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INTRODUÇÃO ÀSAÚDE
GESTÃO DE PESSOAS
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153p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241
CDD 658.3
SUMÁRIO
7.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão .................................82
10.5 A MOTIVAÇÃO.........................................................................................................................127
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................152
5
1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO
8
FIGURA 2: COMPORTAMENTO HUMANO
Ao se considerar que o trabalho é uma situação de vida que muito frequentemente está
organizada em contextos sociais específicos, as empresas, e que o relacionamento interpessoal,
mesmo que cordial, reveste-se de uma capa de formalismo, é de supor e entender que o contato
entre as pessoas tenha um cunho mais artificial que espontâneo e autêntico.
Assim sendo, dividir-se, compartilhar-se com o outro se torna uma tarefa difícil, ou em 10
alguns casos, impossível. Com base nesta argumentação, pode-se caracterizar a Avaliação de
Desempenho em termos institucionais, como o processo que prove oportunidades mais definidas
de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu
próprio comportamento.
Deve-se também considerar que, quanto mais saudável for o contexto da empresa,
mais desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Por consequência, quanto
menos saudáveis mais obstáculos existirão.
Avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais sofisticado, que forneça, portanto, a
organização, a proteção de que necessita para tratar do assunto.
Podem-se considerar dois grupos de fatores que podem ser atribuídos como inatos,
que seriam:
Podem-se perceber variáveis como, sexo, acuidade sensorial, força física e outras, que
podem determinar formas peculiares de comportamento.
14
Dessa forma, longos períodos de doença física podem precipitar orientações vivenciais
diferenciadas das anteriores. Pessoas que passam a serem deficientes físicos, depois de longo
tempo de vida física íntegra, modificam sua maneira peculiar de enfrentar situações de vida.
Com isso, é importante destacar que diferenças individuais de comportamento podem ser
oriundas também de doenças físicas adquiridas.
FIGURA 5: CARACTERÍSTICAS ADQUIRIDAS
15
Fatores físicos podem modificar a atuação do indivíduo os quais irão determinar queda
nos índices de eficiência em qualquer atividade de sua vida produtiva.
Os fatores intelectuais;
Os fatores emocionais;
As necessidades ou interesses motivacionais.
Tais elementos, uma vez considerados formadores básicos do psiquismo, são 17
conceituados como potencial de ação. Por exemplo, o comportamento emocional repousa no
potencial afetivo como sendo sua estrutura básica de ação.
Segundo Bergamini & Beraldo (2005), a inteligência consiste num conceito utilizado e
definido de muitas maneiras diferentes. Algumas pessoas a definem como capacidade para
adaptarem-se a novas circunstâncias, outras, como capacidade de aprender ou como
capacidade para lidar com material complexo e abstrato.
• A habilidade numérica;
• A fluência verbal,
• A lógica verbal;
• A memória;
• O raciocínio;
• A percepção espacial, dentre outras.
São estas habilidades específicas as principais responsáveis pelo sucesso do indivíduo
em determinadas áreas de atuação, conforme o seu perfil psicológico, desenhado pelos
diferentes níveis dessas aptidões.
Bergamini & Beraldo (2005), destacam também que as emoções estão intimamente
ligadas ao maior ajustamento do indivíduo consigo mesmo, ao ambiente físico onde está e a aos
grupos com os quais convive.
É possível também imaginar o quanto pode ele influir na determinação das diferenças
individuais de comportamento.
Observa-se que com o decorrer dos anos, o indivíduo vai vivendo uma série de
situações que se constituem em material a ser incorporado em suas estruturas inatas. Tais
conteúdos psíquicos poderão, ao serem introjetados na estrutura básica da personalidade,
mudar-lhe algumas feições, embora não a alteram fundamentalmente.
É possível identificar que, quem apresenta uma característica fundamental de
introversão, por meio de sua convivência grupal, poderá atenuar esses traços. Porém, será
sempre um tipo mais fechado do que um elemento caracteristicamente extrovertido. Tais
experiências vividas não destroem completamente as características pessoais.
Assim sendo, diferentes comportamentos atuais, nada mais são do que a somatória de
todo um conjunto de anos de situações que foram sendo vividos e, por conseguinte, foram
marcando de forma indelével a personalidade de cada um.
Dessa forma, deve-se, portanto salientar que a infância constitui um período muito fértil
e vulnerável as influências sociais. Todos os acontecimentos vividos nesta época marcam muito
mais que na adolescência e na idade adulta.
23
Evidencia-se que, sempre que um fato desagradável ocorrer na vida de uma pessoa,
este poderá ocasionar-lhe problemas na maturidade. Uma criança rejeitada afetivamente na
infância terá, possivelmente, dificuldade na vida adulta, em acreditar que seja merecedora do
amor dos demais, tornando-se então desconfiada, distante e agressiva.
24
Observa-se que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os
motivos humanos divergem de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença
individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na 26
Trata-se de um fenômeno intrigante e que por isso mesmo tem sido, ao longo do
tempo, objetivo de intensas pesquisas pelos estudiosos do comportamento humano.
Constata-se que muitas teorias explicativas surgiram e muitas respostas ainda hoje já
são conhecidas. Porém, parece haver ainda muito, o que se descobrir a esse respeito.
A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes
pessoas que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham no sentido de produzir um
resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento.
Por outro lado, conforme salientam Bergamini & Beraldo (2005), deve-se considerar
que o trabalho, ou a realização de alguma atividade, a que a maioria das pessoas se dedica, se
constitui na forma mais produtiva de o indivíduo empregar seus recursos e energia pessoais.
Consiste na forma que as pessoas têm de sentirem seu potencial utilizado, ou seja, colocado a
serviço de alguma coisa, e mesmo de obterem um feedback, pela comparação do resultado
alcançado com o esforço despendido, numa relação tipo “custo x benefício”, que conduz, cada
pessoa, à avaliação do quanto se sente realizada, completa e feliz.
Todo o trabalho numa organização resulta, então, da intenção das pessoas em realizar
determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.
Saber ser o produto desta relação “custo x benefício”, para a organização e para o
indivíduo é satisfatório, só será possível mediante a utilização de instrumentos que permitam
avaliar, com razoável precisão, o quanto, organização e indivíduo, estão obtendo gratificação.
O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expressão neste contexto, tem
sido a Avaliação do Desempenho Humano.
FIGURA 12: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
30
Bergamini & Beraldo (2005), salientam que este destaque se deve, de um lado, à
necessidade de seus aprimoramentos contínuos, em função da complexidade do seu objeto de
estudo, o ser humano; e de outro, ao fato de ser a Avaliação de Desempenho na organização,
paradoxalmente, o instrumental que com maior precisão tem respondido à necessidade de
conhecimento da organização sobre si mesma.
Por fim, o conhecimento do trabalho se obtém por meio de uma análise detalhada do
que necessita ser feito, como deve ser feito e que características de personalidade, mais
marcantes, deve ter a pessoa para executá-lo.
permite avaliar aquilo que o indivíduo pode fazer, determinar o que está dentro de suas
possibilidades de realização. Isso se deve ao fato de uma série de circunstâncias que deverá
ocorrer no futuro, para dar ao indivíduo a possibilidade de utilizar, em suas atividades, todo o seu
potencial.
33
Assim sendo, observa-se que o indivíduo será pouco estável em suas funções, uma
vez que o talento desperdiçado torna as pessoas inquietas, levando-as a buscar outras situações
profissionais em que sintam o plano aproveitamento dos seus recursos pessoais.
Constata-se que muitas empresas acreditam que apenas uma rigorosa seleção de
pessoal seja condição suficiente para garantir o desempenho adequado de seus empregados do
futuro. Isso não é totalmente verdadeiro, tratando-se, na realidade, apenas de uma estimativa
que só terá significado a partir da confirmação posterior oferecida pelo processo de Avaliação de
Desempenho.
Para Matheus (2005), torna-se incompleto fazer a seleção de pessoal sem controlar a
sua validade por meio da Avaliação de Desempenho, como também não satisfaz estudar os
resultados dessa avaliação sem conhecer as referências sobre o potencial humano oferecidas
pela seleção de pessoal.
Bergamini & Beraldo (2005) destacam que, sempre que o indivíduo ou a organização
tentam comparar o resultado atingido com o resultado desejado, assim como a maneira pela
qual foi atingido, enfrentam uma discussão antiga, mas que se tornou, segundo os autores, um
modismo recente, que seria o Resultado Eficiente ou Resultado Eficaz, ou ainda, ambos. 35
36
Conforme explicam Bergamini & Beraldo (2005), a pessoa eficiente é aquela que se
preocupa em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e correção no
exercício de uma atividade.
Como resposta a este impasse, surgiu à possibilidade de ação então de atentar para o
que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si, e não mais a forma com que
atingiram o resultado em questão. Na medida em que o resultado era o que se esperava, isso
era suficiente. O problema estava então resolvido.
O desempenho, então, era considerado adequado, satisfatório, ou seja, eficaz. A
eficácia do desempenho está, portanto, relacionada ao fato das pessoas fazerem o que tem que
ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado.
Com base neste enfoque, surgiu à avaliação por objetivos, que, por meio dos seus
procedimentos específicos, procurou atenuar a ansiedade gerada pelo subjetivismo do processo
de avaliação.
Já a alta direção da empresa, por outro lado, necessita ser informada a nível individual
e global sobre os resultados, a fim de ter um retorno sobre seu investimento e poder decidir
sobre novos recursos que contribuirão como facilitadores do processo de desenvolvimento das
pessoas.
FIGURA 16: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
40
Tem-se a crença de quem entende de gente é o psicólogo, de que ele estudou para ter
resposta às indagações sobre as pessoas e que, portanto, se está despreparado para emitir um
julgamento preciso, objetivo e verdadeiro sobre os outros, bloqueia o ato de avaliar e corta as
possíveis forças interpessoais a partir disso.
É preciso ressaltar, também, que o fenômeno avaliação, por si só, já implica essa
subjetividade e é a aceitação natural dessa realidade que permitirá uma convivência pacífica
com ele, ainda que se possa utilizar de alguns recursos e procedimentos técnicos que a
auxiliem.
Daí resulta também, uma vez mais, a necessidade de se trabalhar a atitude das
pessoas ao avaliar os outros e não lidar com a insegurança que o processo gera, por meio do
aumento desnecessário da burocracia técnica. 41
Como consequência desses tabus e até mesmo como sintomas de sua existência nas
organizações, algumas reações típicas quanto à avaliação se manifestam. De um lado são as
queixas por parte daqueles que gerenciam o processo e de outro se tem os pontos que se
constituem em alvo de investimento, para garantir o sucesso do sistema na empresa.
42
Contemporaneamente, em virtude da globalização, instaurou-se a competitividade nas
empresas, pois ao contrário, elas não sobreviveriam. A busca contínua pela competitividade
impõe uma estruturação profunda, gerando novos conceitos direcionados para a:
¥ Qualidade;
¥ Flexibilidade;
¥ Produtividade;
¥ Superação da satisfação dos clientes.
44
45
Observa-se que uma das indagações mais comuns que surge sempre e que se propõe
a Avaliação de Desempenho como tema para a discussão, é a seguinte:
Dessa forma, faz então parte, desse suposto equilíbrio, a prática de Avaliação de
Desempenho do chefe para o subordinado, numa exacerbação do princípio de autoridade. Que o
gerente assuma formalmente a responsabilidade perante a organização, pelo processo de
avaliação, é razoável no sentido de garantir a atender ao princípio de racionalização e
organização do trabalho; porém, o autoritarismo com que o procedimento é assumido é que é,
muitas vezes, desaconselhável.
47
Tanto o avaliador como o avaliado deve estar habilitado para receber e dar feedback
um ao outro sobre seu desempenho. Somente dessa forma haverá desenvolvimento e
emergência da potencialidade individual das pessoas.
Para Bergamini & Beraldo (2005), existem três métodos por meio dos quais se podem
concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem
muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao
contexto em que está inserido o processo de avaliação. Seriam os seguintes:
1. Avaliação Direta
Quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou
funcional ligada ao avaliado. Ao adotar esses métodos específicos, atribui-se ao supervisor
direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia a dia de trabalho.
Neste sentido, está se dando a ele condições de, na maioria das vezes, sozinho,
examinar a qualificação da mão de obra, sob sua responsabilidade direta e, posteriormente,
registrar no formulário de avaliação, quando assim for definido, o seu julgamento. Torna-se
importante considerar que esse procedimento possui indicações ou pontos favoráveis, bem
como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma:
a) Pontos favoráveis
É o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com
ele todos os dias e em diferentes situações.
É o supervisor direto que, na realidade, deve conhecer melhor os padrões de
desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nos diferentes cargos da área sob sua
responsabilidade.
É o supervisor direto que tem a responsabilidade e, portanto, a autoridade para
distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar o seu pessoal com fidedignidade, obtém de
volta a reafirmação de sua autoridade pela confiança que conquista junto dos seus 49
subordinados.
b) Pontos desfavoráveis
A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções
perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado.
Os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser
qualitativamente inexpressivos.
O Avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento
emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a precisão do mesmo, ou então soberano
sobre sua própria opinião.
Observa-se que este tem sido o método mais frequentemente utilizado por muitas
empresas, ao longo do tempo, assim como o mais utilizado pelas empresas. Isto se deve de um
lado a manutenção do princípio da hierarquia e de outro ao despreparo para uma vivência mais
intensa das pessoas em seus destinos dentro da organização. Ainda que desejem participar, as
pessoas ou são impedidas ou não tem traquejo para fazê-lo.
Esta avaliação direta, portanto, enquanto método pode ser aplicado e, sem dúvida, de
forma produtiva, desde que aconteça efetivamente um momento de troca de impressões sobre o
julgamento emitido entre chefe e subordinado. Momento o qual se caracteriza até pela
possibilidade de decisão recíproca de ideias, conceitos e posturas de um em relação ao outro.
FIGURA 20: AVALIAÇÃO DIRETA
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2. A Auto-Avaliação
Este modelo trata de uma possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a
menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada mais recentemente.
Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. Ele próprio explicita o julgamento
sobre seu desempenho, preenchendo quando é o caso, o formulário de avaliação destinado ao
registro oficial do parecer final sobre a atuação do avaliado.
Isso não significa a exclusão do supervisor do processo, uma vez que ele é envolvido
após o avaliado ter feito seu próprio julgamento.
Neste modelo, ambos conversam, o supervisor emite também seu parecer e ambos
aferem, nesse momento, a sua escala de valores e consequentemente a consistência de suas
avaliações. 52
Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), tanto este método como a avaliação
conjunta diluem mais a centralização da apreciação que muitas vezes é mais induzida pela
avaliação direta. Apesar desse benefício, a autoavaliação pode ser utilizada como uma forma de
cooptação entre avaliador e avaliado, quando o primeiro a assume para garantir a cumplicidade
do avaliado para com suas condutas no trabalho; ou entoa como uma forma de se evadir da
responsabilidade que o ato de avaliar implica.
Bergamini & Beraldo (2005) apontam que tanto a avaliação conjunta, como a
autoavaliação, apresentam pontos específicos que merecem a devida atenção, que seriam:
Pontos Favoráveis
Pontos Desfavoráveis
53
Torna-se importante observar que um ponto comum entre os três métodos consiste na
participação do avaliado no processo de avaliação. Ainda que orientada de diferentes maneiras
em função da especificidade de cada uma, ela sempre deve acontecer.
Todavia, uma situação que merece uma reflexão cuidadosa é aquela em que as
pessoas esquivam-se da possibilidade de participar de sua Avaliação de Desempenho.
Para Bergamini & Beraldo (2005), trata-se de um caso de fuga, perdendo o supervisor
a oportunidade de estabelecer com seus subordinados um vínculo mais franco e profundo que
traz em si a possibilidade do fortalecimento de sua própria chefia, pelo respeito natural que só se
conquista quando é justo, espontâneo e verdadeiro.
Por fim, uma última observação se faz necessária quando se referencia a escolha pelo
método de avaliação a ser adotado pela empresa, como opção do avaliador. Muitas vezes, esta
escolha é determinada pela própria organização. Torna-se então preciso considerar que a
empresa é um conjunto de áreas com pessoa e características específicas e nem sempre um
mesmo método é factível em todas as situações.
Para Matheus (2005), a escolha do método de avaliação é muito mais uma decisão
situacional, que implica preparo e maturidade dos avaliadores, do que uma decisão meramente
hierárquica.
4 O ATO DE AVALIAR
Bergamini & Beraldo (2005), conceituam que os avaliadores de desempenho são todas
as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de detectar
diferenças individuais de comportamento em situações de trabalho. 55
Ressalta-se também que, indiferente dos elementos que estejam envolvidos nos 56
procedimentos de avaliação, deve-se antes de tudo ter em mente que quem faz avaliação são
pessoas, e como tal, podem cometer determinados enganos, apesar de sua natural
predisposição em desincumbir-se da melhor forma possível dessa responsabilidade.
Torna-se normal e natural que, ao avaliar outra pessoa, que uma série de variáveis
possa interferir, distorcendo o retrato fiel da realidade que se pretende fazer.
Para os autores, o seu mundo é seu mundo pessoal e diferente do mundo dos outros
homens, porque seu cérebro, seu sistema nervoso e seu ambiente físico e social não são
exatamente iguais aos de nenhuma outra pessoa.
E mais, a maneira pela qual a pessoa se comporta, está então subordinada a este
mundo particular.
Para Matheus (2005), existe também uma relação interessante. É preciso considerar
que a maneira pessoal pela qual cada avaliador vê seu avaliado, lhe é particular, levando assim,
aquelas apreciações que ele venha a fazer sobre seu subordinado, uma marca pessoal que se
poderia denominar coeficiente individual do observador.
FIGURA 24: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
58
Bergamini & Beraldo (2005), destacam que nem sempre as lentes de percepção social
são capazes de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. Neste caso,
poderá observar certas distorções da realidade, as quais se denominam, disfunções perceptivas.
Bergamini & Beraldo (2005) descrevem alguns vícios de avaliação. Estes seriam todos
os desvios cometidos por disfunções perceptivas dos quais é possível ressaltar aqueles mais
comumente cometidos, como por exemplo:
• Subjetivismo: 59
• Unilateralidade:
Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Ex. gostar de quem trabalhe apenas de forma pela qual o próprio avaliador o faria.
• Tendência central:
Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidade pelos excelentes.
• Efeito de Halo:
Constituído pela contaminação de julgamentos quer de um julgamento geral que afete
a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador
sobre o outro.
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• Supervalorização da avaliação.
Consiste em acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças
individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Ex. o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira
milagrosa.
• Desvalorização da avaliação:
Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada
possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
• Falta de técnica
Consiste no desconhecimento das principais características de avaliação, emitindo
julgamentos unicamente por meio do bom-senso.
Ex. Avaliações que forneçam dados heterogêneos ou dados sem significação relevante
e que não possam ser comparados aos demais.
• Força do hábito:
Ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado
com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas.
Ex. todos são iguais entre sim, não evoluem com o decorrer do tempo.
• Posições contrárias:
São facilmente detectadas por meio dos boatos sobre a Avaliação de Desempenho,
que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações
práticas objetivadas por meio do sistema.
Ex. Avaliação de Desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa. 61
Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), não se pode concluir que, pelo
simples fato de alguém ocupar a posição de chefia, mesmo que há anos numa organização
empresarial, necessariamente reúna as características indispensáveis que são exigidas de um
bom avaliador de desempenho.
Torna-se difícil ter-se segurança a respeito dos critérios que foram adotados para
selecioná-lo com vistas à posição que atualmente ocupa.
Ressalta-se que, não contar com estas qualificações para tais elementos seria
inclusive vislumbrar dificuldades no adequado exercício do cargo.
Tais fatores dizem respeito aos critérios que poderiam ser considerados mais ao nível
psicológico, isto é, como características intrínsecas à própria personalidade do chefe. São elas:
a) Nível mental:
b) Nível Cultural:
A leitura e a interpretação da ficha de avaliação exigem determinado nível de formação
escolar. Outro aspecto importante é considerar que cada avaliador deve ser capaz de redigir
dados complementares que estão em aberto na ficha de avaliação, tais como as observações ao 64
final de cada uma das características e as conclusões finais que encerram as informações.
c) Maturidade emocional:
Há que se garantir que o funcionário que ocupe a posição de chefia já tenha
implicitamente garantido este aspecto de equilíbrio e maturidade afetiva e emocional. Esta
qualidade fica ainda mais valorizada diante da tarefa de emitir julgamento sobre os
subordinados.
d) A motivação e o interesse
Como para o bom exercício de qualquer atividade, nesta também os responsáveis pela
avaliação dos seus subordinados necessitam evidenciar interesse em fazê-lo. Um grande
número de avaliações incompletas, parciais e mesmo pouco discriminativas das diferenças 65
individuais em circunstância de trabalho pode ser atribuído à falta de interesse pessoal ou
desvalorização do sistema por parte do avaliador.
Constata-se que uma medida que muito tem contribuído para despertar o interesse e
reavivar a motivação dos supervisores com relação aos benefícios posteriores de uma Avaliação
de Desempenho bem feita, tem sido os programas de treinamento dos chefes como avaliadores
de pessoal.
66
Estes fatores são aqueles que informam sobre o bom ajustamento do avaliador à
equipe que lhe cabe dirigir. Diferenças marcantes de nível social trazem certos hábitos sociais
que se precipitam em deformações na observação e no julgamento do pessoal. Deve-se
considerar que grandes diferenças sociais trazem escalas de valores diferenciados.
Por fim, concluindo a reflexão sobre essas variáveis que estão presentes no ato de
avaliar, espera-se que sejam mais que restritivas para conduzir o programa de Avaliação e uma
condição de prática plena dos procedimentos preconizados em sua filosofia, que seriam de
respeito e valorização do ser humano.
Isso significa que a constatação de que existem pessoas mal intencionadas ou pouco 67
habilitadas para o ato de avaliar, não deve, desde logo, excluí-las do processo.
Tal incidente pode assustar a direção da empresa, a primeira vista, mas tão logo
comecem a aparecer seus primeiros resultados na prática do dia a dia, ela sentirá que tomou
uma decisão certa.
Planejamento Estratégico
Objetivos da Unidade
Acompanhamento dos Resultados
Resumidamente, pode-se
Avaliação afirmar que a avaliação de desempenho almeja o
Final
estabelecimento dos resultados a serem buscados pelo sujeito, acompanhamento do processo
de trabalho e fornecimento de feedback constantemente.
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5.1.1 Avaliação de Potencial
Conhecimento:
Habilidades:
Aptidões:
Vivências.
Cargo A
Cargo B
Cargo C
Hierarquização
Busca avaliar a Visa verificar o 71
Procura estabelecer uma capacidade do indivíduo comportamento dos
hierarquia dos cargos na frente ao seu futuro indivíduos frente aos
empresa profissional na resultados desejados pela
organização empresa.
1. Estratégia
É considerado o conjunto de objetivos e políticas principais, capazes de guiar e orientar
o comportamento da organização em longo prazo.
74
2. Tática
Refere-se ao esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma
estratégia global.
3. Objetivos
São os alvos desejados e devem estar claramente definidos para propiciarem escolha
de indicadores e padrões de desempenho adequados e úteis.
4. Planejamento Estratégico
Trata-se do processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses
objetivos, dos recursos utilizados para conquistá-los e das políticas que deverão governar a
inquisição, utilização e disposição desses recursos.
5. Indicadores
Esse conceito abrange todas as medidas que permitem detectar se o objetivo está
sendo alcançado. Eles são expressos na forma de:
Dados numéricos;
Descrições;
Percentuais;
Outros.
6. Padrões de Desempenho
Indicam as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um
dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos resultados.
7. Trabalho em Equipe
É considerada uma maneira de organização de trabalho que demanda e estabelece a
colaboração entre pessoas almejando a conquista dos objetivos comuns da unidade a qual
pertence ou de objetivos multifuncionais.
O trabalho em equipe pressupõe que pessoas, ainda que tenham habilidades e 75
conhecimentos diferentes, se complementam para o desenvolvimento das atividades voltadas
para os objetivos propostos.
8. Feedback ou Retroalimentação
Refere-se à comunicação do processo de acompanhamento ou avaliação de
desempenho. Torna-se muito importante para a determinação de mudanças no trabalho e
também para o trabalho efetuado ou como auxílio para vencer os obstáculos na caminhada do
progresso.
9. Análise de Cargos
Trata-se do estudo dos cargos necessários para o funcionamento da empresa. Como
produto final desse estudo tem-se a descrição das atividades componentes e os requisitos
necessários dos ocupantes de cada cargo definido.
É considerado um instrumento relevante de gestão de pessoal e tem ampla utilização,
por exemplo:
77
78
A implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho numa empresa requer de
seus coordenadores uma habilidade ímpar na condução de uma estratégia que, visando o
sucesso do programa, garanta também não a suplantação efetiva dos obstáculos encontrados,
com a consecução dos objetivos pretendidos.
Preparar a organização para receber, viver e conviver com esse processo, torna-se,
então, condição essencial. Isso significa socializar o assunto, desde o seu nascedouro e durante
todo o seu tempo de vida na organização, ou seja, permanentemente.
Para Abreu (2002), a situação mais pacífica consiste quando ocorre a convergência de
interesses, onde o potencial de conflito é mento, o que gera então uma abreviação no tempo de 80
implantação do programa e, portanto, uma concretização mais rápida de resultados.
A análise destas condições, então, torna-se ainda mais necessária quando se trata de
uma nova experiência precedida por um fracasso anterior ou de revisão do sistema, que requeira
sua revitalização.
a) Investigação informal
Este tipo de investigação ocorre por meio da coleta de dados por observação e em
encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os quais se podem sentir a percepção
dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de se concluir pela oportunidade do
momento em relação à introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho.
b) Investigação formal
Já este tipo de investigação pode ser levada a efeito fundamentalmente a partir de
quatro procedimentos principais, que seriam:
Torna-se importante que assim seja muito mais para que o modelo reflita realmente o
contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do que por certo modismo dos tempos
atuais no tocante a participação das pessoas nos destinos da empresa.
Cria-se, então, com isto, um clima em que todas as dúvidas, receios e até preconceitos
da cúpula são trabalhados obtendo-se, consequentemente, o esboço filosófico e a definição de
objetivos que integrarão o modelo e que deverão ser atingidos com a nova proposta.
Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior comprometimento da
direção da empresa para com a Avaliação de Desempenho.
Torna-se importante ressaltar que esses contatos com a alta administração, bem como
com os diferentes níveis hierárquicos da empresa, têm, ao lado da coleta de dados para formular
o desenho do modelo do Sistema de Avaliação, uma função educacional. Tal atitude envolve
uma postura dos coordenadores do processo que, pelo seu conhecimento técnico, devem
aproveitar para transmitir as pessoas, nesse momento, conceitos importantes sobre o assunto, 83
muitas vezes ignorados, por serem esses indivíduos pessoas que estão muito mais envolvidas
com outras tecnologias do que com a do comportamento humano.
Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm ainda outro
subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre a Avaliação não se disseminem
na organização, evitando-se dessa forma a contaminação dos resultados pelo negativismo ou
resistências que invadem as pessoas e comprometem o clima organizacional.
Esta fase caracteriza-se pela avaliação dos resultados da fase experimental. Ela
realimenta o processo, possibilitando, dessa forma, a correção dos desvios, bem como o
fechamento no modelo a ser definitivamente aplicado na organização.
Assim que praticada a primeira avaliação formal, reúnem-se todos os dados dela
provenientes, assim como as demais informações existentes sobre os recursos humanos da
empresa, tendo em vista o início da etapa de comitê de Avaliação.
84
Esta etapa possibilita a organização realizar uma avaliação dos resultados até o
momento com a introdução da nova sistemática, analisar o retorno do seu investimento e
concluir sobre a adequação ou não do produto obtido em relação às expectativas geradas desde
o início do programa.
Percebe-se que sua importância ou valor, como instrumento será determinada a partir
das consequências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor,
então, está intimamente relacionado à qualificação dos pressupostos que regem a política
administrativa de recursos humanos da própria empresa.
Dessa forma, o interessante é que, em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não,
se está sempre avaliando ou sendo avaliado. Todas as dificuldades começam a surgir no
momento em que se deve transmitir, por escrito ou verbalmente, o que se pensa de alguém ou
até de si mesmo.
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Conforme Bergamini & Beraldo (2005), é por meio deste intercâmbio que se pode
transmitir:
89
Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os níveis de
eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas ou aspectos esses níveis
devem ser melhorados para promover-se a maximização da utilização dos recursos humanos.
a) Seleção de pessoal:
Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de maior segurança no
tocante ao controle de validade do processo seletivo utilizado.
Conforme define Abreu (2005), por definição, numa seleção de pessoal, se está
realizando uma inferência ou uma estimativa por antecipação de um determinado desempenho
futuro.
Para o autor, se, em realidade, essas estimativas são confirmadas, a partir dos
resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir pela validade dos
procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrário as estimativas da seleção e os resultados da
avaliação se mostram inversamente proporcionais, muito provavelmente a técnica de triagem
inicial de candidatos e escolha de empregados estará apresentando pontos defeituosos, ou até
mesmo, poderá estar equivocada no seu todo.
Já, se os elementos selecionados se mantêm na organização por mais de dois anos,
confirmando os prognósticos da seleção em termos de produtividade e satisfação para ambos,
empregador e empregados pode-se seguramente concluir que o processo seletivo é válido e de 91
boa qualidade.
2- O chefe subestima o treinamento e deixa de solicitar ajuda desse recurso porque ele
mesmo se sente em condições de treinar todos no setor de sua responsabilidade. Pedir ajuda a
outra área que não a dele, na formação de seu pessoal, pode representar falta de eficiência
como chefe. Então, neste segundo caso, as solicitações lhe parecem ambíguas e inexpressivas;
quando não, até sem sentido.
92
c) Na administração salarial
Conforme Abreu (2005) existem numerosas organizações que utilizam a Avaliação de
Desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de 93
seus empregados.
Se por um lapso esse uso exclusivo tem mostrado consequências desastrosas, por
outro, conjugando este como os demais usos, a avaliação de desempenho tem se mostrado um
recurso válido e objetivo de propiciar aos avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais
dentro dos quadros de carreira formulados pelas empresas.
De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi desenvolvido durante a
2ª Guerra Mundial, visando aperfeiçoar a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam
ser promovidos. 99
O método parte do pressuposto da existência, em uma organização, de uma curva
normal de desempenho. Ou seja:
40
100
20 20
10 10
E D C B A
Indicadores de
Desempenho
O Líder = Juiz
¥ Administração do tempo;
¥ Análise e julgamento;
¥ Assiduidade;
¥ Atendimento às normas da empresa;
¥ Atitude no trabalho;
¥ Colaboração com o grupo;
¥ Comunicação;
¥ Conhecimento do trabalho;
¥ Controle do trabalho;
¥ Conservação dos bens da empresa;
¥ Criatividade;
¥ Cumprimento de metas;
¥ Cumprimento de prazos;
¥ Dedicação;
¥ Disciplina;
¥ Iniciativa;
¥ Interesse pelo trabalho;
¥ Liderança;
¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho;
¥ Organização;
¥ Planejamento do trabalho;
¥ Pontualidade;
¥ Postura profissional;
¥ Produção e rendimento;
¥ Produtividade;
¥ Qualidade do trabalho;
¥ Rapidez no trabalho;
¥ Relacionamento com a equipe de trabalho;
¥ Relações humanas, de forma geral; 103
¥ Sociabilidade;
¥ Tomada de decisão;
¥ Utilização do tempo.
Modelo 1
Nome:
Assinale com “X” o indicador que corresponde ao desempenho do avaliado
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUÇÃO ( ) ultrapassa a ( ) com ( ) executa o ( ) abaixo do
Volume e produção frequência exigido exigido,
quantidade dos exigida, ultrapassa o executando
serviços executando exigido lentamente seu
executados rapidamente seu trabalho
trabalho
QUALIDADE ( ) sempre ( ) com ( ) ( ) trabalho
Apresenta a sugere soluções frequência o normalmente, o relaxado e com
exatidão e ordem criativas em trabalho é trabalho é grande número
do trabalho situações novas apresentado em apresentado em de erros
ordem e com ordem e com
exatidão exatidão
INICIATIVA e ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) em situações ( ) incapaz de
CRIATIVIDADE sugere soluções sugere soluções novas chega a sugerir qualquer
Proposição de criativas em criativas em sugerir solução em
soluções ou situações novas situações novas soluções, porém situações novas
sugestões sem nenhuma
criativas em criatividade
situações novas
COOPERAÇÃO ( ) sempre com ( ) às vezes, ( ) somente se ( ) não colabora 104
Vontade de vontade de colabora com o solicitado com o grupo de
cooperar com o cooperar com o grupo colabora com o trabalho
grupo na grupo grupo
execução do
trabalho
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.
Modelo 2
Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado e depois
assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do indicador é o correspondente
ao melhor desempenho e o de menor valor é o correspondente a um desempenho inferior ao
descrito.
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUTIVIDADE 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
Rendimento do Muito rápido Com Executa o Abaixo do exigido,
trabalho frequência exigido executando
ultrapassa o lentamente seu
exigido trabalho
DISCIPLINA e 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
INTEGRAÇÃO Alto grau de Respeita os Quando Faz críticas aos
Respeito à cultura e disciplina, valores e as orientado, valores da
às normas da respeito à normas da respeita os empresa e tem 105
companhia cultura e às organização. valores e às desinteresse em
normas da Integrado à normas da atuar dentro das
organização. empresa organização normas
Planejamento Procura uma organizacionais
integrado à integração na Não demonstra
empresa empresa interesse em
integrar-se na
empresa
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.
Modelo 3
Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado. São
apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta de o avaliador fixar os
desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da organização
Executa seu trabalho Não observa os
dentro de todas as procedimentos e
normas e ()1 ()2 ()3 ()4 normas. Sempre
procedimentos. chega atrasado.
Dedica um número de Não cumpre sua
horas, além de sua jornada de trabalho
jornada de trabalho.
Sempre assíduo e
Altamente produtivo e
sempre cumprindo Improdutivo e sempre
prazos atrasado em relação
()1 ()2 ()3 ()4
preestabelecidos aos prazos
preestabelecidos
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.
O grande diferencial entre as fichas de avaliação pode ser percebido, por exemplo, no
primeiro quadro, no qual o desempenho observado do funcionário do período de avaliação deve
ser enquadrado e um dos indicadores propostos previamente na ficha de avaliação.
O modelo 2 apresenta maior flexibilidade quanto a esse fator, pois existe opções no
mesmo indicador para o enquadramento do desempenho. Esse modelo permite a obtenção dos
pontos totais do resultado de avaliação.
Já no último quadro apresenta a maior flexibilidade, comparando-se aos outros dois, já
que são definidos somente os indicadores de desempenho extremados, ou seja, excelente e
ruim, deixando por conta do avaliador a determinação dos indicadores intermediários.
O método de escala gráfica permite a representação gráfica do desempenho do 107
avaliado em cada um dos fatores da ficha de avaliação.
O objetivo da representação gráfica é
Determina-se que a escolha dos fatores que deverão compor as fichas de avaliação
seja realizada de forma participativa. Desse modo, a área responsável escolhe em torno de vinte
fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da organização para
indicar certo número de fatores.
A área responsável deverá efetuar a tabulação dos dados, indicando para cada ficha
de avaliação, as dez características mais desejadas pelo grupo dos líderes.
Quadro 1
Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
29/04 Não foi cortês com um cliente no telefone. O cliente reclamou para o
gerente do atendimento.
17/06 Não forneceu informações com exatidão para o cliente. Gerou
reclamações por escrito do cliente.
Quadro 2
Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
05/10 Resolveu um problema complexo de defeito de um produto, elevando a
margem de segurança em sua utilização.
23/11 Apresentou um projeto de melhoria do produto x eu reduziu seu tempo de
fabricação 110
DESTAQUE
A aplicação desse método, aliada aos novos processos mais modernos tem maior
validade que sua aplicação isolada, porém, ele é considerado um método interessante, porque
baseia sua preocupação no comportamento calcado em fatos reais e não em fatores de
desempenho que acabam avaliando os aspectos pessoais e de personalidade do funcionário.
111
1ª Etapa
Classificação geral do desempenho do funcionário
2ª Etapa
Análise do desempenho
A partir do momento em que o técnico da área de recursos humanos esteja de posse
da avaliação global do profissional, ele deverá solicitar ao gestor (ou líder) do profissional, o que
está sendo avaliado, englobando informações específicas sobre o empregado, tais como:
Motivos que levaram à classificação do desempenho;
Pontos positivos do desempenho do trabalhador;
Pontos negativos do desempenho do funcionário;
Exemplos de comportamento, tanto do desempenho positivo quanto do
desempenho negativo do profissional;
Auxílio ou orientações recebidas pelo funcionário na execução de suas
atividades laborais;
Treinamentos recebidos pelo funcionário;
Atribuições mais complexas experimentadas pelo trabalhador.
A análise das respostas descritas pelo líder, e de comum acordo, gera a avaliação final
do desempenho do funcionário.
113
3ª Etapa
Plano de ação
É considerada a etapa mais importante de todo o processo de avaliação.
Após a avaliação efetivada, será com base nela que o técnico e o líder irão elaborar o
plano de ação para o futuro do empregado na organização. Caso o desempenho do trabalhador
tenha sido negativo, e pelas conclusões da avaliação não for possível encontrar maneiras de
recuperação, deve ser recomendado seu desligamento da empresa.
Ainda em relação à apresentação do desempenho negativo, mas possibilitando uma
recuperação, faz-se extremamente necessário a proposição de formas de viabilizá-la, como
aconselhamentos, treinamentos e capacitações.
Ao contrário, se o desempenho for positivo, o plano deverá envolver ações visando o
desenvolvimento futuro do referido profissional dentro da organização.
4ª Etapa
Entrevista de avaliação
Esse é o momento em que o técnico e o líder, conjuntamente, irão elaborar um plano
para a comunicação da avaliação do desempenho ao funcionário avaliado, assim como o plano
de ação traçado para ele.
O líder reúne-se com seu funcionário almejando realizar a comunicação da avaliação
do desempenho em parceria com a descrição do plano de ação sugerido para o mesmo.
5ª Etapa
Conclusão geral da avaliação
É nessa fase final do processo que o técnico e o líder irão concluir a avaliação de
desempenho e o plano de ação, com base nos pontos abordados durante a entrevista de
desempenho.
É a partir da conclusão geral da avaliação que o líder passará a realizar o
acompanhamento sistemático do funcionário, aconselhando-o sempre que for percebida a
necessidade, levando em consideração o plano de ação previamente acordado e recorrendo à
área de recursos humanos caso considere necessário.
114
Considerações sobre o Método de Pesquisa de Campo
Considera-se o método de pesquisa de campo o melhor, dentre todos os apresentados
nesse estudo. Sua grande vantagem está em desenvolver as lideranças organizacionais em
relação à importante questão da avaliação do desempenho dos funcionários de seus grupos de
trabalho.
Ressalta-se que o acompanhamento do técnico da área de recursos humanos tenderá
a diminuir e até ser nula com o passar de algum tempo de aplicação. Desse modo, todas as
fases do processo passam a ser de inteira responsabilidade dos líderes da organização.
Porém, apesar desse ser o método mais confiável, apresenta também uma enorme
dificuldade para ser implantado, pois se considera bastante complicado tornar disponível um
número de profissionais para acompanhar o processo e também o tempo despendido pelas
lideranças para realizar a avaliação dos desempenhos individuais dos integrantes de suas
equipes.
115
É possível, também, fazer uso de uma metodologia de ponderação de importância de
cada uma das atividades, almejando que a avaliação final se dê na forma mais objetiva e
centrada nas responsabilidades mais importantes para o cargo do funcionário.
PONTOS CONCEITO
Até 299 C 116
De 300 a 349 B
Acima de 350 A
A Administração por Objetivos – APO – foi popularizada a partir de 1954, por meio da
obra de Peter Drucker, intitulada “The Pratics of Management”.
Seu destaque está no fato de ser uma técnica moderna, por se preocupar com o futuro
e ser objetiva. Isso contribuiu significativamente para que essa técnica revolucionasse a
117
disciplina da administração, particularmente, a avaliação de desempenho.
Nota-se que os pontos positivos dessa administração sobressaem-se aos negativos.
Como principal ponto negativo a destacar está o foco ainda ser voltado para o indivíduo e não na
equipe, porém, em contrapartida, como ponto positivo ressalta-se o de propiciar melhorias de
fato, para as organizações, quando bem aplicada.
10.1 OS OBJETIVOS
OBJETIVOS
LEMBRE-SE:
Desejos não melhoram o desempenho
o Trabalho participativo;
o Melhoria do planejamento na organização como um todo;
o Definição de objetivos e, consequentemente, dos processos de trabalho melhor
entendidos pelo sujeito;
o Maior motivação dos funcionários, em virtude de que o método desperta
interesse de participação, autorrealização e reconhecimento;
o Avaliação do desempenho com base em resultados das reavaliações, sendo,
portanto muito objetiva.
Em contrapartida, é preciso também apresentar os inconvenientes que podem existir
em função da má implementação da APO:
121
LEMBRETE
124
125
Realizar reunião com os gestores para a apresentação final do programa, até
determinada data.
Por exemplo: até maio do ano X
O estilo de liderança também deve ser foco de atenção de todos os envolvidos e deve
ser discutido após a realização da combinação do planejamento do trabalho. O planejamento
visa definição do perfil que o gestor irá aderir para o acompanhamento das fases do processo.
Após a fase extensa e complexa das combinações, inicia-se o processo para o
cumprimento efetivo dos objetivos traçados. E é nessa fase que o líder acompanha o trabalho
por meio da constante comparação entre o resultado que fora alcançado e o que estava previsto.
Caso o desempenho se apresente negativo, o gestor deverá tomar decisões
rapidamente, com providências focadas na melhoria da situação. Ao contrário, se o desempenho
for positivo, jamais o gestor poderá esquecer os elogios ao grupo ou ao funcionário referência.
É importante ressaltar que o gestor deverá realizar anotações sistemáticas na ficha de
acompanhamento dos principais fatos ocorridos durante o transcorrer do processo. 126
O último passo a ser realizado, ou seja, a última fase é a avaliação do desempenho do
período. Na reflexão sobre o desempenho ocorrido, é preciso que sejam pontuados os
acontecimentos relevantes que contribuíram para o sucesso ou fracasso do processo.
Essa reunião é considerada de suma importância, porque representa o início de um
novo período.
Destaca-se que essa metodologia pressupõe relações bastante positivas entre o gestor
e o colaborador. E, sobre essas relações é necessário frisar que elas devem ser de confiança
mútua, comunicação clara e construtiva, ambos devem estar unidos com a mesma finalidade de
conquistar os resultados mais positivos em cada um dos períodos vivenciados.
É relevante que periodicamente sejam realizadas as avaliações do progresso e dos
problemas, discutindo-se de maneira aberta e conjunta as melhores soluções.
Direcionando-se as ações para uma linha de avaliação mais individualizada, apesar do
grande problema do tempo gasto para exercer tal avaliação, a avaliação de desempenho por
objetivos cumpre com seu papel principal que é:
10.5 A MOTIVAÇÃO
Ressalta-se que o ser humano produz de maneira muito mais eficiente quando é
conhecido o que se espera delas, assim como o que elas podem esperar da empresa.
Partindo de um conceito bem objetivo, a metodologia de avaliação por objetivos auxilia 128
na primeira parte da questão apresentada anteriormente: “o que se espera delas?” A outra
questão, de igual relevância: “o que podem esperar da organização”, exige o comprometimento
de outros instrumentos de recursos humanos.
Essa conectividade entre as duas questões demonstra claramente que outros
instrumentos de gestão de pessoal devem estar integrados à avaliação de desempenho.
Torna-se importante destacar novamente que o papel do líder em todo o processo
avaliativo é reconhecido como sendo de um educador. Isso pressupõe que seu comportamento
deve estar direcionado para o desenvolvimento de sua equipe de trabalho, visando auxiliar
diretamente na motivação de todas as pessoas que dela fazem parte.
A motivação ganha destaque porque é por meio dela que as pessoas são levadas a
assumir determinados modelos de comportamento. Ela é compreendida como:
MOTIVAÇÃO
Fisiológicas;
Segurança;
Sociais;
Estima;
Autorrealização.
AUTORREALIZAÇÃO
Necessidades Secundárias
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Necessidades Primárias
Reconhece-se que uma necessidade insatisfeita é o que move o sujeito a busca de
sua superação, é o que o impulsiona a canalizar suas energias para satisfazer seus objetivos.
Conforme apresentado no quadro, a Hierarquia das Necessidades inicia com as
Fisiológicas e culmina com a autorrealização, e é considerado um modelo cíclico que se move,
geralmente no sentido apresentado, porém, pode ter modificações em virtude de particularidades
vivenciadas pelas pessoas.
130
o Alimentação;
o Repouso;
o Abrigo.
131
132
o Realização;
o Reconhecimento do desempenho;
o Trabalho desafiante;
o Maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento.
Nos casos em que esses fatores estão presentes na rotina de trabalho, desencadeiam
impulsos maiores no funcionário.
Os fatores direcionados ao ambiente, denominados por Herzeberg como de “Higiene”
podem ser apresentados como sendo:
o Política e administração;
o Supervisão;
o Condições de trabalho;
o Relações interpessoais;
o Salário e segurança.
AUTORREALIZAÇÃO
Fatores Motivadores
ESTIMA
SOCIAIS
134
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Fatores de Higiene
Nome
Cargo Tempo no cargo:
Data da admissão: Setor:
Estabelecimento de Metas
Objetivo Data Limite Padrões de
Desempenho 136
Necessidades de Treinamento
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Avaliação dos Objetivos Indicador de Desempenho
Objetivo X ()
Objetivo Y ()
Objetivo Z ()
Verifique os resultados conquistados pelo funcionário em cada um dos objetivos
propostos
Utilize para a avaliação um dos quatro indicadores de desempenho:
(4) excelente (2) satisfatório
(3) bom (1) insatisfatório
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Fatores de Desempenho:
Calcado nos objetivos acordados, indique o grau de relevância dos fatores de
desempenho, utilizando a escala de (nenhuma importância) a 5 (muita importância)
Na avaliação indique o grau do resultado de cada um dos fatores apontados com pelo
menos 3 na escala de importância. Utilize os mesmos indicadores de avaliação dos objetivos:
(4) excelente (2) satisfatório
(3) bom (1) insatisfatório
Comentários Grau de Importância Avaliação
Planejamento
Organização
Relações
Tomada de decisões
Desenvolvimento de pessoas
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Modelo 3
Nome
Setor
Objetivos e Padrões de Desempenho Peso Avaliação
Resultado Final: Total de Pontos: Conceito:
Necessidades de Treinamento: 137
Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa cumprir os objetivos.
Indicadores de Resultado:
( ) excelente, excedeu os resultados esperados;
( ) bom, atingiu os resultados esperados;
( ) satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados;
( ) insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.
Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Acompanhamento do Processo
Registre as principais ocorrências positivas ou negativas durante os trimestres da
avaliação
1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Autoavaliação
Resultados
Registre os resultados obtidos em relação a cada um dos objetivos
Desenvolvimento Profissional
Registre suas proposições quanto ao seu futuro profissional
10.7 A CULTURA ORGANIZACIONAL E A AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS
Destaca-se que nas organizações onde a crença é de que as pessoas são o mais
importante no processo de obtenção de resultados, geralmente, existe confiança em relação aos
funcionários e há espaço para:
o Criatividade;
o Coparticipação;
o Respeito ao consenso;
o Confiabilidade mútua;
o Pluralismo de ideias;
o Prática de negociação diante de conflitos;
o Maior probabilidade de sucesso do programa.
É raro conquistar excelência nos programas em organizações que consideram que as
pessoas devem sempre ser dirigidas, apresentando valores totalmente voltados para:
Autoritarismo;
Rigidez hierárquica;
Paternalismo;
Participação reprimida.
139
Importa dizer que os métodos de avaliação de desempenho por objetivos não são
instrumentos de mudança organizacional por si só. Eles tendem a contribuir com um processo de
mudança, mas é extremamente necessário vontade e comprometimento por parte dos gestores
e administradores em estabelecer uma nova filosofia de gestão na empresa que incorpore
valores mais humanos.
140
11 TREINAMENTO DOS AVALIADORES
Deve-se ter todo um cuidado para preparar o contexto organizacional para receber e
trabalhar com a Avaliação de Desempenho.
Tal preocupação da empresa, muito mais do que um cunho mercadológico, deve ter
um sentido educativo, visando abrir um espaço para a reflexão, troca de ideias e aprendizagem 141
das pessoas sobre o novo enfoque, em nível de recursos humanos, a ser assumido e praticado.
Bergamini & Beraldo (2005) destacam que o treinamento dos avaliadores envolve uma
ação contínua e sistemática que se inicia antes mesmo do lançamento das primeiras ideias de
avaliação dentro da empresa, estendendo-se concomitantemente às medidas de ordem prática
do processo todo e permanecendo após sua implantação.
144
Abreu (2002) distingue uma série de fases que são recomendáveis para o
desenvolvimento da atitude requerida para a tarefa de avaliar o pessoal. Para o autor, estas
seriam:
a) Fase de Esclarecimento:
A partir do momento que se apreende os estudos de ordem teórica, suficientemente
sólidos, sobre a viabilidade da implantação da Avaliação de Desempenho e, depois de ter
colocado a alta gerência a par do processo inteiro, esses pressupostos básicos vão normalmente
ser transmitidos aos demais participantes do processo.
Esse primeiro momento da apresentação do sistema a empresa reveste-se de grande
importância, tendo em vista o seu sucesso futuro.
O esclarecimento começa então a ser dado por meio de uma campanha objetivando 145
estimular toda a empresa para o novo assunto. Tão logo essa campanha seja lançada, torna-se
necessário orientar o pessoal sobre onde e com quem devem procurar maiores informações
sobre o tema.
Cria-se, então, desde esta primeira fase, um setor responsável pela Avaliação de
Desempenho, o qual estará, a qualquer dia e hora, a disposição do pessoal, para responder a
qualquer dúvida que surja sobre o assunto.
b) Fase de Sensibilização
A principal preocupação desta fase consiste em estabelecer as bases
comportamentais dos avaliadores quanto à Avaliação. Trata-se, portanto, do momento de maior
envolvimento e aprofundamento do avaliador com o assunto.
Para alcançar este objetivo, faz-se uso de exercícios individuais, em grupo, jogos
dramáticos, dinâmica de grupo, estudos de caso, diagnóstico de estilo e outros recursos que
possam estar à disposição dos técnicos que planejam esta intervenção.
Por fim, a forma de realizar as atividades pertinentes a essa fase são inúmeras,
dependendo muitas vezes da criatividade de quem planeja e da análise do contexto onde o
programa está sendo inserido.
146
Ainda nesta fase, mais do que nas anteriores, os avaliadores deverão contar com a
assistência dos responsáveis pela avaliação, para que possam sanar qualquer dúvida, quer em
relação aos objetivos do sistema, quer tanto aos seus pormenores de ordem técnica.
Constata-se que nesta etapa, não se irá partir para a primeira avaliação, ensaio geral,
para que possíveis inadequações do instrumento possam ser reparadas.
Torna-se necessário não fazer a ficha uma aparência de que está definitivamente
redigida. Pode-se imprimi-la ou xerocá-la, deixando os avaliadores à vontade para modificar algo
que ainda não é um documento definitivo.
FIGURA 38: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
148
Dessa forma, os assuntos a serem abordados poderão ter uma amplitude maior ou
menor, dependendo de serem devidamente trabalhados em outros programas da empresa.
MÓDULO 1
MÓDULO 2
150
MÓDULO 3
MÓDULO 4
MÓDULO 5
Por fim, tem-se que uma boa Avaliação de Desempenho das pessoas depende da
atitude produtiva com que se assume essa responsabilidade, a qual, em grande parte, é
desenvolvida por um bom treinamento.
REFERÊNCIAS