DOCÊNCIA EM

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR

SAÚDE
COMPETÊNCIAS
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Portal Educação

P842a Avaliação de desempenho por competências / Portal Educação. - Campo

Grande: Portal Educação, 2012.

124p. : il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-254-1

1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas – Avaliação de

desempenho. I. Portal Educação. II. Título.

CDD 658.4012
 SUMÁRIO

1 DAS MUTAÇÕES DO TRABALHO À COMPETÊNCIA ............................................................4

1.1 Eventos......................................................................................................................................5
1.2 Comunicação ............................................................................................................................6 2
1.3 Serviço.......................................................................................................................................6
2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS ...............................................................................9
3 CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................12
3.1 Os Diferentes Tipos de Competências .................................................................................13
3.2 Por que Implantar a Gestão por Competências ....................................................................18
3.3 Diferenciais do Modelo de Gestão por Competências .........................................................19
4 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS ..................................22
4.1 Importância da Avaliação de Desempenho e Competências...............................................24
4.2 Tipos de Avaliação ..................................................................................................................26
4.3 Etapas da Avaliação de Desempenho e Competências .......................................................30
4.4 Metodologia Utilizada na Avaliação de Desempenho e Competências ..............................35
5 POR QUE ADOTAR CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................38
6 RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................40
7 SENSIBILIZAÇÃO/CONSCIENTIZAÇÃO .................................................................................41
8 MODELO DE INFORMATIVO ...................................................................................................42
9 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO......................................................................45
9.1 Exemplos de Formulários de Descrição de Cargo ...............................................................46
9.2 Perspectiva Técnica ................................................................................................................52
9.3 Definição da Abrangência e Período da Avaliação...............................................................58
9.4 Formulário Prático de Avaliação ............................................................................................59
9.5 Modelo de Avaliação – Formulário 1......................................................................................60
9.6 Modelo de Avaliação – Formulário 2......................................................................................63
10 MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................................................69
11 PLANO DE AÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA .........................................................................95
12 CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................97
13 TREINAR E DESENVOLVER ATRAVÉS DOS RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES .............102
14 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................105
14.1 Avaliação Depois do Treinamento ........................................................................................105
14.2 Avaliação dos Quatro Níveis .................................................................................................108
14.3 Treinamento da Perspectiva Técnica....................................................................................110
14.4 Desenvolvimento da Perspectiva Comportamental ............................................................110
14.5 Treinamento da Perspectiva Resultado................................................................................110
14.6 Treinamento da Perspectiva Complexidade ........................................................................111 3
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................122
1 DAS MUTAÇÕES DO TRABALHO À COMPETÊNCIA

As várias mudanças no trabalho e

em sua organização, ocorridas durante várias
décadas, podem explicar a importância da 4
temática da competência. No meio do século
XVIII inicia-se a nova concepção do trabalho
através de dois meios: os primeiros
engenheiros modernos e os fundadores da
economia política. Essa nova concepção reuniu três características essenciais: (ZARIFIAN,
2001, p.37-38-39).

1. Instaurou uma separação e, em seguida, organizou a reunião entre o trabalho e o

trabalhador:

• O trabalho era definido como um conjunto de operações elementares de

transformação da matéria que se pode objetivar, descrever, analisar, racionalizar, organizar e
impor nas oficinas. Naquela época, as operações eram definidas como gestos do corpo humano
e a fabricação de um produto não era outra coisa senão o encadeamento dessas operações
elementares de acordo com uma sequência lógica.
• O trabalhador era definido como o conjunto de capacidades que são compradas
no mercado de trabalho e mobilizadas para realizar uma parte das operações. O que importava
no trabalhador não era a sua personalidade, seus sentimentos, seus conhecimentos pessoais,
sua capacidade de iniciativa etc, mas o conjunto de capacidades para realizar as operações que
a gerência da fábrica lhe pedia e a disciplina para executá-las tal como determinado. O
trabalhador era um simples “portador de capacidades”, uma simples força de trabalho, como
afirmava Marx. Nessa época, as capacidades eram, sobretudo, físicas: destreza manual,
habilidade gestual, força física, resistência.
Esses dois objetos, trabalho e trabalhador, precisavam ser reunidos, e assim o foram
em um local preciso: o posto de trabalho e, ao mesmo tempo, com um conjunto de tarefas a
serem realizadas.
 2. Instaurou o fluxo como critério central da produção industrial, onde este era medido
pelo incremento da quantidade de produto saído da fábrica em determinado período de tempo.
Isso significou para o trabalho uma aceleração da velocidade de execução das operações e,
para o trabalhador, denotou laborar mais rápido, cada vez mais rápido, à medida que aumenta
sua experiência (rotinas), sua habilidade, sua aceitação do ritmo de trabalho. A velocidade do
trabalho em cada posto e a rapidez de coordenação entre os postos determinavam o fluxo da
produção e, consequentemente, a eficácia econômica das fábricas. 5

3. Imobilizou-se os trabalhadores no espaço e no tempo e organizou-se sua

copresença, sendo:

• No espaço: o trabalhador deixa de poder se deslocar de seu posto de trabalho;

• No tempo: o trabalhador devia respeitar, rigorosamente, os horários de trabalho,
incorporar as prescrições do tempo industrial, permanecer no posto e não deslocar-se;
• A exigência de copresença era devido ao encadeamento de operações nos
diferentes postos de trabalho e o imperativo do fluxo, que exigiam que todos os operários
estivessem presentes, no mesmo local, nos mesmos horários.

Essas três características, embora desestabilizadas, ainda encontram-se enraizadas

nas atividades das empresas, podendo ser a origem indireta da emergência da problemática da
competência. Dependendo do posto de trabalho ou atividade exercida pelo trabalhador, entende-
se que os serviços operacionais ou manuais são tarefas importantes para o desenvolvimento da
produtividade na organização. Porém, existem três conceitos, de acordo com Zarifian (2001),
que resumem o que há de essencial nas alterações atuais no conteúdo do trabalho: eventos,
comunicação e serviço.

1.1 Eventos

Por eventos entende-se como o que ocorre de maneira parcialmente imprevista,

inesperada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, superando a
capacidade da máquina de assegurar sua autorregulagem ou, também, podemos entender como
evento, uma solicitação de um cliente para alteração de um produto, por exemplo. É em torno
desses eventos que se recolocam as intervenções humanas mais complexas e mais
importantes, o que significa que a competência profissional não pode mais ser enclausurada em
definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho. A competência deve, diante
de um evento, ser automobilizada pelo indivíduo (iniciativa) e não através de uma prescrição do
que deve ser feito.
6

1.2 Comunicação

Comunicar-se é entender os problemas e as obrigações dos outros indivíduos da

equipe ou de outras equipes, bem como conseguir entender a si mesmo e conseguir avaliar os
efeitos de sua própria ação sobre os outros. Portanto, as trocas de conhecimentos, de pontos de
vista sobre produção e expectativas dos públicos, as confrontações de competências, são fontes
incomparáveis de dinamismo e de riqueza para uma organização. A questão da comunicação se
junta à do evento, pois muitas vezes é quando nos mobilizamos em torno de um evento que as
ocasiões e as necessidades de comunicação são mais acentuadas.

1.3 Serviço

Trabalhar é gerar um serviço, ou seja, é uma modificação no estado ou nas condições

de atividade de outro humano ou de uma instituição. Essa afirmação tem a vantagem de tornar
concretos os conceitos de cliente, ou de usuário, porém ainda hoje há dificuldade de encarar a
prestação de serviço como finalidade que une assalariados, que dá sentido unificado à
comunicação e permite concretizar aspirações de clientes/usuários. A competência não é uma
negação da qualificação. Pelo contrário, nas condições de uma produção moderna, representa o
pleno reconhecimento do valor da qualificação. O trabalho não é mais um dado objetivável,
padronizável, que poderia ser reduzido a uma lista de tarefas relacionadas a uma descrição de
emprego, mas sim um prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza
diante de uma situação profissional.
 O que, com a visão taylorista do trabalho, isolava (em cada posto de trabalho) e dividia
(a cada um) a comunicação em torno dos eventos e do serviço aproxima e leva a compartilhar
(os saberes, as ações, as responsabilidades, as avaliações). O indivíduo não precisa mais ficar o
dia inteiro atrelado a um fluxo, pois a variedade de atividades e de tempos permite criar múltiplas
alternativas na gestão desses tempos. Trabalhar tornou-se a aplicação concreta de uma
competência individual, a inserção em processos de socialização que permitem inclusões sociais
e profissionais e a colocação de um conjunto de competências individuais em comunicação e em 7
situação de colaboração conjunta, que presume a redefinição de novos parâmetros para o
reconhecimento do profissionalismo dos assalariados.

As primeiras mudanças nas organizações do trabalho ocorreram nos anos 50 com a

organização celular, que é uma organização por pequenas equipes, dotada de autonomia
suficiente para auto-organizar seu trabalho, diretamente responsáveis por seu desempenho
diante da empresa (em quantidade, qualidade, prazo e custo da produção). A organização
celular foi a que, em primeiro lugar, representou a importância que a partir daí passou-se a
atribuir não apenas à autonomia no trabalho, mas à comunicação intercompreensiva.

O traço mais marcante na organização em equipe semiautônoma reside na maneira de

controlar o trabalho. Em vez do controle das tarefas, a gerência da empresa coloca em seu lugar
um controle por objetivos/resultados: a equipe é responsável por objetivos que lhe são
estabelecidos e é avaliada conforme o nível alcançado desses objetivos. Foi criada, mais
recentemente, a organização em rede, que visa, em especial, assumir as necessidades da
organização transversal, comum a várias ocupações da corporação, tendo em vista um
desempenho francamente global.

Neste “modelo”, as células (equipes) diferentes são articuladas em uma mesma rede
de trabalho, direcionada para determinada categoria de clientela, e enfatiza-se a
responsabilidade de cada equipe em face do resultado conjunto. Essa organização tem por
objetivo estimular as interações entre equipes e possibilitar ganhos em termos de desempenho
graças à estruturação sistemática de uma comunicação interequipes e interocupações. Outro
tipo de organização é a denominada organização por projeto, que tem por princípio tratar de
reunir uma equipe em torno de um projeto de inovação, com objetivos precisos e por um período
determinado (que vai do começo ao final do projeto). Portanto, trata-se de uma organização
temporária.
 Como os três modelos (organização em células e organização em redes e organização
por projetos) possuem limitações, ganha corpo a ideia de procurar um equilíbrio entre elas, de
caminhar em direção a uma organização celular em rede, animada por projetos, em que cada
forma organizacional equilibra a outra. Pode-se concluir que, de acordo com Zarifian (2001, p.
65), dois fenômenos maiores se destacam na análise das mutações do trabalho:

• De um lado, um movimento de retorno do trabalho ao trabalhador, o trabalho

8
podendo apresentar-se como a atualização organizada do poder de pensamento e de ação do
trabalhador, logo, de sua competência.
• De outro lado, um movimento de apreensão subjetiva do caráter cada vez mais
socializado e interdependente das atividades profissionais. A aprendizagem das competências e
a cooperação no trabalho passarão cada vez menos por sistemas e procedimentos que
funcionam de maneira automática e, cada vez mais, por processos de entendimento recíproco.
Sem dúvida, essas evoluções não são inevitáveis, representam opções em aberto, que conferem
um sentido profundo à lógica da competência.
Como se pode verificar, a evolução no entendimento sobre o trabalho sofre diversas
mudanças, partindo das funções operacionais e repetitivas para conceitos de desenvolvimento
do trabalhador, onde estudaremos a lógica da competência e suas avaliações no atual contexto
da gestão de pessoas nas empresas.
2 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS

O modelo de gestão de pessoas nas

organizações advém das diversas
9
transformações e mudanças contínuas
enfrentadas pelas empresas no decorrer de
décadas de existência. Mudanças essas
originadas pelo melhoramento nos processos
de trabalho, avanço da tecnologia, aumento de
concorrências, competitividade e clientes cada
vez mais exigentes.

A grande transformação por que

passa o planeta traz mudanças radicais ao
mundo dos negócios, às empresas e consequentemente às pessoas que fazem parte desse
universo. É uma revolução constante, rápida e que exige das empresas e das pessoas uma nova
postura, segundo Chiavenato (2004). Todas essas transformações levaram as empresas a se
adaptarem para gerir da melhor forma o seu principal ativo e fator de competitividade: as
pessoas. Os funcionários, empregados ou colaboradores, como também são conhecidos, devem
ser geridos para buscarem contínuas melhorias de resultado.

Segundo Chiavenato (2004), a principal estratégia da empresa será atrair, reter,

desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano, que será cada vez mais a principal
vantagem competitiva. Resumidamente, o modelo de gestão de pessoas nas organizações atua,
entre outras, nas seguintes áreas estratégicas e operacionais para gerir ao máximo o talento
humano:

• Estrutura Organizacional: visando sempre a melhoria dos processos na

empresa, o trabalho com a estrutura organizacional contempla a projeção e organização dos
relacionamentos entre os níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais na
organização, buscando a otimização entre o fluxo de processos e controle sobre a estrutura
organizacional, desenvolvendo organogramas funcionais e de fluxo de informações;
 • Recrutamento, Seleção e Programas de Integração: abrange as metodologias
adequadas para o recrutamento interno e externo de profissionais e as diversas práticas de
seleção (entrevistas individuais, em grupo, dinâmicas de grupo e outros), para que a empresa
tenha pessoas com perfil apropriado à cultura organizacional e aos objetivos dos cargos
pretendidos. Os programas de integração trabalham o envolvimento e integração de novos
funcionários à empresa.
• Comunicação Interna: a comunicação funcional e administrativa é fundamental 10
para manter os processos ágeis e qualificar os profissionais para o trabalho e para as mudanças
organizacionais, sendo importante também o desenvolvimento de canais de comunicação entre
os colaboradores e superiores, propiciando uma maior interação profissional, pessoal e rapidez
para a tomada de decisão.

• Estrutura de Cargos e Salários: essa área de atuação busca o desenvolvimento

de uma estrutura adequada das descrições das funções de cada colaborador, definindo suas
atividades e responsabilidades, exigências de formação para o cargo, competências técnicas,
comportamentais e salários.

• Remuneração e Recompensa: trabalha estrategicamente a política de

remuneração e recompensas, sejam metodologias de remuneração fixa, remuneração indireta
ou remuneração variável.

• Política de Benefícios: o objetivo desta área de atuação é fornecer o controle

dos benefícios oferecidos aos funcionários pela organização, para que os colaboradores tenham
melhoramentos definidos ou flexíveis e com os menores custos, seguindo as melhores
tendências em gestão de pessoas.
• Desenvolvimento de Carreira: visa à projeção e o desenvolvimento de
oportunidades de crescimento profissional para os funcionários, realizando o plano de carreira
dos colaboradores na empresa e servindo como base para a retenção de talentos, ganho de
produtividade e diminuição dos gastos com rotatividade de pessoal.

• Avaliação de Desempenho: a avaliação do desempenho é uma ferramenta que

alinha o desenvolvimento profissional com as estratégias da empresa. Abrange a avaliação
profissional dos colaboradores da empresa, analisando a produtividade do profissional e suas
competências (técnicas e comportamentais) com os objetivos e resultados propostos pela
empresa. Com a implantação da avaliação de desempenho profissional, a organização ganha
com o aumento significativo de produtividade, qualidade nos produtos e diretrizes adequadas
nos processos.

• Treinamento e Desenvolvimento: o objetivo é proporcionar continuamente o

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, definindo um planejamento de treinamentos,
conforme a necessidade de competências a serem aprimoradas, sendo relevante o mapeamento
dos treinamentos necessários para os colaboradores e sua real necessidade para a organização.
11

Como podemos notar nos itens anteriores, os trabalhos desenvolvidos pela área de
gestão de pessoas dentro da organização são fundamentais, independente do tamanho da
empresa, para que a organização mantenha o ciclo de valor do capital humano, gerando
produtividade e resultados. Todos os trabalhos desenvolvidos estão diretamente relacionados às
pessoas, portando o comportamento, a motivação, a capacidade técnica e as competências de
cada pessoa são trabalhadas no contexto da gestão de pessoas. Quando falamos em
competências dos colaboradores precisamos primeiramente defini-las e, para isso, estudaremos
a seguir os conceitos do modelo de gestão por competências adotadas pela área de gestão de
pessoas.
3 CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Definição de Competências:

• Ter competências para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos,

habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse
potencial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001); 12

• Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY, 2000);
• Competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de
entrega. Uma pessoa é competente quando entrega e agrega valor ao negócio ou à empresa
que atua. Competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais. (DUTRA, 2004)

Podemos verificar que competência é o fator de desenvolvimento, competitividade e

diferencial para a empresa, como também para o profissional. Estudaremos detalhadamente o
conceito de competência e suas diferenças no próximo tópico.

As etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências são (LEME,2005):

• Mapear as competências organizacionais;

• Identificar as competências de que uma função precisa;
• Identificar as competências que o colaborador possui;
• Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de
treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário.

O modelo de gestão por competências está inserido dentro de todas as áreas de

trabalho de gestão de pessoas na organização, onde temos recrutamento e seleção por
competências, treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por
competências e a avaliação de desempenho por competências, sendo o item “avaliação” o tema
de análise deste curso. Antes de estudarmos profundamente a avaliação de desempenho por
competências se faz necessário entendermos que a avaliação é somente uma das áreas de
atuação, mas dentro da empresa temos que trabalhar todas as outras por competências
também, como o treinamento e recrutamento e seleção já citados acima.

Não adianta nada a empresa adotar a avaliação de desempenho por competências se

não realiza o mesmo conceito nas outras áreas. A gestão por competências proporciona para a
empresa a mensuração dos diferentes tipos de competências existentes. A mensuração das
competências é a tradução em números dos resultados apresentados por determinado 13
funcionário em seu comportamento, capacidade técnica e resultados alcançados. Com essa
metodologia a organização consegue alinhar os seus objetivos estratégicos com o
desenvolvimento dos seus funcionários, onde os mesmos alcançarão as metas propostas e
consequentemente a organização apresentará bons resultados.

Todo o conceito de gestão por competências ainda é muito pouco utilizado, praticado
como uma ferramenta eficiente em poucas organizações, sendo esse conceito um grande
desafio para os gestores de recursos humanos e principalmente para as empresas, que
precisarão a cada dia se preocupar com os diferenciais de competitividade e de análise dos
fatores intangíveis dos seus funcionários. Para entendermos esses fatores intangíveis,
estudaremos a seguir os diferentes tipos de competências e suas aplicações.

3.1 Os diferentes tipos de competências

Neste tópico ensinaremos os diferentes tipos de competências, sendo elas

organizacionais e pessoais, para que possamos entender as suas diferenças e fixar o conceito
de competência, pois será muito utilizada essa teoria no módulo de avaliação de desempenho
por competências. As competências organizacionais podem ser divididas como básicas e
essenciais, conforme citado por Coutinho, M. (2003, p.49).

As competências organizacionais básicas, segundo a autora, são as capacidades

indispensáveis à empresa para administrar com eficácia seu negócio, sendo apenas pré-
requisitos para que a empresa se mantenha no mercado, não sendo suficiente para garantir o
diferencial competitivo. Ao contrário das competências básicas, as competências organizacionais
essenciais são as que agregam valor e diferencial competitivo à empresa. Vejamos alguns
exemplos para ilustrar essas competências:
 Competências organizacionais básicas:

• Ter preço compatível com o mercado;

• Ter um bom sistema de atendimento ao cliente;
• Estar bem localizada geograficamente;
• Ter profissionais com formação adequada e outras.
Competências organizacionais essenciais:
14
• Ambiente organizacional que estimula a criatividade e a inovação;
• Práticas de reconhecimento e recompensa estimulantes e melhorias constantes
dos processos e do desempenho profissional;
• Gestão voltada para a formação e o desenvolvimento de posições (cargos)
chave para a empresa e outras.
Existem outras diferentes classificações de competências, como as descritas de
acordo com Dutra (2004) e Silva (2005):

Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e

centrais em sua estratégia;

Competências distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação

aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;

Competência de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre

três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;

Competência de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades

da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande
influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;

Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas

competências às exigências do ambiente.

Essas categorias são importantes para discutir sua relação com as competências
individuais. Com os tipos de competências citados acima não se pode pensar em competências
individuais, mas sim ligadas às competências essenciais à organização.
 Competência Individual: Muitos compreendem a competência como a soma dos
conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), mas somente isso não assegura que a pessoa
tenha competência para sua função, ela precisa estar comprometida com a empresa, com as
suas tarefas a serem cumpridas e entregues no prazo necessário.

Para exemplificar, atente para o exemplo a seguir:

tenho dois funcionários que são remunerados iguais e que 15
possuem a mesma atividade, porém quando aparece um
problema um deles me apresenta a solução muito rápido,
mas o outro nem deixa o problema acontecer. São
competências diferentes, mas qual é mais valiosa?
Visualmente a 2ª, mas quem é mais reconhecido é o 1º, pois esse está aparecendo e o outro
não.

Pode-se assim dizer que competência individual é a soma dos conhecimentos,

habilidades e atitudes que somando os dois (técnica e comportamento) se pode trazer como
resultado para a empresa valor agregado, ou seja, trazer algo que realmente faça diferença.
Para ficar claro, abaixo vamos diferenciar esses fatores conforme (Leme, 2005):

O conhecimento é o saber, é o que estudamos nas escolas, nos livros e na vida de

forma geral, porém nem tudo que sabemos nós praticamos.

A habilidade é o saber fazer, é colocar em prática aquilo que sabemos ou aprendemos.

A atitude é o querer fazer, é ter o conhecimento e a prática de algo e além disso, ter
vontade de fazer.

Conhecimentos Saber Competência Técnica

Habilidades Saber fazer Competência Técnica
Atitudes Querer fazer Competência Comportamental

Com base nesses conceitos podemos dizer que competência técnica é tudo que o
funcionário precisa saber para desempenhar uma função, como por exemplo:
 • Informática;
• Idiomas;
• Sistemas específicos;
• Equipamento de solda;
• Desenho técnico e outros.
Como podemos verificar, são fatores que tornam o funcionário um especialista
16
tecnicamente.

Já as competências comportamentais são os diferencias competitivos do funcionário e

que tem influência direta em seus resultados, como por exemplo:

• Flexibilidade;
• Criatividade;
• Iniciativa;
• Organização;
• Tomada de decisão;
• Foco no cliente;
• Comunicação e outros.

As competências comportamentais agregam valor ao funcionário e correspondem para

a empresa como vantagens competitivas, por isso, o grande desafio dos gestores de recursos
humanos é a identificação e mensuração dos valores agregados dos colaboradores.
 17

Acima visualizamos o ciclo das definições descritas até o momento, demonstrando de

forma clara a importância da definição das competências para a empresa. Para não
confundirmos os conceitos e fazermos uma diferenciação adequada para o processo de
avaliação de desempenho, abaixo apresentamos o conceito de desempenho:

Podemos dizer que desempenho compreende o “como” as pessoas utilizam os

conhecimentos e habilidades e “como” se comportam ou agem no decorrer de suas atividades.
Para avaliar as competências humanas é necessário que se faça uma avaliação dos
conhecimentos, habilidades e atitudes nas diversas situações de trabalho.

A diferenciação entre esses conceitos é importante para verificarmos que para

avaliarmos as competências técnicas e comportamentais temos que saber exatamente o grau de
empenho do colaborador na execução de suas atividades e a entrega de resultados para a
organização.
3.2 Por que implantar a Gestão por Competências

Com a gestão por competências a empresa tem em suas mãos quais os caminhos a
seguir para que determinada competência da mesma seja alçada, ou seja, identificando as
competências da empresa, do cargo e dos funcionários a empresa tem em suas mãos o que
deve ser treinado, desenvolvido em cada um e também descobre quem pode ser promovido e 18
trabalhado mais, quem em sua função atual não tem mais para onde crescer se descobre que
essa pessoa tem potencial. Outro bom motivo para a implantação da gestão por competências
são a exigências das Normas ISO, que iniciou as especificações desse processo, trazendo
alguns requisitos e exigências, como (Leme, 2005):

• Determinar as competências necessárias;

• Fornecer treinamento ou desenvolver pessoas ou grupos direcionados a um
objetivo (treinamentos específicos);
• Fazer avaliação dos resultados;
• Registrar todo o processo de treinamento e desenvolvimento.

As Normas ISO também descrevem sobre o que é necessário considerar no

planejamento:

• Sucessão de gerentes e da força de trabalho;

• Estágio de desenvolvimento das pessoas;
• Avaliação da competência individual;
• Habilidades de liderança e gestão;
• Trabalho em equipe;
• Habilidades de comunicação.
Descreve, ainda, que a empresa deve ter um Pano de Treinamento que analise:

• Avaliação do aumento de competências das pessoas;

• Medição da eficácia e da influência na organização.
Gestão por competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a
enxergarem o que precisa buscar e treinar em seus colaboradores, para garantir que as pessoas
tenham os conhecimentos e as habilidades que a empresa precisa para alcançar os objetivos
desejados pelos seus idealizadores. Concluímos assim que os modelos tradicionais de gestão
de pessoas, seleção, treinamento, avaliação e remuneração já não servem mais. As empresas
necessitam da medição das competências e para isso devem ter em sua estrutura as seguintes
ferramentas:

• Gestão de pessoas por competências; 19

• Seleção de pessoas por competências;
• Treinamento e desenvolvimento por competências;
• Avaliação por competências; e
• Remuneração por competências.
Neste momento precisamos fazer uma observação. Segundo as Normas ISO as
empresas que têm programas de qualidade ou que pretendem implantar devem seguir e
apresentar os requisitos conforme descrevemos anteriormente. Porém, a gestão por
competências é uma ferramenta que pode ser disseminada em qualquer organização,
independente do porte ou tamanho, pois quando falamos de gestão de pessoas escutamos os
comentários “Isso é coisa só para grandes empresas...”. Essa afirmativa é irreal e a metodologia
de gestão por competências pode ser implantada em todas as empresas e o melhor, utilizando
os recursos da própria empresa.

3.3 Diferenciais do Modelo de Gestão por Competências

Os principais diferenciais para a empresa ao adotarem a metodologia do modelo de

gestão por competências seriam:

• Adequarem às competências humanas as necessidades de uma concorrência

global;
• Assegurar o aumento da qualidade;
• Promover a redução de custos; e
 • Atender com prontidão as necessidades dos clientes.

20

Como podemos verificar na imagem acima, a gestão por competências é o centro

norteador de gestão de pessoas, onde as empresas além de terem melhores resultados têm os
diferenciais adicionais:

• Assertividade;
• Ambiente organizacional participativo;
• Ambiente motivador;
• Comprometimento dos colaboradores;
• Gerências e equipes preparadas e outras.

Notamos que existem muitos diferenciais para a empresa na adoção da metodologia

de gestão por competências e a sua adaptação ao novo cenário competitivo, como podemos
verificar na imagem abaixo.
 21

Todo esse processo de mudança requer a adaptação contínua das empresas e seus
colaboradores. A avaliação de desempenho e competências busca o alinhamento e ajuda na
adaptação a esse processo.
4 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS

A avaliação de desempenho é uma

ferramenta conhecida por muitos profissionais,
principalmente pelos profissionais da área de
recursos humanos, porém ela ainda é pouco
compreendida e mal utilizada. Baseado nos 22
conceitos que estudamos no módulo I, o
desempenho é “como” as pessoas utilizam suas
competências e não se elas têm competências.
Dessa forma, segundo (Alves, 2005), podemos
afirmar que: quando se avalia o desempenho não
se avalia a pessoa e nem o profissional. Vamos entender a lógica dessa afirmativa, segundo o
autor.

Podemos nos perguntar: é possível uma pessoa ser considerada e reconhecida dentro
da organização como um excelente profissional e, em determinado período de tempo, apresentar
um nível de desempenho razoável ou baixo? Muito provável que nossa resposta tenha sido sim,
pois ela pode ter tido um problema familiar que influenciou negativamente seu desempenho na
empresa.

Vejamos outro exemplo, segundo (Alves, 2005): um determinado funcionário, devido

ao elevado nível apresentado no desempenho de suas funções ao longo de sua carreira, é
considerado altamente competente. Nesse caso, esse funcionário pode ser transferido para
outra unidade de negócio da empresa, a título de desenvolvimento, e o que vai acontecer com o
desempenho das competências (técnicas e comportamentais) exigidas no novo cargo? A
resposta será declinar nos períodos iniciais, para depois subir de acordo com as novas
experiências adquiridas.

A afirmativa de que se avaliar o desempenho das competências de um funcionário não

se analisa a pessoa e nem o profissional é de extrema importância para se fazer uma boa
avaliação de desempenho e competências. Segundo (Leme, 2005), a avaliação de desempenho
com foco em competências identifica nos funcionários o que eles efetivamente “entregam” para a
organização. Isso significa que na avaliação de desempenho não podemos avaliar somente as
competências técnicas e comportamentais dos funcionários, mas incluir nesse processo a
complexidade das suas funções, atividades, atribuições e responsabilidades bem como aquilo
que o colaborador efetivamente entrega para a empresa.

23

As empresas precisam de colaboradores que estejam alinhados a sua estratégia ou

objetivos, ou seja, precisam de funcionários que tenham competências técnicas, competências
comportamentais, que tragam resultados, mas que também contribuam com o crescimento da
empresa, que é a entrega de cada funcionário, dentro do padrão de complexidade da sua
função.

Para ficar claro o conceito de “entrega”, vejamos o exemplo do jogador de basquete

Oscar. Ao término dos treinos de basquete, enquanto todos se encaminhavam para o vestiário, o
jogador ficava em quadra treinando os arremessos de três pontos. Essa determinação nos
treinos resultava em maior quantidade de pontos marcados durante o jogo e contribuía para o
resultado final, que era a vitória. Oscar tinha, além da competência técnica e comportamental,
possuía a determinação e servia de exemplo para a sua equipe. Vejam que o conceito de
entrega vai além de somente atingir resultados, é um fator onde todos ganham: colaborador,
equipe e principalmente a empresa. A avaliação de desempenho e competências deve ser
aplicada em qualquer organização, pois tudo o que é avaliado pode ser aperfeiçoado.
4.1 Importância da Avaliação de Desempenho e Competências

Todos os trabalhos desenvolvidos pela área de gestão de pessoas são importantes

para a empresa, sejam de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de cargos e salários e
outros, porém a avaliação de desempenho e competência é a única ferramenta utilizada para 24
avaliarmos o potencial dos funcionários e tudo o que pode ser medido pode ser aperfeiçoado. A
avaliação de desempenho e competências é importante para a melhora dos resultados dos
recursos humanos dentro da empresa, como:

• Permite condições de medição do capital humano no sentido de determinar a

sua plena aplicação;
• Permite o aumento dos recursos humanos como importante vantagem
competitiva e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo da forma de administração;
• Fornece oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação de
todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado os objetivos organizacionais e de
outro os objetivos individuais.
Além de melhorar os resultados, a avaliação de desempenho e competências oferece
diversos benefícios para os líderes, subordinados e organização, como vamos ver a seguir.

LÍDERES

SUBORDINADOS
BENEFÍCIOS

ORGANIZAÇÃO
Benefícios para os Líderes:

• Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo como base

fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjetividade;
• Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus
subordinados;
25
• Estabelecer a comunicação com os seus subordinados, no sentido de fazê-los
entender e compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e eficaz na
medição do seu desempenho.

Benefícios para os Subordinados:

• Conhecer as regras e metodologia do processo;

• Conhecer quais são as expectativas do seu líder em relação ao seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do líder;
• Conhecer as melhorias que o seu líder estará tomando quanto à melhoria do seu
desempenho;
• Fazer uma autoavaliação e autocrítica ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.

Benefícios para a Empresa:

• Avaliar o seu potencial a curto, médio e longo prazo e definir a contribuição e

papel de cada funcionário;
• Identificar os funcionários que precisam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em
certas áreas;
• Selecionar funcionários com bons resultados e em condições de promoção ou
transferências;
• Dinamizar a política de gestão de pessoas na organização e oferecer
oportunidades aos funcionários.
 Como verificamos, são diversos os benefícios e diferenciais para as empresas e seus
colaboradores na adoção da avaliação de desempenho. Além disso, vale ressaltar que a
avaliação de desempenho tradicional verifica resultados do passado. Isso acontece porque o que
avaliamos são as metas e objetivos que deveriam ser alcançados, ou seja, trabalhamos somente
com o número atingido, como por exemplo: o vendedor que deveria atingir o resultado de dez mil
produtos vendidos e quando foi feita a avaliação verificou-se o resultado atingido de cinco mil
produtos. Houve uma diferença no resultado de cinco mil produtos, porém já ficou no passado e 26
o funcionário deverá atingir um novo objetivo para o próximo período.

Quando falamos de avaliação de desempenho e competências é importante visualizar

que além dos resultados atingidos (passado), como vimos acima, olhamos também para o futuro,
que é o desenvolvimento dos funcionários e a criação de novas estratégias e alternativas. Assim,
utilizamos a ferramenta da avaliação como fator de aprimoramento das pessoas, servindo como
mais um importante aliado da empresa na geração de competitividade.

4.2 Tipos de Avaliação

Para obtermos um entendimento e estudarmos os tipos de avaliações existentes

vamos retornar um pouco ao passado até chegarmos às metodologias atuais de avaliação,
conforme (Rabaglio, 2006):

Avaliação por Objetivos

A avaliação por objetivos surgiu na década de

1950 nos Estados Unidos, como consequência da
Administração por Objetivos. Esse modelo de avaliação,
de uma maneira mais rica e completa, atende a três
objetivos:
 • Revisão do cumprimento das metas ou alcance de resultados;
• Apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus
objetivos;
• Avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o funcionário pode tomar
na sua carreira dentro da organização.

27
Avaliação Direta ou 90 Graus

A avaliação direta é praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional. Neste

método, grande responsabilidade é atribuída ao líder imediato, que assume o compromisso de
emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos. Esse procedimento possui benefícios e
pontos negativos, como na tabela abaixo: (Rabaglio, 2006)

Benefícios Pontos Negativos

É o líder imediato que melhor conhece a sua A proximidade do líder imediato com o avaliado
equipe, convive com seus subordinados no pode causar distorções de percepção ou
dia-a-dia, portanto está mais capacitado para contaminar o julgamento.
avaliá-los.

É a liderança imediata que deve melhor A avaliação pode ser prejudicada por desgaste
conhecer os indicadores de desempenho no relacionamento interpessoal ou por
esperados em cada função na sua equipe. incompatibilidades existentes.

A avaliação poderá ser prejudicada,

rebaixando a autoestima do avaliado, no caso
de o líder ser excessivamente autoritário e tiver
dificuldade de comunicação interpessoal.

A falta de empatia do líder poderá fazer com

que o avaliado tenha dificuldade na
comunicação durante a entrevista de
avaliação.
 Este é um método bastante utilizado pelas empresas, principalmente para treinar
avaliadores e avaliados.

Avaliação Conjunta ou 180 Graus

28

Este modelo de avaliação é realizado em conjunto entre avaliador e avaliado, isto é, a

ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. É uma rica
possibilidade de troca, com transparência, clareza e objetividade. Para a aplicação dessa
avaliação a empresa já deve ter uma cultura de avaliação amadurecida e uma boa comunicação
interpessoal entre líderes e subordinados. Nessas situações, poderá ser muito produtivo esse
modelo.

Autoavaliação

Este tipo de avaliação permite que o avaliado tenha a possibilidade de participar

ativamente no processo, uma vez que o mesmo faz o julgamento sobre o seu desempenho,
analisando e respondendo à ferramenta de avaliação, concluindo com seu parecer final. Esta
avaliação é levada para uma entrevista com a liderança imediata para que façam comparações,
compensem, comparem suas escalas de valores e estabeleçam metas de aperfeiçoamento e
desenvolvimento. Este modelo também possui benefícios e pontos negativos a serem
considerados:

Benefícios Pontos negativos

Proporciona a possibilidade de entendimento Pode ocasionar profundas decepções e

e esclarecimentos entre as partes. desencadear incompatibilidades por
dificuldades de consenso.

As distorções de percepção podem ser No caso de o avaliado ter melhor nível cultural,
 ajustadas com habilidade na comunicação e poderá induzir ou manipular o avaliador em
empatia. seu julgamento.

Aumenta a possibilidade de orientação por

parte do avaliador e de fornecer feedback
positivo, reforçando os pontos fortes do
avaliado.

Fornece ao avaliado a oportunidade de

29
buscar esclarecimentos, dar sugestões e
esclarecer pendências.

Avaliação de múltiplas fontes ou Avaliação 360 Graus

Esta metodologia engloba uma técnica na qual todos os participantes do programa de

avaliação recebem simultaneamente feedbacks estruturados dos seus líderes, pares (colegas de
trabalho), subordinados e outros stakeholders. De forma geral, tem por objetivo contribuir para o
desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandados pela empresa. O avaliador
procura receber feedbacks de todos que tenham trabalhado com o avaliado, como clientes
internos e externos, membros da própria equipe, fornecedores internos e externos, pares, etc.

O principal fator neste tipo de avaliação é o avaliador, pois deve ter uma visão
sistêmica desta rede, de como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou de
competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliação foram preparadas para
tal e têm como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas,
obedecendo aos critérios fornecidos para uma avaliação imparcial, ética e profissional, sem
nenhuma contaminação com sentimentos consequentes de problemas pessoais que não foram
bem resolvidos.

Avaliação por Competências

 A avaliação por competências é uma ferramenta que atende as empresas na atual
globalização e aumenta a competitividade. Dois fatores se destacam na utilização dessa
ferramenta:

• Melhora a utilização do capital humano, o que significa identificar e desenvolver

competências e habilidades;
• Melhora a eficácia (competência) organizacional e de gestão dos recursos
30
humanos.

Várias ferramentas e diversos modelos de avaliação podem ser utilizados na avaliação

com foco em competências, desde que cada cargo tenha definido o seu perfil de competências e
a ferramenta de avaliação seja usada para identificar as competências do perfil que são
presentes no repertório comportamental do avaliado e aquelas que precisam de
desenvolvimento e aperfeiçoamento. É um trabalho focado, objetivo e consistente.

Este modelo garante à empresa e aos líderes um modelo de gestão de pessoas com
acompanhamento e feedbacks direcionados para as estratégias da empresa e desenvolvimento
da equipe. A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é que é possível
eliminar distorções ou até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar. Por exemplo,
na autoavaliação o avaliado pode superestimar as suas competências e isso pode não ser a
realidade, ao passo que na avaliação direta o avaliador (líder) pode ter a intenção de prejudicar o
avaliado. Com a avaliação conjunta, essas polaridades começam a ser eliminadas e já na
avaliação de múltiplas fontes ela pode ser claramente notada. Quanto mais avaliadores, melhor
a distribuição das médias dos resultados e qualquer das avaliações descritas acima podem ser
feitas por competências, conforme (Leme, 2005).

4.3 Etapas da Avaliação de Desempenho e Competências

Para a implantação ou realização da avaliação de desempenho na organização, os

responsáveis pelo processo, na maioria das vezes os funcionários da área de recursos
humanos, devem seguir algumas etapas importantes e relevantes para o resultado final. A seguir
vamos descrever sobre essas etapas, segundo (Leme, 2005):

Sensibilização

31
Essa é a etapa mais importante do processo de implantação da avaliação de
desempenho, caso não seja bem-sucedida, certamente todas as outras etapas do processo não
serão cumpridos e o projeto não será concluído. Na fase da sensibilização, é necessário
apresentar os motivos da necessidade de implantação da avaliação de desempenho em toda a
organização. Como abrange toda a empresa, é importante atentar para os diferentes tipos de
linguagens a serem utilizadas, pois temos que explicar de formas diferentes os processos para
os funcionários operacionais, táticos e estratégicos da organização.

Devemos nessa etapa falar o que é a avaliação de desempenho, qual o objetivo da

implantação e o que todos conquistarão com essa nova ferramenta. Para conseguir isso é
necessária a utilização de recursos visuais, palestras, cartazes e também do endomarketing
(marketing interno). O grande objetivo dessa etapa é motivar todos os funcionários para o
processo, fazer com que eles comprem a ideia da avaliação de desempenho.

Definição das competências organizacionais

As competências organizacionais, como viram no módulo I, podem ser básicas ou

essenciais. Na definição nós trabalharemos somente com as essenciais, pois são o diferencial
competitivo da empresa. Essas competências devem ser alinhadas com a Missão, Visão,
Valores e Estratégia da empresa e na sua grande maioria é proposta por uma consultoria
externa. Para ficar claro o entendimento, vejamos algumas competências organizacionais
utilizadas pela empresa Bosch:

• Visão estratégica de longo prazo;

• Força inovadora;
• Processos eficientes;
 • Qualidade e credibilidade;
• Presença internacional;
• Desenvolvimento de colaboradores.

Notamos que as competências organizacionais são a razão de ser da empresa e visam

o estabelecimento de objetivos de longo prazo para a organização.
32

Definição das competências de cada função

Para a definição das competências de cada função faz-se necessária a criação e

implantação das descrições de cargos, onde conste a missão do cargo, responsabilidades,
exigência de formação e experiência, competências técnicas e competências comportamentais.
Veremos um exemplo prático no próximo módulo. Essas competências (técnicas e
comportamentais) devem estar alinhadas aos objetivos da empresa, para que os funcionários
sejam trabalhados e desenvolvidos conforme as estratégias organizacionais.

Identificar as competências dos colaboradores

Após o trabalho de desenvolver todas as descrições de cargos podemos identificar as

competências dos colaboradores. Também veremos o caso prático no próximo módulo. Nessa
etapa do processo fazemos a avaliação de desempenho e competências do colaborador, quando
através das competências da função (já definidas) calculamos as competências do funcionário e
apuramos os gaps existentes. A análise das competências, os resultados alcançados pelo
colaborador, assim como o seu valor agregado para empresa são medidos nessa etapa do
processo.

Desenvolver os colaboradores
 Com a aplicação da avaliação de desempenho e competências conseguimos mensurar
as deficiências de cada um dos funcionários, podendo, assim, treiná-los e desenvolvê-los. A
grande diferença é que não aplicamos um treinamento genérico, mas sim específico baseado
nas competências a serem desenvolvidas. Dessa forma os treinamentos acabam sendo mais
objetivos, focados, precisos e assertivos. Além das etapas descritas acima, precisamos fazer
algumas observações específicas para o processo de implantação, conforme (Leme, 2006).
33

Não implantar a avaliação de desempenho começando pela avaliação

Como já comentamos que a avaliação de desempenho serve para medir o empenho

do funcionário e suas competências em determinada função, primeiramente temos que
estabelecer as regras do jogo e combinar o que será avaliado e a forma como será avaliado.
Portanto, nunca inicie pela avaliação e sim determine para todos qual o empenho a ser
analisado.

Estabelecer um período de tempo entre a implantação (divulgação do empenho) e a

aplicação da avaliação de desempenho

Desde o início do processo de implantação (empenho a ser analisado) até o momento

da avaliação deve haver um tempo para que possam ser gerados resultados. Geralmente esse
período corresponde a no mínimo seis meses e no máximo um ano. Porém, isso não quer dizer
que não seja feito um acompanhamento constante pelo colaborador. O colaborador deverá
constantemente estar monitorando os resultados parciais dos objetivos que foram assumidos
junto à organização. Quando todos os funcionários estiverem preparados e instruídos a agirem
dessa forma, a organização cria a cultura da avaliação de desempenho e para isso é preciso que
haja tempo suficiente, nem menos e nem mais do que realmente o necessário.

Deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a avaliação

 A participação efetiva de todos os colaboradores na construção dos objetivos da
avaliação de desempenho proporciona o esclarecimento de todos e favorece o estabelecimento
dos fatores a serem avaliados nos funcionários. Com o estabelecimento dos objetivos fica claro
para todos os colaboradores que esses objetivos estão inseridos na estratégia da empresa e
certamente alguns, mesmo que difíceis ou dolorosos, precisam ser trabalhados. Havendo o
envolvimento de todos fica mais fácil para manter uma sinergia nos processos, justificar e alinhar
os pontos divergentes. 34

O avaliador precisa estar preparado para avaliar

Como o resultado da avaliação é o valor determinado pelos avaliadores, é preciso que

esse valor seja justo e que não haja dúvidas sobre ele. Portanto, o período determinado para a
apresentação dos resultados e consequentemente a serem avaliados deve ser respeitado. Não é
possível obter um resultado coerente se forem avaliados fatos ocorridos no passado e fora do
período determinado, pois o início acontece na data em que se determina o empenho e finaliza
no início da avaliação. Para que não ocorra esse tipo de problema e para não distorcer o
resultado da avaliação através da subjetividade, os avaliadores devem ser muito bem orientados
e treinados para a aplicação prática.

Fornecer ou apresentar o resultado ao avaliado

Após a realização da avaliação, os funcionários que foram avaliados precisam ter

acesso ao resultado com a finalidade de saberem se o empenho foi alcançado ou se precisa ser
melhorado. Isso é justo, pois o resultado não pode ficar ao alcance somente do avaliador e do
departamento de recursos humanos. Fornecendo o feedback ao funcionários a empresa estará
utilizando o processo de avaliação de forma correta, pois o objetivo da avaliação é gerar
desenvolvimento e um realinhamento com a estratégia da empresa.

Caso a empresa não divulgue os resultados isso pode trazer pontos negativos do
ponto de vista dos funcionários, como desconfiança, falta de credibilidade e gerar uma síndrome
de pânico pelos colaboradores, com anseio de haver demissão, retaliação ou punição pelos
resultados apresentados.
Não assumir o que não é possível de ser cumprido

Um dos problemas comuns no processo de avaliação é a empresa descarregar um

caminhão de objetivos não-alcançáveis ou irreais. Muitas vezes, esse é um problema do
colaborador que assume algo que não pode cumprir. Esse tipo de problema gera a
desmotivação e até possíveis demissões, pois como o funcionário não atingiu suas metas (que já 35
eram irreais), novas metas virão e possivelmente não serão alcançadas, havendo um acúmulo
de resultados negativos. Assim, é fundamental não cometer o erro de exigir demais na
formulação das metas e objetivos na fase do empenho do processo de avaliação.

4.4 Metodologia utilizada na Avaliação de Desempenho e Competências

A metodologia utilizada para a aplicação ou implantação da avaliação de desempenho

na organização está diretamente relacionada ao tamanho (porte) da empresa e ao investimento
realizado para a área de gestão de pessoas ou recursos humanos. Dependendo do porte da
organização o número de funcionários também diferencia, ou seja, em empresas menores
podemos fazer a avaliação utilizando formulários de preenchimento manual, já em grandes
organizações, onde são avaliados cerca de 1.000, 3.000 ou muito mais funcionários, a
metodologia utilizada é informatizada e realizada através de um sistema ERP.

Vamos verificar as vantagens de cada metodologia. Na utilização da metodologia

manual, os funcionários são avaliados através do preenchimento de um formulário específico,
abrangendo as competências técnicas e comportamentais e os demais fatores de desempenho
propostos pela organização. Após o preenchimento de todos os formulários, eles devem ser
tabulados pela área de recursos humanos e posteriormente divulgado o feedback dos resultados
aos funcionários. As vantagens dessa metodologia são:

• Custo reduzido para implantação;

• Praticidade no preenchimento;
 • Aplicável em qualquer empresa;
• Utilização dos recursos da própria empresa para elaboração;

Na próxima página veremos um modelo inicial de formulário manual para avaliação do

desempenho de competências, com o objetivo de diferenciar esta metodologia com um sistema
informatizado.
36

Outra metodologia utilizada é através de sistemas ERP, ou seja, sistemas de

informação integrados. São softwares utilizados como solução para a área de gestão de
pessoas, havendo uma integração entre as informações contidas nas ferramentas de gestão de
pessoal (cadastro, salários, férias, folha de pagamento e outros), recrutamento e seleção, cargos
e salários, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, etc. Essa metodologia
proporciona diversas vantagens para a empresa e para a área de recursos humanos, como:

• Economia de tempo;
• Precisão nas informações;
• Maior interatividade com os colaboradores;
 • Fornecimento de relatórios de apoio;
• Integração com sistemas de treinamento e desenvolvimento, etc.
Podemos verificar também o processo de avaliação realizado em sistema ERP, através
da figura abaixo.

37

Apesar de ser uma ferramenta com diversas vantagens, todos os dados contidos no
programa devem ser precisos e confiáveis para que não ocorram distorções no processo e
requer investimentos consideráveis para a sua aquisição. Além disso, a avaliação de
desempenho é feita on-line no sistema ERP, trazendo grandes facilidades para a área de
recursos humanos.
5 POR QUE ADOTAR CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os trabalhos desenvolvidos pela área de gestão de pessoas na empresa visam sempre

alinhar os objetivos organizacionais com os dos colaboradores, levando inovação,
desenvolvimento, motivação e capacidade de realização. Nesse sentido, a avaliação de 38
desempenho tem o papel importante de colaborar com o desenvolvimento, mas para isso devem
ser adotados alguns critérios de avaliação para que não ocorram divergências no processo.

Os critérios devem ser objetivos e mensuráveis, sendo conhecido por todos e devem
referir-se ao período do empenho até a data do início da avaliação. Abaixo temos uma tabela de
referência como critério para avaliação das competências técnicas e comportamentais.

Segundo (Leme, 2006), observem que antes de adotarmos o processo de avaliação é

necessário saber qual o critério que será utilizado, como temos estipulados o Nível de
Competência Técnica da Função e o Nível de Competência Comportamental da Função.
Quando adotamos esses números já temos critérios de medição para a avaliação dessas
competências. Estudaremos detalhadamente o processo de formação desses critérios no
próximo módulo.

Além da adoção de critérios para a avaliação das competências precisamos também

adotar critérios para a medição das metas e objetivos a serem alcançados. Para isso é muito
importante entendermos o conceito de formação das metas. As metas devem ser:

• Específicas: os objetivos devem ser claros e bem definidos, por exemplo, a meta 39
de ser o melhor vendedor do produto A no interior de São Paulo;
• Mensuráveis: as metas devem ter medidas, ou seja, são compostas de
porcentagens, valores, volumes, etc. Como reduzir em 20% o custo do produto A;
• Atingíveis: a meta tem que ser realista e o funcionário deve ter a certeza de que
realmente conseguirá atingi-la;
• Relevantes: a meta a ser atingida deve contribuir para a melhoria de algum
processo, ganhos financeiros, ajudar no trabalho de alguém e outros;
• Temporizáveis: as metas devem conter prazos, datas, duração, períodos, etc.
Para a avaliação das metas e resultados devemos adotar com relevância os critérios
que compõem a proporção, volume ou números dos resultados a serem atingidos.
6 RESULTADOS ESPERADOS

Com a implantação da avaliação de desempenho por competências a organização

ganha em produtividade, competitividade, melhoria nos processos e forma uma estrutura
adequada com foco em resultados. Todo esse processo de mudança organizacional, ou seja, os 40
colaboradores passando a fazer parte dos objetivos da empresa, fazem com que todos criem um
comprometimento com os resultados profissionais e estratégias da corporação.

Como já estudamos, a avaliação de desempenho tradicional avalia o resultado

passado e quando incluímos as competências levamos esses resultados para o futuro. Nesse
sentido, o foco é o desenvolvimento dos colaboradores e consequentemente o da organização.
O desenvolvimento é um processo contínuo e prolongado de aprimoramento, portanto, os
resultados são alcançados a médio e longo prazo. A organização pode esperar resultados
imediatos? Com certeza sim. Não teremos os resultados em relação às competências que
demandam desenvolvimento, mas a empresa já ganhará nos seguintes fatores:

• Comprometimento;
• Mudança cultural;
• Estruturação nos processos;
• Objetivos definidos e alcançáveis.

Esses e outros fatores podem ser mensurados e alcançados em curto prazo, porém
reitero que quando falamos de desenvolvimento estamos dizendo que vamos desenvolver os
pontos fracos, aprimorar ainda mais os pontos fortes e trabalhar continuamente o
autodesenvolvimento dos colaboradores. Alinhado esses fatores, a empresa pode esperar
somente um resultado: ganhos consideráveis financeiros e institucionais.
7 SENSIBILIZAÇÃO/CONSCIENTIZAÇÃO

Estudamos um pouco sobre a teoria da etapa Sensibilização/Conscientização no

processo de implantação da avaliação de desempenho e competências na empresa.
Relembramos que essa é a etapa mais importante do processo de implantação e caso não seja
bem-sucedida, certamente todas as outras etapas do processo não serão cumpridos e o projeto
41
não será concluído.

Apresentaremos na prática o modelo de divulgação e procedimentos para a criação de

sinergia em toda a empresa. Para isso, tomaremos como exemplo a Empresa ZZ, onde
implantaremos a avaliação de desempenho e competências e adotaremos como exemplo prático
para o nosso estudo. A Empresa ZZ é uma indústria de materiais pesados, com cerca de
cinquenta funcionários, e internamente está dividida entre a diretoria e os departamentos ou
áreas: administrativa, financeira, recursos humanos, contábil, tecnologia da informação,
suprimentos, projetos, engenharia, qualidade, comercial e indústria. Vejam que apesar do
exemplo considerar uma empresa com cinquenta funcionários, qualquer empresa,
independentemente do porte, pode implantar a avaliação de desempenho e a gestão por
competências como todo.

Na etapa da Sensibilização/Conscientização temos que realizar o trabalho para

responder a seguinte questão: como comunicar e explicar a todos os funcionários, nos seus
respectivos departamentos, sobre o processo de avaliação de desempenho e competências?
Para respondermos essa questão devemos trabalhar internamente o processo de divulgação
dessa ferramenta, relembrando que devemos utilizar os diferentes tipos de linguagens, pois
temos que explicar de formas diferentes os processos para os funcionários operacionais, táticos
e estratégicos da organização.

Apresentamos abaixo um modelo de informativo sobre a avaliação de desempenho e

competências que pode ser utilizado para fixação em murais de avisos, transmitidos por e-mail,
distribuídos em workshops, palestras, treinamentos ou no endomarketing (quando a empresa
tiver essa metodologia de comunicação).
8 MODELO DE INFORMATIVO

LOGO DA EMPRESA COMUNICAÇÃO INTERNA

42

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

O QUE É?

A Avaliação de Desempenho por Competências é uma ferramenta utilizada pela Área

de Gestão de Pessoas para identificar possíveis melhorias em todos os colaboradores da
empresa. Partimos do princípio: “o que pode ser avaliado pode ser melhorado”. Portanto, essa
metodologia oferece desenvolvimento profissional e outros benefícios para a organização.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS?

 • Permitir condições de medição do capital humano no sentido de
determinar a sua plena aplicação;
• Permitir o aumento dos recursos humanos como importante vantagem
competitiva e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo da forma de
administração;
• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação de todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado os
objetivos organizacionais e de outro os objetivos individuais.
43
BENEFÍCIOS PARA OS LÍDERES:
• Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo
como base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de
medição capaz de neutralizar a subjetividade;
• Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho
de seus subordinados;
• Estabelecer a comunicação com os seus subordinados, no sentido de
fazê-los entender e compreender a avaliação de desempenho como um sistema
objetivo e eficaz na medição do seu desempenho.

BENEFÍCIOS PARA OS SUBORDINADOS:

• Conhecer as regras e metodologia do processo;
• Conhecer quais são as expectativas do seu líder em relação ao seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do líder;
• Conhecer as melhorias que o seu líder estará tomando quanto à
melhoria do seu desempenho;
• Fazer uma autoavaliação e autocrítica ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.

BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA:

• Avaliar o seu potencial a curto, médio e longo prazo e definir a
contribuição e papel de cada funcionário;
• Identificar os funcionários que precisam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em certas áreas;
• Selecionar funcionários com bons resultados e em condições de
promoção ou transferências;
• Dinamizar a política de gestão de pessoas na organização e oferecer
oportunidades aos funcionários.
 Esse informativo pode ser distribuído para todos os funcionários, independente dos
cargos que exercem, porém temos que diferenciar a metodologia entre diretores, gerentes e
subordinados, procurando destacar os seguintes pontos para cada nível da hierarquia:

• Diretores: destacar o ganho de resultados para a empresa, a formação de uma

estrutura voltada para o cumprimento dos objetivos organizacionais e o ganho no
comprometimento dos colaboradores;
44
• Gerentes: os líderes são o fator de desenvolvimento da empresa, portanto deve-
se destacar para eles a importância do autodesenvolvimento e o ganho nos resultados de cada
área com o desenvolvimento do subordinado. Não esquecer que a avaliação de desempenho e
competências não é uma ferramenta subjetiva e deve ser utilizada com todo critério e
profissionalismo para a obtenção de bons resultados;
• Subordinados: sendo o maior número de participantes em uma avaliação de
desempenho, a linguagem a ser utilizada deve focar o desenvolvimento que os subordinados
ganharão com a identificação dos gaps (pontos a serem melhorados) e enfatizar sempre que a
ferramenta de avaliação não visa demissões ou substituições, mas sim levar benefícios aos
subordinados e oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
Para alcançar os objetivos é necessário que a pessoa ou grupo de pessoas
responsáveis pela conscientização da importância da avaliação de desempenho e competências
promova uma ação continuada e com antecedência para posteriormente executar ou utilizar
essa ferramenta.
9 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os critérios de avaliação devem ser objetivos, claros e mensuráveis, e devemos ter

cuidados para a definição desta etapa. Primeiramente, devemos estruturar e implantar em toda a
organização o plano de cargos, ou seja, definir todos os cargos existentes na empresa e
descrevê-los, servindo com ponto de partida para uma futura avaliação. Retomaremos nesse
45
momento o exemplo da Empresa ZZ, lembrando que ela possui cinquenta funcionários e todos
os cargos na empresa devem estar definidos, contendo a mais completa relação de informações,
sendo elas: missão e responsabilidades do cargo, exigência de formação e experiência para o
cargo, competências técnicas e comportamentais relacionadas ao cargo.

• MISSÃO DO CARGO: a missão do cargo é, de forma resumida, o principal

objetivo do cargo em relação à atividade desempenhada e ao contexto organizacional;
• RESPONSABILIDADES DO CARGO: as responsabilidades são o conjunto de
atividades desenvolvidas pelo colaborador no exercício da função;
• EXIGÊNCIA DE FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA: neste campo, principalmente
para a área de recursos humanos, são descritas a formação acadêmica necessária para a
execução do cargo e o tempo de experiência exigido para o desempenho das atividades;
• COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: são os conhecimentos e as habilidades
desenvolvidas pelo colaborador para o desempenho da função, como idiomas, informática e
outros;
• COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: as competências comportamentais
estão diretamente relacionadas às competências organizacionais, em que o colaborador é
avaliado, promovido e desenvolvido da Empresa ZZ (gestão de carreira), conforme os objetivos
propostos e atingidos. As competências comportamentais medem as atitudes, valores, liderança,
relacionamento interpessoal e outros exigidos para o cargo.
Vamos verificar alguns exemplos de descrições de cargos definidos na Empresa ZZ:
9.1 Exemplos de formulários de descrição de cargo

Nome: NOME DO FUNCIONÁRIO Empresa: Empresa ZZ

EXEMPLO: Analista de Recursos RECURSOS

Cargo: Departamento:
Humanos HUMANOS
46
Subordinação: NOME DO GERENTE RESPONSÁVEL

Local: CIDADE, FILIAL, ETC.

Requisitos de
Competências do
Missão do Cargo Formação e
Cargo
Experiência

Executar atividades relacionadas ao cargo, Curso Superior Completo Competências

visando assegurar o cumprimento de todas as em Administração; Técnicas:
exigências legais que regulam o vínculo
empregatício, bem como a execução das Experiência mínima de
normas e políticas de gestão de pessoas. cinco anos na função
Conhecimento
avançado do idioma
inglês e espanhol;
Responsabilidades:

Controlar a elaboração da folha de pagamento

e correspondentes emissões das guias de Domínio de
pagamentos de impostos e encargos, visando informática;
o correto cumprimento dessas obrigações;

Assessorar a área jurídica nas defesas em

processos trabalhistas, multas do Ministério do Habilidade de práticas
Trabalho, atuando ou indicando o administrativas;
representante da empresa, visando à melhor
solução das pendências, tanto no aspecto
estratégico quanto financeiro;
Domínio da legislação
Analisar e controlar contratos e convênios de trabalhista;
prestação de serviços, estágios, assistência
médica, odontológica e hospitalar e com
farmácias, visando ao cumprimento dos
contratos bem como a identificação de Habilidade prática em
necessidade de modificações e ou recrutamento e
implantação de novos benefícios sociais; seleção, treinamento,
desenvolvimento e
Controlar a preparação e entrega de todas as
informações acessórias exigidas pelos avaliação de
diversos órgãos governamentais (Ministério do desempenho.
Trabalho, INSS, MEC, SESI etc, visando ao
cumprimento de exigências legais;

Elaborar análise e descrição de cargos, Competências

coletando informações através de Comportamentais:
questionários e entrevistas com os ocupantes 47
dos cargos, relatando as tarefas e
responsabilidades, visando fornecer os
elementos básicos para a administração de Visão Sistêmica;
cargos e salários e de outros processos na
área de recursos humanos.
Planejamento;
Elaborar análises e estudos relacionados com
a estrutura de cargos, visando fornecer
subsídios para as políticas de planejamento
de sucessões e desenvolvimento de pessoal. Comunicação;
Elaborar pesquisas sobre as tendências de
mercado na área de remuneração e
benefícios, comparando as práticas da Liderança;
empresa com o mercado;

Elaborar tabelas salariais, com base na

política definida pela empresa, visando facilitar Criatividade;
a administração de cargos e salários;

Identificar e selecionar fontes de recrutamento.

Trabalho em equipe.
Realizar entrevistas, aplicando e analisando
testes e emitindo laudos de avaliação
psicológica e de potencial dos candidatos,
fazendo as observações e recomendações em
relação à indicação do candidato para o cargo.

Participar do processo de seleção interna para

promoções ou transferência, através de
entrevistas e aplicação de testes específicos.

Realizar entrevistas de desligamento, visando

identificar causas de rotatividade e propor
ações ou programas para corrigir distorções
de procedimentos e manter o nível de
rotatividade sob controle.
Conduzir programas de treinamento e
integração de novos funcionários, visando sua
rápida adaptação e entrosamento com as
respectivas equipes.

Elaborar relatórios gerenciais, com

informações e dados estatísticos sobre
recursos humanos, visando fornecer subsídios
para decisões e correções de políticas ou
procedimentos na área de recursos humanos.

Desenvolver e realizar pesquisas de atitudes e 48

percepções, visando identificar pontos de
insatisfação e propor as ações corretivas
necessárias.

Atuar como instrutor de cursos ou palestras

relacionados com a área de Recursos
Humanos.

Fazer a inscrição de participantes em cursos

externos, tomando as providências
relacionadas com datas, transporte, despesas
e fornecendo as informações necessárias aos
participantes.

Manter controles das atividades de

treinamento: cursos realizados, registro de
participantes, instrutores, despesas etc.

O exemplo acima mostra a descrição de cargo, bem completa, da função analista de

recursos humanos e descreve de forma genérica as responsabilidades atribuídas para a
execução do cargo. Para ficar ainda mais claro esse conceito, vamos demonstrar abaixo mais
dois exemplos de cargos da Empresa ZZ, sendo um gerencial e outro operacional:

Nome: NOME DO FUNCIOÁRIO Empresa: Empresa ZZ

Cargo: EXEMPLO: Gerente Industrial Departamento: Indústria

Subordinação: NOME DO DIRETOR RESPONSÁVEL

Local: CIDADE, FILIAL, ETC.

 Requisitos de
Competências do
Missão do Cargo Formação e
Cargo
Experiência

Assegurar o cumprimento das metas de Curso Superior Completo Competências

produção, dentro dos padrões de qualidade, em Engenharia; Técnicas:
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela
empresa.
49
Pós-Graduação em áreas Domínio do idioma
afins; inglês e espanhol;
Responsabilidades:

Planejar e organizar as atividades de Experiência mínima de Domínio de

produção, dentro das especificações e
padrões de qualidade estabelecidos, visando cinco anos na função; informática;
assegurar o cumprimento dos objetivos da
empresa na área comercial;
Domínio das normas
Supervisionar a elaboração do plano anual de
metas de produção, visando à otimização dos de segurança.
recursos produtivos disponíveis;

Supervisionar a elaboração dos cronogramas

de fabricação, visando a garantir a melhor
alocação da mão-de-obra, equipamentos e
materiais;

Supervisionar a elaboração do plano de

expansão das instalações industriais, visando
assegurar o atendimento das necessidades
futuras da empresa em termos de capacidade
de produção;

Participar de discussões relativas ao

desenvolvimento de novos produtos, por meio
da interação com o departamento de
desenvolvimento;

Controlar as despesas gerais do

departamento de produção (energia elétrica,
custos de manutenção, insumos etc), visando Competências
contribuir para a redução de custos nesses Comportamentais:
itens;

Analisar e avaliar os aspectos econômicos do

processo produtivo, no tocante a mão-de-obra
e quantidade de materiais consumidos, Visão Sistêmica;
visando identificar oportunidades ou
alternativas que permitam a redução de
custos;
Planejamento;
Elaborar procedimentos e determinar
diretrizes para manutenção do visual da
fábrica, no que se refere à limpeza, pintura,
conservação etc, visando manter o local em Comunicação;
condições que propiciem o melhor
desempenho dos funcionários e dos
equipamentos; 50
Liderança;
Definir os turnos de trabalho necessários para
o balanceamento da mão-de-obra, visando
manter o fluxo de produção e maior Trabalho em equipe;
produtividade dos recursos humanos da
fábrica;

Estudar, desenvolver e/ou aperfeiçoar Foco em resultados;

processos, equipamentos, ferramental etc,
bem como estabelecer controles de
processos, visando garantir melhor qualidade
e maior produtividade; Tomada de decisão;

Acompanhar e controlar sistematicamente o

desempenho da produção, por meio da
análise de indicadores gerenciais apropriados, Criatividade.
propondo os planos e ações necessários,
visando assegurar o cumprimento das metas e
objetivos estabelecidos;

Estudar, em conjunto com a Engenharia e

Qualidade, as necessidades de a empresa
implementar os respectivos programas de
desenvolvimento de novos equipamentos,
produtos, automações, layout, processos etc,
visando contribuir para aumentar a qualidade
e competitividade dos produtos e participação
de mercado da empresa;

Supervisionar as atividades de estocagem de

produtos acabados, visando assegurar
conformidade com as especificações
estabelecidas;

Acompanhar a execução de auditorias,

visando identificar necessidades de
alterações/modificações que permitam
obtenção das certificações.
Nome: NOME DO FUNCIONÁRIO Empresa: Empresa ZZ

Cargo: Exemplo: Soldador Sênior Departamento: Indústria

Subordinação: NOME DO GERENTE OU SUPERVISOR

Local: CIDADE, FILIAL, ETC.

Requisitos de
Missão do Cargo Formação e Competências do Cargo 51
Experiência

Efetua diversos serviços utilizando a máquina 2° grau Completo; Competências Técnicas:

de solda, sendo responsável pelo seu
manuseio e conservação.
Experiência mínima de Habilidade no manuseio de
cinco anos na função; máquinas de solda;
Responsabilidades:

Executa serviços de solda em peças,

operando máquina de solda elétrica e/ou oxi- Curso profissionalizante Práticas e qualificação em
acetileno. de solda. TIG/MIG/MAG – Nível
Avançado
Lê e interpreta desenhos, verifica o tipo de
solda, prepara a peça a ser soldada limpando,
lixando, etc.
Competências
Manuseia a máquina de solda, regulando a Comportamentais:
voltagem e amperagem ou pressão dos gases
e chama do maçarico, dando início à
operação.
Trabalho em equipe;

Foco em resultados.
 Com os exemplos anteriores, conseguiremos a partir de agora definir os critérios que
serão avaliados em cada cargo. Segundo (Leme, 2006), podemos adotar os seguintes critérios
de avaliação:

• Perspectiva técnica;
• Perspectiva comportamental;
• Perspectiva resultado;
52
• Perspectiva complexidade.

9.2 Perspectiva técnica

Na perspectiva técnica, mostraremos as competências técnicas necessárias para a

função e nos permite saber se os colaboradores possuem ou não essa competência.
Lembramos que no módulo I fizemos a distinção entre as competências técnicas e
comportamentais. Portanto, para a definição dos critérios de avaliação das competências
técnicas utilizaremos os conceitos da formação da competência técnica, que são os
conhecimentos e habilidades. Vamos utilizar o exemplo do cargo soldador da Empresa ZZ,
definindo uma tabela de mensuração, sugerida por (Leme, 2006):

0 Não tem conhecimento

1 Tem conhecimento
2 Tem conhecimento e habilidade em nível básico
3 Tem conhecimento e habilidade em nível intermediário
4 Tem conhecimento e habilidade em nível avançado

Conceituando esses critérios, temos:

• Não tem conhecimento: provavelmente esse nível não é utilizado na função e

serve somente para medir o conhecimento do colaborador;
 • Tem conhecimento: esse caso ocorre quando a função precisa que o
colaborador tenha, no mínimo, o conhecimento da competência técnica, sem exigir dele a
habilidade prática;
• Tem conhecimento e habilidade em nível básico, intermediário ou avançado:
esses níveis são autoexplicativos e dependem do nível de exigência da competência para a
função.
O cargo de soldador sênior da Empresa ZZ apresenta algumas competências técnicas 53
e se utilizarmos essa tabela para a mensuração do nível de competência técnica da função
teremos o seguinte resultado:

Nível de exigência para o Nível de Competência

Competência
cargo Técnica da Função
Manuseio de Tem conhecimento e habilidade
4
máquina em nível avançado
Tem conhecimento e habilidade
Solda TIG 4
em nível avançado
Tem conhecimento e habilidade
Solda MIG 4
em nível avançado
Tem conhecimento e habilidade
Solda MAG 4
em nível avançado

Pronto! Acabamos de estabelecer o nível de competência técnica exigida para a

função e que servirá como critério para a avaliação de desempenho e competências.

Perspectiva comportamental

Para a mensuração das competências comportamentais exigidas para a função

teremos que fazer o levantamento dos indicadores necessários para o bom desempenho do
cargo. Para se aprofundar ainda mais nesta metodologia, aconselho a busca do conhecimento
da metodologia de implantação de gestão por competências na organização, pois trará de forma
detalhada a mensuração de todas as competências necessárias para a empresa e seus
respectivos cargos. Continuaremos com o exemplo do cargo de soldador sênior da Empresa ZZ
e podemos observar que as competências comportamentais exigidas são trabalho em equipe e
foco em resultados. Abaixo está o indicador apurado e a competência associada, segundo
(Leme, 2006).

Indicador de Comportamento Apurado Competência Associada

Criar sinergia com a equipe de trabalho Trabalho em Equipe
54
Alinhar esforços com o da equipe Trabalho em Equipe
Dedicar parte do tempo para agregar novos valores Foco em Resultados
Apresentar visão clara dos papéis e resultados Foco em Resultados
Criar ações para atingir os objetivos Foco em Resultados
Terminar todos os trabalhos iniciados Foco em Resultados

Podemos verificar que com os indicadores e suas respectivas competências

levantamos o número de indicadores para cada competência:

Competência Total de Indicadores

Trabalho em equipe 2
Foco em resultados 4

Estabelecido o total de indicadores, podemos agora instituir o nível de competência

comportamental da função, conforme modelo de (Leme, 2006). Para calcularmos esse nível de
competência temos que esclarecer (conforme tabela abaixo) que podemos obter muitos
indicadores para uma competência e, nesse caso, devemos priorizar as que são fortes e muito
fortes para o exercício do cargo.
Competências Comportamentais
Não
* São as atitudes e comportamentos do colaborador no exercício da Muito se
função Forte Normal
Forte aplic
a

Criar sinergia com a equipe de trabalho

Alinhar esforços com o da equipe 55

Dedicar parte do tempo para agregar novos valores

Apresentar visão clara dos papéis e resultados

Criar ações para atingir os objetivos

Terminar todos os trabalhos iniciados

Para o cálculo utilizamos a seguinte fórmula:

Quantidade de
indicadores
marcados como
Nível Máximo da Escala
forte e muito
NCCF= X forte

Quantidade de Indicadores

da competência

Para o cargo de soldador sênior teremos o nível de competência comportamental

exigida para a função de:
 Competência NCCF
Trabalho em equipe 5
Foco em resultados 5

Esse é o resultado que utilizaremos como critério de avaliação das competências

comportamentais. 56

Perspectiva resultado

A perspectiva resultado tem por objetivo estipular as metas a serem atingidas por um
colaborador ou pela equipe de trabalho. Por exemplo:

• Atingir a meta de vendas de 50.000 produtos;

• Reduzir o custo de produção em 10%;
• Aumentar a receita em 15%.
Para o cálculo do percentual de desempenho da perspectiva resultado é necessário
montar uma planilha com as seguintes informações: (Leme, 2006)

Coluna Apresentação
Contém as metas empenhadas com o colaborador,
Descrição da meta
independente de elas serem individuais ou coletivas
O valor da meta estipulada de acordo com a sua respectiva
Meta
unidade de mensuração
Valor atingido Valor atingido da meta estipulada
Resultado da meta Resultado da meta calculado em percentual
Peso A importância da meta
Pontos de
É o desempenho da meta
desempenho

Perspectiva complexidade
 Para a definição dos critérios de avaliação da perspectiva complexidade, o campo
responsabilidades da descrição de cargo deve estar muito bem elaborado e em conformidade
com a rotina de trabalho do colaborador. A avaliação dessa perspectiva é verificar o
desempenho do colaborador no desenvolvimento do seu trabalho, como no exemplo abaixo:

Complexidade da função Todas Não 57

Muitas Com Poucas
as Raramente se
* Verificação das responsabilidades Vezes Frequência Vezes
Vezes (20%) aplica
(80%) (60%) (40%)
(100%) (0%)

Responsabilidade A

Responsabilidade B

Responsabilidade C

Responsabilidade D

Como o motivo da avaliação da complexidade são as responsabilidades para a

execução do cargo, podemos definir como critério a seguinte escala de avaliação:

Descrição da Escala Percentual

Inaceitável 0%
Insuficiente 30%
Médio 50%
Bom 80%
Preciso 100%
Superação 120%

Concluímos, assim, a metodologia para estabelecimento dos critérios de avaliação,

abrangendo as perspectivas técnicas, comportamentais, de resultado e de complexidade. Com a
definição dos critérios a serem avaliados, estudaremos na mensuração dos resultados a
comparação entre os critérios estabelecidos e a avaliação realizada.
9.3 Definição da abrangência e período da avaliação

A abrangência da avaliação na empresa e a periodicidade com que ela é aplicada

dependem diretamente do contexto do negócio no qual a empresa atua e está diretamente
envolvida. Primeiramente falando da abrangência da avaliação de desempenho e competências, 58
podemos utilizá-la em toda a organização, e seria o mais correto em fazer, porém temos
situações em que a empresa opte por implantar essa metodologia primeiro em determinada área
ou setor.

Como o propósito da avaliação de desempenho é trazer desenvolvimento para a

organização, entendemos que o melhor é levar o desenvolvimento a todos os colaboradores e
não somente a uma determinada parte da empresa, mas para iniciantes no processo de gestão
de pessoas essa prática pode ser relevante para melhorar possíveis pontos fracos e fazer os
devidos ajustes nas etapas que não foram satisfatórias.

Retomamos novamente como exemplo a Empresa ZZ e suas respectivas áreas:

administrativa, financeira, recursos humanos, contábil, tecnologia da informação, suprimentos,
projetos, engenharia, qualidade, comercial e indústria. Verificamos que a empresa é composta
por diversos departamentos e para iniciar um processo de avaliação de desempenho
poderíamos começar pela área industrial. Não podemos esquecer nesse momento da
complexidade envolvida e principalmente em ter todas as descrições de cargos bem elaboradas.
Caso a pessoa ou grupo que for conduzir a aplicação e implantação dessa ferramenta não tenha
a certeza de possuir todas as informações necessárias, definidas, e principalmente, ter o
empenho já esperado por todos os colaboradores envolvidos, a recomendação é começar por
uma área específica.

Quando falamos da periodicidade com que a avaliação de desempenho é aplicada,

estamos entrando em um contexto particular de cada organização. A Empresa ZZ, por exemplo,
produz materiais pesados para transformação de matéria-prima, ou seja, não é igual a uma
empresa que vende bens de consumo e que possui demanda de grande produtividade e de
vendas também. Como a Empresa ZZ produz grandes peças (demanda de período maior), pode-
se aplicar a avaliação completa a cada seis meses ou um ano. Já, por exemplo, uma empresa
de bens de consumo depende de vendas diárias para alcançar os seus objetivos estratégicos e
resultados esperados. Neste caso a avaliação de desempenho e competências poderia ser
efetuada a cada três ou seis meses. Independente da periodicidade com que a avaliação é
aplicada, temos que atentar para o objetivo e composição da avaliação. Lembramos que a
avaliação abrange as seguintes perspectivas:

• Perspectiva técnica;
• Perspectiva comportamental;
59
• Perspectiva de resultado;
• Perspectiva de complexidade.
Focando o objetivo da avaliação e consequentemente a perspectiva a ser avaliada,
podemos dizer que a avaliação de desempenho e competências pode ser aplicada no formato
completo a cada seis meses ou um ano e analisando somente uma ou outra perspectiva essa
avaliação pode ser feita conforme critério e necessidade de melhoria nos resultados
organizacionais.

9.4 Formulário prático de avaliação

Para a análise e mensuração do desempenho proposto para cada colaborador na

organização precisaremos utilizar um formulário para preenchimento e posteriormente
verificação dos resultados. O formulário que utilizaremos como exemplo deve ser preenchido
manualmente, porém relembro que existem também sistemas de informação integrados ou ERP
que proporcionam o preenchimento on-line da avaliação de desempenho e competências.

Daremos o exemplo de dois formulários de aplicação da avaliação de desempenho e

competências, sendo o primeiro mais simples (Formulário 1), abrangendo somente as
competências e o segundo mais completo (Formulário 2, utilizaremos para mensuração dos
resultados), contendo as perspectivas técnicas, comportamentais, de resultado e complexidade.
9.5 Modelo de Avaliação – Formulário 1

Avaliação de Desempenho

Nome: _____________________________________________________________________
60
Admissão: __________________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________________

Tempo na Função:___________________________________________________________

Comentários Desempenho

1. Trabalho em time/ interpessoal EE AE PM I

(contribui ativamente para o esforço do time, ______________________________

divide seu conhecimento e experiência com _____________________

os outros. Desenvolve relacionamento profissional _____________________

e exibe conhecimentos organizacionais)

2. Comunicação

(Eficaz em comunicação escrita e verbal; ouve e _____________________

EE AE PM I
encoraja outros a expressar sua ideias e opiniões ____________________

de modo objetivo)_______________________________________________
3. Liderança
EE
(Encoraja o trabalho em time, tem influência sobre os _________________________ AE PM I

demais, direciona e conduz projetos, estudos, etc)________________________

61
4. Técnica/Funcional

(Tem profundo conhecimento e capacidade em sua _______________________ EE AE PM I

especialidade; usa dados quantitativos e financeiros de____________________

maneira hábil em suas argumentações)_________________________________

5. Melhoria contínua

(Age rapidamente para executar objetivos; tira vantagens das ________________________

EE AE PM I

oportunidades e reage às mudanças; promove inovações, __________________

conhece o foco do cliente, divide as melhores práticas)_____________________

6. Gerenciamento Pessoal

(Conhece projetos/objetivos das tarefas e datas limite;________________________

EE AE PM I
age com integridade, demonstra adaptabilidade, planejamento ______________

controle e organização)______________________________________________
 7. Ponderação/Solução de Problemas

Toma decisões e faz julgamentos informais sobre como executar__________________

EE AE PM I
o trabalho; pensa estrategicamente, inovador e criativo nas______________________

propostas alternativas para solução de problemas)_________________________

62
8. Outros: Segurança, Produtividade, Zelo, Qualidade.

EE AE PM I
______________________________________________________________________________

Assinatura do Empregado Data

Assinatura do Supervisor Data

Assinatura Gerência/ Diretoria Data

EE=Excedeu Expectativas AE=Atingiu Expectativas PM=Precisa Melhorar I=Insatisfatório

Como podemos observar, o formulário 1 é um modelo que avalia praticamente as

competências do colaborador, sendo utilizado em muitas organizações, mas com a limitação de
não verificar as demais perspectivas. Lembrando que o objetivo da avaliação é proporcionar o
desenvolvimento do profissional e analisando somente parte do contexto não conseguiremos
alcançar o máximo de resultado esperado do colaborador.
 9.6 Modelo de Avaliação – Formulário 2

AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO E
NOME E LOGO DA EMPRESA COMPETÊNCIAS
63

Avaliad
or Cargo

Avalia
do Cargo

Tempo do Avaliado na
função Data da Avaliação

Assinale com um "X" uma única alternativa da escala apresentada, indicando o ponto correspondente à sua
avaliação.

Cursand
Grau de Escolaridade / Formação Acadêmica Incompleto Completo o

Ensino Fundamental (1° Grau)

Ensino Médio (2° Grau)

Ensino Superior

Pós-Graduação/Especialização/MBA

Mestrado

Doutorado

Competências Não tem Tem Tem Tem Tem

Técnicas Conheciment Conheciment Conheciment Conheciment Con
o o o e Prática o e Prática heci
* São conhecimentos e habilidades práticas Básico Intermediário men
requeridas para o exercício da função to e
Prát
ica
Ava
nça
do
64
Competência 1

Competência 2

Competência 3

Competência 4

Competências Rara
Comportamentais Todas Pouca Não
Muitas Com men
as s se
Vezes Frequênc te
* São as atitudes e comportamentos do colaborador no exercício Vezes Vezes aplica
(80%) ia (60%) (20
da função (100%) (40%) (0%)
%)

Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?

Sua comunicação é clara e entendida por todos da equipe?

Como líder é também um membro da equipe?

Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os

membros da equipe?

Como líder é sempre um exemplo para a equipe?

Exerce a liderança participando do processo de trabalho ou

somente distribui tarefas?

Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e

fortalecendo o sucesso da equipe?

Tem visão clara de seus papéis e resultados?

Toma todas as ações necessárias para obter o melhor resultado

possível?
Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade
inacabada, incompleta ou em atraso?

Está em perfeita sintonia com a equipe, e com os critérios de

sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforços são alinhados com os esforços da

equipe?

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter

resultados eficazes? 65
Tem hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a
dificuldades e imprevistos?

Tem soluções criativas para problemas que parecem difíceis de

serem resolvidos?

Apresenta sugestões inesperadas e inovadas para resolver

problemas difíceis?

Usa ideias criativas no aperfeiçoamento de seus processos de

trabalho?

Tem uma visão: um objetivo maior, de curto, médio e longo prazo,

claramente descrito para ser alcançado em algum momento no
futuro?

Contribui para a criação da visão do negócio entre os membros da

equipe?

Está disposto e é capaz de mudar suas táticas e comportamentos

instantaneamente sempre que necessário?

Pode facilmente se adaptar a novas situações e a novas

condições?

Tem excelente poder de argumentação e convencimento?

Ouve com atenção e planeja a melhor forma de apresentar suas

ideias?

Usa um tom de voz agradável e envolvente quando se comunica?

Tem sempre participação positiva na intervenção ou solução dos

conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na solução de problemas entre a equipe e

 outros departamentos?

Tem agilidade para tomar decisões difíceis?

Compartilha decisões com outros colegas e a equipe de trabalho?

Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do

cliente?

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para

os clientes?
66
Antecipa as ações para lidar com os obstáculos prováveis e
diminuir a resistência a mudança?

Tem iniciativa para antecipar a resolução de problemas?

Resultados Todas
Muitas Com Poucas Nun
as Raramen
* São os resultados obtidos em relação às metas estipuladas e Vezes Frequênc Vezes ca
Vezes te (20%)
indicadores específicos no exercício da função (80%) ia (60%) (40%) (0%)
(100%)

Atingiu as metas estipuladas?

Cumpriu os prazos estabelecidos?

Alcançou a redução de custo esperado de 15%?

Houve a diminuição de 5% de erros no processo de trabalho?

Complexidade Pouca
Todas as Muitas Com
s Raramen Nunca
* São os resultados obtidos em relação às responsabilidades do Vezes Vezes Frequênc
Vezes te (20%) (0%)
cargo (100%) (80%) ia (60%)
(40%)

Responsabilidade 1

Responsabilidade 2

Responsabilidade 3

Responsabilidade 4
Recomendações

67

Podemos verificar que o formulário 2 apresenta diversos fatores de avaliação, além de

conter dois campos adicionais:

• Grau de escolaridade: campo opcional, porém utilizado para manter o cadastro

do funcionário atualizado em sua formação;
• Recomendações: campo a ser utilizado pelo avaliador e avaliado para sugerir
melhorias no processo ou recomendações para o desenvolvimento do avaliado.
O formulário de avaliação pode ser utilizado em qualquer tipo de avaliação, lembrando
que elas podem ser:

• Direta;
• Autoavaliação;
• Conjunta;
• De múltiplas fontes;
• Por competências.

68
10 MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS

Para a mensuração dos resultados de uma avaliação de desempenho e competências

precisamos comparar o valor definido na avaliação ou resultado alcançado em comparação com
os critérios definidos para o cargo e metas estabelecidas para o exercício da função. Nesse
momento, vamos retornar com o exemplo da Empresa ZZ, onde até o presente momento
69
realizamos as seguintes etapas:

• Elaboração do material para a sensibilização/conscientização dos

colaboradores;
• Definição da descrição dos cargos para os colaboradores;
• Com a descrição dos cargos pronta, podemos fazer os critérios de avaliação e
estabelecer o que seria avaliado;
• Apresentação do modelo de formulário para a realização da avaliação de
desempenho e competências.

Na etapa de mensuração de resultados vamos adotar como exemplo o cargo de

gerente industrial da Empresa ZZ, onde já visualizamos a descrição nos tópicos anteriores. Mas
para facilitar a compreensão, adotaremos a seguinte ordem para a mensuração, onde primeiro
teremos a descrição do cargo, em segundo a avaliação de desempenho preenchida e para
terminar a mensuração dos resultados do gerente industrial.
 Primeiro, a descrição do cargo:

Nome: NOME DO FUNCIOÁRIO Empresa: Empresa ZZ

Cargo: EXEMPLO: Gerente Industrial Departamento: Indústria

Subordinação: NOME DO DIRETOR RESPONSÁVEL

Local: CIDADE, FILIAL, ETC.

70
Requisitos de
Missão do Cargo Formação e Competências do Cargo
Experiência

Assegurar o cumprimento das metas de Curso Superior Completo Competências Técnicas:

produção, dentro dos padrões de qualidade, em Engenharia;
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela
empresa.
Domínio do idioma inglês e
Pós-Graduação em áreas espanhol;
afins;
Responsabilidades:
Domínio de informática;
Planejar e organizar as atividades de Experiência mínima de
produção, dentro das especificações e
padrões de qualidade estabelecidos, visando cinco anos na função;
assegurar o cumprimento dos objetivos da Domínio das normas de
empresa na área comercial; segurança.
Supervisionar a elaboração do plano anual de
metas de produção, visando à otimização dos
recursos produtivos disponíveis;

Supervisionar a elaboração dos cronogramas Competências

de fabricação, visando a garantir a melhor Comportamentais:
alocação da mão-de-obra, equipamentos e
materiais;

Supervisionar a elaboração do plano de Visão Sistêmica;

expansão das instalações industriais, visando
assegurar o atendimento das necessidades
futuras da empresa em termos de capacidade
de produção; Planejamento;

Participar de discussões relativas a

desenvolvimento de novos produtos, por meio
da interação com o departamento de Comunicação;
desenvolvimento;

Controlar as despesas gerais do

departamento de produção (energia elétrica, Liderança;
custos de manutenção, insumos etc), visando
contribuir para a redução de custos nesses
itens;
Trabalho em equipe;
Analisar e avaliar os aspectos econômicos do
processo produtivo, no tocante à mão-de-obra
e quantidade de materiais consumidos, 71
Foco em resultados;
visando identificar oportunidades ou
alternativas que permitam a redução de
custos;
Tomada de decisão;
Elaborar procedimentos e determinar
diretrizes para manutenção do visual da
fabrica, no que se refere à limpeza, pintura,
conservação etc, visando manter o local em Criatividade.
condições que propiciem o melhor
desempenho dos funcionários e dos
equipamentos;

Definir os turnos de trabalho necessários para

o balanceamento da mão-de-obra, visando
manter o fluxo de produção e maior
produtividade dos recursos humanos da
fábrica;

Estudar, desenvolver e/ou aperfeiçoar

processos, equipamentos, ferramental etc,
bem como estabelecer controles de
processos, visando garantir melhor qualidade
e maior produtividade;

Acompanhar e controlar sistematicamente o

desempenho da produção, por meio da
análise de indicadores gerenciais apropriados,
propondo os planos e ações necessários,
visando assegurar o cumprimento das metas e
objetivos estabelecidos;

Estudar, em conjunto com a Engenharia e

Qualidade, as necessidades de a empresa
implementar os respectivos programas de
desenvolvimento de novos equipamentos,
produtos, automações, layout, processos etc,
visando contribuir para aumentar a qualidade
e competitividade dos produtos e participação
 de mercado da empresa;

Supervisionar as atividades de estocagem de

produtos acabados, visando assegurar
conformidade com as especificações
estabelecidas;

Acompanhar a execução de auditorias,

visando identificar necessidades de
alterações/modificações que permitam
obtenção das certificações.
72

Segundo, a avaliação de desempenho e competências preenchida conforme a

descrição do cargo do gerente industrial e com as metas estipuladas:

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
EMPRESA ZZ
COMPETÊNCIAS

Avaliad
or WWWXXXCCC Cargo DIRETOR

Avalia GERENTE
do SSSVVVBBB Cargo INDUSTRIAL

Tempo do Avaliado na
função 07 ANOS Data da Avaliação 14/12/2003

Assinale com um "X" uma única alternativa da escala apresentada, indicando o ponto correspondente à sua avaliação.

Grau de Escolaridade / Formação Acadêmica Incompleto Completo Cursando

Ensino Fundamental (1° Grau)

Ensino Médio (2° Grau)

Ensino Superior

Pós-Graduação/Especialização/MBA X

Mestrado

Doutorado

73
Competências
Técnicas Tem Tem Tem
Não tem Tem
Conheciment Conheciment Conheciment
Conheciment Conheciment
* São conhecimentos e habilidades práticas o e Prática o e Prática o e Prática
o o
requeridas para o exercício da função Básico Intermediário Avançado

Idioma Inglês X

Idioma Espanhol X

Informática X

Normas de segurança do trabalho X

Competências
Comportamentais Com
Todas as Muitas Poucas Rarame Não se
Frequ
Vezes Vezes Vezes nte aplica
* São as atitudes e comportamentos do colaborador no exercício ência
(100%) (80%) (40%) (20%) (0%)
da função (60%)

Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos? X

Sua comunicação é clara e entendida por todos da equipe? X

Como líder é também um membro da equipe? X

Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os

X
membros da equipe?

Como líder é sempre um exemplo para a equipe? X

Exerce a liderança participando do processo de trabalho ou

X
somente distribui tarefas?

Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e X

fortalecendo o sucesso da equipe?

Tem visão clara de seus papéis e resultados? X

Toma todas as ações necessárias para obter o melhor resultado

X
possível?

Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade

X
inacabada, incompleta ou em atraso?

Está em perfeita sintonia com a equipe e com os critérios de

X 74
sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforços são alinhados com os esforços da equipe? X

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter

X
resultados eficazes?

Tem hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a

X
dificuldades e imprevistos?

Tem soluções criativas para problemas que parecem difíceis de

X
serem resolvidos?

Apresenta sugestões inesperadas e inovadas para resolver

X
problemas difíceis?

Usa ideias criativas no aperfeiçoamento de seus processos de

X
trabalho?

Tem uma visão: um objetivo maior, de curto, médio e longo prazo,

claramente descrito para ser alcançado em algum momento no X
futuro?

Contribui para a criação da visão do negócio entre os membros da

X
equipe?

Está disposto e é capaz de mudar suas táticas e comportamentos

X
instantaneamente sempre que necessário?

Pode facilmente se adaptar a novas situações e a novas

X
condições?

Tem excelente poder de argumentação e convencimento? X

Ouve com atenção e planeja a melhor forma de apresentar suas

X
ideias?

Usa um tom de voz agradável e envolvente quando se comunica? X

Tem sempre participação positiva na intervenção ou solução dos
X
conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na solução de problemas entre a equipe e

X
outros departamentos?

Tem agilidade para tomar decisões difíceis? X

Compartilha decisões com outros colegas e a equipe de trabalho? X

Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do

X 75
cliente?

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para

X
os clientes?

Antecipa as ações para lidar com os obstáculos prováveis e

X
diminuir a resistência a mudança?

Tem iniciativa para antecipar a resolução de problemas? X

Resultados Todas
Muitas Com Poucas Rarame
as Nunca
* São os resultados obtidos em relação às metas estipuladas e Vezes Frequênc Vezes nte
Vezes (0%)
indicadores específicos no exercício da função (80%) ia (60%) (40%) (20%)
(100%)

Atingiu as metas de produção estipuladas? X

Cumpriu os prazos estabelecidos? X

Alcançou a redução de custo esperado de 15%? X

Houve a diminuição de 5% de erros no processo de trabalho? X

Complexidade Todas
Muitas Com Poucas
as Raramen Nunca
* São os resultados obtidos em relação às responsabilidades do Vezes Frequênc Vezes
Vezes te (20%) (0%)
cargo (80%) ia (60%) (40%)
(100%)

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos acabados,

visando assegurar conformidade com as especificações X
estabelecidas

Planejou e organizou as atividades de produção, dentro das X

especificações e padrões de qualidade estabelecidos

Participou de discussões relativas a desenvolvimento de novos

X
produtos, por meio da interação com o departamento de projetos

Definiu os turnos de trabalho necessários para o balanceamento da

X
mão-de-obra

Recomendações
76

Terceiro, tabulação e mensuração dos resultados avaliados, conforme as perspectivas

de avaliação. Vamos dividir esse processo conforme as perspectivas avaliadas.

Perspectiva Técnica

A parte do formulário de avaliação abaixo contém somente a análise da perspectiva

técnica ou avaliação das competências técnicas.
 Competências Técnicas Tem Tem Tem
Não tem Tem
* São conhecimentos e habilidades Conheciment Conheciment Conheciment
Conheciment Conheciment
práticas requeridas para o exercício o e Prática o e Prática o e Prática
o o
da função Básico Intermediário Avançado

Idioma Inglês X

Idioma Espanhol X

Informática X
77
Normas de segurança
X
do trabalho

Podemos verificar que foram avaliadas as competências técnicas contidas na

descrição de cargo do gerente industrial. Realizada a avaliação, chegamos no seguinte resultado
abaixo:

Competências Técnicas

* Nível de Competência Técnica da Função NCTF NCTC Desempenho

* Nível de Competência Técnica do Colaborador

Idioma Inglês 4 2 50%

Idioma Espanhol 4 3 75%

Informática 4 4 100%

Normas de segurança do trabalho 4 3 75%

TOTAL 300%

DESEMPENHO
75%
TÉCNICO

O resultado obtido de 75% de alcance do desempenho técnico é a diferença entre o

NCTF – Nível de Competência Técnica da Função e o NCTC – Nível de Competência Técnica
do Colaborador, conforme (Leme, 2006). O valor atribuído ao NCTF e o valor atingido no NCTC
seguem o seguinte parâmetro:
 • Não tem conhecimento = 0
• Tem conhecimento = 1
• Tem conhecimento e prática básico = 2
• Tem conhecimento e prática intermediário = 3
• Tem conhecimento e prática avançado = 4

78
Lembramos que as competências técnicas exigidas para o cargo de gerente industrial
são avançadas, por isso os valores atribuídos no campo NCTF são 4 (quatro). Para a verificação
das competências técnicas a empresa pode optar por fazer provas de conhecimento e práticas
para avaliar o colaborador em determinada competência.

Perspectiva comportamental

Assim como analisamos os resultados obtidos na perspectiva técnica, vamos agora

avaliar os resultados da perspectiva comportamental, seguindo a mesma sistemática já
apresentada.

Competências
Comportamentais Todas Pouca
Muitas Com Não se
as s Raramen
Vezes Frequênc aplica
* São as atitudes e comportamentos do colaborador no exercício Vezes Vezes te (20%)
(80%) ia (60%) (0%)
da função (100%) (40%)

Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos? X

Sua comunicação é clara e entendida por todos da equipe? X

Como líder é também um membro da equipe? X

Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os

X
membros da equipe?

Como líder é sempre um exemplo para a equipe? X

Exerce a liderança participando do processo de trabalho ou

X
somente distribui tarefas?
Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e
X
fortalecendo o sucesso da equipe?

Tem visão clara de seus papéis e resultados? X

Toma todas as ações necessárias para obter o melhor resultado

X
possível?

Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade

X
inacabada, incompleta ou em atraso?

Está em perfeita sintonia com a equipe e com os critérios de 79

X
sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforços são alinhados com os esforços da equipe? X

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter

X
resultados eficazes?

Tem hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a

X
dificuldades e imprevistos?

Tem soluções criativas para problemas que parecem difíceis de

X
serem resolvidos?

Apresenta sugestões inesperadas e inovadas para resolver

X
problemas difíceis?

Usa ideias criativas no aperfeiçoamento de seus processos de

X
trabalho?

Tem uma visão: um objetivo maior, de curto, médio e longo prazo,

claramente descrito para ser alcançado em algum momento no X
futuro?

Contribui para a criação da visão do negócio entre os membros da

X
equipe?

Está disposto e é capaz de mudar suas táticas e comportamentos

X
instantaneamente sempre que necessário?

Pode facilmente se adaptar a novas situações e a novas

X
condições?

Tem excelente poder de argumentação e convencimento? X

Ouve com atenção e planeja a melhor forma de apresentar suas

X
ideias?
Usa um tom de voz agradável e envolvente quando se comunica? X

Tem sempre participação positiva na intervenção ou solução dos

X
conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na solução de problemas entre a equipe e

X
outros departamentos?

Tem agilidade para tomar decisões difíceis? X

Compartilha decisões com outros colegas e a equipe de trabalho? X

80
Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do
X
cliente?

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para

X
os clientes?

Antecipa as ações para lidar com os obstáculos prováveis e

X
diminuir a resistência a mudança?

Tem iniciativa para antecipar a resolução de problemas? X

As questões respondidas no formulário de avaliação correspondem às competências

comportamentais avaliadas, sendo cada questão um indicador de alguma competência. Abaixo
relacionamos as competências avaliadas e os respectivos indicadores de cada competência
(Rabaglio, 2004).

CLAREZA/OBJETIVIDADE

Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?

Sua comunicação é clara e entendida por todos da equipe?

LIDERANÇA

Como líder é também um membro da equipe?

Promove a busca de novos desafios, dando autonomia para os membros da equipe?

Como líder é sempre um exemplo para a equipe?

Exerce a liderança participando do processo de trabalho ou somente distribui tarefas?

 FOCO EM RESULTADOS

Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e fortalecendo o sucesso da equipe?

Tem visão clara de seus papéis e resultados?

Toma todas as ações necessárias para obter o melhor resultado possível?

Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade inacabada, incompleta ou em atraso?

TRABALHO EM EQUIPE
81
Está em perfeita sintonia com a equipe e com os critérios de sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforços são alinhados com os esforços da equipe?

ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter resultados eficazes?

Tem hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a dificuldades e imprevistos?

CRIATIVIDADE

Tem soluções criativas para problemas que parecem difíceis de serem resolvidos?

Apresenta sugestões inesperadas e inovadas para resolver problemas difíceis?

Usa ideias criativas no aperfeiçoamento de seus processos de trabalho?

VISÃO SISTÊMICA

Tem uma visão: um objetivo maior, de curto, médio e longo prazo, claramente descrito para ser alcançado
em algum momento no futuro?

Contribui para a criação da visão do negócio entre os membros da equipe?

FLEXIBILIDADE

Está disposto e é capaz de mudar suas táticas e comportamentos instantaneamente sempre que
necessário?

Pode facilmente se adaptar a novas situações e a novas condições?

NEGOCIAÇÃO

Tem excelente poder de argumentação e convencimento?

Ouve com atenção e planeja a melhor forma de apresentar suas ideias?

Usa um tom de voz agradável e envolvente quando se comunica?

 SOLUÇÃO DE CONFLITOS

Tem sempre participação positiva na intervenção ou solução dos conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na solução de problemas entre a equipe e outros departamentos?

TOMADA DE DECISÃO

Tem agilidade para tomar decisões difíceis?

Compartilha decisões com outros colegas e a equipe de trabalho?

82
FOCO NO CLIENTE

Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do cliente?

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para os clientes?

INICIATIVA

Antecipa as ações para lidar com os obstáculos prováveis e diminuir a resistência a mudança?

Tem iniciativa para antecipar a resolução de problemas?

Como podemos observar, cada competência comportamental tem os seus respectivos

indicadores e a organização pode adotar quantos indicadores quiser para cada competência.
Vamos agora, verificar abaixo o resultado da avaliação comportamental:

Competências
Comportamentais

* NCF = Nível de Competência da Função NCF NCCC Desempenho

* NCCC = Nível de Competência Comportamental do

Colaborador

CLAREZA/OBJETIVIDADE 5 3,5 70%

LIDERANÇA 5 3,3 65%

FOCO EM RESULTADOS 5 3,8 75%

TRABALHO EM EQUIPE 5 4,0 80%

ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO 5 3,5 70%

CRIATIVIDADE 5 3,7 73%

VISÃO SISTÊMICA 5 3,0 60%

FLEXIBILIDADE 5 3,0 60%

NEGOCIAÇÃO 5 3,0 60%

SOLUÇÃO DE CONFLITOS 5 3,0 60%

TOMADA DE DECISÃO 5 3,5 70%

FOCO NO CLIENTE 5 5,0 100%

83
INICIATIVA 5 2,5 50%

TOTAL 893%

DESEMPENHO
69%
COMPORTAMENTAL

Segundo (Leme, 2006) para a tabulação dos valores NCF – Nível de Competência da
Função e NCCC – Nível de Competência Comportamental do Colaborador, seguimos os
seguintes parâmetros:

• Todas as vezes = 5
• Muitas vezes = 4
• Com frequência = 3
• Poucas vezes = 2
• Raramente = 1
• Nunca = 0

O NCF tem o peso atribuído de 5 (cinco) para todas as competências, enquanto o

NCCC irá variar conforme a avaliação. O resultado do desempenho comportamental do gerente
industrial foi de 69% (soma do desempenho de todas as competências ÷ pelo número de
competências avaliadas).
 Perspectiva resultado

A perspectiva resultado é a avaliação das metas e objetivos a serem obtidos. Essas

metas não são inclusas na descrição de cargo, mas são estabelecidas com a criação de
indicadores de desempenho para o cargo, área, departamento ou equipe de trabalho. Os
indicadores são os resultados a serem atingidos para o devido alcance das estratégias da 84
empresa. Vamos verificar abaixo o processo de tabulação e mensuração da perspectiva
resultado.

Resultados Pouca
Todas as Muitas Com Nun
s Raramen
* São os resultados obtidos em relação as metas estipuladas e Vezes Vezes Frequênc ca
Vezes te (20%)
indicadores específicos no exercício da função (100%) (80%) ia (60%) (0%)
(40%)

Atingiu as metas de produção estipuladas? X

Cumpriu os prazos estabelecidos? X

Alcançou a redução de custo esperado de 15%? X

Houve a diminuição de 5% de erros no processo de trabalho? X

Para o cálculo da perspectiva resultado utilizamos os seguintes parâmetros:

• Todas as vezes = 5
• Muitas vezes = 4
• Com frequência = 3
• Poucas vezes = 2
• Raramente = 1
• Nunca = 0
 O peso atribuído para cada indicador pode variar de acordo com a importância que a
meta tem para o alcance dos objetivos da empresa. No exemplo em questão, atribuímos o peso
máximo para todos os indicadores.

Resultados
Peso
Peso atribuído
* Resultados obtidos em relação às metas estipuladas alcançado na Desempenho
para cada fator
avaliação
85

Atingiu as metas de produção estipuladas? 5 4 80%

Cumpriu os prazos estabelecidos? 5 5 100%

Alcançou a redução de custo esperado de 15%? 5 2 40%

Houve a diminuição de 5% de erros no processo de

5 5 100%
trabalho?

TOTAL 320%

DESEMPENHO DOS
80%
RESULTADOS

O desempenho dos resultados alcançados foi de 80%, sendo o cálculo efetuado com
os mesmos procedimentos utilizados na perspectiva comportamental.

Perspectiva complexidade

A avaliação das responsabilidades realizada na perspectiva complexidade também

pode variar conforme a necessidade da empresa. Seguindo o nosso exemplo, podemos verificar
que para facilitar o entendimento avaliamos somente quatro fatores de responsabilidade do
gerente industrial, mas caso necessário, poderíamos ter avaliado todas as responsabilidades
contidas na descrição do cargo. Por isso que essa etapa da avaliação pode ser realizada e
formatada conforme a necessidade da organização.
Complexidade Todas
Muita Com Pouca
as Rarame Nun
* São os resultados obtidos em relação às responsabilidades do s Frequên s
Vezes nte ca
cargo Vezes cia Vezes
(100% (20%) (0%)
(80%) (60%) (40%)
)

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos acabados,

visando assegurar conformidade com as especificações X
estabelecidas 86

Planejou e organizou as atividades de produção, dentro das

X
especificações e padrões de qualidade estabelecidos

Participou de discussões relativas a desenvolvimento de novos

X
produtos, por meio da interação com o departamento de projetos

Definiu os turnos de trabalho necessários para o balanceamento da

X
mão-de-obra

Para a tabulação dos valores correspondentes a essa perspectiva, utilizaremos

novamente os mesmos padrões já verificados:

• Todas às vezes = 5
• Muitas vezes = 4
• Com frequência = 3
• Poucas vezes = 2
• Raramente = 1
• Nunca = 0

Vamos agora verificar os resultados obtidos pelo gerente industrial na perspectiva

complexidade:
Complexidade
Peso
* Resultados obtidos em relação às responsabilidades Peso atribuído
alcançado na Desempenho
avaliadas para cada fator
avaliação

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos

acabados, visando assegurar conformidade com as 5 4 80%
87
especificações estabelecidas.

Planejou e organizou as atividades de produção, dentro das

5 5 100%
especificações e padrões de qualidade estabelecidos.

Participou de discussões relativas a desenvolvimento de

novos produtos, por meio da interação com o departamento de 5 3 60%
projetos.

Definiu os turnos de trabalho necessários para o

5 3 60%
balanceamento da mão-de-obra.

TOTAL 300%

DESEMPENHO DAS
75%
RESPONSABILIDADES

O gerente industrial obteve o resultado de 75% na avaliação do desempenho das

responsabilidades. O cálculo para a avaliação dos resultados segue os mesmos procedimentos
anteriores. Verificamos nesse tópico todo o procedimento para a mensuração e tabulação dos
resultados levantados através do preenchimento da avaliação de desempenho e competências.
Temos que destacar ainda nesse processo de tabulação e mensuração a diferenciação entre as
várias formas de avaliação: direta, conjunta, autoavaliação, múltiplas fontes e por competências.

Seguindo o exemplo apresentado nessa avaliação, que podemos chamar de avaliação

direta, temos que fazer a comparação com a avaliação de múltiplas fontes. A avaliação 360
graus ou de múltiplas fontes também utiliza o mesmo formulário de preenchimento, sendo a
única diferença a quantidade de resultados obtidos para o mesmo avaliado. Enquanto na
avaliação direta o avaliado recebe somente um resultado, na avaliação por múltiplas fontes o
mesmo avaliado receberá vários resultados (por ter sido avaliado por várias pessoas). Com a
geração de vários resultados diferentes o procedimento é somar esses resultados e fazer a
média entre todos, chegando a um resultado final.

Feedback dos resultados

88
O processo de feedback dentro da organização é o fator que deve ser muito bem
trabalhado para o alcance de todos os resultados. Mas, afinal, o que é feedback? Feedback
pode ser traduzido como a resposta ou comentários e informações sobre algo que foi avaliado.
Segundo Rabaglio (2006), o conceito de feedback é herdado da teoria de sistemas, significando
na tradução literal retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para
continuidade do seu funcionamento. A mesma autora classifica o processo de feedback em três
tipos:

Feedback positivo

O objetivo é aumentar a consciência e a percepção do outro, melhorar o

relacionamento e o desempenho conjunto, demonstrando reconhecimento e valorização ao que
as pessoas fazem de bom. Esse tipo de feedback alimenta a autoestima, autoconfiança e o
poder de realização, pois as pessoas são notadas, percebidas, apreciadas e valorizadas quando
realizam coisas positivas ou se comportam de forma positiva.

Feedback construtivo

O termo construtivo é realizado através da crítica construtiva. A crítica é a ligação entre

as coisas que você faz e diz e a compreensão do impacto que as mesmas pessoas exercem
sobre as outras. Nesse sentido, a crítica pode ser definida como toda informação específica
referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja a pessoa a melhorá-
lo, reforçá-los ou desenvolvê-los.
Feedback destrutivo

Esse procedimento ao invés de construtivo é destrutivo. A crítica destrutiva está focada

apenas em comportamento e desempenhos negativos, havendo ausência de reconhecimento e
valorização e ênfase nos erros e comportamentos inadequados. Essa atitude atinge de forma
negativa a autoestima das pessoas, trazendo desmotivação e incapacidade de realização. 89
O feedback da avaliação de desempenho e competências deve ser elaborada no
sentido de esclarecer ao avaliado sobre o seu resultado na avaliação, redefinir metas e objetivos,
variar indicadores e servir como plano de ação para o desenvolvimento do funcionário. Mas
como podemos fornecer o feedback? Segundo Rabaglio (2006), podemos adotar alguns
procedimentos:

• Seguimos o ditado: Elogie em público e critique em particular;

• Iniciamos sempre pelos pontos fortes, alimentando a autoestima do avaliado;
• Estabelecemos metas de manutenção dos pontos fortes;
• Abordamos os pontos a serem melhorados, sempre ilustrando com dados reais;
• Fazemos com que o avaliado compreenda que precisa melhorar;
• Estabelecemos metas de melhorias com prazos fixados para reavaliação;
• Finalizamos a avaliação dando espaço para que o avaliado fale;
• Reforçamos os pontos fortes, para estimular autoestima e terminar em clima de
bem-estar.

Vimos que o processo de fornecer o feedback requer alguns cuidados, porém todo
esse processo acontece entre duas pessoas: avaliado e avaliador. Sendo assim, existe uma
troca de fornecer e receber a crítica. Vamos observar abaixo alguns cuidados para receber
feedback, conforme Rabaglio (2006):

• Não replicar;
• Não retrucar;
• Não se justificar;
 • Em caso de dúvidas, fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio do
avaliador;
• Solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento;
• Ao final, agradecer o esforço e a contribuição do outro;
• Fazer uma análise profunda de tudo que ouviu e das metas que aceitou;
• Pôr em prática o plano de ação.
90

Seguindo o exemplo do gerente industrial, abaixo vamos verificar os pontos a serem

observados conforme o resultado da avaliação:

Perspectiva técnica

Competências Técnicas

* Nível de Competência Técnica da Função NCTF NCTC Desempenho

* Nível de Competência Técnica do Colaborador

Idioma Inglês 4 2 50%

Idioma Espanhol 4 3 75%

Informática 4 4 100%

Normas de segurança do trabalho 4 3 75%

TOTAL 300%

DESEMPENHO TÉCNICO 75%

Na perspectiva técnica o desempenho geral alcançado foi de 75%, porém temos que
analisar as competências separadamente, sendo assim temos:

• Idioma inglês: 50%

• Idioma espanhol: 75%
• Informática: 100%
• Normas de segurança do trabalho: 75%
 Notamos que na competência técnica informática o gerente industrial já atingiu o
resultado máximo esperado, porém nas demais competências será necessário fazer um plano de
melhoria. O feedback desses resultados para o gerente industrial é de fundamental importância
para o seu enquadramento à real situação e também para que tenha conhecimento dos pontos a
serem treinados e desenvolvidos.

91
Perspectiva comportamental

Competências
Comportamentais

* NCF = Nível de Competência da Função NCF NCCC Desempenho

* NCCC= Nível de Competência Comportamental do

Colaborador

CLAREZA/OBJETIVIDADE 5 3,5 70%

LIDERANÇA 5 3,3 65%

FOCO EM RESULTADOS 5 3,8 75%

TRABALHO EM EQUIPE 5 4,0 80%

ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO 5 3,5 70%

CRIATIVIDADE 5 3,7 73%

VISÃO SISTÊMICA 5 3,0 60%

FLEXIBILIDADE 5 3,0 60%

NEGOCIAÇÃO 5 3,0 60%

SOLUÇÃO DE CONFLITOS 5 3,0 60%

TOMADA DE DECISÃO 5 3,5 70%

FOCO NO CLIENTE 5 5,0 100%

INICIATIVA 5 2,5 50%

TOTAL 893%

DESEMPENHO 69%
 COMPORTAMENTAL

As competências comportamentais avaliadas resultaram no desempenho de 69%,

porém temos que avaliar separadamente cada competência e nesse caso, podemos verificar
que, por exemplo, no fator Iniciativa o resultado foi de 50%. Tivemos somente a competência
Foco no cliente com 100% de desempenho e nesse caso o feedback será de forte atuação e
trabalho no desenvolvimento comportamental, pois temos várias competências a serem
92
aprimoradas.

Perspectiva resultado

Resultados
Peso
Peso atribuído
* Resultados obtidos em relação as metas estipuladas alcançado na Desempenho
para cada fator
avaliação

Atingiu as metas de produção estipuladas? 5 4 80%

Cumpriu os prazos estabelecidos? 5 5 100%

Alcançou a redução de custo esperado de 15%? 5 2 40%

Houve a diminuição de 5% de erros no processo de

5 5 100%
trabalho?

TOTAL 320%

DESEMPENHO DOS
80%
RESULTADOS

Nas metas e objetivos a serem atingidos, foco da perspectiva resultado, o gerente

industrial alcançou 100% em dois indicadores estabelecidos, porém temos uma meta que
apresentou resultado de 40%. Com certeza, as metas ou objetivos que não foram atingidos
deverão ser revistos e verificados se estão alinhados às estratégias da empresa. Lembrem! As
metas devem ser compostas por fatores relevantes e atingíveis. O processo de feedback da
perspectiva resultado permite ao avaliado expor a sua opinião pelo não cumprimento dos
 objetivos, onde avaliador e avaliado deverão encontrar um consenso pelo não atingimento e
estabelecer o plano de ação para reversão dos resultados negativos.

Perspectiva complexidade

Complexidade
Peso 93
* Resultados obtidos em relação as responsabilidades Peso atribuído
alcançado na Desempenho
avaliadas para cada fator
avaliação

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos

acabados, visando assegurar conformidade com as 5 4 80%
especificações estabelecidas.

Planejou e organizou as atividades de produção, dentro das

5 5 100%
especificações e padrões de qualidade estabelecidos.

Participou de discussões relativas a desenvolvimento de

novos produtos, por meio da interação com o departamento de 5 3 60%
projetos.

Definiu os turnos de trabalho necessários para o

5 3 60%
balanceamento da mão-de-obra.

TOTAL 300%

DESEMPENHO DAS
75%
RESPONSABILIDADES

As responsabilidades do cargo envolvidas no processo de avaliação de desempenho e

competências servem para alinhar o colaborador às atividades desempenhadas na função, onde,
se forem cumpridas, proporcionarão o resultado operacional esperado. No exemplo do gerente
industrial observamos que ele obteve o desempenho de 75%, mas somente uma das
responsabilidades avaliadas apresentou resultado de 100%. As demais responsabilidades
mostraram resultados abaixo do esperado, portanto deverão der realinhados.

Todas as responsabilidades inclusas na descrição de cargo são de forma generalista o

dia-a-dia de trabalho na execução da função, então se uma responsabilidade não estiver sendo
efetuada, deverá ser revista ou verificar a eficácia dessa responsabilidade para o objetivo do
cargo. O feedback ao avaliado do resultado da perspectiva complexidade deve ser realizada com
o objetivo de que todos tenham a consciência (avaliador e avaliado) das verdadeiras
responsabilidades atribuídas para a função e principalmente dos benefícios a serem alcançados
com a execução de todas as responsabilidades relacionadas.

Juntamente com o processo de feedback de todas as perspectivas devemos elaborar

94
um plano de ação e melhoria contínua do colaborador, decorrente do gap ou ponto fraco
apresentado em determinada etapa da avaliação de desempenho e competências.
11 PLANO DE AÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA

A elaboração do plano de ação e melhoria contínua está diretamente relacionada ao

resultado apresentado pelo avaliado. Para criar sinergia com esse processo e para que todos
entendam o ciclo do processo de avaliação de desempenho e competência vai retornar com o
exemplo da Empresa ZZ. Na Empresa ZZ (conforme as etapas da avaliação), elaboramos a
95
descrição dos cargos, comunicamos sobre o processo de avaliação, determinamos os critérios
de avaliação, aplicamos a avaliação de desempenho e competências, fornecemos o feedback
dos resultados apresentados e partimos agora para o plano de ação e melhoria contínua.

Vamos relembrar os resultados de desempenho apresentado pelo gerente industrial:

Perspectiva Percentual de Desempenho da Perspectiva

Técnica 75%
Comportamental 69%
Resultados 80%
Complexidade 75%

Como podemos observar em nenhuma das perspectivas o gerente industrial atingiu

100% do desempenho, onde deve ser feito um plano de ação para o desenvolvimento das
perspectivas. Mas temos diferentes tipos de desempenho. Portanto como elaboramos esse
plano de ação? Primeiramente, devemos destacar o tipo de plano de ação para cada
perspectiva:

Perspectiva Plano de ação

Técnica Treinamento
Comportamental Desenvolvimento
Resultados Redefinição das metas e objetivos
Complexidade Cobrança / Elaboração de práticas
 Notamos que o plano de ação ou melhoria contínua de cada perspectiva requer nesse
momento visões e atitudes diferentes para o aprimoramento do funcionário. Estudaremos no
próximo módulo os diferentes conceitos de treinamento e desenvolvimento e a aplicação dessas
ferramentas para realizar a melhoria contínua do colaborador e consequentemente dos
resultados organizacionais.

96
12 CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Segundo o consultor MARCELO FERNANDES “a única vantagem competitiva é a

habilidade de aprender e mudar rapidamente”. A palavra treinamento tem muitos significados.
YODER (1956) considera o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
dentro dos cargos ocupados. WAITE (1952) interpreta mais amplamente, considerando
97
treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma
nivelação intelectual através da educação geral.

O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos

relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da
tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer
tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três
aspectos. O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudança de comportamento, a saber: CHIAVENATO (2000)

 Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de

treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um conjunto de
conhecimentos. Normalmente as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho,
como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas,
regras e regulamentos, etc.
 Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competências e
conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis
ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e
operações a serem executadas.
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes
negativas em mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do
pessoal de gerência e supervisão quanto ao sentimento e reações das pessoas.
 Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de
elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou
para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes.
 Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separadamente
ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento, incluem-se transmissão de
informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento
de conceitos.
Os principais objetivos do treinamento são: CHIAVENATO (2000)
 Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas
do cargo; 98
 Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
para as quais a pessoa pode ser considerada;
 Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais
satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas às técnicas de supervisão e gerencia.
Quando estiverem determinados os objetivos do treinamento, a primeira etapa a ser
feita corresponde ao levantamento das necessidades de treinamento, sendo elas: CHIAVENATO
(2000)
 Análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um
todo, sua missão, seus objetivos, seus recursos, estabelecendo a filosofia de
treinamento para toda a empresa;
 Análise dos recursos humanos: procura verificar se os recursos
humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades
atuais e futuras da organização;
 Análise das operações e tarefas: consiste em determinar que
tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar
eficazmente as funções de seus cargos.
O levantamento das necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que
deve basear-se em várias informações. Uma vez feito o diagnóstico do treinamento, ou seja, o
levantamento e a determinação das necessidades de treinamento passa-se então para a sua
programação. A programação de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes
itens: CHIAVENATO (2000)
 Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
 Definição clara do objetivo do treinamento;
 Determinação do conteúdo do treinamento;
  Escolha dos métodos e tecnologia disponível;
 Definição dos recursos necessários;
 Definição do pessoal a ser treinado;
 Local onde será efetuado o treinamento.
O aspecto fundamental em todo processo de aprendizagem é que os treinandos sejam
estimulados a aprender. O interesse e a motivação dos treinandos são desafios constantes na
área de treinamento e desenvolvimento, e a tecnologia pode servir como estímulo à 99
aprendizagem, tornando o ensinamento excitante e relevante. A multimídia interativa parece ser
capaz de melhorar o processo de aprendizagem, aumentando a taxa de retenção e diminuindo o
tempo necessário para o ensinamento, BARRON & ORWIG (1995).
Depois de definidas as necessidades de treinamento e elaborada a
programação do treinamento, a terceira etapa do processo é a execução. A execução do
treinamento depende dos seguintes fatores: CHIAVENATO (2000)

 Adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização. A decisão de estabelecer programas de treinamento depende da
necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a
solução dos problemas que deram origem às necessidades percebidas.
 A qualidade do material de treinamento apresentado. O material
de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. O
material de ensino visa concretizar a instrução, promover a compreensão,
aumentar o rendimento do treinamento e facilitar a tarefa do instrutor.
 A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O
treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e
funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de
entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, além de
implicar um custo que deve ser encarado como um investimento e não uma
despesa inativa.
 A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução
dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. Estes
deverão reunir qualidades pessoais como relacionamento humano, motivação,
raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade.
Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las.
  A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi
nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos
com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do
programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogêneo de pessoas.
Ao término da execução do treinamento, chega-se a etapa final do processo que é a
avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua 100
eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos, verificando se o treinamento produziu as
modificações desejadas no desempenho dos funcionários e verificar se os resultados do
treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa. A avaliação dos
resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a saber: CHIAVENATO (2000)
Avaliação ao nível organizacional:
 Aumento da eficácia organizacional;
 Melhoria da imagem da empresa;
 Melhoria do clima organizacional;
 Facilidade nas mudanças e na inovação;
 Aumento da eficiência, etc.

Avaliação ao nível dos recursos humanos:

 Redução da rotatividade de pessoal;

 Aumento da eficiência individual dos empregados;
 Aumento das habilidades das pessoas;
 Elevação do conhecimento das pessoas;
 Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc.
Avaliação ao nível das tarefas e operações:

 Aumento de produtividade;
 Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
 Melhor atendimento ao cliente;
 Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos, etc.
 O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lógica a um
quadro de mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico e novos requisitos para a
sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se
significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional,
principalmente no que diz respeito à tecnologia da informação, e nas diferentes demandas sobre
a organização.
Algumas organizações ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e parecem 101
temer o investimento a ser feito para o desenvolvimento do pessoal, com receio de perdê-lo para
a concorrência, preferindo recrutar no mercado de trabalho, profissionais com alguma
experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma
forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento
como uma função social, e não econômica, e como uma despesa, e não um investimento, que
pode trazer valiosos retornos para a empresa.

Toda a sistemática do treinamento e desenvolvimento está diretamente relacionada

aos resultados obtidos com a avaliação de desempenho e competências. Como dizemos, são
poucos os empresários que encaram o treinamento como investimento e nesse sentido os
profissionais encarregados pelo processo de avaliação de desempenho na organização devem
verificar esse comprometimento também para a área de treinamento, pois não adianta nada
aplicarmos a avaliação, mensurar os gaps a serem desenvolvidos e na hora de aplicar o
desenvolvimento em benefício do colaborador ser “barrado” por falta de investimento em
treinamento. Esse tipo de atitude trará grandes transtornos para a organização, pois a avaliação
é uma ferramenta de desenvolvimento que está diretamente relacionada ao fator motivacional
dos colaboradores e quando os mesmos identificarem as falhas e a falta de resultado
apresentado naturalmente se espera ações de melhoria por parte da empresa.
13 TREINAR E DESENVOLVER ATRAVÉS DOS RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES

Os resultados
obtidos com a avaliação
de desempenho e 102
competências serão
trabalhados nesta etapa,
pois já temos as
competências de cada
função e também as dos
colaboradores, possibilitando assim um precioso instrumento para o levantamento de
necessidades de treinamento com foco em competências.

Segundo Leme (2005), pode-se seguir resumidamente o cronograma de implantação de

treinamento. As etapas do cronograma são as descritas a seguir:

Definição das competências de cada função

• Preparar material para coleta da planilha de mapeamento das competências da

função;
• Entrega das planilhas de mapeamento;
• Apurar os dados da planilha de mapeamento.
Avaliação das Competências dos Colaboradores

• Preparar material para coleta da avaliação;

• Conscientização de avaliadores e avaliados;
• Apuração dos dados.
Apresentação de Gap de Treinamento

• Preparo dos relatórios e dos gráficos;

• Elaboração dos relatórios conclusivos;
• Apresentação da conclusão e entrega dos relatórios.
 Como foi descrito, esse é um modelo resumido de implantação do treinamento e
desenvolvimento. Mas, segundo Eboli (2002), um programa de treinamento e desenvolvimento é
mais bem-sucedido quando os participantes corretos recebem conhecimentos, habilidades e
atitudes corretos ensinados por métodos, meios e instrutores adequados, no momento e local
certo, de tal forma que atendam ou superem as expectativas na empresa (objetivos e
desempenho voltado para resultados).
103

Avaliação antes do treinamento

A avaliação realizada antes do treinamento é a avaliação de desempenho e

competências, onde identificamos os pontos fracos. O treinamento é o processo que permite
diminuir a defasagem entre conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantes trazem
para o curso (pontos fracos) e os que devem levar para ter atuação efetiva no trabalho (pontos
fracos desenvolvidos). Para tanto, alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar,
desenvolver e aplicar programas de treinamento:

 O que os treinandos querem aprender com o treinamento?

 O que os treinandos necessitam aprender com o treinamento?
 Que fatores no ambiente de trabalho irão manter o desempenho desejado?
 Quais os resultados esperados? Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis?
 Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para
facilitar a aprendizagem?
 Qual o custo do treinamento em relação ao benefício estimado?

As respostas dessas questões devem conduzir a elaboração de um programa de

treinamento e desenvolvimento bem-sucedido para a diminuição do gap dos colaboradores. É
necessário também desenvolver estratégias de agregação das competências no local de
trabalho, uma vez que muitos tipos de problema de desempenho não podem ser corrigidos
somente com treinamento.
Avaliação durante o treinamento

A avaliação realizada durante o treinamento é fundamental para tomar medidas

corretivas durante o processo. Sendo importante saber: (Eboli, 2002)

 As condições de aprendizagem são confortáveis; 104

 Os participantes estão aprendendo?
 O conteúdo é relevante?
 Os participantes aproveitam a própria experiência?

Abaixo segue um modelo de formulário para avaliação do treinamento:

14 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

14.1 Avaliação depois do treinamento

105

As avaliações de reação ou eficácia do treinamento já fazem parte da rotina das

empresas que investem em treinamentos. Muitos programas avaliam o quanto os colaboradores
aprenderam. A crescente ênfase no desempenho e competências no local de trabalho e no
retorno sobre o valor investido em treinamento tem levado os treinadores a avaliar o impacto do
treinamento meses depois de terminado. Dessa forma é possível medir quanto os participantes
estão aplicando o que aprenderam, levando-se em conta reforços e mudanças do cotidiano do
trabalho. Algumas questões podem ajudar na avaliação do treinamento:

 Que fatores do dia-a-dia de trabalho estão apoiando ou dificultando o

desempenho desejado?
 O que poderia ser feito para intensificar os fatores favoráveis e reduzir os
desfavoráveis?
 Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E menos
importantes?
 Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré-treinamento e pós-
treinamento?

Não confundam! A avaliação depois do treinamento serve para medir a eficácia do

treinamento, sendo que a avaliação de desempenho que será aplicada posteriormente medirá o
quanto houve de melhora em relação às perspectivas verificadas. Abaixo segue um modelo de
verificação da eficácia de treinamento utilizado por algumas empresas:
 Avaliação de Eficácia de Treinamento

Tipo de Curso: ? Interno ? Externo ? On The Job

Data: / / Carga Horária: Critério:

106
Instrutor/Agente Multiplicador:

Tema:

Treinando: Área:

O Treinamento deverá suprir as necessidades de competência:

Envolve o desenvolvimento de conhecimentos para melhorar o desempenho,

adequando o colaborador às exigências, bem como conceitos e informações
() Educação necessárias à compreensão e ao domínio teórico ou prático de assuntos
pertinentes as suas atribuições. Saber o que e como funciona. Ex.: saber
como é o funcionamento de uma máquina, realizar uma operação, etc, ou
instruções de trabalho.

Consiste em saber fazer, aplicar conhecimentos, ou seja, colocar em prática a

teoria, solicitando o acompanhamento ¨on the job¨ .
() Treinamento

() Habilidade Adquirir habilidades comportamentais, ou necessidade de desenvolvimento,

tais como: liderança, relacionamento, negociação, comunicação, etc.

Pontue o nível de conhecimento antes do treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nível de aplicação do conteúdo do treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nível dos resultados obtidos posteriormente ao treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Melhorias Apresentadas

Organizacional Tarefas Recursos Humanos

107
Eficácia Produtividade Redução Rotatividade

Imagem Qualidade Redução Absenteísmo

Relacionamento Redução de refugos Mudança de Atitude

Promoveu mudanças Redução de Custos Interação com equipe

Conhecimento Técnico Habilidade (saber fazer) Predisposição e agilidade

Redução de Manutenção de Redução de Índice de Acidentes

máquinas

Parecer Final da Chefia (Situação Anterior x Situação Atual)

O Treinamento foi Eficaz: Sim Não

Data: Assinatura do Responsável:

 Este campo deve ser preenchido pelo setor de treinamento

Análise de Eficácia do Treinamento: Sim Não

108
Ação:

Data: Assinatura do Responsável:

14.2 Avaliação dos quatro níveis

Conforme a autora Eboli (2002), uma explicação completa dos quatro níveis de
avaliação de treinamento pode ser encontrada no modelo de Donald Kirkpatrick (1998), sendo:

• Nível 1. Reação: a avaliação de reação é feita com um questionário que mede

as impressões dos participantes sobre os programas de treinamento com relação ao conteúdo,
instrutores, materiais e recursos instrucionais, ambiente e instalações. De forma geral, a
avaliação de reação é feita sem maiores problemas e segue o exemplo do formulário já
apresentado.
• Nível 2. Aprendizado: avaliar o aprendizado significa determinar a extensão em
que os participantes melhoraram ou aumentaram os conhecimentos, habilidades e atitudes em
decorrência do treinamento.
 • Nível 3. Aplicação: avaliar a aplicação significa identificar se as pessoas
treinadas estão transferindo os novos conhecimentos, habilidades e atitudes assimiladas para o
dia-a-dia de trabalho.
• Nível 4. Resultados: neste nível, avaliar resultados significa determinar se o
treinamento afetou positivamente os resultados do negócio ou contribuiu com os objetivos da
organização.
Para ficar claro esse conceito, vamos verificar o quadro abaixo com a separação dos 109
quatro níveis:

Nível Aspecto Natureza Questão Instrumento

Quanto os participantes
1 Reação Gostaram? Formulários
gostaram do curso?
Quanto eles Testes, exames e
2 Aprendizado Aprenderam?
aprenderam? simulações
Quanto estão aplicando Mensuração do
3 Aplicação Estão utilizando?
no trabalho? desempenho
Qual o retorno do
Análise custo-
4 Resultados Estão pagando? treinamento sobre o
benefício
investimento?
Fonte: Eboli (2002)

O treinamento e desenvolvimento dos colaboradores baseados nos resultados da

avaliação de desempenho devem seguir todo o processo ou etapas demonstradas. Vamos agora
relembrar o resultado da avaliação do gerente industrial da Empresa ZZ e diferenciar os
resultados com os diferentes tipos de programas de desenvolvimento.

Perspectiva Percentual de Desempenho da Perspectiva

Técnica 75%
Comportamental 69%
Resultados 80%
Complexidade 75%
14.3 Treinamento da perspectiva técnica

O treinamento das competências técnicas deve ser feito para suprir necessidades de
curto prazo. No caso do gerente industrial, as competências avaliadas como idiomas, informática
e conhecimento sobre normas de segurança podem ser treinadas, como por exemplo: 110

• Idiomas: investir em aulas de idiomas, avaliações de aprendizado e testes de

eficácia;
• Informática: investir em treinamento prático das ferramentas utilizadas no dia-a-
dia;
• Normas de segurança do trabalho: investir na participação em palestras e cursos
sobre o tema relacionado.

14.4 Desenvolvimento da perspectiva comportamental

O foco utilizado na perspectiva comportamental é o desenvolvimento das

competências comportamentais que apresentaram pontos fracos. O comportamento é
desenvolvido a curto, médio e longo prazo, dependendo da situação, sendo realizados
treinamento e atividades práticas individuais e em grupos (dinâmicas) para esse aprimoramento.

14.5 Treinamento da perspectiva resultado

Para o desenvolvimento da perspectiva resultado o avaliador juntamente com a área

de recursos humanos devem observar alguns fatores, como:
 • Verificar se a meta estipulada corresponde à realidade da atividade;
• Verificar se para o alcance da meta existem competências que podem ajudar;
• A meta é mensurável.

No caso do gerente industrial, podemos verificar que não alcançou a meta de produção
estipulada, onde podemos questionar de duas formas: a meta corresponde à realidade do dia-a-
111
dia de trabalho? Para o alcance da meta o gerente depende dos colaboradores, nesse caso a
falta de comprometimento com o gerente é um problema de liderança? Notamos que para uma
mesma meta existem realidades diferentes e, portanto, devem ser analisadas imparcialmente
para não comprometer o desenvolvimento do colaborador.

14.6 Treinamento da perspectiva complexidade

A avaliação das responsabilidades do cargo exercidas pelo colaborador pode abranger

algumas (por amostragem) ou todas as responsabilidades definidas para o cargo. Quando
falamos em responsabilidade, o avaliador e avaliado devem ter um consenso sobre o que é
importante ou não para a execução da função. Sendo assim, ambos devem ter consciência
sobre as prioridades do cargo e caso alguma responsabilidade não tenha bom desempenho
pode ser pela falta de desenvolvimento em outras áreas. Por exemplo, a responsabilidade de
participar das discussões para o desenvolvimento de novos produtos. Essa responsabilidade
deve ser avaliada no fator prioridade para a execução do cargo, como também o fato da
competência relacionamento interpessoal pode estar atrapalhando nesse sentido.

O processo de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores de uma organização

requer planejamento e principalmente levantamento das reais necessidades a serem
aprimoradas. Com a avaliação de desempenho a organização tem a oportunidade de mensurar
exatamente quais são as necessidades específicas de cada colaborador e assim realizar
investimentos precisos e que trarão retorno para a empresa. Observamos que nos níveis de
treinamento estudados, o nível quatro corresponde ao custo-benefício do treinamento e na
prática qual é o retorno do treinamento sobre o investimento. Além de mensurarmos as reais
necessidades de treinamento, após executá-lo é importante medir o retorno financeiro em
relação ao investimento realizado. Essa prática ainda é muito pouco utilizada, porém entraremos
nesse assunto no próximo tópico.

Avaliação dos resultados do treinamento e desenvolvimento 112

A avaliação dos resultados de treinamento e desenvolvimento pode e deve ser

mensurada pelos colaboradores responsáveis pela aplicação da avaliação de desempenho e
pela área de treinamento e desenvolvimento. Para a avaliação dos resultados, podemos seguir
dois processos diferentes:

• Mensurar e obter os resultados fazendo ou aplicando outra avaliação de

desempenho em período posterior;
• Calculando o ROI – Retorno de Investimento em Treinamento.

Para os avaliadores, medir o resultado do treinamento é mais simples, pois com a

realização de uma nova avaliação de desempenho (após determinado período de rendimento)
conseguimos medir a evolução do avaliado, observando o desenvolvimento das competências
técnicas e comportamentais e analisando as complexidades e objetivos alcançados. Esse tipo de
avaliação não envolve diretamente a área de treinamento e desenvolvimento e por isso é mais
simples.

Quando falamos em avaliar os resultados de treinamento e desenvolvimento

envolvendo diretamente essa área da organização, aumentamos consideravelmente o grau de
complexidade do cálculo. Para a área de treinamento e desenvolvimento não é nada simples
calcular o ROI – Retorno do Investimento em Treinamento, pois são inúmeras variáveis
envolvidas nesse assunto. Segundo Leme (2005), a primeira atitude em uma organização que
queira mensurar o ROI é ter implantado em sua empresa o treinamento e desenvolvimento
focado em competências conforme os resultados da avaliação de desempenho e competências.
Esse é o primeiro passo, pois os treinamentos são específicos e direcionados. Dessa forma,
evitam-se absurdos de se tentar medir o ROI com treinamentos errôneos e mal aplicados.
 O autor destaca que é importante saber o ROI de treinamento, mas seguindo a ordem
correta das etapas, temos:

1º. Aplicar o treinamento e desenvolvimento com foco em competências, conforme

os resultados da avaliação de desempenho;
2º. Analisar a eficiência do treinamento (metodologia vista no tópico anterior);
3º. ROI de Treinamento.
113

Para o cálculo do ROI utilizaremos duas metodologias diferentes e conceitos variados,

pois não é uma metodologia simplesmente aplicável em todas as empresas e requer um grande
envolvimento da área de recursos humanos.

Cálculo do ROI de treinamento

O ROI de treinamento possui uma fórmula matemática, que a princípio parece ser
simples, que é: (Leme, 2005, pag. 136)

Retorno Financeiro Líquido

X 100
ROI =

Valor Investido

A complexidade está nas inúmeras combinações que envolvem a composição das

variáveis principais, que são “Retorno Financeiro Líquido”. Essa expressão significa todo o
retorno que a empresa teve com o treinamento, descontadas todas as despesas geradas e o
“Valor Investido”, por exemplo, não é apenas o valor da consultoria que administrou um
treinamento. Devem e/ou podem ser considerados o valor-hora dos profissionais que estavam
presentes no treinamento, a produção que deixaram de fazer, o valor do espaço onde foi
realizado o treinamento, a estrutura montada, os telefonemas realizados e outros. Todos esses
fatores determinam a variável Valor Investido.
 A outra variável chamada de Retorno Financeiro Líquido é identificar o resultado
financeiro efetivamente obtido, e essa questão é complexa, pois em um treinamento de
produção, por exemplo, é possível identificar a melhoria que ocorreu, a diminuição nos erros de
produção. Para mensurar o resultado de um treinamento de vendas pode ser checado o
aumento do total das vendas, porém existem fatores que podem contribuir para tal aumento,
como produtos em promoção, o que não significa necessariamente que o resultado alcançado
seja em função do treinamento realizado. 114

Então, subtraindo do retorno do investimento as despesas obtidas para conquistá-lo

(retorno líquido) e depois dividindo esse valor pelo mesmo valor das despesas, o quociente
desta divisão multiplicado por 100 (cem) resulta o ROI que é medido em percentual.
Observamos que essa metodologia na prática é complexa e muita discutida entre os
profissionais de recursos humanos. Para entendermos ainda melhor o cálculo do ROI, vamos
abordar abaixo uma sequencia lógica conforme os níveis de avaliação de treinamento já
apresentados. Para relembrar os níveis, destacamos o quadro abaixo:

Nível Aspecto Natureza Questão Instrumento

Quanto os participantes
1 Reação Gostaram? Formulários
gostaram do curso?
Quanto eles Testes, exames e
2 Aprendizado Aprenderam?
aprenderam? simulações
Quanto estão aplicando Mensuração do
3 Aplicação Estão utilizando?
no trabalho? desempenho
Qual o retorno do
Análise custo-
4 Resultados Estão pagando? treinamento sobre o
benefício
investimento?
Fonte: Eboli (2002)

Segundo a autora Palmeira (2004), após o nível quatro foi criada em 1992 a
metodologia de Jack Phillips, dando origem ao nível cinco relacionado ao ROI, avaliando se o
valor monetário dos resultados excedeu o custo do treinamento. Entre os benefícios da
metodologia do ROI a autora destaca:

• Poder mostrar a contribuição de um programa;

 • Ganhar o respeito da gerência sênior ou a confiança dos clientes (para aqueles
que são fornecedores de treinamento);
• Melhorar os treinamentos e os processos de performance;
• Desenvolver uma abordagem baseada em resultados;
• Alterar ou eliminar programas não-efetivos.

Ao mostrar o quanto o treinamento gerou de resultados para o negócio, a área de 115

recursos humanos aparenta estar com seus programas de treinamento e desenvolvimento

alinhados às estratégias da companhia. Ganhando a confiança da gerência sênior ou diretoria
(que entende a linguagem dos números e não se o treinamento foi bom apenas), fica mais fácil
obter recursos financeiros para programas futuros.

Para a implantação do ROI na organização, precisamos antecipadamente realizar

alguns procedimentos para a verificação da real adequação da empresa com a mensuração do
ROI, conforme Palmeira (2004):

Preenchimento e mensuração das respostas das condições para mensuração do ROI em

treinamento na organização

Essa etapa requer o preenchimento de um questionário para verificação do quanto a

empresa está preparada para poder implantar o ROI. Pode ser feito por amostragem, ou seja,
não há necessidade de todos os colaboradores participarem desse processo. Abaixo está o
exemplo do questionário:
 QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES PARA MENSURAÇÃO DO
RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO NA ORGANIZAÇÃO

Por favor, preencha os dados abaixo (para uso da área de Recursos Humanos)

Nome:
116
Cargo:

Em cada questão, marque com um X o nível mais apropriado em uma escala de 1 a 5

5 =Concordo totalmente; 4 = Concordo; 3 = Não concordo nem discordo; 2 = Discordo; 1 =

Discordo Totalmente

5 4 3 2 1

Nossa organização é considerada de grande porte

Nossa organização tem a cultura de mensuração de

resultados

Nossa organização faz mensurações na área de recursos

humanos

A diretoria tem pressionado no sentido de justificar o

investimento em recursos humanos

Já experimentamos no passado mais de um programa de

treinamento que não teve sucesso

Os clientes internos cobram resultados de nossos

programas de treinamento

Os programas de treinamento estão relacionados à

estratégia organizacional

Fazemos avaliação da satisfação dos participantes em

todos os nossos programas de treinamento

Medimos a aprendizagem em todos os nossos programas

de treinamentos, com provas de final do curso para avaliar
o ganho de aprendizagem, por exemplo.
Somos capazes de enumerar mudanças no comportamento
no trabalho, após os treinamentos, com avaliação do
superior hierárquico ou avaliação de desempenho, por
exemplo

Fazemos algum tipo de mensuração das mudanças

proporcionadas pelo treinamento no resultado do negócio,
avaliando aumento da produtividade, diminuição de
produtos rejeitados, por exemplo

Medimos o retorno do investimento feito em nossos 117

programas de treinamento com valores monetários,
comparando benefícios x custos

Sinto que o treinamento colabora com as demais

estratégias da empresa no aumento do desempenho do
negócio

Sinto que todos os programas de treinamento têm relação

com a melhoria do negócio

A área de recursos humanos e o superior imediato do

funcionário sentem uma melhora no desempenho dos
treinados após o curso

A área de treinamento trabalha com indicadores de

resultados em treinamento para todos os programas
desenvolvidos

O investimento em treinamento é percebido como relevante

para o desempenho organizacional

Todos os treinamentos são contratados pelo setor de

recursos humanos/treinamento

Todos os treinamentos são aprovados pelo setor de

recursos humanos/treinamento

A alta administração se envolve no planejamento dos

programas de treinamento

TOTAL

Fonte: Palmeira (2004)

 Para calcular a tabulação do questionário faça a soma de cada uma das respostas
individuais, dando pontos de 1 a 5 a cada uma das 20 afirmações. Após a soma dos valores,
classifique conforme o resultado a seguir:

• 81-100 pontos: A organização tem uma abordagem orientada para resultados

em treinamento e educação. Há pouco o que melhorar e pouco o que fazer para concentrar
esforços adicionais para melhorar a avaliação da função de recursos humanos/treinamento. A
118
empresa tende a ser muito efetiva em sua atitude em relação à avaliação.
• 61-80 pontos: Esta organização é provavelmente melhor do que a média em
termos de avaliação. Há espaço para melhoria e os esforços parecem estar no caminho certo.
Há atenção quanto à obtenção de resultados e avaliação dos programas de treinamento, mas
uma ênfase adicional é necessária para fazer o departamento de recursos humanos/treinamento
contribuir mais no futuro.
• 41-60 pontos: Melhorias são necessárias na organização, no que diz respeito à
atitude e abordagem aos programas de recursos humanos/treinamento e sua avaliação. A
ênfase deve ser colocada para assegurar o envolvimento apropriado da gerência em mudar o
pensamento da empresa sobre avaliação.
• 20-40 pontos: A organização tem pouco ou nenhum interesse por medir
resultados na função de recursos humanos.

Com a obtenção do resultado, reúna o grupo que respondeu o questionário, analise e

discuta os pontos em que melhorias são necessárias.

Informe a alta administração em todo o processo

Com os resultados e pontos de melhorias definidos, busque o comprometimento da

alta direção da empresa, já que sem o apoio desta todos os esforços podem ser em vão.
Envolva-os no processo, esclarecendo e passando quais as visões em relação ao ROI de
treinamento e mantenha-os informados de cada evolução.

Planejamento e escolha de um programa de treinamento

 Devemos estabelecer prazos, definindo as atividades a serem desenvolvidas com base
nos programas de treinamentos. Busque registros de treinamentos realizados, custos de
treinamento, custos e resultados de vendas e produção (mais fácil de começar), outros índices
disponíveis na empresa e sempre mapeando as avaliações de desempenho e competências.

Primeiramente, o objetivo do planejamento e escolha de um programa de treinamento

é a familiarização com os cálculos. Por isso dê início à área de vendas ou produção, que tem
119
indicadores mais fáceis de mensurar, contribuindo para o cálculo.

Cálculo do ROI do programa escolhido

Após a escolha do programa de treinamento passaremos a analisar os seus resultados

passando pelos quatro níveis da escala de avaliação já apresentados e finalmente o cálculo do
ROI. Para ficar esclarecido esse procedimento, tomaremos como exemplo um exercício de
venda de botijão de gás (Palmeira, 2004). Neste exemplo, 10 vendedores foram treinados em
uma sala disponível na revenda de botijão de gás durante 4 horas de um sábado à tarde, já que
o negócio não podia parar – estes motoristas – vendedores passam com o caminhão na casa do
consumidor e não podiam ficar parados, caso contrário, não haveria venda naquele dia.

O instrutor do treinamento foi o consultor comercial da distribuidora de gás, em um

serviço oferecido gratuitamente pela empresa para o revendedor (não consideraremos aqui o
custo de se criar este curso na matriz da empresa, nem o tempo do instrutor). O equipamento foi
um retroprojetor da distribuidora, sem custo para o revendedor também. Para convencer os
vendedores a passarem uma tarde recebendo treinamento o curso foi lembrado como uma
ferramenta para melhorar as vendas (e, consequentemente, a comissão dos vendedores por
unidade vendida), aperfeiçoar as habilidades deles (a ser uma vantagem de desenvolvimento
profissional) e claro, uma rodada de confraternização foi oferecida no final da tarde com bebidas
e petiscos para motivar os vendedores a comparecerem.

O custo do revendedor foi de 100 (cem) reais com o treinamento (custo das bebidas e
petiscos). Para esse treinamento analisamos a perspectiva resultado da avaliação de
desempenho e competências, onde em curto espaço de tempo (semana anterior ao treinamento)
foi analisado o que cada vendedor havia obtido como resultado. Cada vendedor havia vendido,
em média, um botijão por dia. Considerando-se seis dias úteis de trabalho, a venda daquela
semana na revenda foi de sessenta botijões (6 dias x 1 botijão por dia x 10 vendedores). Na
semana posterior ao treinamento a venda dobrou, passando para 120 botijões vendidos por
semana, em média.

O lucro do revendedor por cada botijão vendido é de 2 (dois) reais por unidade, já
descontado o custo de compra e a comissão de 1 (um) real do vendedor. Considerando a venda
120
total de 120 botijões naquela semana, temos: 120 botijões x 2 reais = 240 (duzentos e quarenta)
reais. O benefício líquido do programa de treinamento para a semana posterior ao treinamento
foi de 140 (cento e quarenta) reais, descontado o custo do revendedor de 100 (cem) reais com a
confraternização.

Analisando na fórmula, temos:

Benefícios líquidos do programa (benefícios – custos)

X 100
ROI =

Custo do Programa

ROI = (140 / 100) x 100

ROI = 140%

Encontramos então o ROI de 140% e podemos ainda considerar os benefícios

adicionais (clientes com atendimento melhor e mais satisfeitos são mais fiéis, funcionários mais
motivados atendem melhor...). Cabe ressaltar que no exemplo consideramos que não houve
alteração de preço, nenhum desconto oferecido e nenhuma ação de marketing. O resultado
financeiro do revendedor foi exclusivamente de uma equipe mais preparada e treinada.
Observamos que independente da perspectiva analisada podemos fazer o levantamento do ROI,
estabelecendo assim uma prática para análise dos treinamentos e servindo como fator
estratégico para a área de recursos humanos.

Ciclo de desenvolvimento continuado

 O conceito de ciclo de desenvolvimento continuado segue o objetivo de trazer para a
organização o aprimoramento contínuo dos seus colaboradores e além de treinar os pontos
fracos identificados, estabelecemos também o desenvolvimento através de treinamentos que
trazem o valor agregado para a organização e funcionários. Abaixo apresentamos o esquema do
desenvolvimento continuado:

121

Identificação dos gaps Treinamento e

através da avaliação de Desenvolvimento dos gaps
desempenho e e avaliação da eficácia do

Desenvolvimento de
Treinamentos com o
objetivo de agregar valor
adicional.

Notamos que os treinamentos com o objetivo de agregar valor estão relacionados com a
criação das Universidades Corporativas. Muitas organizações já substituíram o departamento de
treinamento e desenvolvimento por Universidades Corporativas. Esse procedimento tem por
objetivo manter o colaborador em constante desenvolvimento, independente das avaliações de
desempenho e competências, disponibilizando aos funcionários um leque (grande conteúdo) de
opções de treinamento e desenvolvimento, seja por métodos presenciais ou a distância. O
conceito de Universidade Corporativa é levar para a empresa toda a metodologia de ensino
estabelecida pelas universidades, porém com foco nos negócios relacionados à organização
(desenvolvimento prático). Assim estabelecemos o ciclo de desenvolvimento continuado.
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