Sei sulla pagina 1di 3

Every major industry was once a growth industry.

But some that are now riding a wave of growth


enthusiasm are very much in the shadow of decline. Others which are thought of aS seasoned growth
industries have actually stopped growing. In every case the reason growth is threat ened, slowed, or
stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management
Fateful purposes. The failure is at the top. The executives responsible for it, in the last analysis, are
those who deal with broad aims and policies. Thus:
The railroads did not stop growing because the need for passenger and freight transportation declined.
That grew. The railroads are in trouble today not because the need was filled by others (cars, trucks,
airplanes, even telephones) but because it was not filled by the railroads them selves. They let others
take customers away from them because they assumed themselves to be in the railroad business
rather than in the transportation business. The reason they defined their industry incorrectly was that
they were railroad-oriented insteadoftransportation oriented; they were product-oriented instead of
customer-oriented.

Hollywood barely escaped being totally ravished by television. Actually, all the established film
companies went through drastic reorganizations. Some simply disappeared. All of them got into
trouble not because of TV’s inroads butbecause of their own myopia. As with the rail roads, Hollywood
defined its business incorrectly. It thought it was in the movie business when it was actually in the
entertainment business. “Movies” implied a specific, limited product. This produced a fatuous
contentment which

How can a company ensure its continued growth? In 1960, “Marketing Myopia” answered that
questionin a new and challenging way by urging organizations to define their industries broadly to
take advantage of growth opportunities. Using the archetype of the railroads, Mr. Levitt showed how
they declined inevitably as technology advanced because they defined themselves too narrowly. To
continue growing, companies must ascertain and act on their customers’ needs and desires, not bank
on the presumptive longevity of their products. The success of the article testifies to the validity of its
message. It has been widely quoted and anthologized, and HBR has sold more than 265,000 reprints
of it. The author of 14 subsequent articles in HBR, Mr. Levitt is one of the magazine’s most articles in
HBR, Mr. Levitt is one of the magazine’s most prolific contributors. In a retrospective commentary, he
considers the use and misuse that have been made of “Marketing Myopia,” describing its many
interpretations and hypothesizing about its success. At the time of the article’s publication, Theodore
Levitt was lecturer in business administration at the Harvard Business School. Now a full professor
there, he is the author of six books, including The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society
(1973) and Marketing for from the beginning led producers to view TV as
when it should have welcomed it as an opportunity—an opportunity to expand the entertainment
business.

TodayTVisabiggerbusinessthanthe old narrowly defined movie business ever was. Had


Hollywood been customer-oriented (providing entertainment) rather thanproduct-oriented
(makingmovies),would it have gone through the fiscal purgatory that it did? I doubt it. What ultimately
saved Hollywood and accounted for its resurgence was the wave of new young writers, producers, and
directors whose previous successes in television had decimated the old movie companies and toppled
the big movie moguls. There are other lessobviousexamples ofindustriesthat have been and are now
endangering their futures by improperly defining their purposes. I shall discuss some in detail later and
analyze the kind of policies that lead to trouble. Right now it may help to show what a thoroughly
customer-oriented management can do to keep a growth industry growing, even after the obvious
opportunities have been exhausted; and here there are two examples that have been around for a
long time. They are nylon and glass—specifically, E. I. DuPont de Nemours & Company and Corning
Glass Works. Both companies have great technical competence. Their product orientation is
unquestioned. But this alone does not explain their success. After all, who was more pridefully
product-oriented and product conscious than the erstwhile New England textile companies that have
been so thoroughly massacred? The DuPonts and the Cornings have succeeded not primarily because
of their product or research orien
tation but because they have been thoroughly customer-oriented also. It is constant watchfulness for
opportunities to apply their technical know-how to the creation of customer-satisfying uses which
accounts for their prodigious output of successful new products. Without a very sophisticated eye on
the customer, most of their new products might have been wrong, their sales methods useless.
Aluminum has also continued to be a growth industry, thanks to the efforts of two wartime-created
companies which deliberately set about creating new customer-satisfying uses. Without Kaiser
Aluminum & Chemical Corporation and Reynolds Metals Company, the total demand for aluminum
today would bevastly less. Error of analysis. Some may argue that it is foolish to set the railroads off
against aluminum or the movies off against glass. Are not aluminum and glass naturally so versatile
that the industries are bound to have more growth opportunities than the railroads

Setiap industri besar pernah menjadi industri yang berkembang. Tetapi beberapa yang sekarang menunggangi
gelombang antusiasme pertumbuhan sangat banyak dalam bayangan kemunduran. Lainnya yang dianggap industri
pertumbuhan berpengalaman telah berhenti tumbuh. Dalam setiap kasus, alasan pertumbuhan adalah ancaman,
perlambatan, atau penghentian bukan karena pasar jenuh. Itu karena telah terjadi kegagalan manajemen
Tujuan yang buruk. Kegagalan ada di atas. Eksekutif yang bertanggung jawab untuk itu, dalam analisis terakhir,
adalah mereka yang berurusan dengan tujuan dan kebijakan yang luas. Demikian:
Jalur kereta api tidak berhenti tumbuh karena kebutuhan transportasi penumpang dan barang menurun. Itu tumbuh.
Kereta api sedang dalam masalah saat ini bukan karena kebutuhan dipenuhi oleh orang lain (mobil, truk, pesawat
terbang, bahkan telepon) tetapi karena tidak diisi oleh kereta api diri mereka sendiri. Mereka membiarkan orang lain
mengambil pelanggan dari mereka karena mereka menganggap diri mereka berada dalam bisnis kereta api daripada
dalam bisnis transportasi. Alasan mereka mendefinisikan industri mereka secara tidak benar adalah karena mereka
lebih berorientasi pada kereta api dan lebih mengutamakan transportasi; mereka berorientasi pada produk, bukan
berorientasi pada pelanggan.

Hollywood nyaris lolos dari pencabutan total oleh televisi. Sebenarnya, semua perusahaan film yang didirikan
melalui reorganisasi drastis. Beberapa menghilang begitu saja. Mereka semua mendapat masalah bukan karena
terobosan TV tetapi karena miopia mereka sendiri. Seperti halnya jalan kereta api, Hollywood mendefinisikan
bisnisnya secara tidak benar. Itu mengira itu dalam bisnis film ketika itu sebenarnya dalam bisnis hiburan. "Film"
menyiratkan produk tertentu, terbatas. Ini menghasilkan kepuasan yang gila

Bagaimana perusahaan dapat memastikan pertumbuhannya yang berkelanjutan? Pada tahun 1960, "Pemasaran
Miopia" menjawab pertanyaan itu dengan cara yang baru dan menantang dengan mendesak organisasi untuk
mendefinisikan industri mereka secara luas untuk mengambil keuntungan dari peluang pertumbuhan. Menggunakan
arketipe jalur kereta api, Mr. Levitt menunjukkan bagaimana mereka menurun karena teknologi maju karena mereka
mendefinisikan diri mereka terlalu sempit. Untuk terus tumbuh, perusahaan harus memastikan dan menindaklanjuti
kebutuhan dan keinginan pelanggan mereka, bukan mengandalkan umur panjang anggapan produk mereka.
Keberhasilan artikel ini membuktikan keabsahan pesannya. Ini telah banyak dikutip dan dihologologiskan, dan HBR
telah menjual lebih dari 265.000 cetakan ulang. Penulis 14 artikel selanjutnya di HBR, Mr. Levitt adalah salah satu
artikel paling banyak di majalah HBR, Mr. Levitt adalah salah satu kontributor paling produktif di majalah ini.
Dalam komentar retrospektif, ia mempertimbangkan penggunaan dan penyalahgunaan yang telah dibuat dari
"Pemasaran Miopia," menggambarkan banyak interpretasinya dan berhipotesis tentang keberhasilannya. Pada saat
publikasi artikel, Theodore Levitt adalah dosen administrasi bisnis di Harvard Business School. Sekarang menjadi
profesor penuh di sana, ia adalah penulis enam buku, termasuk The Third Sector: New Tactics for a Responsive
Society (1973) dan Pemasaran untuk sejak awal mendorong produsen untuk melihat TV sebagai
ketika seharusnya menyambutnya sebagai peluang — kesempatan untuk memperluas bisnis hiburan.
Hari ini, bisnis TV adalah bisnis besar dari bisnis film lama yang pernah ada. Seandainya Hollywood lebih
berorientasi pada pelanggan (memberikan hiburan) daripada berorientasi pada produk (membuat film), akankah film
ini melewati api penyucian fiskal seperti yang dilakukannya? Aku meragukan itu. Apa yang akhirnya
menyelamatkan Hollywood dan menyumbang kebangkitannya adalah gelombang penulis, produser, dan sutradara
muda baru yang kesuksesan sebelumnya di televisi telah menghancurkan perusahaan-perusahaan film lama dan
menggulingkan para mogul film besar. Ada contoh industri lain yang tidak begitu jelas yang telah dan sekarang
membahayakan masa depan mereka dengan mendefinisikan tujuan mereka dengan tidak tepat. Saya akan membahas
beberapa secara rinci nanti dan menganalisis jenis kebijakan yang menyebabkan masalah. Saat ini mungkin
membantu untuk menunjukkan apa yang dapat dilakukan oleh manajemen yang berorientasi pelanggan untuk
menjaga pertumbuhan industri, bahkan setelah peluang yang jelas telah habis; dan di sini ada dua contoh yang sudah
ada sejak lama. Mereka adalah nilon dan kaca — khususnya, E. I. DuPont de Nemours u0026 Company dan
Corning Glass Works. Kedua perusahaan memiliki kompetensi teknis yang hebat. Orientasi produk mereka tidak
perlu dipertanyakan lagi. Tetapi ini saja tidak menjelaskan kesuksesan mereka. Lagi pula, siapa yang lebih
berorientasi pada produk dan sadar produk daripada perusahaan tekstil New England yang sebelumnya telah
dibantai secara menyeluruh? DuPont dan Cornings telah berhasil bukan karena produk atau riset orien mereka
tetapi karena mereka juga benar-benar berorientasi pada pelanggan. Ini adalah kewaspadaan konstan untuk peluang
untuk menerapkan pengetahuan teknis mereka untuk penciptaan penggunaan yang memuaskan pelanggan yang
merupakan hasil luar biasa dari produk-produk baru yang sukses. Tanpa pandangan yang sangat canggih pada
pelanggan, sebagian besar produk baru mereka mungkin salah, metode penjualan mereka tidak berguna. Aluminium
juga terus menjadi industri yang berkembang, berkat upaya dua perusahaan yang diciptakan pada masa perang yang
dengan sengaja mulai menciptakan penggunaan baru yang memuaskan pelanggan. Tanpa Kaiser Aluminium u0026
Chemical Corporation dan Reynolds Metals Company, total permintaan aluminium hari ini akan jauh lebih sedikit.
Kesalahan analisis. Beberapa orang mungkin berpendapat bahwa bodoh untuk mematikan jalur kereta api dari
aluminium atau film terhadap kaca. Bukankah aluminium dan kaca secara alami sangat fleksibel sehingga industri
terikat untuk memiliki lebih banyak peluang pertumbuhan daripada kereta api