Catedrático:

Lic. Lilian Iveth Fernández

Asignatura:
Toma de decisiones

Tema:
Caso Practico

Alumna:
Keyla Beatriz García

Cuenta:

San Pedro Sula, Cortés 03 abril 2019

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TAREA INDIVIDUAL. FECHA MAXIMA DE ENVIO EL 10 DE ABRIL 2019

AES Corporation
Panorama general
En la primavera del 2001, AES parecía estar al día para un año fiscal récord.
Desde la fundación de la compañía en 1981 por Roger Sant y Dennis Bakke,
AES había evolucionado hasta convertirse en la compañía de energía global más
grande del mundo. AES poseía o tenía un interés parcial en 166 plantas de
energía, que totalizaban una capacidad de generación de casi 56,700 megawatts
en 24 países. Además de 22 negocios de distribución eléctrica independientes
(que consistían de subestaciones, postes, cables, transformadores y otro equipo
asociado con el servicio de electricidad), varias compañías locales de
distribución de gas natural y dos negocios de distribución de calor de vapor que
daban servicio a un total de 17.6 millones de clientes en nueve países en todo el
mundo. En total, las operaciones de AES incluían 139 negocios en 32 países, y
estaba buscando 165 nuevas oportunidades de negocio en más de 45 países.
Desde los primeros días de 1999, AES había más que duplicado su capacidad
de generación de electricidad en América Latina, convirtiéndose en la segunda
empresa más grande en la región después de Endesa, una compañía agresiva
con base en España que centraba gran parte de sus esfuerzos de crecimiento
internacional en América Latina. La reciente adquisición de Gener SA de Chile
por AES, la convirtieron en el proveedor de electricidad líder en Argentina, y ya
era el proveedor de electricidad más importante en Venezuela y Brasil. Además,
mantenía operaciones de electricidad en Kazajstán, la República de Georgia
(una parte del bloque soviético), Pakistán, la India, el Reino Unido, China,
Hungría, Panamá, Colombia, Sri Lanka, Bangladesh, Nigeria, Omán, El
Salvador, la República Dominicana y Australia. El inglés era el primer idioma de
menos de 25 por ciento de los 26,600 empleados de AES.
En gran medida, el crecimiento de la compañía evolucionó a partir de los
esfuerzos de muchos de los "empresarios" de AES que actuaban de manera

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optimista —se esperaba que su gente en todas las locaciones del mundo
estuviera a la caza de nuevas oportunidades de adquisición y consolidación en
sus áreas, y se les delegara la libertad y la autoridad para buscarlas—. Los
proyectos que AES obtuvo, las adquisiciones que hizo, y los aumentos
resultantes en los ingresos y utilidades de la compañía, se derivaron de las
iniciativas y decisiones de docenas de equipos empresariales dispersos
geográficamente, cada uno actuando de manera más o menos independiente de
los otros, y cada uno desarrollando sus propias estrategias locales y planes de
negocios.
Uno de los elementos de estrategia distintivos de AES ha sido la frecuencia con
la cual ha entrado a los mercados, a veces desordenados, de los países en
desarrollo. AES no estaba en contra de poseer y operar instalaciones en países
que los competidores evitaban debido a la volatilidad política percibida o a las
condiciones impredecibles para los negocios. La compañía manejó los riesgos
de participar en tales mercados al: a) dedicarse a varios proyectos relativamente
pequeños, de modo que se redujera al mínimo el excedente de problemas y
dificultades de cualquier proyecto en las finanzas de toda la compañía y el
rendimiento del balance final, b) cubrir ciertos aspectos del desempeño
financiero de cada proyecto contra los efectos de la inflación, el cambio en las
tasas de interés, los precios del combustible usado para operar sus plantas, las
fluctuaciones de la tasa de cambio y c) incorporar cada proyecto como una
subsidiaria separada y utilizar la economía (los ingresos contractuales a largo
plazo, los costos proyectados y los márgenes de utilidades) de un proyecto para
asegurar préstamos de instituciones prestamistas (incluyendo bancos locales,
agencias gubernamentales con sede en el país y el Banco Mundial) suficientes
para financiar una fracción grande de la adquisición del proyecto y los costos de
inversión de capital. Con frecuencia la inversión propia de AES en un
proyecto/subsidiaria era de la cantidad mínima necesaria para asegurar tanto la
financiación de deudas como a los prestamistas. Por consiguiente, en el caso de
que un proyecto particular se nacionalizara o entrara en una dificultad financiera
grande, las quejas de los acreedores tenían que satisfacerse por los activos de
ese proyecto, sin recurrir a los activos de otros proyectos de AES o a AES como
la empresa matriz.

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Cuatro principios o valores formaban el núcleo de la cultura de la compañía y
dieron forma a la manera en la cual AES condujo su negocio: actuar con
integridad, ser justo al conducir sus negocios, el placer por el trabajo, y ser
socialmente responsable. La integridad y la imparcialidad eran vistas como
principios morales básicos que no sólo eran "correctos” sino que además, al estar
arraigados a las formas de operación y a las prácticas diarias de la empresa,
promoverían la confianza entre los accionistas de la compañía y ayudarían a
revisar la actividad sin límites de utilidades y el interés personal. El objetivo de
administración para AES era conducir su negocio de una manera que haría que
el personal se sintiera orgulloso de la compañía para la que trabajaba. El énfasis
en lo placentero del trabajo tenía la intención de fomentar una cultura y una
atmósfera de trabajo donde la gente pudiera florecer, usar sus talentos de
maneras muy constructivas y positivas, y disfrutar el tiempo que pasaban en el
trabajo debido a que estaban absortos en lo que estaban haciendo. La alta
gerencia de AES sostenía que las compañías existían principalmente con la
finalidad de contribuir a la sociedad, para ayudar a cumplir con las necesidades
de ésta, y para ayudar a la gente a vivir una vida mejor; pensaban que las
compañías debían operar de maneras que ayudaran a las comunidades a
prosperar y desarrollarse. En consecuencia, la misión de la compañía era
concebida como la satisfacción de la necesidad de un suministro de electricidad
seguro, limpio y confiable en todo el mundo, y la responsabilidad social era una
alta prioridad. AES había lanzado cientos de iniciativas de responsabilidad social
a través del tiempo, y asignado alrededor del 3 por ciento de su ingreso bruto
para cumplir con su responsabilidad social.
La gerencia se comprometió a arraigar sus cuatro valores en los proyectos de la
compañía en todo el mundo; la tesis era que sus cuatro valores transcendieran
los límites nacionales, y fueran adecuados para las personas y culturas de cada
país. Los ejecutivos afirmaban que las experiencias de la compañía hasta la
fecha indicaban que sus cuatro principios/valores eran tan naturales y aceptables
para las personas fuera de Estados Unidos como lo eran para la mayoría de los
estadounidenses. Además, la gerencia sostenía que AES no podría ser una
compañía verdaderamente global si sus valores esenciales y cultura sólo se

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ajustaban a las personas de una nación determinada, de una creencia religiosa
en particular, de cierto nivel de ingresos, o de cierta clase social.
La gerencia de AES confiaba ampliamente en la toma de decisiones
descentralizada, el empowerment, y la organización basada en equipos. Los
cofundadores tenían aversión a los niveles de dirección y jerarquía, a políticas y
procedimientos escritos, descripciones de trabajo, diagramas de organización y
cualquier otra cosa que estuviera relacionada con la burocracia. Sostenían que
basarse en procedimientos formales y documentos escritos para poner los
límites a las acciones y conductas de las personas implicaba que la compañía
no confiaba en su gente para hacer lo correcto. El sistema de la organización en
AES giró en torno a las personas, que debían apropiarse de los problemas y
estar dispuestas a aceptar la responsabilidad por sus decisiones y acciones. La
compañía intentó por todos los medios contratar y atraer a personas que, al
analizar un problema o toparse con una oportunidad, se entusiasmarían al
asumirlos y llevarlos a una buena resolución.
AES había organizado la compañía alrededor de grupos pequeños de personas,
que trabajaban estrechamente, abordando una parte significativa de los
negocios, y quienes, en el proceso, se esperaba fueran buenos consejeros y
buenos maestros para sus colegas. La mayoría de las decisiones eran tomadas
por los miembros del equipo en forma individual. Muy pocas decisiones eran
resultado de discusiones de grupo que conducían a un acuerdo general, y los
líderes del equipo rara vez preguntaban qué hacer. Más bien, la responsabilidad
de la toma de decisiones se repartía entre los miembros del equipo. El papel del
equipo era servir como "la comunidad" donde las personas trabajaban; se
esperaba que los miembros del equipo aconsejaran, ayudaran a educar y
apoyaran las decisiones que los individuos tomaran. El papel del líder del equipo
era escoger qué individuos iban a tomar cuáles decisiones y ayudar a coordinar
el esfuerzo de grupo. Una vez que un individuo tomaba una decisión, el equipo
(y la compañía) la adoptaban como propia. El miembro del equipo a cargo de
tomar una decisión podía pedir asesoría fuera del equipo, dependiendo del
alcance y las consecuencias de la decisión y el tiempo disponible antes de que
tuviera que tomarse la decisión.

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Las personas se cambiaban de un equipo a otro, y de instalación a instalación
para desarrollar mejor sus habilidades comerciales y prepararse para niveles de
responsabilidad más altos. AES sostenía que el proceso de aprendizaje y el
hecho de hacer cosas nuevas era lo que fomentaba el compromiso —y conducía
a lo placentero del trabajo—. A su parecer, el equilibrio entre los aumentos de
eficacia en la especialización y las ventajas de tener personas polifacéticas, con
una cultura general amplia, que entendían muchos aspectos de las operaciones
de la compañía y conocían un poco del ambiente empresarial para tener una
mejor posición al tomar decisiones era, a fin de cuentas, un buen equilibrio.
En qué medida se practicó el principio de toma de decisiones descentralizada y
el alto grado de confianza en la gente, quedó ilustrado por la adquisición $3 mil
millones de la planta de energía Drax, en Inglaterra, de 4,000 mega watts por
parte de la compañía. La decisión no fue tomada por la Junta directiva, ni por el
CEO, ni por cualquiera de los 20 funcionarios empresariales de AES y los líderes
de grupo en el ámbito mundial, ni por un líder de uno de sus 79 negocios en
operación, ni incluso por el director de uno de sus departamentos de desarrollo
comercial. Fue tomada por un líder de equipo que había estado con la compañía
menos de dos años, y quien no había conocido al CEO ni siquiera en persona
—el líder del equipo, sin embargo, pidió consejo y asesoría en cada rincón de la
compañía, incluso a los miembros del Consejo. Pero al final, la decisión era suya.

PREGUNTAS DEL CASO:

1. Describa los problemas que ve en esta empresa

Es una compañía ha utilizado la estrategia de descentralización y generando

confianza entre sus colaborados haciendo fuerte su sentido de pertenencia, esto
como a otras compañías, podemos citar a Google cuyo crecimiento es gracias a
fomentar y dejar que sus empleados desarrollen su creatividad. AES la situación
es una multinacional cuyas políticas y estrategias se adaptan a su entorno
respecto a la toma de decisiones creo que al ser tan descentralizada puede
provocar un descontrol y desinformación de los superiores. Pienso que, si es una
estrategia que ha dado frutos, sin embargo, siempre debe de haber una
comunicación fluida evitando que las decisiones vayan fuera de los lineamientos
en prejuicio de la empresa.

2. ¿Los cuatro valores esenciales de la compañía —justicia, integridad,

placer por el trabajo y responsabilidad social— son los cuatro

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 valores “correctos” para la compañía? Si tuviera que escoger sólo
cuatro valores para una compañía que está fundando, ¿escogería
estos cuatro valores? ¿Una afirmación de la cultura en estos cuatro
valores surtiría un efecto positivo o negativo para la compañía
cuando se trata de hacer negocios en tantos países extranjeros
distintos? ¿Tiene sentido para la cultura de una compañía global
estar fundada en los mismos valores y principios esenciales
dondequiera que opere?

Creo que tiene sentido han dado un éxito a la compañía y tiene una identidad
definida, creo que importante tener una diferencia algo original conforme al resto
y si tiene sentido tener la cultura no solo ajustada al entorno sino aun filosofía
propia una mezcla de ambos en una proporción correcta es esencial.

3. ¿AES está siendo justa con los accionistas al poner énfasis y asignar
recursos a la responsabilidad social y a proyectos de
“responsabilidad social adicionales"?

La filosofía y la cultura de la organización es contribuir a la sociedad pienso que

de acuerdo sus proyectos de responsabilidad social están en consonancia de la
cultura organizacional.

4. ¿La estructura de la organización basada en equipos tiene sentido?

¿Por qué encaja en la situación de AES?

Hoy día las empresas enfocan en esfuerzo no en talento individual sino en el

trabajo en equipo, AES utiliza la estructura descentralizada y allí es más
importante el liderazgo y para este sea productivo requiere de equipos altamente
comprometidos, siento que la estrategia es muy buena

5. ¿Cuál es su valoración del principio de "placer por el trabajo" en

AES? ¿Está de acuerdo con la gerencia de AES en que no es posible
aumentar al máximo lo placentero del trabajo para el mayor número
de personas en la compañía sin permitir a los individuos estar más
cerca de la toma de decisiones de la empresa?

La satisfacción del empleado depende de varios factores como por ejemplo

sentirse valorados, al ambiente, fomentar la creatividad. AES fomentaba el valor
de las opiniones y decisiones de cada uno y placentero del trabajo comúnmente

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está relacionado con el papel que juega dentro de la empresa se construye el
sentido de pertenencia.

6. ¿Cuál es su valoración del movimiento en AES para eliminar "la

práctica degradante" de pagar a las personas sueldos por hora, más
horas extras y, en vez de ello, convencerlos de que cambien de
manera voluntaria a un sistema de compensación mediante el cual
reciben un sueldo y tienen oportunidades de incentivos para obtener
bonos y opciones de acciones?

Pienso que es una práctica innovadora y positiva, el pago de las personas un

salario fijo con rutina de trabajo tiempo crea la perspectiva de ser considerado
como un objeto.

7. ¿Está de acuerdo con la práctica de la alta gerencia de admitir

abiertamente los errores?

La gerencia ha fomentado el involucramiento de todos en las decisiones y por

supuestos los errores que esto conlleva, pero como se pondría crear un campo
donde planteen soluciones, nuevas ideas, y soluciones de problemas si la
gerencia no expone las situaciones creo que todo está relacionado con la

filosofía de la empresa.