o funcionário recebe as recompensas
pelo trabalho desenvolvido no seu cargo. Dentro os fatores higiênicos estão: a
política da empresa, as condições de trabalho, como acontece à supervisão, o
salário, a estabilidade no seu cargo, os benefícios, entre outros aspectos.
Já os fatores motivacionais são todos aqueles aspectos que estão presentes
no dia a dia das pessoas que ocupam os diversos cargos nas organizações, mas
que segundo Herzberg, são os fatores que geram, ou produzem a motivação para
que a pessoa seja estimulada a desempenhar as suas atividades de forma
comprometida e eficaz. Entre os fatores motivacionais estão: o reconhecimento, as
diversas responsabilidades no cargo, a realização pessoal e conquistas profissionais
e pessoais, o progresso ou ascensão, entre outros.

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 Dessa maneira, pode-se fazer uma comparação entre a Teoria de Maslow e
a Teoria de Herzberg, onde analisando a Figura 12 abaixo, pode-se perceber que os
três primeiros fatores da pirâmide de Maslow (necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais) podem ser classificados como fatores higiênicos, e os dois
últimos níveis da pirâmide (necessidades de estima e autorealização) são
classificados como fatores motivacionais.

FIGURA 12 – COMPARATIVO DAS TEORIAS DE MASLOW E HERZBERG

FONTE: Disponível em <www.bbconsult.com.bracesso> Acesso em 01 fev. 2013.

Dessa maneira, Herzberg desenvolveu uma análise que expõe como

acontece a satisfação, ou a sua falta, baseado nas características dos fatores
higiênicos e motivacionais.
Assim sendo, se em alguma organização, ou nos diversos cargos, surge a
ocorrência de fatores higiênicos, que são os mais convencionais, os ocupantes dos
cargos ficam não insatisfeitos, como afirma Herzberg, pois nessa situação o
ocupante do cargo não está plenamente realizado, ou motivado, mas não fica
também insatisfeito, pois ele está obtendo os fatores higiênicos. Dessa forma, por
exemplo, se o ocupante do cargo recebe o seu salário no dia combinado, no valor
correto, ele fica não insatisfeito, pois o pagamento do salário é algo que não motiva
ou deixa satisfeito o funcionário, mas se ele acontece normalmente, a pessoa que

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ocupa o cargo não fica insatisfeita também, pois ele recebeu o pagamento do salário
normalmente, como é demonstrado pela Figura 13.

FIGURA 13 – TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG

PRESENÇA DE AUSÊNCIA DE
FATORES FATORES
MOTIVACIONAIS MOTIVACIONAIS

NÃO -
SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO

NÃO - INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO

PRESENÇA DE FATORES AUSÊNCIA DE FATORES

HIGIÊNICOS HIGIÊNICOS

FONTE: Arquivo particular do Autor.

Do mesmo modo se houver a falta, ou ausência, de fatores higiênicos,

automaticamente é produzida a insatisfação. Como no exemplo anterior, se o
ocupante do cargo não receber o seu salário no dia combinado, ou no valor
combinado, ele fica automaticamente insatisfeito e esse sentimento gera a
desmotivação pelo cargo e pela empresa como um todo.
Nesse contexto, por outro lado, se ocorre à ausência de fatores
motivacionais, o ocupante do cargo fica não insatisfeito, pois a falta desses fatores
não afeta o indivíduo para causar insatisfação, visto que ele continua realizando as
suas atividades, ele continua a receber o salário e demais fatores higiênicos, mas

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fica chateado, aborrecido e não insatisfeito por não ter tido a presença dos fatores
motivacionais.
Assim sendo, se o ocupante do cargo recebe o salário normalmente, de
forma correta, mas não tem reconhecimento, elogios, novos desafios, etc. ele
continua alegre, mas não totalmente satisfeito, pois estes aspectos é que causam a
motivação, e estão ausentes nesse caso.
Em contrapartida, se acontece à presença de fatores motivacionais, aí
ocorre à satisfação, e consequentemente, aumento na motivação. Esse ocupante do
cargo está plenamente comprometido com a empresa e o cargo.

FIGURA 14 – TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG DETALHADA

FONTE: Disponível em
<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm>
Acesso em 01 fev. 2013.

Dessa maneira, segundo a Figura 14 acima, pode-se visualizar um resumo

dessa análise, onde no primeiro quadrante ocorre a presença de fatores
motivacionais e ausência de fatores higiênicos, produzindo um ambiente de trabalho
de insatisfação, mas com uma grande motivação para o trabalho.
Já no quadrante dois, ocorre a presença de fatores motivacionais e a
presença de fatores higiênicos, onde o trabalho e o ambiente são motivadores e o
ocupante do cargo se sente plenamente satisfeito.

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 Por outro lado, na análise do quadrante três, ocorre a ausência de fatores
motivacionais e higiênicos, caracterizando tanto o ambiente como o trabalho no
cargo como produtores de insatisfação e de desmotivação.
Já no quadrante quatro, acontece a ausência de fatores motivacionais e
presença de fatores higiênicos, caracterizando o cargo como sendo um ambiente de
não insatisfação e sem a motivação adequada para as atividades do mesmo.

FIGURA 15 – CHARGE TEORIAS MOTIVACIONAIS

FONTE: Disponível em <http://www.questoesdeconcursos.com.br/questoes/d1c8743c-3> acesso em

01 fev. 2013.

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5 AS NECESSIDADES DO HOMEM DO SÉCULO XXI

Baseado nas duas teorias motivacionais pode-se afirmar que todas as

pessoas possuem as necessidades básicas, como as necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais, e as necessidades secundárias, onde se encaixam as
necessidades de estima/status e de autorrealização.
Dessa maneira, as pessoas ocupam cargos nas diversas organizações
visando atender as suas necessidades, que estão alocadas em pontos da pirâmide
de Maslow ou nos dois fatores de Herzberg.

No entanto, no momento atual, as necessidades das pessoas são um

pouco mais complexas, pois o homem do século XXI busca além de satisfazer as
suas necessidades, como expostas pela pirâmide de Maslow, também deseja o
alcance de outros objetivos que lhe são peculiares, em função das transformações
que aconteceram nesse momento que vivemos.

Assim sendo, pode-se demonstrar uma série de fatores e objetivos que as

pessoas e as empresas buscam alcançar no momento atual e que estão
relacionados com as necessidades convencionais e outras que são necessárias no
momento de grandes transformações que vivenciamos como é demonstrado pela
Figura 16 abaixo.

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 FIGURA 16 – OBJETIVOS EMPRESARIAIS E PESSOAS

OBJETIVOS DA OBJETIVOS DAS PESSOAS

ORGANIZAÇÃO
1. Melhores Salários
1) Sobrevivência
2. Melhores Benefícios
2) Crescimento
Sustentado
3. Estabilidade no Emprego
3) Lucratividade 4. Segurança no Trabalho
4) Produtividade 5. Qualidade de Vida no
5) Qualidade nos Trabalho
Produtos/Serviços 6. Satisfação no Trabalho
6) Redução de Custos 7. Consideração e Respeito
7) Participação no 8. Oportunidades de
Mercado Crescimento
8) Novos Mercados 9. Liberdade para Trabalhar
9) Novos Clientes 10. Liderança Liberal
10) Competitividade 11. Orgulho da Organização
11) Imagem no Mercado
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Assim sendo, as pessoas buscam atender a todas as necessidades que

foram expostas por Maslow e Herzberg, mas também buscam alcançar melhorias e
crescimento, almejando melhores salários, benefícios, segurança e estabilidade,
desafios, crescimento, liberdade e participação, além de sentir orgulho pela
organização e pelo cargo, qualidade de vida no trabalho, entre outras.
Porém, nesse contexto ocorre um conflito entre os desejos e objetivos das
pessoas que ocupam os cargos e as organizações que oferecem os cargos e
precisam das pessoas para desempenhar as funções e atividades que são
pertinentes ao mesmo.
Desse modo, as empresas desejam obter a maior lucratividade, aumento de
clientes, redução de custos, terem uma imagem perfeita no mercado, entre outros.
Dessa maneira, em alguns momentos podem-se produzir alguns conflitos entre as
pessoas que ocupam os cargos e a organização.

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 Cabe ao departamento de gestão de pessoas cadenciarem esses
mecanismos que podem produzir esses conflitos e tomar decisões que os
minimizem, fazendo com que ambas as partes mantenham-se satisfeitos.

6 DESENHO DO CARGO

O desenho de cargos corresponde à forma adotada pela organização para

desempenhar a modelagem dos cargos segundo algum critério que a mesma possa
adotar e que atenda aos objetivos organizacionais que a empresa deseja alcançar.
Dessa maneira, realizar o desenho dos cargos corresponde a definir alguns
aspectos pertinentes aos cargos como:

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 1. O conteúdo do cargo: corresponde ao montante total de tarefas, funções
e atribuições que o ocupante do cargo deverá desempenhar no seu dia a dia para que as
atividades daquele cargo sejam devidamente realizadas e alcancem-se os objetivos da
organização.
2. Métodos e processos de trabalho: após a definição de todas as
atividades, deve-se expor como as mesmas deverão ser realizadas, ou seja, de que
forma, de que maneira, com quais métodos, normas, estruturas, equipamentos,
ferramentas, etc. as atividades relacionadas ao cargo serão feitas para o alcance dos
objetivos. É a parte operacional e prática do cargo no dia a dia.
3. Responsabilidade: nesta fase devem ser explicados quais são as devidas
responsabilidades do cargo, bem como a posição hierárquica ocupada pelo mesmo no
organograma, a estrutura hierárquica que será ocupada por aquele cargo e como será a
subordinação, a prestação de contas, entre outros aspectos. Neste item é importante
deixar bem claro como deve ser a relação entre os diversos ocupantes dos cargos, além
da relação com os superiores e pares, demonstrando todas as relações que possam
existir e o grau de subordinação entre eles e ao qual deverão estar sujeitos.
4. Autoridade: se o cargo for ocupante de uma posição na estrutura
hierárquica que tenha o exercício do poder, ou de comando, esse cargo será possuidor
de autoridade, ou seja, o mesmo tem poder e comando sobre uma equipe ou até mesmo
sobre algumas pessoas. Assim sendo, nesse caso deve-se ser explicitado todas as
formas de autoridade, sendo detalhado como acontece esse comando, sobre quais
cargos existe a autoridade e qual o seu reporte, ou seja, acima do cargo como esta a
autoridade que o mesmo responderá. Também deverá ser exposto quem são as pessoas
ocupadoras dos cargos sob o comando desse cargo que possui o comando e a descrição
destes, bem como a relação mantida nesses critérios de autoridade.

7 AS ESPECIFICIDADES DO CARGO

Dentro do contexto do planejamento de cargos e salário um detalhe

importante deve ser analisado, que diz respeito às especificidades de cada cargo,
visto que em uma organização, existem inúmeros cargos, realizando e

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desempenhando uma série grandiosa de funções, tarefas, atribuições ou demais
atividades.
No entanto, para cada cargo existem características que são específicas
para cada cargo e estas especificidades necessitam ser analisadas e descritas de
forma que essas características que tornam os diversos cargos diferenciados, são
os fatos mais importantes na sua execução, visto que as atividades padrões, ou
rotineiras, acabam sendo iguais para todos os cargos.
Contudo, as atividades que são específicas em cada cargo é que definem o
seu grau de importância, ou de agregação de valor para a organização e para o
ocupante do cargo em si, visto que esse profissional acaba sendo um profissional
diferenciado por fazer essas atividades que são particulares ao seu cargo. No
momento da construção do planejamento de cargos e salários, as especificidades
necessitam ser analisadas de forma diferenciada, pois são estes aspectos que
modificam o executar de alguns cargos.

8 PADRONIZAÇÃO DAS FUNÇÕES EM SEUS RESPECTIVOS CARGOS

Outra situação que acontece muitas vezes na execução das inúmeras

tarefas que as organizações necessitam desempenhar para atingir os seus objetivos
é a padronização de atividades e funções que são semelhantes em seus respectivos
cargos. O objetivo dessa padronização é poder igualar essas atividades dentro de
cargos semelhantes, com o intuito de criar cargos que são semelhantes, com
algumas características específicas que o diferenciam.
Essa padronização torna-se importante para o momento da construção do
plano de cargos e salários, visto que não é possível atualmente, manter-se uma
grande quantidade de cargos, fato que dificulta a gestão e a elaboração do próprio
plano de cargos e salários, além de outras ações que acabam complicando todo o
processo de gestão de pessoas.
Dessa maneira, as empresas e demais organizações estão reduzindo a
quantidade de cargos, diminuindo o organograma (o chamado achatamento da

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pirâmide hierárquica), com vistas a tornar o processo mais simplificado e mais fácil
de ser gerenciado, além de favorecer as pessoas que exercem as funções.
Assim sendo, a padronização de cargos e funções semelhantes torna-se
uma prática de grande importância, pois favorece a junção de ações menos
importantes, ou pouco diferenciadas, e auxilia na valorização de funções e
atividades mais específicas e de maior valor agregado para a organização.

9 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS

Após ter-se demonstrado sobre o plano de cargos e salários, citar-se-á

alguns aspectos básicos principais sobre como deve ser realizado esse
planejamento e a sua utilização. Esse pequeno descritivo serve como introdutório ao
assunto, visto que o Módulo II irá tratar desse aspecto em detalhes.
Dessa forma, a finalidade do plano de cargos e salários é determinar por
meio de um processo formal e documentado, quais são os instrumentos, normas e
procedimentos que irão operacionalizar as políticas de remuneração da empresa,
com objetivo de motivar os funcionários, criando e mantendo a satisfação nos
executantes dos diversos cargos, além de conseguir captar novos talentos para
agregar valor ao negócio desenvolvido pela mesma, e também como forma de reter
os talentos existentes nos diversos cargos, oferecendo condições para que os
funcionários sintam orgulho de pertencer ao conjunto da organização.
A construção de um plano de cargos e salários propicia alguns benefícios,
como:
a) Linguagem única: toda a empresa adota um critério único para
administrar os cargos e as formas de remuneração.
b) Tratamento igualitário para todos os funcionários: com a adoção do
plano de cargos e salários, a empresa trata todos os seus funcionários de forma
igualitária e justa, o que possibilita a melhoria na gestão e na organização como um
todo.
c) Manutenção de salários competitivos: com a implantação do plano de
cargos e salários, a empresa consegue identificar facilmente, e mais abertamente,
como são os cargos e suas respectivas remunerações praticados no mercado, fato

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que possibilita a criação de diretrizes para se estabelecer e alcançar o equilíbrio
interno e externo da organização nesse aspecto, tornando-se mais competitiva e
conseguindo atrair e reter as pessoas competentes e talentosas, que fazem a
diferença nos processos empresariais atualmente.
d) Remunerações por desempenho e resultados: a empresa consegue ter
um sistema que irá remunerar os seus ocupantes de cargos pelos resultados
obtidos, como a produtividade, por exemplo, fato que explica outros aspectos que
melhoram a empresa e o próprio funcionário.
O plano de cargos e salários é construído e implantado seguindo algumas
etapas, que são:
1. Análise e diagnóstico do negócio: onde a empresa necessita conhecer
os principais aspectos da gestão das pessoas que são praticados no mercado e que
devem ser construídos para o seu negócio.
2. Coleta de informações: é a fase onde a empresa busca por informações
relacionadas aos cargos, salários e demais aspectos da política de cargos e salários
para poder ter subsídios para compor seu planejamento.
3. Elaboração ou revisão das descrições dos cargos: é a fase onde as
informações coletadas na fase anterior são analisadas e estruturadas, em forma de
esboço, para a confecção do plano oficial que a empresa adotará.
4. Análise das descrições dos cargos: após a construção do esboço do
plano, feito na fase anterior, a empresa começa a descrever os seus diversos
cargos, detalhando todos os aspectos que são pertinentes para a construção do
plano.
5. Avaliação dos cargos: nesta fase são feitas diversas análises para se
analisar e avaliar as descrições dos cargos que foram realizados na fase anterior,
buscando a correção de descrições feitas de forma incorreta, ou falhas nesse
processo.
6. Elaboração da estrutura de cargos: aqui é estruturado o organograma,
realocando-se os cargos na estrutura hierárquica de acordo com a descrição e
avaliação dos cargos, bem como as novas formas de remuneração que deverão ser
implantadas.
7. Desenho da política salarial: é a fase de definição de todos os aspectos
que comporão o plano de cargos e salários e como deverá ser a sua implantação.

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Nesse caso, todos os procedimentos, instruções e normas relacionadas aos cargos
e aos tipos de remuneração deverão ser descritos, expostos e aplicados, como
forma de ser o direcionador para o alcance dos objetivos da organização.
.

FIM DO MÓDULO I

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