UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN- MANAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZAS

TEMA DE INVESTIGACIÓN:

INCIDENCIA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA RENTABILIDAD

FINANCIERA DE LA EMPRESA DISTRIBUCIONES ARMOS EN EL PERÍODO DE
2011 - 2012 EN EL DEPARTAMENTO DE MASAYA.

Grado académico a obtener: Maestro en Finanzas

Autor: Ing. Santos Alonzo Arguello Cruz

Tutor: Msc. Rudy Torres

Octubre 2013.
 ÍNDICE

Contenidos No. de página

RESUMEN ........................................................................................................................................................i

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................1

1.1 ANTECEDENTES ...........................................................................................................................3

1.2 JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................5

II. OBJETIVOS..........................................................................................................................................7

III. MARCO TEÓRICO ...............................................................................................................................8

3.1.1 Definición de inventarios: .........................................................................................................8

3.1.2 Objetivos de los inventarios: .....................................................................................................9

3.1.3 La función de inventarios. .......................................................................................................11

3.1.4 Tipos de Inventarios ................................................................................................................12

3.1.5 Factores que afectan el nivel de inventarios ..........................................................................13

3.1.6 Costos en el manejo de los inventarios ..................................................................................15

3.1.7 Costes Ocultos que Generan los productos de baja rotación. ................................................19

3.1.10 Niveles Óptimos de Inventarios ...........................................................................................21

3.1.11 Valoración de inventario .......................................................................................................21

3.1.12 Método para registrar inventarios “Método Perpetuos” ....................................................22

3.2 Gestión de inventarios ..............................................................................................................26

3.3 Rentabilidad..............................................................................................................................31

3.4 Compras....................................................................................................................................32

3.5 Demanda ..................................................................................................................................34

IV. CRITERIO METODOLÓGICO DE MEDICIÓN DE LAS VARIABLES ......................................................36

V. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE ............................................................................................37

VI. PREGUNTAS DIRECTRICES ...............................................................................................................41

VII. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................42

7.1 Enfoque Filosófico de la investigación: .....................................................................................42

7.2 Tipo de investigación ..................................................................................................................42

7.3 Población y Muestra...................................................................................................................43

7.4 Métodos y técnicas ....................................................................................................................43

VIII. ANÁLISIS DE RESULTADOS...............................................................................................................47

8.1 Datos de la guías de observación ...............................................................................................47

8.2 Datos de la guías de entrevista ..................................................................................................47

8.3 Análisis del área de bodega .......................................................................................................49

8.5 Análisis de la Clasificación ABC...................................................................................................56

8.7 Análisis Financiero de la empresa ..............................................................................................73

IX. ANÁLISIS DE LOS CONTROLES Y MANEJO ACTUAL EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS. .................76

9.1 Valoración de los controles ........................................................................................................76

9.2 La Propuesta de alternativas ......................................................................................................76

9.2.2 Alternativas de un proceso compras.......................................................................................77

9.2.3 Flujo del proceso propuesto de compra .................................................................................78

X. CONCLUSIONES ................................................................................................................................79

XI. RECOMENDACIONES .......................................................................................................................80

XII. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................81

XIII. ANEXOS ............................................................................................................................................84

 RESUMEN

La empresa Distribuciones ARMOS de Nicaragua brinda los servicios de

comercialización y distribución de productos alimenticios, ubicada en la ciudad de
Masaya. Durante el análisis de la investigación del año 2011 – 2012, se pudo
constatar que mantiene en sus bodegas gran volumen de productos que no pueden ser
comercializados durante el tiempo de adquisición y cancelación de dichos productos.
Por lo que la empresa ha presentado dificultades al momento de cancelar las cuentas
por pagar a sus proveedores. La problemática radica en la incidencia que presenta el
manejo de la gestión de inventarios en la rentabilidad financiera de ARMOS.

Analizar los controles de inventario que implementan la determinación de la rentabilidad

que generan los productos de alta, media y baja rotación; el análisis del ciclo financiero
de inventarios; la evaluación de un proceso de compra de inventarios que contribuya
en la rentabilidad financiera son los objetivos a desarrollar en el presente estudio.

El enfoque realizado en el presente estudio es de tipo mixto, con un tipo de estudio

descriptivo, mediante la observación, entrevistas y encuestas, se pudo conocer de
manera precisa el comportamiento del inventario, su proceso de compra, los costos
generados en la actual gestión de inventario.
Se realizó una encuesta con el propósito de conocer la valoración que el personal de
ARMOS atribuye a la actual gestión de inventario que realiza la empresa.
Se aplicó el método ABC a las categorías del inventario logrando dividirlo en
clasificación ABC. Con el propósito de conocer qué cantidad de estas categorías
representan el mayor porcentaje de beneficio para la empresa.
El éxito o fracaso de las empresas está vinculado a la innovación continúa que estas
presenten, al conocimiento y desarrollo tecnológico y el grado de aceptación que éstas
presenten al cambio.

La presente investigación buscó las fuentes y efectos que la actual gestión de

inventarios está ocasionando a ARMOS.
Mediante esta investigación se proponen alternativas que favorezcan una mayor
rentabilidad financiera a través de la gestión de inventarios.
i
 I. INTRODUCCIÓN

La empresa Distribuciones ARMOS de Nicaragua brinda los servicios de

comercialización y distribución de productos alimenticios, ubicada en la ciudad de
Masaya; estando integrada por 2 sucursales y 5 líneas de distribución al detalle.
Durante el análisis de la investigación del periodo 2011- 2012 se pudo constatar que
mantienen en sus bodegas gran volumen de productos que no pueden ser
comercializados; antes de su cancelación la empresa ha presentado dificultades al
momento de cancelar las cuentas por pagar a sus proveedores, pagando mucho tiempo
después de la fecha de pago estipulada por los proveedores, los productos de rotación
alta se agotan, generando clientes insatisfechos a los que no se le puede suplir con
dichos productos, dando lugar a la competencia y a una creciente pérdida de clientes.
No se cuenta con nuevos inventarios hasta que las cuentas por pagar a los
proveedores son canceladas en su totalidad.
Se pudo observar que no se cuenta con parámetros de compras, además no acuden a
una verificación del inventario físico de los productos que deben de ser comprados
nuevamente, no se maneja un análisis de la demanda de cuanto se espera vender en el
futuro para así solicitar la compra de productos, se realizan mayores volúmenes de
compra con el fin de obtener mejores precios y generar los precios de venta más bajo
del mercado.
De continuar de esta forma la empresa no podrá abastecer adecuadamente a su
mercado lo que generará un menor ingreso de efectivo a la empresa, originando
incumplimiento a los proveedores y a las cuentas por pagar, dando lugar a sustracción
de productos que no están debidamente controlados, hasta el punto que no se continúe
con las distribuciones y la empresa desaparezca del mercado nacional.

1
La implementación de estrategias de compras en la que la empresa determinará
cuándo y cuánto comprar para una demanda, será conveniente, además la aplicación
de gestiones de inventarios en la que se manejarán las cantidades de productos en
existencias que no afecten la rentabilidad financiera de la empresa.
Dada la importancia que tiene para toda empresa el control y buen funcionamiento de
los inventarios sabiendo que la base principal de toda empresa son sus activos, de los
cuales los inventarios representan un lugar significativo y de mucha importancia, surge
la necesidad de realizar una investigación sobre la gestión de inventarios en
Distribuciones ARMOS.

La presente investigación se efectuó mediante la realización de 13 capítulos. En el

capítulo uno se enfoca en la situación actual de la empresa y justificación del estudio,
en el capítulo dos se plantean los objetivos del estudio, el tercer capítulo se describe y
analizan los conceptos que se aplicaron en el estudio, el quinto se enfoca en la
operacionalización de las variables, el capitulo séptimo el estudio metodológico en que
se desarrolla la investigación, el análisis de resultados en el capitulo ocho y conclusión
y recomendaciones en los capítulos diez y once.

2
 1.1 ANTECEDENTES

Se revisaron diversas fuentes referentes a la gestión de inventarios en Distribuciones

ARMOS, pudiéndose recolectar datos sobre movimientos de inventarios por períodos y
métodos de aplicación de control de inventarios pero no se encontró documentación de
investigaciones anteriores realizadas.
Sin embargo, siendo este tema de gran interés para empresas comerciales e industrias
manufactureras a nivel nacional como internacional son numerosas las investigaciones
y aportes realizados en este tema.
Dentro de las investigaciones realizadas se pueden mencionar:

Control de inventarios de Empresa Tabacos Estanzuela, Estelí e implementación de

su Sistema de Control.
Formulado para Tabacos Estanzuela, Estelí Nicaragua.
Elaborado por Ing. Osman Cerpas. (2005).
El objetivo de esta investigación fue evaluar el ciclo de inventarios de la Empresa
Tabacos Estanzuela de Estelí para la implementación de sistema de Control. Que
apoye el control y buen manejo de los inventarios de la empresa para generar mayores
utilidades. Se busca focalizar a las empresas hacia la mejor satisfacción de las
necesidades de los consumidores, estableciendo para ello una metodología que
permita conocer y optimizar los niveles de inventarios actuales.

Procedimientos para la mejora continúa de la gestión de aprovisionamiento.

Formulado para: Centro de investigación y Desarrollo del comercio interior (CID)
Elaborado por: Ing. Yoander Fernández Alfajarrin (2002) La Habana
Como objetivo general analizar los procedimientos para la mejora continua de la gestión
de aprovisionamiento de la Entidad. Con el fin de determinar, cuánto y cuándo generar
una compra que no perjudique el manejo de los inventarios de la empresa.
Afirman la introducción de cambios significativos en el sistema de compras no puede
limitarse al empleo de herramientas que agilicen el proceso de cómputo para el cálculo
de indicadores. Lo anterior debe ser antecedido por la adaptación paulatina de los
3
registros contables a esta nueva visión, lo que debe incluir la determinación de los
Costos de Pedido y de Mantenimiento del Inventario.

Procedimientos en la gestiones de compras de la Empresa Constru- servicios

ALJOCAR C,A
Formulado para la Constru- servicios ALJOCAR C, A
Elaborado por Erika Arias (2009) España
Como objetivo general definir el sistema Constru- servicios ALJOCAR C,A para
desarrollar un adecuado y lógico procedimiento.
En la gestión de compra, tratando como base el estudio del sistema actual en la
gestión de compras utilizado por la empresa Amitech .SA logrando proponer un
procedimiento en la gestiones de compras.

Se pudo lograr a través del análisis del comportamiento de la demanda, se

determinaron los coeficiente de variabilidad de cada uno de los productos arrojando un
comportamiento probabilístico e independiente para todos, pues el coeficiente de
variabilidad resultó menor que 0,2. Para el tiempo de reposición se analizaron los 4
proveedores que posee la empresa, arrojando todos un comportamiento de sus
entregas determinístico, obteniendo un tiempo de abastecimiento de 3 días, para
concluir se plantearon una serie de pasos para llevar a cabo una buena gestión, que le
permita a la empresa Constru- servicios ALJOCAR C.A mejorar el funcionamiento de
sus actividades.

Los trabajos mencionados anteriormente utilizan herramientas para la gestión de

compras e inventarios, de las cuales son empresas manufactureras, el presente
trabajo está enfocado a una empresa comercial que compra producto terminado,
además se enfoca en los efectos que presenta la actual gestión de inventarios sobre la
rentabilidad financiera de ARMOS, toma en cuenta el tiempo que tardan ciertas
categorías en el inventario, los gastos generados por las existencias, la rotación y
rentabilidad .

4
 1.2 JUSTIFICACIÓN

La investigación propuesta, busca mediante la aplicación de métodos y análisis

Financieros, analizar la incidencia de la gestión de inventarios en la rentabilidad
financiera de ARMOS.

En la actualidad muchas organizaciones comerciales, han reaccionado a la realidad de

que al mejorar su gestión de inventario mejoran su rentabilidad; Toda empresa que
tenga como finalidad el comercio de productos terminados y tenga entre sus metas
mantener al mínimo el riesgo de pérdidas, debe de poner en marcha la aplicación de
análisis financiero y métodos para la gestiones de inventario.

Debido a la importancia que presenta la gestión de inventarios para toda empresa, se

hace necesaria una investigación, en la cual permitirá al investigador, proponer
alternativas que favorezcan mayor rentabilidad financiera a la empresa, evaluar
mediante los métodos y conceptos de finanzas e inventarios, la problemática en la
gestión de inventario de ARMOS. Para el logar los objetivos propuestos se acudió al
empleo de técnicas de investigación como la guías de observación para conocer y
determinar la situación de la problemática de ARMOS, a través de la aplicación de
cuestionarios con el propósito de conocer la situación financiera de la empresa, y con el
fin de conocer el grado de la relación laboral y evaluación del personal que labora en
ARMOS se realizaron encuestas.

Por medio de los objetivos de la investigación, se logró proponer resultados concretos

que contribuyan al incremento de la rentabilidad de ARMOS. Se puede decir que el
presente estudio es de mucha importancia para ARMOS, ya que nunca antes se había
realizado un estudio de esta índole en la empresa y con un tema de gran importancia,
como es la incidencia de la gestión de inventarios y su efecto en la rentabilidad
financiera. Además tiene un aspecto social académico, ya que puede servir de
referencia para otros estudiantes de pre grado y post grado en la universidad; así
mismo de base a trabajos en cualquier empresa que en estos momentos esté teniendo
problemas con la gestión de su inventario.

5
 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la incidencia de la gestión de inventarios y su efecto en la rentabilidad

financiera de Distribuciones ARMOS?

6
 II. OBJETIVOS:

2.1 Objetivo general:

Analizar la incidencia de la gestión de inventarios en la rentabilidad financiera de la
empresa Distribuciones ARMOS en la ciudad de Masaya durante el periodo 2011 -
2012.

2.2 Objetivos Específicos:

Determinar la clasificación de los productos en categorías de alta, media y baja
rotación.

Determinar el proceso de compra de inventarios que contribuya en la rentabilidad

financiera.

Conocer los gastos que genera la gestión del inventario en las principales categorías de
la clasificación.

Evaluar el ciclo de rotación de inventarios que obtienen estas categorías en

distribuciones ARMOS.

Proponer alternativas que favorezcan mayor rentabilidad financiera en distribuciones

ARMOS.

7
 III. MARCO TEÓRICO
3.1 Inventarios

3.1.1 Definición de inventarios:

Vargas (2007) “El inventario de mercadería se compone de los bienes que la empresa
compra para luego venderlos. Nos referimos aquí a empresas comerciales (empresas
que compran un producto para luego venderlo)”
El inventario de mercaderías se registra a precio de costo, que incluye el precio de la
compra más todas las erogaciones para poner el producto en la empresa.
La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de
aquí la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también
conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa.

Podemos decir que el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, todas aquellas mercancía que posee una empresa en el
almacén valoradas al costo de adquisición.

Pardo (1999) “Se define un inventario como la acumulación de materiales que

posteriormente serán usados para satisfacer una demanda futura.”
Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de
inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que
realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El gerente,
propietario o administrador financiero debe tener la información exacta que le permita
tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo.
Ritman y Krajewski (2000) explican que el inventario se crea cuando el volumen de
productos que entran al almacén es mayor que la cantidad que se comercializa.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de productos

necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un

8
papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de
comercialización y de esta forma afrontar la demanda.

Basto (2006) expone que los inventarios son un conjunto de mercancías en un almacén
en espera de ser vendidos con el fin de servir a los clientes y de permitir un flujo de
efectivo.
En definitiva por estas razones las empresas se ven en la necesidad de disponer de las
cantidades convenientes de mercancías que compensa las posibles oscilaciones de la
demanda y plazo de entrega de los proveedores.
La presente investigación está dirigida a este tipo de inventarios donde la empresa
compra productos terminados para luego comercializarlos en el Mercado Nacional.

3.1.2 Objetivos de los inventarios:

3.1.2.1 Objetivos financieros:
Mantener una inversión compatible con el capital disponible.
Reducir el inventario para reducir el capital inmovilizado.
Obtener materiales de bajo costo sin sacrificar la calidad requerida por los procesos o
clientes.
Minimizar el capital invertido maximizando la cantidad a comprar.
En términos generales se puede decir que:
Existen varias condiciones que impiden el logro de éstos objetivos, éstas condiciones
siempre están presentes y tienden a provocar problemas en el control efectivo de
inventarios tales como:
Los gerentes de compras al intentar minimizar los costos de los materiales tienden a
hacer compras en grandes cantidades para obtener los descuentos por cantidad.
El constante cambio de relación oferta-demanda suele convertirse en inexactas
predicciones de las necesidades futuras y afectan las cantidades del inventario que
deben comprarse y venderse.
La capacidad de algunos proveedores para cumplir con sus compromisos, en algunos
casos los proveedores no entregan la cantidad o la calidad de los artículos que se les
solicita, el producto no llega a tiempo.

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3.1.2.2 Objetivos de operación:
Reducir los costos de almacenamiento mediante un manejo efectivo de los productos.
Disminuir pérdidas de productos debido a deterioro.
No provocar faltantes que paralicen su comercialización.
Promover la organización efectiva del almacén.
Promover la efectividad del manejo de productos.
Analizando en términos generales estos objetivos cada uno está vinculado
estrechamente desde el momento de solicitud de una nueva compra, entonces
podemos afirmar que:
Para el logro efectivo de estos objetivos se debe de tener en cuenta el manejo eficiente
del grado de inversión que se aplique a cada producto en el cual, no se compre o
invierta más de lo demandado por los clientes en un tiempo necesario. De igual forma el
ordenamiento, manejo y movimiento correcto de productos y supervisión adecuada del
manejo de almacén generara un bajo nivel de deterioro.

3.1.2.3 Objetivos de productividad:

Hacer un uso eficiente y efectivo de los productos.
Minimizar el desperdicio y el reproceso.
Maximizar el rendimiento (salida / entrada).
La productividad eficiente se basa en tres condiciones necesarias que generan un
incremento en la misma. ¿Qué comprar?, ¿Cuándo comprar?, y ¿Cuánto comprar?, el
conocer que comprar implica que esta compra generará un beneficio económico en el
que éste dependerá de una demanda para conocer cuánto comprar y lo más importante
el momento oportuno de compra.
Se minimiza el deterioro sabiendo cuánto comprar, en el que no se añade mas al
inventario, se maximiza el rendimiento de entrada y salida sabiendo cuándo y qué
compra con el fin de que los productos no estén inmovilizados dentro del inventario.

3.1.2.4 Objetivos de seguridad y control

Proteger los materiales contra daños.
Registrar la entrada y salida de materiales al almacén.
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Eliminar los accidentes debido a malos procedimientos de apilamiento.
Registrar y controlar el uso de herramientas e instrumentación de proceso.
Evitar robos implementando sistemas de seguridad.

El control eficiente del inventario obedece a parámetros de seguridad medibles y

métodos de control que generan una confianza en el gerente o propietario de la
empresa. Sabiendo que las condiciones de seguridad, métodos de control y tomas de
registros de entradas y salidas de inventario se cumplen conforme los parámetros
estipulados bajo las políticas de la empresa en el control del inventario.

3.1.3 La función de inventarios.

Render (2004) “El inventario da servicios a varias funciones que agregan flexibilidad a
las operaciones de la empresa. Las funciones del inventario son:
Separar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un inventario
de bienes que ofrezca gran variedad de productos a los clientes.
Aprovechar los descuentos por cantidad, ya que la compras en grandes cantidades
disminuye el costo de los bienes y su entrega.
Proteger contra la inflación y aumento de precios.”
Con el inventario eliminamos la posibilidad de alguna irregularidad en caso de que
estemos ofertando lo que no tenemos o este agotado, o no tener la cantidad ni el
producto para ofertarlo en el mercado. Tendremos en cuenta la cantidad a comprar de
productos, dependiendo de que se necesite, por la información suministrada por el
inventario.
Render y Stair (2006) expresan que los inventarios funcionan: Como instrumento
promocional. Para prevenir huelgas, que no perjudiquen los movimientos de las
operaciones de comercialización por falta de uno o más productos.
Proporcionan un servicio a los clientes por medio de la satisfacción de demanda,
sabiendo que las empresas siempre mantienen unos stocks de producto para
abastecer, por incertidumbre en las ventas dándole al cliente una opción de compra de
un producto sustituto o similar al que el cliente demanda, para evitar el riesgo de
quedarnos sin existencia.
Basto (2006) expresa que una función de los inventarios es protegernos de los
cambios de precio, siendo esto de mucha importancia para la empresa.

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Para comprender los inventarios es importante dominar que tipo de inventario existen y
en qué áreas se aplica su funcionamiento, por lo que se hace conveniente definir los
tipos de inventarios.

3.1.4 Tipos de Inventarios

Heredia y Gutiérrez (1999) “Existe una gran variedad en la clasificación de los tipos de
inventarios, cuya clasificación facilita su incorporación a los procesos organizacionales,
de las muchas divisiones que se hacen respecto a los inventarios”.
La clasificación de los inventarios permite obtener un mejor control, además
proporciona seguridad, confianza de parte de los dueños de la empresa, a través de su
aplicación por separado se podrá saber cuáles son las cantidades y momentos
oportunos para tomar una acción de estos. Son muchas los problemas que se
desarrollan por no tener el conocimiento y puesta en práctica de los tipos de
inventarios.
Los tipos de inventarios Heredia et al (1999) son:
Inventarios perpetuos: este tipo de inventario se podría llevar a cabo en un
supermercado ya que hay constante movimiento de mercancías y dinero y es necesario
llevar un control.
Inventario final: este inventario es utilizado en la mayoría de ejercicios económicos
(empresa, tiendas, almacenes, etc.) para conocer qué utilidad hubo en dicho período y
que recursos posee la empresa.
Inventario inicial: puede ser aplicado por mayoristas y minoristas.
Inventario físico: en una plaza de mercado porque hay variedad de productos y
comercialización de los mismos, por eso es fundamental llevar un orden especificando
sus características.
Inventarios máximos: es la perspectiva que se hace de la cantidad máxima que puede
existir en un inventario.
Inventarios mínimos: es el porcentaje mínimo definido dentro de las existencias de la
bodega o almacén.
Inventarios disponibles: es la materia prima o la producción que se encuentra
disponible ya sea para su transformación o posterior venta.
Inventarios en cuarentena: es cuando el producto necesariamente debe almacenarse
por un tiempo mientras se adapte para el consumo, por ejemplo los quesos.

12
Inventarios de previsión: son las materias que se compran o se almacenan de más para
prevenir en un futuro la falta de la misma.
Inventarios de seguridad: son las materias o productos de más que se almacenan para
evitar en un futuro la falta de esta, por ejemplo en una huelga.
Inventario de anticipación: es cuando se realiza la producción pero solo se saca el
mercado en temporadas. Por ejemplo en épocas de navidad.
Inventarios estacionales: también estaría relacionado con las temporadas, pero en este
se aplicaría en esa época. Por ejemplo los uniformes escolares al principio del año
escolar.
Existe una gran variedad en la clasificación de los tipos de inventarios cuya clasificación
facilita su incorporación al proceso organizacional; Los inventarios son desarrollados en
dependencia del requerimiento de estos para las diferentes áreas de funcionamiento
que desarrolla la empresa.
En la presente investigación se hará una evaluación de cada uno de estos inventarios
en vista del momento y tiempo en que se apliquen, en la empresa.

3.1.5 Factores que afectan el nivel de inventarios.

Son numerosos los factores que afectan los niveles de inventarios. Sin embargo para
nuestro estudio precisaremos en 5 de ellos, cada uno de los cuales influencia
significativamente en la empresa.
1. “Tamaño y frecuencia de los pedidos Tiempo de entrega”.
2. “Uniformidad y estabilidad en las ventas descuento por volumen”.
3. “Pronósticos”.
4. “Riesgo de obsolescencia mezcla de productos”.
5. “Inventario de seguridad capacita instalada”.
Informaciones México (2008). Gestión de inventario. Recuperado el 27 de febrero de
http://www.articulosinformativos.com.mx/Gestión_de_inventario

Analizando cada uno de los factores anteriormente mencionados podemos afirmar que:
1. El tamaño del pedido debe de estar determinado por la cantidad demandada,
tiempos de entrega y temporada esperada en la que se pretende hacer el pedido, si

13
 es de rutina un pedido y no por espera de temporadas es conveniente realizar un
análisis de comportamiento del producto a solicitar.
2. Cuando existe una uniformidad en la venta o estabilidad de la cantidad demandada
de un producto, al solicitar una compra debe de considerarse el descuento por
volumen de compra ofrecido si este compensara el margen de oportunidad de
invertir en otro producto en menor cantidad, además si el volumen negociado rotará
en su totalidad antes de la cancelación del producto.

3. Cuando realizamos pronósticos de ventas estamos determinando una cantidad

específica esperada con un margen de desviación en la cual la venta caerá en este
rango, sin embargo cuando no se pronostica es como un barco a la deriva donde su
dirección es incierta e inesperada. Pronosticar es esperar un monto específico y
generar en la organización una meta para alcanzar lo esperado.

4. Cuando los niveles de inventarios no están debidamente controlados se cae en el

error de generar nuevos pedidos sin tener en cuenta productos que se encuentran
en el riesgo de obsolescencia e incluso con fechas próximas de vencimientos
generando una mezcla de productos de alto riesgo con diferentes fechas de
vencimientos y calidad en el manejo de producto.

5. Los inventarios de seguridad generan satisfacción con espera de una demanda

mayor para temporada, para prevenir escasez de un producto o un cambio de
precio, esto debe de estar acorde con la capacidad instalada que presenta la
bodega dado que de superar la cantidad generan graves costos de mantenimiento
al inventario.

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3.1.6 Costos en el manejo de los inventarios
Ritzman y Krajewski (2000) “La labor de la persona que administra un inventario
consiste en establecer el balance entre las presiones y los costos conflictivos que
actúan tanto a favor de los inventarios bajos como de los altos.”
Los inventarios representan una inversión cuantiosa para muchas empresas, en
especial los distribuidores y las tiendas. Por lo que es importante minimizar sus costos
y el reto para el administrador precisamente es alcanzar el nivel deseado al servicio
del cliente a un costo mínimo que permita maximizar utilidades y generar rentabilidad a
la empresa, la problemática fundamental radica en que momento se debe pedir para no
generar mayores costos y que cantidad para no perjudicar tanto al cliente como a la
empresa.
Riveros (2007) “Los costos de inventario dependen de la cantidad de existencia que se
mantenga, puesto que es esta la que determina el costo del capital inmovilizado.”
Se consideran diferentes tipos de costos en el manejo de inventarios los que
corresponden a nuestro estudio (Pérez y Bastos) lo define cada uno de ellos.
Pérez y Bastos (2006) “El costo de adquisición. Incluye el precio de un artículo más los
impuestos, los gastos de compra y los gastos de transporte.
El costo de ordenar. Dentro de los costos de ordenar se incluyen gastos de cotización,
teléfono, fax, mano de obra para preparar la orden, timbres de correos, comidas,
viáticos y cualquier otro costo directo.
El costo de conservación o mantenimiento. Dentro de los costos de mantener se incluye
el costo de capital (financieros), equipo de almacenamiento y movimientos, edificios,
costo de espacio ocupado, depreciación, rentas, impuestos, seguros, costo de
oportunidad, riesgos, deterioro mermas, desperdicios, obsolescencia”.
Pérez, et al (2006) “El costo de faltantes o de agotamientos. Estos son los costos de
penalización en que se incurre cuando se queda sin la mercancía cuando ésta se
necesita. Generalmente comprenden costos debidos a pérdidas en ventas. O en
aquellos casos en que no se tienen a mano el artículo o posteriormente es satisfecha
dicha demanda”.

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Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres
grandes grupos:
1) Costo de adquisición o compra.
2) Costo de renovación o de pedido.
3) Costo de posesión del inventario.
Costo de Adquisición o Compra.
Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades
compradas por su precio unitario. Cuando un artículo es fabricado total o parcialmente
por la propia empresa, la determinación de su costo ya no resulta tan simple, es preciso
entonces hacer uso de métodos o criterios contables para la determinación del costo.
Costo de Renovación o de Pedido.
Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean
de tramitación, preparación de la orden de compra, transporte, recepción descarga, etc.
Buena parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se
reduce el costo unitario por este concepto.
Costo de Posesión del Inventario.
La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente
poco significativos, quizá debido a ello, el costo de posesión del inventario haya sido
siempre no muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los
conceptos de costo que son motivados por la posesión del inventario se citan los
siguientes:
Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y
guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicársele al
inventario correspondiente.
Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben
ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario
utilizar equipo especial como montacargas o grúas para movilizarlos y colocarlos en un
lugar apropiado.
Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados
especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como por
ejemplo: refrigeración, calor, engrasado, lubricación.

16
Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se hace
necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propósito de
mantener los registros actualizados.
Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran importancia
cuando se trata de artículos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia y
el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado
productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los existentes en el mercado.
Esto origina una devaluación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.
Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay que
pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en
inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios a la
inmovilización financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo de
oportunidad - ya que esos recursos se podrían haber desplazado en otras inversiones
que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales como - bonos, acciones u
otros valores.
Costos de Almacenamiento.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina
costos de existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad
en existencias y tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y
el tiempo de permanencia, tantos mayores serán los costos de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento
(CA) y el costo de período (CP).

Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
17
Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega,
seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otros). La parte
fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente
utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la
suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento físico:
Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = Área ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb = 100x Ganancia/Q x P
Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
Te= Tasa de obsolescencia del material:
Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
Costo de pedido:
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el
procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo
anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra,
divididos por el número de pedidos procesados en el pedido.

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

18
Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:
Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.
Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres, entre
otros).
Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de
oficina, entre otras).

Cada uno de estos penetra significativamente en el costo y calidad del producto

generando una satisfacción o descontento del cliente en base al precio, calidad del
producto, satisfacción de su demanda y otros puntos que recaen sobre la operación
misma de la empresa la cual, generara un efecto directo a las utilidades de la empresa
en base a los manejos eficiente de los inventarios.

3.1.7 Costes Ocultos que Generan los productos de baja rotación.

Mientras más alta sea la rotación de los productos en el inventario menores serán su
coste de posesión. Y Cuanto más tiempo permanezca los productos en inventario
mayor serán sus costes de posesión y gestión, por lo que:
Soriano (1995) “Los productos de baja rotación debido a que se convierten en
productos problemas requieren en relación a los resultados que generan en ventas y
rentabilidad, una gran cantidad de tiempo, atención y preocupación por parte de los
niveles de dirección.
Ajustes de precios, los productos de baja rotación necesitan con excesiva frecuencia,
ajustes en los precios que deben ser considerados como costes añadidos.
Esfuerzos de Comercialización, los productos de baja rotación requieren esfuerzos
mayores en actividades de venta, publicidad, promoción etcétera.
Distribución: los productos de baja rotación deben de distribuirse en pequeños lotes,
generando, en consecuencia, coste de distribución muy altos en términos unitarios.
Imagen moral: los bajos niveles de aceptación de los productos de baja rotación, puede
llegar a desmoralizar a los vendedores e, incluso afectar la imagen de la empresa,
dificultando la venta de los productos clave de la empresa”.

3.1.8 En general, interesará mantener grandes inventarios cuando:

19
a) Los costes de realización de pedidos son elevados.
b) Los costes de almacenamientos son bajos.
c) Realizando grandes pedidos es posible obtener grandes descuentos.
d) Se espera un crecimiento sustancial de la demanda.
e) Se esperan fuertes subidas de los precios.
Ignacio Ulacia F. (2010). Niveles óptimos de inventarios. Recuperados el 27 de febrero
del 2012, de http://wwwposline.com .mx/…/Niveles-Inventar
Dentro de los parámetros expuestos es importante recalcar que un cálculo mal
realizado en cuanto mantener volúmenes altos de inventario puede ocasionar graves
pérdidas para la empresa, muchas veces la suma de estos factores en base a costo
tiene que ser mayor que la de mantener la cantidad necesaria de inventario, pero no
precisamente que al cumplirse una de ellas sea conveniente mantener altos volúmenes
de inventario pero seguramente si se cumplen todas.

3.1.9 Se mantendrán bajos niveles de inventarios cuando:

a) Los costes de almacenamiento son elevados y los pedidos bajos.
b) La demanda de la empresa es estable
c) Los proveedores son de confianza y no hay problemas de reaprovisionamiento.
d) No es posible aplazar el pago a los proveedores y existen problemas de
financiación.
e) Se espera importantes disminuciones de los precios.
Ignacio. F (2009). Niveles óptimos de inventarios. recuperados el 27 de febrero de
2012, de http://wwwposline.com .mx/…/NivelesInventar

Toda empresa tiene que almacenar mercancía ya sea en pocas cantidades o altos
volúmenes para luego esperar y venderla, la polémica radica de en que instante de
tiempo se debe almacenar un volumen determinado de inventario el cual pueda dar
respuesta efectiva a la demanda, no es fácil poder realizar esta tarea de una manera
efectiva y eficaz muchas veces genera altos costos cuando la empresa pretende
satisfacer al 100% su demanda, cuando esto pasa se incrementan los costos de
mantenimiento de las existencias y se generan otros gastos asociados al
mantenimiento. Se debe de tomar en consideración las aseveraciones anteriores en las
cuales al aplicar una de estas podrá afectar otra seguramente: si el almacenamiento es
20
de bajo costo y si teniendo una demanda estable o baja me provocará una mercancía
inmovilizada y por tanto capital retenido por lo que considerado estos puntos no se
podrá almacenar altos volúmenes de inventarios por lo tanto el análisis debe de
revisarse en su conjunto y obtener el que no perjudica a la empresa.

3.1.10 Niveles Óptimos de Inventarios

Hilton ( 2005) “Los niveles de inventarios deben de mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivamente elevado (que origina costos excesivos de mantenimiento de
inventarios) y un nivel insuficiente para satisfacer de forma oportuna las demandas de
ventas (que genera un costo elevado por la de existencia).una consideración
importante, al planificar y controlar los inventarios es que estos deben absorber la
diferencia en las existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de compras”.
El manejo de almacenes es un proceso que requiere de mucho cuidado, ya que
depende de los inventarios, el poder surtir la mercancía que requieren los clientes. El
tener faltantes de mercancías para la venta constituyen un costo de las ventas de una
empresa. Es importante resaltar que se dejan de percibir ventas, sea la causa que
fuere. Por lo general los faltantes se producen por errores internos de la empresa. En
consecuencia el cliente se ve forzado a buscarlas con otros proveedores y es probable
que nunca regrese. El mantener un inventario balanceado y bien determinado asegura
que los clientes estén bien surtidos.
El balance de los inventarios impacta la operación de flujo de capital de la empresa. Por
un lado si el inventario es muy grande, los costos de operación se incrementan debido a
costo financieros sobre la mercancía, es decir se tiene dinero estático sentado en un
anaquel, que puede tener mas rotación. Por otro lado, si el inventario es pequeño,
entonces se incurren en costo de transporte, mano de obra, colocación de varias
órdenes de compra y de mayor estrés.

3.1.11 Valoración de inventario

Guzmán, et al (2005) “El gerente o administrador no puede saber cuanto recurso
financiero se encuentran en el inventario hasta realizarse el conteo físico de unidades y
su valoración”.
El problema surge por los diferentes precios de adquisición de las existencias. ¿Cómo
establece la empresa el valor de las existencias que salen del almacén y por tanto de
las que quedan?
21
Cuando las existencias tienen un alto valor unitario y están identificadas
individualmente, la empresa llevará un control individualizado de ellas y por tanto no
tiene que utilizar ningún criterio para valorar las salidas del almacén porque conocerá
qué unidad está saliendo y por tanto cuál es su precio de adquisición, y esa va a ser la
valoración utilizada para contabilizar la salida de almacén. Pero cuando el inventario
está compuesto por existencias que tienen un valor relativamente bajo y las entradas en
el almacén se han producido a distintos precios de adquisición y las existencias no
tienen un tratamiento individualizado, para determinar el valor de las que salen del
almacén se ha de utilizar un criterio de valoración de existencias.
Entradas y salidas ha sido causada por ventas, lo cual no siempre es cierto, dado que
pudieron haber sido causado por mermas como desperdicios o hurtos.

3.1.12 Método para registrar inventarios “Método Perpetuos”

Jiménez y Gutiérrez (2006) “El sistema de inventario Perpetuo es un sistema que
mantiene un registro, continuo y diario de los movimientos de los inventarios y del costo
de los artículos vendidos, costeado, ya sea por identificación específica, PEPS, UEPS o
Promedios ponderados”.
Horngren (2000) expone que el sistema de inventario perpetuo permite llevar un control
del inventario continuo y el costo de las mercancías vendidas en el cual se puede saber
en cualquier instante de tiempo qué cantidad de existencia se maneja en bodega.
Por lo que se puede decir que este sistema permite la determinación del costo al
momento de hacer la venta, debido a que en cada salida de un producto, se registra su
cantidad y costo. Permite un control constante de los inventarios, al llevar el registro de
cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas
llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la
fecha de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del
inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de los
inventarios.
3.1.13 Método de valuación de inventarios: primero en entrar, primero en salir (PEPS O
FIFO)
Macías Guajardo (1990) “Supone que las primeras mercancías compradas son las
primeras que se venden. Por tanto las mercancías en existencias al final del periodo

22
serán las últimas, es decir, las de compras más recientes valoradas al precio actual o al
último precio de compras”.
Este método se basa en el supuesto relativo a la corriente de los artículos: se considera
que la existencia de esto corresponde a las últimas compras.
La hipótesis de que las existencias más antiguas son las que salen primeros, concuerda
generalmente con la política adecuada de manejar las mercancías. Aunque existen sus
excepciones, por ejemplo: el primer carbón vaciado en la pila de una carbonería será el
último que se venda.
Blackwell, et al (2003) “El método PEPS arroja el importe más bajo de costo de las
mercancías vendidas y el resultado más alto para la utilidad bruta (y utilidad neta)
también genera el monto más alto del inventario final”.
Este método también se ha considerado conveniente porque produce una evaluación
del inventario más en concordancia con la tendencia de los precios; como el inventario
se valora a los costos más recientes, los precios siguen la tendencia del mercado.
El método PEPS puede aplicarse sin gran dificultad aun en el caso que no se lleven
inventarios perpetuos; únicamente es necesario determinar los precios que muestran
las facturas mas recientes por cantidades para igualar el número de unidades de
inventarió final.

3.1.14 Método de valuación de inventarios: últimas en entradas primeras en salidas

(UEPS O LIFO).
Horngren, et al (2000) “El método UEPS asocia los costos más reciente de adquisición
a los ingresos por ventas, en esta perspectiva, el costo de los bienes vendidos suele
ofrecer una buena aproximación del costo de reposición: la utilidad neta registrada rara
vez contienen importantes ganancias por posesión”.
Guajardo (1990) expone que en este método lo que se hace es darle salida a los
productos que se compraron recientemente, con el objetivo de que en el inventario final
queden aquellos productos que se compraron de primero”.
Por lo que el inventario final debe valorarse según el primer precio de compra o el más
antiguo.
Con este método se obtienen la cantidad más alta de costo de la mercancía vendida y
más baja de utilidad e inventarios minimizando el impuesto sobre la venta.

23
De manera que podemos decir que estos métodos son entre sí inversos que originan
datos contrarios según la suposición del mismo.
Sin embargo existe otro método llamado promedios ponderado.

3.1.15 Métodos de valuación de inventarios: promedios ponderados

Barfield, et al (2004) “Este costo se calcula dividiendo el costo total de los artículos
disponibles entre el total de las unidades disponibles, el costo total y las unidades
totales se calculan agregando las compras al inventario inicial”.
Esto quiere decir que este método pondera el costo por unidad como el costo unitario
promedio durante un período, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el
periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la
manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta
(inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
Es importante mencionar que la NIIF 13.18 de inventarios no permite el uso del método
UEPS O LIFO, no obstante aprueba la aplicación de los métodos PEPS y Promedios
Ponderados. Por lo tanto, al aplicar la contabilidad con NIIF no se permite la aplicación
de los siguientes métodos de valoración:
Método LIFO o UEPS (Últimas en Entrar Primeras en Salir).
Método del Último Precio.
Método Promedio Simple.

3.1.16 Sistema de inventario ABC:

Ford Dickie (1951) aplica este principio a la administración de inventarios y lo llamó
análisis ABC. Dado que mantener un nivel de inventario implica un capital inactivo es
natural que se ejerza un mayor control sobre aquellos artículos que representen una
mayor inversión en capital, al contrario aquellos artículos que contribuyen muy poco en
la inversión en capital merecen poca atención.
Lawrence y Núñez (2003) “Una empresa que utiliza el sistema de inventarios ABC
divide el inventario en tres grupos: A, B y C. El grupo A incluye los artículos de la
mayor inversión monetaria. Por lo común, este grupo consta de 20% de artículos de
inventario de la empresa pero 80% de su inversión en el inventario. El grupo B consta
de artículos que representan la siguiente mayor inversión en inventario. El grupo C

24
consta de un gran número de artículos que requieren una inversión relativamente
pequeña.
El grupo de inventario de cada artículo determina el nivel de supervisión del artículo, los
artículos del grupo A reciben la supervisión más intensa a causa de la alta inversión
monetaria, por lo común, los artículos del grupo A se registran en un sistema de
inventario perpetuo que permite una verificación diaria del nivel de inventario del
artículo.”

La clasificación ABC de los artículos que están en existencias es un instrumento eficaz

para abordar la resolución de los problemas de existencias. Según se ha definido esta
clasificación, un artículo caro con poco movimiento puede ser clasificado en la misma
clase que un artículo de poco valor unitario y mucho movimiento. Como el objetivo es
desarrollar reglas homogéneas de gestión para cada grupo de artículos, es lógico
distinguir entre estas dos situaciones, diferenciando entre artículos de alto, medio y
bajo movimiento en términos de la demanda durante el tiempo de espera.
La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de existencias requiere
de un nivel de control diferente; cuanto mayor sea el valor de los elementos
inventariados, más estrecho deberá ser ese control. Como las existencias A suponen
una mayor cantidad de recursos inmovilizados deben ser controladas estrechamente;
será necesario reducir las existencias de las mismas en la medida de lo posible y
minimizar los stock de seguridad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la
demanda, sistemas de inventario continuo y una minuciosa atención a las políticas de
compra. Sin embargo, para los elementos de las categorías B y C la mera observación
puede ser un método de control válido; para ellas, se pueden emplear modelos
periódicos de inventario.

3.1.17 Conteo por ciclos

El conteo por ciclos implica una auditoría continua de los artículos de inventario. Esto
utiliza la clasificación de los artículos de inventario del análisis ABC. Hay tres
procedimientos importantes en el conteo por ciclos:
• Contar los artículos de inventario.
• Verificar los archivos.
• Documentar las inexactitudes.
25
• Hacer seguimiento de las causas de las inexactitudes.
• Tomar medidas remediales.

El conteo por ciclos se hace de forma regular y sin anunciar. La frecuencia del conteo
por ciclos depende de la clasificación de los artículos de inventario, como sigue:

Clasificación Frecuencia del conteo de ciclos

Clase A Mensual
Clase B Trimestral
Clase C Semestral

Herramientas PYME. (2011).Gestión de inventarios recuperado el 8 de junio de 2012

de http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/587/Gestión-de-Inventario

3.2 Gestión de inventarios

3.2.1 ¿Que es gestión de inventarios?

Soriano (1995) “Su gestión debe de responder a la necesidad de mantener, en todas

las fases del sistema logístico, un nivel óptimo de materiales y producto que sea capaz
de incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han
invertidos en su formación.”

Uno de los puntos más importantes en la gestión de inventario es controlar los niveles
óptimos de inventarios los que generan como consecuencia un incremento en la
rentabilidad de la empresa, esto quiere decir que con una gestión de calidad en los
inventarios de la empresa se puede lograr un incremento en los niveles de rentabilidad
por lo que:

Soriano (1995) expresa condiciones básicas para una gestión de inventario

1) Garantizar a los clientes la calidad del servicio deseado.
2) Mantener en los niveles más bajo posible el capital inmovilizado en inventarios.
3) Gestionar la función con los más bajo costes posible para la empresa.
4) Determinación de la existencia.
5) Análisis de inventarios.
26
Soriano (1995) “Estas dos últimas condiciones son fundamentales, en especial, si, con
el fin de calcular con mayor precisión los costes totales y el potencial de rentabilidad del
dinero invertido, se toman en consideración.”
Determinación de las existencias: la cual se refiere a todos los procesos necesario para
consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a controlar
y podemos detallar estos procesos como:
1) Toma físicas de inventarios.
2) Auditoría de existencias.
3) Evaluación a los procedimientos.
Análisis de inventarios: la cual está referida a todos los análisis estadísticos que se
realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son la
que deberíamos tener , es decir aplicar aquellos de que “nada sobra y nada falta”,
pensando siempre en rentabilidad que pueden producir estas existencias.
Se entiende por gestión de inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las
existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que
pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para
evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
Las decisiones de inventarios tienen fuerte impacto en los costos de la cadena de
abastecimiento y en el nivel del servicio que se proporciona. Si se tiene demasiado
productos en existencia los costos, crecen al igual que los riesgo de obsolescencia,
robo y daños, si se tiene muy pocos productos se arriesga a la empresa a enfrentar
escases, clientes disgustados y finalmente, perdida de venta.

3.2.2 ¿Por qué debe ser gestionado el inventario?

Independientemente de la forma de inventario que tenga una empresa, la gestión
inadecuada de inventario puede dar lugar a excesos en el pedido de materiales, y la
perdida del mismo. La mala gestión de inventario en un almacén o en una empresa
puede incluso dar lugar al robo, elementos de almacenamiento pueden ser tomados
sin el conocimiento de la empresa, si el inventario no está bien rastreado.

Por tanto, una buena gestión de inventarios obtiene una mejora en la rentabilidad ya
que de dicha gestión dependerá lo siguiente:

27
1.-Por un lado, la mayor o menor cantidad de capital inmovilizado en inventarios y, por
tanto, la magnitud del activo circulante.
2.-Por otro lado, el nivel de beneficios, ya que la existencia de inventarios implica
incurrir en una serie de costes, que la gestión de inventarios trata de minimizar.
Informaciones México. (2008). Gestión de inventario Recuperado el 27 de febrero de
2012, de http://www.articulosinformativos.com.mx/Gestion_de_inventario

3.2.3 Gestión de inventarios orientada a la rentabilidad

Soriano (1995) “Mantener el nivel óptimo de productos que permitan incrementar al
máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han destinado a la formación
de los inventarios”.
A este respecto el objeto de la gestión de inventarios es:
Mantener en lo más bajo posible las inversiones en inventarios de productos en relación
con los volúmenes de ventas de los productos finales. Es decir lograr el uso más
eficiente, en la relación coste – resultado, del capital invertido. Para lograrlo la clave
radica en mantener los niveles más altos posible de rotación de stock, el simple hecho
de alcanzar una mayor rotación de inventario implica una mayor rentabilidad del
producto.
Soriano (1995) expresa que la orientación a la rentabilidad no implica nuevas técnicas
o fórmulas, si no, fundamentalmente una actitud mental por parte de los responsables
de la gestión de inventarios una actitud, que los induzca no solo a preocuparse por los
aspectos mecánicos o físicos relacionados con la compra de los inventarios, si no,
además por las repercusiones financieras de su gestión.
La capacidad que presente el propietario u administrador financiero en la gestión de
inventarios es una base importante para el incremento de la rentabilidad.

3.2.4 Definición de ciclo operativo

Gonzales (2009) “El ciclo operativo de la empresa es la operación misma lo que se
tarda en entregar un producto en el mercado y recuperarlos siendo la formula Ciclo
operativos = días de inventarios + días de clientes”.
El ciclo operativo no es más que el tiempo en que tarda la empresa en recuperar el
dinero invertido desde que el producto llega al almacén hasta que se recupera el dinero
por parte del cliente.
28
James y Wachowicz (2002) “El ciclo operativo de las empresas es el período a partir
del compromiso, de efectivo para realizar compras, hasta la recuperación de las
cuentas por cobrar, derivadas de la venta de bienes o servicios”.
Años atrás el ciclo operativo era el factor estrella para el desarrollo de una empresa hoy
por hoy no ha dejado de ser un factor clave o desequilibrante en el desarrollo de una
empresa, precisamente porque el ciclo operativo de alguna forma es la vida del
negocio, de todas forma el ciclo operativo cumple dos funciones en la empresa la de
generar ingresos y egresos en el tiempo, siendo sus principales funciones la de compra
y venta.
El punto de importancia del ciclo operativo es que mientras el plazo del ciclo operativo
sea menor que el plazo de pago a proveedores la empresa no tendrá mayores
problemas, de no ser así la empresa caerá en un desfase financiero.
Según el blog de la universidad pro desarrollo en la web determina un factor importante
en el ciclo operativo en el cual exponen, la duración del ciclo operativo es un factor
importante en la determinación de las necesidades de los activos circulantes de una
empresa. Una empresa con un ciclo operativo breve puede operar en forma eficiente
con una cantidad relativamente pequeña de activos circulantes, es decir la empresa
tiene una liquidez, puede fabricar un producto, venderlo y recaudar efectivo por él, todo
en un período hasta cierto grado corto. Un ciclo operativo relativamente largo puede ser
una señal de advertencia de cuentas por cobrar o inventarios o ambos excesivos, y
reflejarse de forma negativa en la verdadera liquidez de la empresa.
El ciclo de conversión del efectivo o ciclo de caja es el tiempo que el efectivo de la
empresa permanece inmovilizado entre el pago de los productos y el cobro por la venta
de productos. Este vacío puede llenarse ya sea solicitando fondos en préstamo o
acortarse por alguna estrategia financiera. El Ciclo Operativo comprende dos
importantes categorías de activos a corto plazo: inventarios y cuentas por cobrar.
Universidad pro-desarrollo. (2011).Ciclo operativo. Recuperado el 8 de junio de 2012,
dehttp://admonfinancieracpupro.blogspot.com/.../ciclo-operativo-de-la-empresa.

3.2.5 Rotación de inventarios

Cuevas (2002) “Rotación de inventario = Costo /inventario = número de veces. El
resultado expresado en veces significa el número de vueltas que da el inventario, es
decir cuántas veces (en promedio) entró y salió la mercadería, en casi todos los libros
29
de costos y de manejo de almacén se indica, que entre mayor sea la rotación de
inventario será mejor ”.
La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es
decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que las mercancías
permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena
administración y gestión de los inventarios.
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el
Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios
en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una
semana.
Este resultado significativo en el incremento de la rentabilidad para un producto o
grupos de productos, a través de una buena gestión de inventario es que se determina
su efecto rentable.
Tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las
finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un
mes o más.
Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación
de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.
Ferrín (2007) “La medida de la rotación debe efectuarse para cada producto
individualizado o grupo de productos, no obstante a efecto de presentar una
información agregada se debe de calcular la rotación del conjunto o de los grupos de
productos que contribuyen a la actividad”.
Decir cuál sería la rotación de inventarios ideal, sería inadecuado por cuanto cada tipo
de producto es diferente, cada empresa y sector se comportan de forma diferente; pero
sí se puede afirmar que la rotación ideal debería acercare al tiempo mínimo necesario
para reemplazar los inventarios vendidos.
Según la enciclopedia libre Wikipedia:
La rotación, o índice de rotación, IR, se calcula con la expresión:

Ventas a precio de coste son las unidades vendidas durante el periodo, pueden
expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias; en este último caso, la cifra

30
debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste), no los ingresos por
ventas, pues distorsionaría el resultado.
Existencias medias son las unidades almacenadas por término medio durante el
período, igualmente pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias,
a su valor en el almacén. Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.
También se le conoce como indicadores de gestión.
Rotación del inventario = salidas de inventarios /inventarios promedio.
Duración del inventarios = inventarios promedios /salidas de inventarios.
Deben de ser tenida en cuenta la unidad de medidas en que se realice el cálculo, esta
puede ser en unidades monetarias o unidades de productos.
Wikipedia la enciclopedia libre (2012). Rotación de inventarios. Recuperado el 8 de
junio del 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/Rotacion _ del _inventario.

3.3 Rentabilidad
3.3.1 ¿Qué es la rentabilidad y como medirla?
Lawrence (2005) “La rentabilidad es una variable clave en las decisiones de inversión:
nos permite comparar las ganancias actuales o esperadas de varias inversiones con los
niveles de rentabilidad que necesitamos. La rentabilidad se puede calcular
históricamente, o se puede usar para formular expectativas de futuro”.
La rentabilidad mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos
Financieros.
¿Qué significa esto? Decir que una empresa es eficiente es decir que no desperdicia
recursos. Cada empresa utiliza recursos financieros para obtener beneficios.
La rotación es una parte importante de la rentabilidad .De forma abreviada:

En muchos casos, cuando el margen es ajustado, la mejor opción para aumentar la

rentabilidad es incrementar la rotación.
Dado que la contribución de las ventas es el principal factor determinante de la
rentabilidad de las ventas y la rotación del inventario es el principal factor determinante
de la rotación de capital invertido.

31
3.4 Compras
3.4.1 Definición de compra
Mercado (2004) “A la compra se le define de la siguiente manera: adquirir bienes y
servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuado y del proveedor
más apropiado.
Las compras son casi tan antiguas como la historia del hombre empezó cuando el
hombre dio en trueque o en cambio algunas de sus propiedades por la posesión de una
pertenencia ajena.”
Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación y del
trámite burocrático. Con una buena gestión de compras la empresa consigue ahorrar
costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales
directos, pues las compras y aprovisionamiento son decisivas para que la empresa
tenga éxito o fracaso.

3.4.2 El proceso de compras

El proceso de compras consta de las siguientes fases:
Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las
necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
Análisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de
solicitud de productos y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.
Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones
que puedan afectar a la economía de la empresa.
Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas,
analizarlas, compararlas y examinarlas.
Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de selección
son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa que
suministrará el producto.
Negociación de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican algunos
puntos de la oferta que pueden ser negociables.

32
Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben
formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o
pedido en firme).

3.4.3 Reaprovisionamiento
Pérez y Basto (2006) “El reaprovisionamiento es la reposición de ítems en el inventario
es decir la entrada de nuevos productos al inventario”.
Algunos términos de reaprovisionamiento son: El período del pedido.
Es el tiempo comprendido entre la colocación de dos pedidos de reaprovisionamiento
consecutivo.
Períodos en reaprovisionamientos.
Constituye el tiempo que media entre dos reaprovisionamientos consecutivos.
Para conseguir una gestión de reaprovisionamiento óptima es muy importante fijar qué
quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar para
mantener un nivel de stock óptimo, en qué momento y con qué sistema de gestión y
planificación.

3.4.4 Sistemas de reaprovisionamiento

Ruiz et al (2005) “Existen dos sistemas de aprovisionamiento, como veremos a
continuación:
Sistema de revisión continua, En este sistema, el estado del stock se actualiza de forma
inmediata cada vez que se produce una recepción o una venta. Hay un conocimiento
perfecto del nivel de existencias en cada momento.
La frecuencia del pedido estará determinada por el ritmo de las ventas, y el pedido se
generará automáticamente cada vez que el nivel de stock llegue al punto de pedido. La
cantidad que se pida será siempre la misma, es decir, la del tamaño óptimo del
pedido (Q*).
Sistema de revisión periódica, En este sistema se revisa el stock a intervalos de tiempo
constantes. No se tiene en cuenta el punto de pedido, es decir, una variable que nos
indique cuándo debe hacerse el siguiente pedido.”

33
Hay que esperar a que llegue el momento de hacer la revisión del stock y, en ese
momento, se hará un pedido tal que eleve el nivel de stock hasta un valor prefijado de
antemano, llamado nivel de pedido.
Ciclo de pedido. Es el periodo de tiempo entre la colocación de dos pedidos sucesivos.
Este puede iniciarse como sigue:
1.- Revisión continúa. El registro de nivel de inventario se checa continuamente hasta
que este alcanza un nivel predeterminado para colocar un nuevo pedido.
2.- Revisión periódica. Los pedidos se colocan en intervalos regulares de tiempo.
El tiempo de espera o el tiempo de adelanto. Es el tiempo entre la colocación y la
recepción del pedido.
“Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en cuenta el
tiempo que el proveedor tarda en servirlo (plazo de aprovisionamiento), para no quedar
por debajo del stock de seguridad.”
Ignacio F. (2010). Niveles óptimos de inventarios. Recuperados el 27 de febrero del
2012, de http://wwwposline.com .mx/…/NivelesInventar.

La gestión de inventarios debe determinar cuál es el stock máximo, el stock de

seguridad y el punto de pedido para establecer el momento y la cantidad de pedido que
va a realizar la empresa. Lo que se pretende es aproximarse lo máximo posible al nivel
de stock óptimo, que es aquel en que los costes de gestión son mínimos.

3.5 Demanda
3.5.1 Definición de la demanda

Walsh (2009) “La demanda es la cantidad de un bien o servicio que una empresa o
familia decide comprar a un determinado precio.”
Se toma este concepto porque es útil para entender la gestión de inventarios. Podemos
decir que la demanda es la cantidad de productos que son comprados en un tiempo
determinado por una cantidad de personas.

34
3.5.2 Tamaño de la demanda o de mercado
Molinas, et al (1997) “Es verdad que una cuantificación precisa del tamaño del mercado
puede se complicada. Sin mercado lo que el emprendedor necesita no es precisión,
sino una simple estimación aproximada del mercado.”
Lo que se busca es poder determinar una aproximación en cuánto a la cantidad de
productos que será necesaria para atender la demanda entre dos reaprovisionamiento:
es decir aquella cantidad necesaria para atender a los clientes entre llegada de un
paquete de productos y otras.

3.5.3 Demanda Probabilística

Arbones (1989) “La demanda probabilística ocurre cuando la demanda sobre un
periodo dado de tiempo es incierta, pero puede describirse en términos de una
distribución de probabilidad”.

También la podemos llamar como demanda incierta: Es cuando existe una

incertidumbre clara sobre el conocimiento de la demanda futura. Por tanto, la previsión
de la demanda está sujeta a cálculos probabilísticos bastante complejos, por lo que, a
menudo, se busca para su definición, un valor medio esperado, alrededor del cual es
previsible cierta variabilidad, que será preciso estimar de alguna manera.
La demanda para un período de tiempo dado puede satisfacerse instantáneamente al
principio del período o uniformemente durante el período, es por esta razón que se
toma de referencia la demanda probabilística.

35
IV. CRITERIO METODOLÓGICO DE MEDICIÓN DE LAS VARIABLES

4.1 Determinación de la variable dependiente e independiente:

Se necesita conocer que es una variable Luque y Estramiana (1995) “Denominamos
variable a cualquier característica de un objeto que puede tomar diferentes valores…
En función de la escala utilizada para medir una variable puede ser cualitativa o
cuantitativa”.
Para la clasificación de las variables decimos que:
Se toma la variable rentabilidad Financiera, como variable dependiente la cual mostrará
los resultados del presente estudio en base a los datos generados por las variables
independientes concerniente a la gestión de inventarios,compras, reaprovisionamientos.

4.1.1 Variables dependientes

La variable dependiente Salkind (1999) “Es la que refleja los resultados de un estudio
de investigación”.
1 Rentabilidad Financiera es una variable Cuantitativa de Razón esta permitió conocer
el resultado de los efectos que la gestión de inventario, compras, demanda de
productos han ocasionado a distribuciones ARMOS.

4.1.2 Variable Independiente

1 Gestión de inventarios es una variable cualitativa ordinal. Johnson y Kuby (2004) “Una
variable cualitativa que presenta, una posición, o clasificación ordenada”.
Podemos decir entonces que la gestión de inventario se efectúa de manera
eficiente o deficiente, con respecto a la rentabilidad de ARMOS.

36
 V. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES (sub- INDICADORES ESCALAS

INDEPENDIENTE OPERACIONAL variables o aspectos
generales)

1. Método PEPS
Métodos de Valuación 2. Método UEPS Ordinal
3. Métodos PP

1. Productos terminados
2. Suministros
Tipos de inventarios 3. Materia Prima Ordinal
4. Producción e Proceso

Todo lo relativo al
control y al manejo de
Gestión de las existencias de
Inventarios determinados bienes, en 1. C. de mantenimiento
la cual se aplican Costos en el manejo de 2. Costo de capital Ordinal
métodos y estrategias inventarios 3. C. de ordenar
4. C. de oportunidad
5. Stop
6. C. por faltante

1. Control selectivo o
técnica ABC.
Análisis económico del 2. Rotación del Ordinal
Inventarios inventario
3. Proyección de
existencias
4. Tiempo de reposición

37
 VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES (sub- INDICADORES ESCALAS
INTERVINIENTE OPERACIONAL variables o aspectos
generales)

Período del Pedido 1. Ciclo de inventario RAZÓN

Período entre 1. Días de proveedor

Reaprovisionamiento 2. Días de inventarios
3. Días de Cliente RAZÓN

Es la reposición
Gestión de
de los productos
Inventarios
en el inventario
Cantidad Final de
Inventarios Final productos antes del RAZÓN
reaprovisionamiento

Demanda Cantidad de productos RAZÓN

proyectado a la venta

38
 VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES (sub- INDICADORES ESCALAS
DEPENDIENTE OPERACIONAL variables o aspectos
generales)

2. Ingresos de la
Beneficio económico empresa
3. Todos los costos no
Financieros RAZÓN

La rentabilidad mide  Utilidad antes de

la eficiencia con la intereses e impuesto
Rentabilidad cual una empresa
utiliza sus recursos Beneficio RAZÓN
financieros

Rentabilidad  Ventas RAZÓN

Financiera

39
 VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES (sub- INDICADORES ESCALAS
INTERVINIENTE OPERACIONAL variables o aspectos
generales)

 Precios de compras
Costo de mercancía y  Costos adicionales a RAZÓN
transporte la compra.

Coordinación entre
bodega y el  Grado de
departamento de comunicación RAZÓN
Es el conjunto de  Evaluación al
ventas.
actividades que desempeño
realiza la empresa
para satisfacer sus
necesidades del
Compras mejor modo, al
mínimo costo, con la  Tiempo acordado de
calidad adecuada y el Eficiencia en la entrega RAZÓN
momento oportuno. entrega  Calidad del producto

 Accesibilidad a
comercializar
Calidad de los  Criterio de RAZÓN
proveedores responsabilidad
 Servicio profesional

40
 VI. PREGUNTAS DIRECTRICES

a) ¿Qué tipo de controles de inventarios existen en distribuciones ARMOS?

b) ¿La rentabilidad de Distribuciones ARMOS se puede determinar por los

productos de alta, media y baja rotación?

c) ¿Distribuciones ARMOS, sabe cuándo y cuánto comprar para una determinada

demanda?

d) ¿Los métodos de compras responden a las cantidades de inventario necesarias

en distribuciones ARMOS?

e) ¿Los ciclos operativos y financieros de inventarios en ARMOS responden a los

compromisos de pago en el corto plazo?

f) ¿Qué procedimientos de compra y procedimientos de control se pueden aplicar

en la empresa para aumentar la rentabilidad?

41
 VII. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 Enfoque Filosófico de la investigación:

El enfoque realizado en el estudio es de tipo mixto, según Hernández Sampieri, et al
(2003) “Este modelo representa el más alto grado de integración o combinación entre
los enfoques cualitativos y cuantitativo.
Ambos se entremezclan o combinan en todo el proceso de investigación o al menos en
la mayoría de sus etapas. Requiere de un manejo completo de los dos enfoques y de
una mentalidad abierta.”
En el análisis, con la vinculación de los datos tantos cualitativos como cuantitativos se
logró generar una perspectiva más precisa al planteamiento del problema en estudio.
La obtención de los resultados cualitativos a través de la observación en el área de
bodega dió a conocer la problemática expuesta para la investigación, la capacidad que
presentan las bodegas para el almacenamiento de inventarios , la aplicación y
cumplimiento de métodos en el manejo de inventarios, en el departamento de compras,
conocer los diferentes parámetros de compras utilizados, formas de negociación
aplicadas al generar las compras, decisiones por las que se decide reaprovisionar
mercancía. Para generar los resultados que la gestión de inventarios lleva a cabo en la
rentabilidad financiera de la Empresa ARMOS, con la generación de datos cuantitativos
como cantidad de inventarios, volúmenes de Compras, venta del periodo en estudio,
gastos en el manejo y control de inventario, se logró generar una valoración
cuantitativa de la variable dependiente (La rentabilidad financiera) de distribuciones
ARMOS.

7.2 Tipo de investigación

Se realizó un estudio de tipo descriptivo. Hernández Sampieri, et al (1994) “Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, en un
estudio descriptivo se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para así describir lo que se investiga.”

De acuerdo al periodo de tiempo en que se efectuó la investigación es de carácter

transversal, siendo esta una investigación de campo donde se fungió como observador,
42
a través del tipo de estudio descriptivo se logró dimensionar el planteamiento del
problema por medio de la información obtenida, mediante la descripción y análisis de
acciones y sucesos, logrando cualificar y cuantificar el contenido del tema que se
investiga, conformando una base informativa que posibilite la continuación de la
investigación a un nivel explicativo que permita el análisis de causas y consecuencias
que interesa investigar.

7.3 Población y Muestra

Vegas, et al (1997) “Población se designa con este término a cualquier conjunto de
elementos que tienen unas características comunes. Debido a la imposibilidad en la
mayoría de los estudios de poder estudiar todos los sujetos de una población, se hace
necesaria la utilización de subconjuntos de elementos extraídos de la población. Dicho
conjunto es denominado muestra”.
Dado el enfoque de nuestro estudio en el cual se abordó tanto el método cualitativo
como cuantitativo se tomó la población general con el fin de cualificar de una manera
más precisa el estudio de la investigación, además nuestra población en estudio es de
20 personas, las cuales laboran para ARMOS incluyendo al Gerente y Propietario de la
empresa, con el objetivo de obtener datos exactos en una población pequeña se toma
como muestra al total de la población dada la posibilidad del tamaño de la población.
En la realización del cuestionario aplicado al responsable de dígitos. Se realizó
mediante preguntas cerradas Abascal e Ildefonso (2005) “El tipo de cuestionario
cerrado su fin es medir hechos, actitudes, conductas, se emplean en investigaciones
descriptivas”.

7.4 Métodos y técnicas

7.4.1 Métodos Teóricos.
El método que se utilizo es de análisis y síntesis según Méndez (2001) “Son procesos
que permiten al investigador conocer la realidad, el análisis inicia su proceso de
conocimiento por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una
realidad de este modo podrá establecer las relaciones causa efecto entre los elementos
que componen su objeto de investigación.”
A través del presente método se realizó un análisis por medio de los instrumentos de
estudios seleccionados recopilando información desde la observación en el área de
estudio descomponiendo sus partes de actividad con la finalidad de descubrir causas
43
que ocasionaban efectos negativos en la rentabilidad de ARMOS, de fuentes
bibliográficas consultadas del marco teórico se realizó una relación directa con el
estudio para alcanzar los objetivos trazados y se efectuó la interpretación de los datos
obtenidos en base a las teorías y conceptos que involucran en si el estudio, en un
análisis afianzado por los métodos de estudios que generan resultados confiables.
7.4.2 Método Empíricos
Estos métodos posibilitan revelar las relaciones esenciales y las características
fundamentales del objeto de estudio, accesibles a la detección de la percepción, a
través de procedimientos prácticos con el objeto y diversos medios de estudio.
Mediante la observación se logró obtener una percepción directa del problema en
estudio, logrando obtener una base de información de las áreas en estudio para las
valoraciones de las variables y alcance de los objetivos.
Mediante guías de observación, entrevistas y encuestas, se logró conocer de manera
precisa el comportamiento de los inventarios a través de una demanda, procesos de
compras, cantidades de reaprovisionamientos y tiempos de entregas.
La observación permitió conocer en primera instancia una problemática en la Empresa
ARMOS, si esta problemática estaba generando unos bajos niveles de rendimiento
financiero, mediante la entrevista al departamento de compra se conoce; el porqué se
mantenía altos volúmenes de inventario y si la rotación de estos productos estaba
generando niveles de rentabilidad, a través de la encuesta al personal de ARMOS se
logró obtener las valoraciones que estos asignan a la gestión de inventarios realizada
por la empresa .

7.4.3 Técnicas de recolección de datos

Hernández Sampieri, et al (2003) expresan las técnicas de recolección de datos como
el conjunto de procedimientos y herramientas, para recoger, validar y analizar la
información necesaria que permita lograr los objetivos de la investigación.
Como fuentes primarias aplicada en la investigación se hizo uso de la observación
directa a las áreas de bodega, compras , utilización de cuestionarios de guía,
entrevistas, encuestas, fotografías de las área en estudio .se utilizaron como fuentes
secundarias, libros para la formulación de la base documental, documentos, consultas
en páginas web, datos históricos de ventas, compras, existencias, facturas gastos.

44
7.4.4 Recolección de datos
Se revisaron diversas fuentes para el estudios sobre manejo de los inventarios que
implementa distribuciones ARMOS, se revisaron hojas de entrada y salidas de
productos a bodegas, se revisaron calidad de los productos para poder determinar el
grado de daños de los productos defectuosos y con fecha de caducidad, se revisaron
facturas de energía, hojas de pagos a responsables de bodega, responsable de
limpieza, encargados de código, gerente de ARMOS el cual es el responsable de
compras, se midieron los tiempos de realización de pedidos y los tiempos de
introducción de la mercancía a bodega, y el tiempo que tarda el digitalizador en
introducir al sistema las mercancías compradas además la cantidad de obreros que
intervienen en el reaprovisionamiento de las mercancías, se consultaron fuentes en la
web para determinar el interés que pagan por ahorros los bancos nacionales. Se
revisaron datos en el área contable para obtener la depreciación de las bodegas de
ARMOS.
Para la validación de la documentación se realizaron cartas dirigidas a los actores de
las presentes entrevistas, validándose los instrumentos por medios de personal
calificado y de experiencia dirigidas a jefes de bodega, jefe de logística, responsables
de compras, de empresas reconocidas a nivel nacional como: DICEGSA, KIMBERLY
CLAR, DISTRIBUIDORA CAFÉ SOLUBLE y DIA. Los cuales validaron la
documentación a través de cartas contenidas en los anexos, los que asignaron
sugerencias de mucha importancia en los instrumentos para el desarrollo de la
investigación.

7.4.5 Tabulación de los datos

La tabulación Barrios (2005) “Son tablas que representan los atributos considerados y
el número de veces que estos atributos se presentan (frecuencia de aparición)”.
7.4.5.1 Tabulación de las observaciones
La tabulación de las observaciones se realizó mediante la asignación de números y
palabras que pudieran generar un vínculo con la investigación, observación y las
variables de estudio para:
1. Momentos: se tomaron todos los tiempos que intervienen en las operaciones.

45
2. cantidad: se tomaron todas las cantidades que intervienen en la operación.
3. Condiciones: se toman en cuenta ambiente de trabajo.
4. Conocimientos: se consideraron los desarrollos.
5. Capacidad y tamaño: referido al área
6. Procedimientos y controles.
7. Reportes
8. Proceso

7.4.5.2 Tabulación de las entrevistas

La tabulación de la entrevista se realizó de manera que los resultados dieran un valor
cuantitativo dado que eran valores numéricos los que se pretendía obtener.
C. cantidad: Representaba todas las cantidades a obtener, ventas, productos,
categorías, numero de compras, numero de órdenes.
P. porcentajes: las cantidades porcentuales que generan (inversión)
CL. Clasificación: se debía saber que clasificar
I .integración: qué cantidad quedan integrada a la clasificación
MR. Más representativas: se selecciona las 2 más representativas

7.4.5.2 Tabulación de la encuesta

Las tabulaciones de la encuesta se plantearon tres valoraciones, codificada con 1.1.D,
1.2.A, 1.3.M y 1.4.NOP, la cual significa que para la pregunta 1 puede contener una de
las opciones, 1.D, 2.A, 3.M, 4NOP. Determinando estas valoraciones un tipo opinión
débil 1.D, o gestión de inventarios deficiente, para una opinión Aceptable 2.A, o gestión
de inventarios aceptable, 3.M muy aceptable o gestión de inventarios muy aceptable. 4.
NOP que significa no opinó. A sí para cada una de las 14 preguntas. Se realizó una
valoración general de las 20 encuestas en base a los datos de las 14 preguntas
contenidas en estas 4 valoraciones.

46
 VIII. ANÁLISIS DE RESULTADOS

8.1 Datos de la guías de observación

Mediante la guía de observación en las instalaciones de bodegas se pudieron constatar
el número de bodegas, sus dimensiones, la organización de estas, sus condiciones
ambientales de limpieza y de seguridad, grado de iluminación, tipo de almacenamiento
que aplican, tiempos de horas hombre y numero de obreros por actividad, numero de
hojas con solicitud de salida, métodos de control y coordinación laboral. Con estas
observaciones se logró conocer el margen de deterioro de las existencias, el gasto en el
control y manejo de movimientos de mercancía, los costos de papelería, gastos de
depreciación de bodega siendo esta propiedad de ARMOS, gastos generados en el
control de plaga, gastos de energía eléctrica. Obteniendo el costo de tenencia de los
productos en existencia o también llamado costos de mantener.
El porqué se reaprovisiona mercancía con un stock alto de inventario, si se cumplen
parámetros de compra y de negociación, pudiendo determinar el mecanismo de compra
que implementa ARMOS y cuánto me cuesta al realizar o solicitar una nueva compra,
si se implementan o conocen los tipos de inventarios, qué métodos de inventarios se
están aplicando para su control y si se manejan los inventarios óptimos.
Se realizó encuesta al personal de ARMOS con el fin de conocer el grado de
evaluación que acuñan a la gestión de inventarios de la empresa, pudiendo determinar
el grado de coordinación laboral entre los departamentos de bodega y compras,
conocer la habilidad para determinar los momentos óptimos de compras, y grado de
satisfacción de la demanda.

8.2 Datos de la guías de entrevista

En busca de un estudio de aquellos productos que más son demandados como los que
muestran una demanda alta, intermedia y baja se realizó entrevista al personal de
dígitos. Con el fin de obtener información sobre la estructura y comportamiento de los
inventarios, se preguntó cuántos tipo de productos se encuentran registrados en el
inventario, y cuántos de cada uno de estos hay en existencia, tenían registrado 1926
tipos de productos, y cada uno de estos con una cantidad en existencia para cada tipo,
existiendo un total de 909,675 artículos comprendido dentro de estos productos, tenían
60 categorías para los 1926 productos, se aplico al grupo de categorías el método
ABC, con el fin de obtener el porcentaje 80-20 aplicado a las utilidades que han
47
generados las 60 categorías en el período 2011-2012, obteniendo la cantidad de
categorías que mayor % de utilidad representan para ARMOS, siendo estas de
clasificación “A” las cuales representan el 80% de las utilidades en tan solo el 20 % de
las categorías.
para el estudio se tomaron 2 categorías de la clasificación A, dos de B y dos de C con
el fin de obtener los costos que representaban cada una de estas categorías en el
inventario por su tenencia en bodega, cuánto tiempo tardan en salir del inventario
conforme su ritmo de rotación, añadiendo además el costo de oportunidad de tener el
dinero invertido en estas mercancía con ese ritmo de rotación o ahorrado en un banco
con una tasa de interés de ahorro del 3.5% anual siendo esta la tasa actual de ahorro
de los bancos nacionales.
Para la realización del cálculo de los costos generados en bodega, se tomó en cuenta,
la depreciación de bodega, esta se obtuvo mediante los datos de los archivos contables
siendo esta de C$ 5417 mensual, los productos dañados por medio de las
observaciones a productos que por su nivel de deterioro no pueden ser
comercializados los cuales se deterioran a un costo promedio de C$40 por día.

Los gastos de papelerías estos se generan por los libros que utilizan en el manejo de
salida de productos estos son cambiados cada cuatro meses en las cuatro bodegas y
por la cantidad de hojas con orden de salidas que utilizan en el mes, gastos de
energía eléctrica confirmados mediante facturas de energía eléctricas ,gastos de
limpieza de bodega, este se obtiene por medio de salario que recibe y el tiempo que
tarda en realizar dicha actividad y la cantidad de veces que la realiza en la semana,
gastos por control de plaga se calcula por la cantidad de veces que es aplicado a
bodegas y su costo de adquisición por medio de facturas en el departamento de
contabilidad, el costo de mantenimiento y control de movimientos éste se genera al
mantener inventarios, estos se calcularon tomando en cuenta el salario de los
responsables de bodegas, cuántas horas dedican a la actividad y cuántos obreros
intervienen en dicha actividad.

Los gastos al solicitar una compra se generan tomando en cuenta el salario del que
realiza la compra y el tiempo que tarda en realizar dicha activada; gastos de ingresos
de mercancías al sistema, se toma en cuenta el salario y el tiempo en que tarda en
48
realizar la actividad, gastos por introducción de inventarios a bodega se toma en cuenta
el salario de los responsable de bodega, la cantidad de obreros que intervienen y el
tiempo que tardan en la realización de la actividad.

8.3 Análisis del área de bodega

8.3.1 Tipo de almacenamiento:
Los responsables de bodegas no determinan el tipo de almacenamiento con el cual
operan, sin embargo, la gerencia mantiene normas de almacenamientos pero
carece de parámetros medibles a estas normas, el tipo de almacenamientos mas similar
al que utiliza ARMOS es el de tipo de almacenamiento compacto, conocido como
sistema compacto (drive–in), el cual consiste en el almacenamiento con un mínimo de
pasillos, que permita el paso de carretillas, elevadoras, entre los mismos; el
almacenamiento permite una ocupación excelente tanto de la superficie como del
volumen disponible del local, lo que permite el almacenamiento de grandes volúmenes
de mercaderías homogéneas que no tienen gran rotación y que afecta al mismo tiempo
a todos los artículos, esto está ocasionando en medida el aumento de productos
deteriorados y generando un gran número de artículos con fechas próximas de
caducidad.
Según los responsables de bodega el aprovechamiento excelente de almacén es una
ventaja, la ocupación total de bodegas en términos de área y volumen que no se
desperdicia le permite el almacenamiento de altos volúmenes de compra.

8.3.2 Capacidad de almacenamiento y condiciones de bodega:

Distribuciones ARMOS cuenta con 4 bodegas para el almacenamiento de sus
productos, éstas presentan un área promedio 70 m 2 cada una, las cuales están
separadas en diferentes ubicaciones. Para los encargados de bodega esta es una
dificultad por que estas bodegas no prestan la capacidad de almacenamiento
disponible, estas no están distribuidas por categorías lo que dificulta al responsable de
bodega la ubicación precisa de los productos en un determinado momento cuando
estos no han rotado durante cierta cantidad de tiempo, los productos se deterioran por
la cantidad de reaprovisionamiento de nuevos productos que entran a bodega sin
consultar la capacidad que presente la bodega, éstas presentan un buen grado de

49
seguridad y están en buen estado por lo que sus costos de reparación y mantenimiento
aun no se reflejan dado que son relativamente nuevas.
Las condiciones ambientales dentro de la bodega son calientes esta llega a una
temperatura de 33º C aun que estas presentan una altura aproximada de 6 m, debido a
la cantidad de productos estibados y otra cantidad ubicados en estantes el ambiente se
torna caliente. Lo que presenta un gran problema para el mantenimiento y manejo de
productos, además un agotamiento físico para los encargados de bodega, los cuales
muestran rápidamente un bajo rendimiento laboral, el trabajo de limpieza lo realiza un
encargado de esta actividad y la realiza cuatro días en a la semana con una duración
de una hora por día, para el control de plagas se aplican 4 veces en el mes raticidas e
insecticidas en el área de bodegas.

8.3.3 Control de los productos en Bodega

Para la gerencia los productos están debidamente controlados, manejan un sistema
computarizado en el que se lleva el control de entradas y salidas de productos mediante
el Kardex del sistema, utilizando el método UEPS para valorizar el inventario y el
sistema de inventarios perpetuo para todos los productos, al aplicar dicho sistema a
todos los productos se torna una tarea fuerte debido a la gran cantidad de productos.
No estando estos divididos en base a productos de mayor valor o de alta rotación con
un grado de seguridad más riguroso.
Los encargados de bodegas toman notas de las entradas y salidas de productos en las
bodegas, estas son supervisadas por el administrador de bodega que avala la
continuidad de la operación, utilizando un libro de salidas, el cual es cambiado cada 4
meses según los responsables de bodega.
Los pedidos a bodega se ejecutan por el encargado de operaciones, el cual envía la
orden de salida al responsable de bodega y este lo entrega a los encargados de
bodega, esta orden de salida la realizan a través de hojas de solicitud manual con firma
del responsable de operaciones. En este proceso se utilizan 500 hojas de papel blanco
al mes, según el responsable de bodega.

50
8.3.4 Que lote de producto salió primero.
El administrador de bodega se enfoca en gran manera por el control de las cantidades
de entrada y salida, pero no en el método y manejo de salida de los productos de
permanencia en la bodega, dando origen a un incremento de los productos con fecha
próxima de caducidad, el monto de productos deteriorados es de aproximadamente 40
córdobas por día, ARMOS opera los 30 días del mes lo que origina un costo por
deterioro de 1200 córdobas al mes.

8.3.5 Hoja con solicitud de inventarios en existencia mínima.

No se extiende ninguna solicitud por encontrarse con existencia mínima en el almacén
o por roturas en el stock. Distribuciones ARMOS no maneja este inciso dentro de sus
normas del manejo de inventarios.

8.3.6 Hoja con reportes de productos para fechas próximas de vencimiento.

Los productos de rotación baja no se reportan los que generan un incremento en la
cantidad de productos a vencerse. Para la gerencia los productos deben de ser
reportados 3 meses ante de su caducidad pero no existe ni una hoja formal de reporte
de productos por fecha próxima de vencimiento extendida anteriormente.

8.3.7 Verificación de la Remisión de compra (hoja de solicitud de compra) para el día.

Para Distribuciones ARMOS no existe este procedimiento, el administrador de bodega
no genera solicitud alguna de ninguna índole de entrada.

8.3.8 Parámetros de recepción de productos al inventario.

Al recibir nuevos inventarios los encargados de bodega inspeccionan los productos,
sus fechas de caducidad será aceptada en base a la cantidad de producto y del tipo de
producto que entrará en el almacén, revisión y chequeo de factura, el conteo físico se
aplica 2 veces antes de entrar y una vez dentro de bodega, el mantenimiento y control
de movimientos de los productos es realizado en un tiempo de 2 horas y lo ejecutan los
cuatro responsables de bodega.

51
8.3.9 Distribución y almacenamiento
Al introducir los productos al almacén todo el proceso es aplicado manualmente al
apilar los productos en polines y al momento de colocarlos en la estantería, este
proceso se torna cansado, muy fatigoso para los encargados de bodegas, lo que
ocasiona una desorganización total de la bodega. Para ellos el objetivo a cumplir es de
introducir los productos a la bodega, no tomando en consideración los requerimientos
existentes para la ubicación de productos a almacenar, en el que claramente expresan
que la ubicación de los diferentes productos dentro de bodega tiene que estar ubicados
en base a categoría, productos con caducidad próxima, área específica y no en
diferentes ubicaciones dentro de bodega para un producto, la ubicación de espacios
disponibles, es una tarea complicada para los encargados de bodega principalmente
cuando se pretende introducir productos y estando el almacén ocupado en un 95% de
su capacidad.

8.3.10 Supervisión a bodega.

En el proceso y manejo de la mercancía tanto al personal encargado como al
responsable de bodega en muy raras ocasiones le supervisan, provocando una mala
coordinación y control de sus operaciones diarias, incumplimiento de los objetivos
planteados para el área de bodega, faltas de orientación y comunicación por parte de
la gerencia hacia bodega, faltas en el desarrollo del trabajo en equipo, generando la
desmotivación del personal de bodega, dando lugar a una falta de revisión en la
documentación correspondiente a las operaciones de bodega.

8.3.11 Análisis del área de Compras

La guía de observación lo que pretende es determinar los motivos por lo que ARMOS
decide realizar una compra.

El encargado de compra de ARMOS es su gerente y propietario. En cuanto a las

solicitudes de compra por la que se decidió adquirir más mercancía reflejan 3 causas: la
primera es porque le informan de que un producto está agotado, no tomando en cuenta
al responsable de dígitos ni al responsable de bodega para la confirmación exacta de la

52
existencia mínima de este producto o conocer su demanda histórica para tomar
decisiones de compra; La segunda causa es porque le asignan un descuento adicional
si compra un mayor volumen de producto, además debido a cierres de mes
proporcionan un mayor descuento por volumen de compra, en este caso al solicitar una
nueva compra sin verificar la cantidad real en bodega o revisar la cantidad adquirida en
la última compra corre el riesgo de incrementar la cantidad de ese producto en bodega
lo que dará origen a una cantidad mayor de dinero estático además generando una
rotación más lenta del producto invertido y por consiguiente el porcentaje de descuento
asignado se pierde debido a los gastos de mantener inventarios dando origen a un
incremento en sus gastos.
La tercera causa es que el precio final le agrada y podrá competir en el mercado con
un mejor precio. Esto le generará un problema debido a que el descuento que le aplican
no lo considera como beneficio por una mayor inversión sino como una oportunidad
para bajar precios. Lo que está generando en realidad es un mayor costo al producto
al aumentar los gastos de mantener inventarios en bodega.
8.4 Análisis de los gastos en la gestión del inventario
8.4.1 Gastos de mantener (Generados en bodegas).
Los gastos de mantener o de tenencia en bodega fueron obtenidos a través de las
observaciones realizadas al área de bodega.

Gráfico 1 .Obtenido de la tabla de Anexo 1 A

Costos Generados al Mantener Existencias

4.9%
Depreciación de bodega :
1.6% 1.4% 2.0%
44.7% Productos en mal estado:
2.5%
24.7% Seguros
Electricidad
Limpieza
papeleria
Control de plaga
Mantenimiento y control de movimiento
18.1%

Datos obtenidos de las observaciones realizadas al área de bodega.

Gráfico fuente propia.

53
El gráfico muestra los costos generados al mantener existencias en bodega, la
depreciación de la bodega representa el 44.7% de los costos, el pago de seguro de
bodega representa el 24.7%, seguido de los gastos generados de productos que se
deterioran dentro de bodega con un 18.1%, siendo estos tres los más significativos, los
demás gastos de igual manera y con un porcentaje menor penetran en el total de los
costos por mantener.

Los costos de mantener productos en existencias son generados desde el instante que
los productos son puestos en las bodegas de ARMOS. A partir del tiempo en que los
encargados ejecutan el manejo y control de movimiento de la mercancía entrante. Esto
está directamente relacionado con la cantidad de producto que ha sido solicitado por el
departamento de compras. Si las cantidades de producto compradas por ARMOS son
para una demanda semanal, mensual, trimestral o cuatrimestral en dependencia de lo
solicitado, los costos de mantener se ven estrechamente vinculados en base al tiempo
de estancia de estas mercancías en bodega. Los productos por su estancia y manejo
con el tiempo se deterioran perdiendo valor de venta y al final no pueden ser
comercializados, su mantenimiento y condiciones de limpieza requieren de un mayor
tiempo para el control y manejo de estos. El costo de oportunidad que no se muestra en
la gráfica también penetra en el costo de mantener, este se genera por la decisión de
invertir en mercancía o por optar por otras alternativas de inversión.

8.4.2 Gastos por elaborar un pedido (Gastos por ordenar una nueva compra).
Estos gastos se generan al momento de realizar la solicitud de una nueva compra de
productos que formarán parte del inventario de la empresa, estos datos se obtuvieron
mediante la guía de observación realizada al área de compras.

54
Gráfico 2. Obtenido de la tabla de Anexo 2 A

Costos por ordenar una nueva compra

8.33%
41.67%

50.00%

Realización del pedido

Revisión e ingreso de mercancía al almacén
Ingreso de mercancía al sistema

Datos obtenidos de las observaciones realizadas al área de compras.

Fuente: Guía de observaciones. Gráfico fuente propia.

Los costos de ordenar una compra involucran un proceso para la realización de esta
actividad. El proceso de ordenar una compra en ARMOS involucra tres actividades.
Cada una genera un costo más para la orden de compra.
En el proceso de revisión e ingreso de mercancías al almacén se genera el 50% de los
costos por ordenar una nueva compra, seguido de la realización del pedido con el
41.67% y el ingreso de mercancía a sistema que representa el 8.33%.
La lógica no es suponer que si hay poca actividad se está gestionando
económicamente, la gestión económica de ordenar es importante si se añaden
actividades que le permitan ordenes que generen estrecha relación entre cantidad
óptima de pedido, momentos óptimos de compras que generen los niveles de
inventarios óptimos. Tomando en cuenta a Mercado (2004) “A la compra se le define de
la siguiente manera: adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento
y al precio adecuado y del proveedor más apropiado.
El mayor gasto se obtiene al momento de introducir la mercancía al almacén con un
gasto C$ 2160 córdobas representando el 50% de los gastos. Estos se generan el
momento que los encargados de bodegas reciben los productos que fueron solicitados
en la compra, el gasto estará en dependencia del volumen solicitado, debido al tiempo

55
que los encargados de bodegas se toman para revisar e ingresar la mercancía a
bodega.

8.5 Análisis de la Clasificación ABC.

8.5.1 Gráfico de clasificación ABC
La clasificación se realizó mediante el método ABC aplicados a las utilidades de las 63
categorías del inventario.

Grafico 3. Obtenido de la tabla de anexo 3 A

Clasificación
ABC
A B C

A,
67.48%
15 .catg B;
19.86%
12 .Catg

C,
12.66%
33 .Catg

Datos obtenidos de las utilidades, por categorías del inventario de ARMOS.

Fuente: Entrevista al responsable de dígitos. Gráfico fuente propia.

El inventario está conformado por 60 categorías, cada una de estas comprende una
cantidad de productos del inventario y un porcentaje de utilidad que generan. El
método ABC aplicado logró dividir las categorías del inventario en clasificación ABC con
el propósito de conocer qué cantidad de estas categorías representan el mayor
porcentaje de beneficio para la empresa.
El gráfico muestra la cantidad de categorías que caen dentro de la clasificación ABC y
el porcentaje de utilidades que éstas representan, para la clasificación “A representa el
67.48% de las utilidades con tan solo 15 categorías, en la clasificación “B” caen 12
categorías las cuales representan el 19.86% de las utilidades y en la clasificación “C”
con la mayor cantidad de categorías siendo éstas de 33 y con la menor cantidad de
utilidades generadas. El 87.34% de las utilidades de ARMOS están siendo generadas
por tan solo 27 categorías las que representan un 42.8% de las categorías del
inventario.
56
El inventario general lo conforman 1926 productos específicos y cada uno de éstos
contiene una cantidad de existencia en bodegas, lo que genera un total de 909,675
artículos registrados en el sistema. Cada uno de estos genera un grado de utilidad a su
categoría correspondiente que lo conforma. La empresa debido al gran número de
productos que maneja y gestiona en inventario se le ha dificultado mantener para cada
categoría la cantidad óptima en bodegas.

8.5.2 Duración del inventario de las categorías principales para cada clasificación.
Para el desarrollo del presente graficó se tomaron dos categorías por clasificación, las
más representativas dentro de estas.
Gráfico 4. Obtenido de la tabla de anexo 5 A
210.47
CAT:C Duración del inventario 29.70
cuadr-6 CAT :A
caf-51

97.78
87.63 CAT:A
CAT:C jab-1
Desd-6
144.88
104.89 CAT:B
CAT:B champ-50
dert-38

caf-51 jab-1 Chmp-50 Dert-38 Desd-49 Cuadr-6

Datos obtenidos de las categorías principales de la clasificación ABC.

Fuente: Entrevista al responsable de dígitos. Gráfico fuente propia.

La grafica muestra el tiempo de duración de las principales categorías siendo la

categoría la caf-51 la de menor duración con 29.7 días en el inventario y la categoría
jab-1 con 97.78 días de duración las que corresponden a la clasificación “A”. Dentro de
la clasificación “B” tenemos la categoría dert-38 con 104.89 días y la categoría champ-
50 con 144.88 días. Para la clasificación “C” tenemos la categoría desd-6 con 87.63
días y la categoría cuadr-6 con 210.47 días duración en inventario.
El tiempo que tardan cada categoría en el inventario de ARMOS está vinculado por la
demanda de cada uno de los productos que la conforman.

57
La relación que se genera desde la solicitud de una nueva compra con los niveles de
existencias de los productos en bodega impacta en la tenencia o tiempo de rotación de
estas categorías.
Cuevas (2002) manifiesta que los resultados expresados en veces significa el número
de vueltas que da el inventario, es decir cuántas veces (en promedio) entró y salió la
mercadería, lo expresado en la grafica es su tenencia en el tiempo por cada categorías,
la permanecía de estas en bodegas.

La gestión aplicada en ARMOS determina los tiempos que las categorías permanecen
en el inventario esta es una labor clave para tal movimiento de productos.

El número de días que cada categoría permanece en el inventario se determinó

mediante la cantidad de existencias promedio entre la cantidad de ventas, obteniendo
los días de permanencia de estas en bodegas.

Es importante destacar que cada categoría seleccionada son las más representativas
dentro de su categorización y por consiguiente las que generan mayor utilidad a la
empresa, por lo que es importante hacer notar el tiempo que estas duran en el
inventario. Si estas tardan más tiempo en inventario Incrementan grandemente la carga
de gastos generados al mantener existencias.

58
8.5.3 Costos de tenencia que presentan las categorías principales dentro de la
clasificación ABC, con relación al tiempo que tardan en inventario.

Graficó 5. Obtenido de tabla de anexo 7A

COSTOS DE TENENCIA POR CATEGORÍAS

C$ 5,205.23
19.43%
Champ-50 C$ 3,669.33
13.69%
Dert-38

C$ 536.09
2%
Desd-49

C$ 11,712.37
43.72% C$ 4,290.45
Jab-1 C$ 1,373.83 16.01%
5.12% Cuadr-6
Caf-51

Clasifiacción A caf-51 Clasifiacción A jab-1 Clasificación B Chmp-50

Clasificación B Dert-38 Clasificación C Desd-49 Clasificación C Cuadr-6

Datos obtenidos de las categorías principales de la clasificación ABC.

Fuente: Entrevista al responsable de dígitos. Gráfico fuente propia.

Dentro de la clasificación “A” tenemos la categoría Jab-1 generando un costo de

tenencia del 43.72% que equivale al mayor porcentaje de los costos de tenencia por
categoría. Con un 19.43% tenemos la categoría Champ-50 perteneciente a la
clasificación “B”.

Los gastos de tenencia generados en cada categoría son el resultado de la suma de

todos gastos generados al mantener existencias. A estas corresponden un tiempo de
tenencia o tambien llamados días de rotación.

Podemos relacionar la rotación y los gastos de tenencia como una fórmula directamente
proporcional dado que al adicionar un mes más de tenencia sus gastos aumentarán la
proporcion de éste, lo mismo ocurriria si se disminuye 1 o 2 meses de tenencia de la
mercancía.

59
Lo importante de esto es que los gastos estan compuesto de una parte variable la cual
es la cantidad en existencia y el tiempo de permanencia de estas. Esta parte variable
puede ser controlada en base a las cantidades que ARMOS decida comprar.

8.5.4 Rotación de ciclo financiero que presentan las categorías principales dentro de la
clasificación ABC.
Graficó 6 obtenido de la tabla 10 A

Rotación de Ciclo Financiero

6.2
5.3

4.8 Rotación d Ciclo

3.13 1.9
Financiero
-1218

caf-51 jab-1 Chmp-50 Dert-38 Desd-49 Cuadr-6

caregoría A caregoría B Categoría C

Datos obtenidos de las categorías principales de la clasificación ABC.

Fuente: Entrevista al responsable de dígitos. Gráfico fuente propia.

En el gráfico se muestra el número de veces que se invierte el dinero al año para cada
categoría, la categoría caf-51 es la única categoría que refleja un valor negativo, lo
que indica que la empresa no utiliza capital propio para financiar la inversión que esta
necesita en el mes. Dicho de otra manera esta categoría se ejecutan con
apalancamiento del proveedor, las otras categorias están con una baja rotación de ciclo
financiero, la categoría jab-1 aunque pertenece a la clasificación “A” su rotación de ciclo
financiero es de 5.3 veces al año, ésto es debido al grado de inversión que se le asigna
a esta categoría y su rotación de inventario no es acorde al valor invertido. Lo mismo
ocurre con las otras categorías, cham-50 que presenta una rotación de ciclo financiero
de 3.13 , Dert-38 con 4.8, Desd-49 con 6.2 y cuadr-6 con 1.9 veces al año, siendo ésta
última la de menor rotacion.

60
Es importante resaltar que el 99.7% de las ventas se realizan de contado, por lo que se
asume que los días de clientes son de 0.84 días, debido a que la empresa no asigna
creditos y los días de proveedor son 30 días.
8.5.5 Rotación y rentabilidad que presentan las categorías principales dentro de la
categorización ABC.

Graficó 7 obtenido de la tabla 11 A

rotación I Rentabilidad por mes

13.8 5.95%
4.84%
11.5 4.76%
12.1
9.2
3.57%
6.9 2.58%
1.52% 1.77% 1.77% 2.38%
4.6 1.21%
3.4 4.1 1.19%
2.3
2.4
1.1
0 0.00%

Fuente. Datos obtenidos de las categorías principales de la clasificación ABC.

Entrevista al responsable de dígitos. Gráfico fuente propia.

El grado de rentabilidad que presentan las categorías está siendo afectado por el
número de veces que el inventario rota en el año, existen categorías con mayores
niveles de rentabilidad pero su rotación es muy baja dentro del inventario como es el
caso de la categoría “Desd-49” presentando un mayor grado de rentabilidad mensual
que las otras, pero con una rotación de 4 veces en el año, una duración de 87 días en
inventario según inciso 8.4.2. Este puede presentar una alta rentabilidad pero muy baja
rotación, proviniendo su rentabilidad del margen de contribución que éste genera.
Sin embargo la categoría “caf-51” presenta una mayor rotación en relación a las demás
categorías y un 2.58% de rentabilidad mensual. Es importante hacer notar que los
grados de rentabilidad de ARMOS son bajos debido a sus márgenes y especialmente
por su rotación que presenta en el año, el número de días que los productos pasan en
bodega es notorio en gran manera para ARMOS, sabiendo que entre más tiempo
pasan en bodega mayor es la carga de costos de tenencia .
61
8.6 Análisis de datos de la encuesta al personal de ARMOS.
8.6.1 Tiempo que indica el personal de laborar para ARMOS.

Gráfico 7. Obtenido de la tabla 1B

Tiempo de laborar para ARMOS

25.0%

10.0%

65.0%

Menos de un año Un año Mas de un año

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número uno de la encuesta. Gráfico fuente propia.

ARMOS está conformado por 20 obreros, de los cuales 13 de ellos presentan más de
un año de laborar, basándonos en este resultado podemos decir que el 75% de los
obreros visualizan las tendencia y efectividad del trabajo que ha venido realizando la
empresa los cuales podrán aportar resultados confiables para la investigación, no se
trata de excluir el 25% de los encuestados sino de medir la efectividad de cada
resultado.

62
8.6.2 Evaluación de procedimientos en el manejo de inventarios con relación a los
niveles óptimos de existencia.

Graficó 8.Obtenido de la tabla 2B

Procedimientos en el manejo de inventarios

con relación a los niveles óptimos de existencia
25.0%
65.0%

5.0%

5.0%

Deficiente Eficiente Muy eficiente No opina

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número dos de la encuesta. Gráfico fuente propia.

De acuerdo a los resultados expresados se percibe e infiere que el 65% de las

personas consultadas que equivalen a 13 personas de la población en estudio opinan
que los procedimientos en el manejo de inventarios no garantizan eficientemente un
nivel óptimo de existencia, 5 de los consultados que representan el 25% percibe
eficiencia en los procedimientos, y el 5% se abstuvo de opinar.
Con lo cual se percibe una situación que se debe de mejorar. Tales posturas deben de
analizarse en profundidad para buscar la forma de mejorar dichos procedimientos con
el propósito de obtener niveles que permitan una satisfacción de la demanda.

63
8.6.3 Coordinación de trabajo de bodega con el departamento de compras.

Graficó 9. Obtenido de la tabla 3.B

Coordinación de Bodega con Compras

80.0%
10.0%

10.0%

0.0%

Deficiente Eficiente Muy eficiente No opina

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número tres de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Del total de 20 personas consultadas el 80% (16 personas) manifestaron que la

coodinacion entre bodega y compra no alcanza un nivel normal de coordinacion
presentándolo como deficiente, el 10% (2 personas) considera la coordinacion como
eficiente y el restante 10% lo determina como muy eficiente, es notable la lejania de los
resultados por lo que se hace necesario generar medidas de coordinación
interpersonales en función de la empresa.
Una de las causas por la cual la mercancía pasa mucho tiempo en bodega es por la
falta de coordinación entre estos dos departamentos, además la solicitudes
innecesarias de nuevas compras se debe muchas veces a la falta de coordinación.

64
8.6.4 Grado de satisfacción de la demanda en relación a los productos de alta rotación
(productos más demandados).

Graficó 10. Obtenido de la tabla 4.B.

Satisfacción de la demanda con relación a los productos de

alta rotación

25.0%

70.0%

5.0%

Demanda insatisfecha Demanda satisfecha Demanda muy satisfecha

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número cinco de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Interpretando los resultados el 70% (14 personas) de los 20 encuestados afirman que la
demanda está insatisfecha, el 25% (5 personas) opinan que la demanda está satisfecha
y el 5% (2 personas) consideran la demanda muy satisfecha. El porcentaje reflejado
demuestra una condición desfavorable hacia la demanda, ARMOS presenta en bodega
gran cantidad de productos, la gran mayoría de estos presenta una alta demanda.
La problemática radica en los productos que durante el ciclo operativo se agotan, éstos
son nuevamente reaprovisionados hasta que los compromisos de efectivo que fueron
adquiridos por las compras anteriores se solventan. Dicho de otra manera hasta que
se cancelan las cuentas por pagar pendiente con el proveedor de dichos productos.
Cabe mencionar que los días de proveedor son de 30 y el tiempo de estancia de la
mercancía por categoría según el Grafico 4 detalla que la categoría con menor estancia
en bodega es de 30 días.
Esto quiere decir que los productos al no tener un punto y cantidad óptimo de compra
no se puede conocer en qué momento los productos se agotaran. Solicitando más de
uno que de otros, generando faltantes e un producto y cantidad excesiva en otros.

65
8.6.5 Habilidad de ARMOS para determinar el momento óptimo de una compra.

Graficó 11. Obtenido de la tabla 5.B

Habilidad que presenta ARMOS para determinar el

momento optimo de compra

20.0%
55.0%

25.0%

Deficiente Bueno No opina

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número seis de la encuesta. Gráfico fuente propia.

En el gráfico 11 se muestra que el 55% representado por 11 encuestado manifiestan

que las habilidades de ARMOS para gestionar el inventario son deficientes, sin
embargo el 25% (5 personas) no opinan y el 20% (4 personas) la valoran como bueno.
Es decir el mayor porcentaje de encuestados percibe una especie de distorsión entre
las cantidades de existencia y los momentos de adquirir nuevas compras. ARMOS
prepara muchas de sus compras en base a los porcentajes de descuentos
promocionales que asignan los proveedores.
El 20% percibe unas condiciones aceptables de parte de ARMOS y un 30% siendo este
de 6 encuestados no opinan.

66
8.6.6 Cantidad de productos comprados para satisfacer la demanda

Graficó 12. Obtenido de la tabla 6.B

Cantidad de productos Comprados para satisfacer la

demanda es :

65.0%

30.0%

5.0%

Muy Excesiva Excesiva Moderada

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número siete de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Solo el 5% (1 persona) de los encuestada manifiesta que las cantidades de productos

comprados son moderadas y 13 no la califican como cantidades adecuadas para la
demanda de los clientes, este 65% la atribuyen como muy excesiva,y el 30%(6
personas) lo consideran excesiva.
La polémica radica que en el gráfico 10 A, los encuestados sostienen que la demanda
esta insatisfecha. Sin embargo esta presenta insatisfaccion por productos de mayor
demanda, aquellos que se agotan generando una rotura del stock de inventario los que
no son reportados antes que se agoten. en este caso ellos afirman que las cantidades
compradas para satisfacer la demanda son excesivas.
Las cantidades de existencias mínimas o máximas no estan definidas. Provocando un
agotado y al mismo tiempo un exceso de productos que para su demanda en términos
mensuales no son proporcionales.

67
8.6.7 Rotación de los productos del inventario

Graficó 13. Obtenido de la tabla 7.B

Rotación de los productos en el inventario

Deficiente Bueno Muy bueno No opina

25.0%
30.0%
0.0%

45.0%

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número ocho de la encuesta. Gráfico fuente propia.

De los encuestados el 30% (6 personas) valoran la rotación del inventario como

deficiente, 25%(5 personas) atribuyen que su rotación es buena o adecuada y el 45%(9
personas) no opinan, podemos acuñar a los resultados que el 45% de los encuestados
presentan poco conocimiento de la rotacion que el inventario muestra o no manejan la
estadías de éste en bodega.

No obstate quienes presentan conocimientos de estos en este caso el jefe de de

bodega, responsables de bodegas, encargado de operaciones, el propietario de
ARMOS, estos pudieron valorar como bueno o deficiente la rotacion del inventario.

68
8.6.8 Capacidad instalada que presenta la bodega para manejo de inventario

Gráfico 13. Obtenido de la tabla 8.B

Capacidad de Bodega

Deficiente 5 Bueno 2 Muy bueno 13 No opina 0

0.0%

25.0%
65.0%

10.0%

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número nueve de la encuesta. Gráfico fuente propia.

En este sentido 13 personas que representan el 65% afirman que la capacidad de

bodega es muy buena , las capacidad para el almacenamiento de los productos es
adecuada a la demanda que presenta ARMOS, el 25% (5 personas) opinan que la
capacidad de la bodega es deficiente, el 10% (2 personas) opinan que es buena.
Si las cantidades solicitadas son mayores a la cantidad demandada la capacidad de
bodega sera insuficiente debido a la cantidad de productos que no rotan en el tiempo
necesario.
Para ARMOS las capacidades de almecenamiento no es un problema, las cantidades
solicitadas sin una demanda historica de productos si genera un problema de capacidad
de bodega.

69
8.6.9 Valoración: Problema en la gestión de inventarios de ARMOS afecta su
rentabilidad.

Gráfico 14. Obtenido de la tabla 9.B

La gestión de inventario actual afecta la rentabilidad

de ARMOS

75.0%

15.0%

0.0%
10.0%

SI afecta NO afecta N.O.P

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número diez de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Desde la perspectiva de los encuestados, 15 de ellos que representan el 75% opinan

afirmativamente que la gestión de inventarios actual relalizada por ARMOS afecta
directamente su rentabilidad, el 15% (3 personas) perciven que no afecta y el 10% (2
personas ) no opina.
Sin embargo 3 opinan que no existe afectación en la rentabilidad, el grado de gestión
de los inventarios garantiza los niveles de rentabilidad según Lawrence (2005) “La
rentabilidad es una variable clave en las decisiones de inversión: nos permite comparar
las ganancias actuales o esperadas de varias inversiones con los niveles de
rentabilidad que necesitamos. Para Soriano (1995) “Su gestión de inventarios debe de
responder a la necesidad de mantener, en todas las fases del sistema logístico, un nivel
óptimo de materiales y producto que sea capaz de incrementar al máximo la
rentabilidad de los recursos financieros que se han invertido en su formación”.

70
8.6.10 Valoración del trabajo de equipo de la empresa
Gráfico 15. Obtenido de la tabla 10.B

Trabajo de equipo de la empresa

85.0%
10.0%

0.0%
5.0%

Deficiente Bueno Muy bueno No opina

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número once de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Para 17 de los encuestados los cuales representan el 85% (17 personas), el trabajo en
equipo lo califican de forma deficiente, el 10% (2 personas) lo consideran bueno, y el
restante 5%(1 persona) no opina.

En otras palabras la relación laboral entre departamentos de la empresa no se está

ejecutando, o mayor aún la relación en el sistema organizacional de la empresa no está
encaminada bajo un mismo fin.

En ARMOS existen métodos, controles, reglas y políticas pero no existen parámetros

para medir los niveles de eficiencia y eficacia con las que opera el personal, el nivel de
conciencia que presenta el personal hacia el cuido y manejo de los bienes de la
empresa comienza por el trabajo en equipo.

71
8.6.11 Valoración general de la gestión de inventario.
La presente valoración se realizó mediante la tabulación realizada a los resultados de la
encuesta, en base a 11 preguntas realizadas a los 20 encuestados de ARMOS.

Grafico 15 .Obtenido de la tabla .11 B

Valoración general de la gestión de inventarios

19%

14%

9%

59%

Gestión de invent Deficientes Gestión de invent Aceptable

Gestión de invent muy aceptable No opina

Datos obtenidos de los resultados de encuesta al personal de ARMOS.

Fuente: Pregunta número doce de la encuesta. Gráfico fuente propia.

Del total de resultados de las 11 preguntas realizada a 20 encuestados, 130

afirmaciones caen dentro de la valoración 1D. Que define a la gestión de inventario que
realiza ARMOS como deficiente representado por un 59% del total de las afirmaciones.
La valoración 1.A está representada por 41 afirmaciones siendo está de un 19% del
total general de valoraciones que caen en la valoración Aceptable o definen que la
gestión de inventario que realiza ARMOS tiene aceptación.

30 afirmaciones representadas por un 14 % asignan a la gestión de inventarios en la

valoración 1.M la cual define a la gestión de inventario de ARMOS como muy
aceptable. En otras palabras el 14% de las opiniones caen en un nivel de valoración de
alta eficiencia para la gestión de inventarios realizada por ARMOS.

72
8.7 Análisis Financiero de la empresa
8.7.1Razones financieras

Capital de Trabajo
2012 2011
Total de activos corrientes 8395,457 6981,913
Total de pasivos corrientes 4563,716 3307,381
Capital de Trabajo 3831,741 3674,532
% Fondo de maniobre 45.6406% 52.629%
Liquides
2012 2011
Total de activos corrientes 8395,457 6981,913
Total de pasivos corrientes 4563,716 3307,381
Liquides 1.839610 2.111010

Prueba de ácido
2012 2011
Total de activos corrientes 8395,457 6981,913
Total de pasivos corrientes 4563,716 3307,381
Inventario 7844,922 6895,980
Prueba de ácido 0.120633 0.025982

Apalancamiento
2012 2011
Activos totales 9920,457 8349,914
Pasivos totales 5513,716 4396,681
Endeudamiento 0.55579 0.5266
Solvencia 1.7992325 1.8991
tendencia de solvencia 100.10 100
Rotación de activos totales
2012 2011
Ventas totales 36385,832 31860,157
Activos totales 9920457 8349,914
Rotación de Activos 3.67 3.82
Crecimiento de ventas 14.20%
Crecimiento de Activos 18.809%

73
8.7.1Razones financieras
Rotación de Inventarios
2012 2011
Inventario 7844,922 6895,980
Costos de Ventas 34196,919 30052,401
Días de inventario 82.59 Días 82.61 Días
Rotación de inventarios 4.36 veces 4.36 veces

Rotación de cuentas por pagar

Costos de Ventas 34196,919 30052,401
Proveedores 4467,161 3248,819
Días de proveedor 47.03 Días 38.91785 Días

Rotación de cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar Clientes 102,050 81,349
Ingresos por ventas 36385,832 31860,157
Días de clientes 1 Días 1 Días

Rotación de ciclo Financiero

Ciclo Operativo 84 Días 84 días
Ciclo Financiero 36.57 44.61
Rotación del ciclo financiero 9.84 veces 8.07 veces
Razones de Rentabilidad
Margen neto de utilidad
Utilidad Bruta 2188,913 1807,756
Utilidad Neta 453,508 454,918
Ventas totales 36385,832 31860,157
Margen bruto de Utilidad 6.0158% 5.67403%
Margen neto de Utilidad 1.24639% 1.427859%
Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
Utilidad Neta 453,508 454,918
Activos totales 9920457 8349,914
ROA. 4.571% 5.4482%
Análisis Dupont (ROA)
Margen neto de Utilidad 0.012463862 0.0142786
Ventas totales 36385,832 31860,157
Activos totales 9920457 8349,914
Análisis Dupont (ROA) 4.5714% 5.4482%

74
8.7.2 Análisis Financiero de Distribuciones ARMOS.

Dirigido a Lic. Claudia Ramos

Grt. Distribuciones ARMOS
Mediante el análisis financiero aplicado a la Distribuciones ARMOS logramos conocer
cómo afecta la gestión de inventario que actualmente se aplica y su afectación a la
rentabilidad de ARMOS.

La razón financiera de rotación de inventarios demuestra que el inventario general de

la empresa rota aproximadamente cada tres meses (82.59 días), lo que para ARMOS,
siendo una empresa que comercializa productos de alta rotación (productos de
consumo básicos), es una rotación muy baja.

ARMOS adquiere su inventario por medio de proveedores, los cuales asignan un

crédito de 30 días, no obstante ARMOS está pagando sus obligaciones con los
proveedores a 47dias generando incumplimientos.

El incremento que las cuentas por pagar (Proveedores), corresponde al 37.5% en el

año 2012 respecto al periodo 2011, lo cual ocasiono un mayor endeudamiento para la
empresa siendo estos de 0.52 en 2011 a un 0.55 en 2012, con relación a los pasivos
totales de la empresa, la ejecución de altos volúmenes de compras en productos que
no están en sus momentos óptimos de compras y aquellos que presentan bajos niveles
de rotación son causas de los atrasos de pago a los proveedores.
El rendimiento sobre los activos (ROA) de ARMOS, disminuyeron aproximadamente un
1% en el año 2012 debido al incremento de los activos corrientes, principalmente con el
incremento del 13.76% en los inventarios.

Con la aplicación del método ABC y el análisis financieros expuesto, se puede afirmar
que esta tendencia en sus niveles de rentabilidad mejorará, debido a que ARMOS
podrá enfocar sus inversiones a categorías que generan más utilidad y mayor rotación
en el inventario tales como las 15 categorías de la clasificación “A” que generan el
67.48% de las utilidades de ARMOS, enfocándose en estrategias de ventas que

75
incrementen a un mayor rotación, en estas categorías y con la eliminación de aquellas
categorías que añaden valor al inventario, pero que sumadas estas no generan ni el
20% de las utilidades totales de ARMOS, siendo estas las 33 categorías de la
clasificación “C”, las cuales generan el 12.66% de las utilidades de ARMOS .

IX. ANÁLISIS DE LOS CONTROLES Y MANEJO ACTUAL EN LA

GESTIÓN DE INVENTARIOS.

9.1 Valoración de los controles

Los manejo y controles actuales aplicados por ARMOS son adecuados, con éstos se
puede rastrear el inventario desde su compra hasta su ventas, sus controles están bajo
los niveles contables requeridos y no presenta problemas, en éste aspecto se aplican
los sistemas contables establecidos, se llevan a través de sistema contable su
existencia, que coordinan eficientemente en relación al inventario físico.
Una empresa puede tener sistemas contables y controles de sus inventarios pero la
carencia de políticas para gestionar adecuadamente los inventarios puede generar
grave daños a su rentabilidad, una gestión de un inventario genera clientes satisfechos.
Cuando la empresa maneja sus recursos de manera eficiente se refleja en sus
inventarios y en la satisfacción de los clientes hacia estos.

9.2 La Propuesta de alternativas

9.2.1 Fundamentos de la Propuesta
El éxito o fracaso de las empresas está vinculado a la innovación continúa que estas
presenten, al conocimiento y desarrollo tecnológico y el grado de aceptación que estas
presenten al cambio.
La presente investigación buscó las fuentes y efectos que la actual gestión de
inventarios está ocasionando a ARMOS.
Mediante esta investigación se proponen alternativas que favorezcan una mayor
rentabilidad financiera a través de la gestión de inventarios.
El propósito fundamental subyace en la generación de clientes satisfechos, con esta
parte se puede decir que la empresa contiene un buena porción de beneficio. Sin
embargo existen otras áreas que no deben de descuidarse. Desde la compra de
productos para satisfacer estos clientes, su almacenamiento para ofrecerle un producto
de calidad y los stock de inventarios óptimos que no originen faltantes.

76
9.2.2 Alternativas de un proceso compras

 El proceso de compra debe de comprender un estudio anticipado de las

necesidades para estar preparado antes de que surjan.
 Se debe realizar una labor de equipo de trabajo que involucre todo el personal
que se relaciona directamente con el cliente e inventario en busca de
necesidades de compras.
 Se deben de realizar cálculos de las existencias mínimas y máximas requeridas
para cada uno de los productos.
 Se debe de solicitar historial de ventas anteriores y proyecciones de demandas
futura.
 El departamento de compras al recibir las solicitudes de productos debe de
analizar la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.
 Las ofertas de los proveedores hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y
examinarlas con el propósito que no afecte las cantidades mínimas ni máximas
del inventario.
 Se debe de determinar el tipo de compra que se está realizando ya sea una
compra especial o rutinaria, anticipada con el fin de tomar la decisión final.
 Se deben de tomar muy en cuenta y realizar cálculos de costo- beneficio al
realizar altos volúmenes de compra por descuentos o promociones.
 La capacidad de bodega y los tiempos de entrega deben de ser considerados
con el propósito de asignarle un almacenamiento y manejo adecuado a los
productos.

77
9.2.3 Flujo del proceso propuesto de compra

Prom. No
Proyección de la rentable
Clientes Promoción
demanda
Rentable

Determinación de
Análisis de los Prom.
necesidades
tiempos de entrega rentable

Existencias Máx.
Verificación de Análisis de capacidad
Max. o Min.
inventario físico de bodega

Análisis de la oferta Min.

Verificación de
Sistema de Cómputo del producto

Dm < V. C.
Análisis de promociones y Demanda
Min. descuentos proyectada >=
volumen a
Existencias comprar
en inventario
Máx. o Min.

Dm >= V. C.

Máx.
Compra alto
volumen

No compra alto
volumen

Fuente. Elaborado por Ing. Santos Arguello

78
 X. CONCLUSIONES

 La empresa ARMOS debido a la gestión de inventarios que actualmente está

realizando, la rentabilidad se está viendo gravemente afectada dado que cuenta
con un incremento excesivo de inventarios por la falta de clasificación de los
productos que presentan una demanda alta, media o baja, generándose una
insatisfacción departe de los clientes hacia ARMOS, y por ende a una débil
rentabilidad.
 El incremento de los costos que se genera es debido a los gastos que pueden
controlarse. Estos en la gestión del inventario de ARMOS no están siendo tomados
en cuenta, por los altos volúmenes de compras que se realizan, los costos de
mantener inventario se disparan, al igual que los márgenes de productos
deteriorados. Generando un mayor incremento en los costos.
 El tiempo que las mercancías están como inventarios es excesivamente largo siendo
el tiempo de la mejor categoría según resultados obtenidos de 30 días y los tiempos
de las otras que son consideradas como principales de 3 meses y 4 meses y hasta 7
meses. Esto origina un total desgaste económico para ARMOS, con un capital
retenido tanto tiempo no genera fácilmente rentabilidad sino gastos económicos.
 La falta de análisis y estudios de las existencias con apoyo de reportes de
inventarios máximos y mínimos y las falta de proyecciones de la demanda para la
toma de decisiones, provocan ejecutar compras innecesarias de inventario que
existe en bodega con un alto stock, además conllevan a poner en desventaja la
negociación realizada con el proveedor y tomar en cuenta solamente lo que esto
ponen a disposición del responsable de compra.
 El aumento de incumplimientos en las cuentas por pagar y la pérdida de clientes
insatisfechos son parte del resultado de una gestión de inventario inadecuada, que
inicia desde las decisiones de compras.

79
 XI. RECOMENDACIONES

 El tener una buena política de compras, va a permitir un manejo fluido a la empresa

y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorará su rentabilidad. Debido a lo
anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta
la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeación de la compañía y en
su contrapartida obligatoria, el control.
 Sería conveniente para ARMOS la aplicación del método ABC al inventario en
búsqueda de los productos de mayor valor y rotación. se debe tener en
consideración las mercancías que representan el mayor valor para la empresa y
aquellas que en gran cantidad de productos representan un menor peso económico.
 Es necesario determinar las cantidades máximas y mínimas requeridas por
productos, para la demanda, con el propósito de que nada sobre y nada falte y la
determinación de los momentos óptimos de pedido.
 Es de vital importancia involucrar al personal de bodegas, ventas y del sistema de
dígitos con el propósito de conformar una mayor información en las negociaciones
con los proveedores.
 Es conveniente para ARMOS realizar un análisis de los volúmenes de compras
tomando en cuenta el tiempo de permanencia de la mercancía en bodega y los
márgenes de descuento que asignan los proveedores a éstos productos.
 Es importante medir los márgenes de rentabilidad tomando en cuenta la rotación de
los productos del inventario, ya que esto mantendrá una gestión adecuada del
inventario.

80
 XII. BIBLIOGRAFÍA

Abascal, E. Ildefonso Grande. (2005). Análisis de Encuestas. España: Esic

Arbones, E. (1998). Optimización Industrial II. Programación de Recursos. Barceló
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http://www.articulosinformativos.com.mx/Gestión_de_inventario.

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Wikipedia la enciclopedia libre (2012). Rotación de inventarios. Recuperado el 8 de

junio del 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/Rotacion _ del _inventario.

83
XIII. ANEXOS

84
 Anexo: 1

13.1 instrumentos para el desarrollo de la investigación

13.1.1 Guía de observación al área de Bodega

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN- MANAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZA

Guía de observación en instalaciones de bodega de Distribuciones ARMOS.

OBJETIVO: Conocer la forma y métodos de almacenamientos con el propósito de

determinar los costos que intervienen en el área de bodega de Distribuciones ARMOS

Observar:

1 .Que tipo de almacenamiento utilizan y cuantos obreros operan en esta área.

a) Número de obreros en bodega.

b) Conocen el tipo de almacenamiento que aplican

c) Qué opinan los responsables de bodega sobre el almacenamiento

2. Qué capacidad de almacenamiento y condiciones presentan las bodegas

a) ¿Con cuántas bodegas cuentan?

b) ¿Cuál es el tamaño de estas?

c) ¿Como están organizadas?

d) ¿Cómo son las condiciones ambientales (temperatura)?

e) ¿Qué tanta seguridad presentan?

d) limpieza y control de plagas

85
3. Control de los productos en Bodega

a) ¿Usan sistemas computarizados?

b) ¿En bodega se lleva un control de las salidas?

c) ¿Qué documento utilizan para una orden de salida?

d) ¿Quién realiza las solicitudes a bodega y quién la recibe?

4. Qué lote de producto salió primero.

a) ¿manejan algún método de salida de productos?

b) el manejo de las salida origina gastos por deterioro a ¿cuánto

asciende este valor?

5. Hoja con solicitud de inventarios en existencia mínima.

a) Realizan reportes de existencias mínimas

b) Hoja con reportes de productos para fechas próximas de vencimiento.

c) Realizan reporte de productos deteriorados

9. Verificación de la Remisión de compra (hoja de solicitud de compra) para el día.

a) ¿Solicitan datos de existencia u hoja con reportes de ventas?

b) ¿Piden informe de capacidad de bodega?

c) ¿En qué se basan para realizar las compras?

10. Parámetros de recepción de nuevos inventarios.

a) ¿existen normas para recibir mercadería?

b) ¿cómo miden los parámetros de aceptación de los productos?

c) ¿en cada compra aplican los procedimientos?

86
11. Distribución y almacenamiento al reaprovisionar mercancía

a) ¿Cuántas personas realizan estas actividades?

b) ¿Cuánto tiempo se toman para realizar estas actividades?

12. Supervisión a bodega.

13. Medidas de supervisión de Bodega.

14. Reporte de las actividades de Bodega al cierre del día.

15. Validación de las cantidades de entrada y salidas al cierre del día.

87
 Anexo: 2

13.1.2 Guía realizada en el área de compras

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN- MANAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZA

Guía de observación dirigida al responsable de compras de Distribuciones ARMOS.

Dirigida: Lic. Claudia Ramos

Gerente de Distribuciones ARMOS

OBJETIVO: Conocer las razones por la cual solicitan una nueva compa en la empresa
Distribuciones Armos.

Lugar ___________________________ Fecha __________________________

Departamento ____________________ Tiempo de realización _______________

Número de interrupciones___________ Número de Observaciones ___________

Observar:

1. Coordinación entre encargado de compras con Bodega

a) Se debe de realizar una compra y porqué

b) Se coordina compras con bodegas

c) Se solicita inventarios de existencia mínima

d) Se solicita información de la última compra

2. Análisis de la capacidad de Bodega

a) Se consulta la capacidad de bodega

b) Se determina si existe espacio en bodega para recibir pedidos

88
3. Reporte de ventas históricas por temporada.

a) Se solicita un reporte de ventas histórico.

b) Se coordina compras con el departamento de códigos

4. Reporte del personal de venta (Rutas, sucursales).

5. Parámetros de: ¿Qué comprar?

6. Determinación de la cantidad a comprar.

a) Promoción del mes.

b) Persuasión del proveedor

c) Descuentos por mayor volúmen

7. Términos y condiciones del precio de Comprar.

a) Cantidad o volumen de compra solicitada

b) Los reporte o remisión de compra están dirigida a:

8) Tiempo que tarda en realizar el pedido y cuántos intervienen

89
 Anexo: 3
13.1.3 Entrevista dirigida al encargado de Dígitos

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN- MANAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZA

Entrevista Dirigida al Encargado de Dígitos de Distribuciones ARMOS.

Objetivo: Conocer la categorización de los inventarios, el comportamiento histórico de

ventas, compras, existencias; determinar las productos ABC que conforman el
inventario.
Nombre _______________________ Fecha ____________________________
Profesión _____________________ Cargo que desempeña _________________
Lugar de trabajo _______________ Tiempo Utilizado ______________________

1. Cuántos tipos de productos se manejan en el inventario

a) Qué cantidad total de estos productos muestra el inventario.
b) Qué cantidad hay para cada producto ( solamente cantidad total )
c) Cuántas categorías lo conforman
2. Cuáles son las principales categorías para ARMOS.
a) Cómo la determinan
b) En cuál categoría se invierte mas
3. Qué porcentaje de participación, según datos de venta, tiene la principal
categoría.
4. Cuántos productos conforman las 3 principales categorías ,según las ventas
5. Según los datos de compras, ¿qué grado de inversión está dirigido a estas
categorías?
6. Conoce el método ABC.( productos de alta, media y baja rotación )

90
7. En base al método ABC del grupo de categorías cuantas son “A”.
8. Dentro de cada categorización principal “A” ¿cuántos productos caen dentro del
rango de B, C?
9. En los productos de rotación A, B, C ¿Cuánto es el porcentaje de inversión
mensual?
10. Los productos de rotación C qué porcentaje de participación representan en el
inventario.
11. Cuál es el número de veces que rotan los productos de ABC en un período
12. ¿Cuál es el tiempo de duración de estos productos en el inventario?

91
 Anexo: 5
13.1.4 Encuesta dirigida al personal de la Empresa.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN- MANAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZAS

Encuesta Dirigida al personal de Distribuciones ARMOS

Objetivo: conocer cómo el personal de armos evalúa el manejo de inventarios.

Marque solamente una de las opciones

1. ¿Cuántos años tienes de trabajar para distribuciones ARMOS?

Menos de un año ______ Un año ________ Más de un año _____

2. Cómo evalúa los procedimientos en el manejo de inventario utilizados con

relación a los niveles óptimos de existencia.
Deficiente ______ Bueno ______ Muy Bueno_____

3. Cómo evalúa la coordinación de trabajo de bodega con el departamento de

Compras.
Deficiente ______ Buena _______Muy Bueno ______

4. ¿Cuántas veces en el año ha tenido capacitación por parte de ARMOS. en el

manejo de inventarios?
Ninguna vez en el año _____una vez en el año _____ más de una vez____

5. ¿Cómo evalúa usted el grado de satisfacción de la demanda en relación a los

productos de alta rotación (productos más demandados).

Demanda insatisfecha ______ demanda satisfecha _______Demanda muy

satisfecha ______

6. Como evalúa la habilidad de ARMOS para determinar el momento óptimo de

una compra.
Deficiente ______ Eficiente _______Muy eficiente ______

92
7. Considera que la cantidad de productos comprados para satisfacer la demanda
es :
Muy excesiva _____ Excesiva ______Moderada

8. ¿Cómo considera la rotación de los productos del inventario?

Deficiente ______ Eficiente _______Muy eficiente ______

9. ¿Cómo considera la capacidad instalada que presenta la bodega para manejo

de inventario?
Deficiente ______ Buena _______Muy Bueno _____

10 Considera que ARMOS tiene problemas en la gestión de inventarios y por

ende en su rentabilidad
SI ___ NO ___

11. Cómo considera el trabajo de equipo de la empresa

Deficiente ______ Eficiente _______Muy eficiente ______

12. Piensa que si mejora el trabajo en equipo mejorará la gestión de

Inventarios.
NO ___ SI___

93
 Anexo: 6

13.2.1 Tabla de costos por mantener productos en existencias

Tabla 1A

Descripción de gastos C$/mes C$/ año % I

Depreciación de bodega : 5417 65004 44.7% 0.0060
Productos en mal estado: 2200 26400 18.1% 0.0024
Seguros 3000 36000 24.7% 0.0033
Electricidad 300 3600 2.5% 0.0003
Limpieza 200 2400 1.6% 0.0002
papelería 170 2040 1.4% 0.0002
Control de plaga 600 7200 4.9% 0.0007
Mantenimiento y control de movimiento 240 2880 2.0% 0.0003
Costo total de tenencia C$ 12,127.00 C$ 145,524.00 100% 0.0133

Datos obtenidos fuente propia, de las observaciones realizadas en el área de bodega

Datos expresados en córdobas para la columna 2 y 3
Donde “I” representa en costo de cada artículo por producto del inventario en un mes.

13.2.2 Tabla de costos por ordenar una nueva compra.

Tabla 2 A

Descripción de Costos Costos % I por prod.

C$ C$
Realización del pedido 150 41.67% 0.00016489
Revisión e ingreso de mercancía al almacén 180 50.00% 0.00019787
Ingreso de mercancía al sistema 30 8.33% 0.00003298
Total de gasto por realizar un pedido 360 100.00% 0.00039575

Datos obtenidos fuente propia, de las observaciones realizadas en el área de compras

Datos expresados en córdobas para la columna 2 y 3
Donde “I” representa en costo de cada artículo por producto del inventario en un mes.

94
 Anexo: 7

13.2.3 Tabla de ventas por categorías del periodo 2011- 2012 representado
el método ABC con el porcentaje de las utilidades

Tabla 3 A

DISTRIBUCIONES ARMOS

Ventas del periodo 2011ª 2012

Cantidad Utilidad %
Categoría Unid Costo total C$ C$ UTILIDAD% acumulado ABC

51 CAF-51 62,521.10 3687,995.67 196,570.21 10.40% 10.40% A

1 JAB-1 170,920.8500 3524,844.0623 183,561.56 10.19% 20.59% A

27 PAPLHIN-27 198,663.5000 2668,636.7551 117,335.16 7.66% 28.25% A

24 PAMP-24 581,202.0000 2094,553.9583 84,892.53 5.99% 34.24% A

23 CARAM-23 56,893.0000 1768,554.5669 98,226.52 5.13% 39.37% A

12 GALLT-12 83,418.5000 1707,420.0108 109,629.89 4.99% 44.36% A

45 SOPS-45 221,375.0000 1678,632.7295 89,202.18 4.86% 49.22% A

19 MENET-19 78,546.0000 1541,844.7324 86,969.52 4.48% 53.70% A

21 MEDICM-21 103,132.7530 1244,729.0511 165,174.67 3.87% 57.57% A

2 LECHS-2 27,124.4500 1310,903.0542 84,508.49 3.84% 61.41% A

30 JUGS-30 263,579.0000 1281,534.4530 76,630.38 3.73% 65.14% A

4 CERLS-4 45,678.00 1251,197.24 60,105.25 3.60% 68.75% A

15 DESFST-15 389,591.0000 1178,277.9333 100,826.63 3.52% 72.26% A

3 SALS-3 149,076.5000 1082,166.7741 54,354.64 3.12% 75.38% A

52 PRODCTDHG-52 511,917.0000 887,797.1763 69,093.82 2.63% 78.01% A

50 SHAMP-50 17,341.0000 825,234.4024 76,927.60 2.48% 80.49% B

32 DERTG-32 249,774.5000 825,128.8703 54,408.51 2.42% 82.91% B

25 PROD ALIMTS-25 65,870.3666 731,346.8324 61,986.46 2.18% 85.09% B

22 PROD ENLATS-22 39,060.0000 643,239.6962 31,059.81 1.85% 86.94% B

28 TULLS SANIRS-28 44,809.5000 488,238.4206 40,052.09 1.45% 88.40% B

29 GELTNS-29 19,047.0000 444,288.3200 50,034.17 1.36% 89.76% B

56 BOMBN-56 22,105.7500 386,465.4826 23,061.77 1.13% 90.88% B

55 AFEITDS-56 61,043.0000 370,819.5734 24,322.12 1.09% 91.97% B

17 PAST-17 22,528.0000 276,843.3596 26,768.61 0.83% 92.80% B

48 PRODDE CUMS-48 32,466.0000 267,784.2698 16,107.44 0.78% 93.58% B

95
Tabla 3 A (continuación)

Cantidad Utilidad %
Categoría Unid Costo total C$ C$ UTILIDAD% acumulado ABC

31 CHOCLT-31 14,082.5000 234,992.9964 18,430.10 0.70% 94.28% B

20 PALTS-20 11,785.0000 217,678.4568 11,607.57 0.63% 94.91% B

6 CUADNLIBRE-6 32,083.0000 174,364.0737 28,740.42 0.56% 95.47% C

49 DESDTS-49 6,315.0000 160,951.2915 14,881.30 0.48% 95.95% C

58 CHICLS-58 3,686.0000 153,981.8639 12,774.64 0.46% 96.41% C

53 UNIRIO LIBRÍA-53 12,455.0000 141,597.5162 14,760.79 0.43% 96.84% C

7 LAPZ GROR , LIRÍA-7 53,100.3325 85,868.5006 31,853.51 0.32% 97.16% C

14 BATRS-14 5,800.4824 94,698.0464 9,724.46 0.29% 97.45% C

8 LAPIC LIBRA-8 35,881.0000 82,384.5941 13,242.30 0.26% 97.71% C

60 PAPS LIBRA-60 28,626.0000 65,478.9883 22,725.52 0.24% 97.95% C

16 MARLOW-16 3,483.0000 80,043.9208 5,122.58 0.23% 98.19% C

47 PEGATSILICN-47 4,821.0000 66,303.4648 16,791.04 0.23% 98.42% C

40 BOLS-40 6,590.2500 70,274.1075 11,509.39 0.22% 98.64% C

26 PIMITS ETC-26 3,634.0000 59,546.0921 7,664.01 0.18% 98.82% C

39 CARTUL Y HOJS-39 10,867.1385 41,712.1016 9,975.90 0.14% 98.97% C

38 PROO GEN DE LIBA-38 4,339.6954 37,763.8390 11,817.66 0.14% 99.10% C

13 ACET-13 5,698.0000 44,636.1905 3,820.33 0.13% 99.24% C

46 CUADO ESBE LIBRA-46 2,384.0000 32,408.7790 6,592.11 0.11% 99.34% C

54 MARCR Y REDOR-54 3,892.0000 27,796.8683 8,504.98 0.10% 99.44% C

37 LIBROS-37 1,105.0000 22,193.0235 7,889.98 0.08% 99.53% C

41 FOMI FOLR DE LIB-41 8,962.3199 19,817.0880 9,810.18 0.08% 99.61% C

59 ENGRAP-59 742.5000 20,553.7539 4,043.25 0.07% 99.68% C

10 TAJADS-10 21,946.0000 17,448.1043 6,858.20 0.07% 99.74% C

36 CREMAORPORS-36 2,176.0000 21,316.7950 2,439.30 0.07% 99.81% C

57 CALCDR DE LIBRA-57 144.0000 14,874.1379 4,030.86 0.05% 99.86% C

34 VASS Y PLATS-34 1,058.0000 9,815.9850 1,562.02 0.03% 99.89% C

9 REGLAS PLAST-9 1,023.0000 7,104.3169 1,945.68 0.02% 99.92% C

44 TABLS AMPO-44 396.0000 4,405.5113 1,635.99 0.02% 99.95% C

11 TIJERAS-11 571.0000 4,069.7344 1,676.27 0.02% 99.96% C

33 BOLSS LIBRA-33 605.0000 4,071.3369 1,294.16 0.01% 99.98% C

43 ESCARCHES LIBA-43 1,748.0000 3,671.9786 1,641.02 0.01% 99.99% C

60. PIZARRAS ACRÍS-60 10.0000 1,720.0000 500.00 0.01% 100.00% C

42 MAP y LAMIN-42 24.0000 15.6000 32.40 0.00% 100.00% C

Datos obtenidos del sistema de ARMOS

datos expresados en córdobas para la columna 3 y 4

96
 Anexo: 8

13.2.4 tabla de clasificación ABC

Tabla 4 A

Clasificación Cantidad en Cantidad de

ABC C$ % Categorías
A 1477,081.44 67.48% 15
B 434,766.25 19.86% 12
C 277,065.80 12.66% 33
Datos obtenidos fuente propia, de las observaciones realizadas en el área de dígitos.
Datos expresados en córdobas para la columna 2

13.2.5 Tabla. Rotación y días en el inventario de las principales categorías

que conforman la clasificación ABC
Tabla 5 A

meses de Días en el
Clasificación Categorías ventas anual I. promedio rotación I rotación inventario
Clasificación A caf-51 3687995.67 304306.246 12.1193558 0.990151637 29.7045491
jab-1 3524844.062 957402.162 3.68167548 3.259385589 97.7815677
Clasificación B Chmp-50 825234.4024 332116.725 2.48477219 4.82941658 144.882497
Dert-38 825128.8703 240403.273 3.43226971 3.496228743 104.886862
Clasificación C Desd-49 160951.2915 39178.86 4.10811574 2.921047204 87.6314161
Cuadr-6 174364.0737 101940.266 1.71045339 7.015683738 210.470512

Datos obtenidos fuente propia, de las observaciones realizadas en el área de bodega

97
 Anexo: 9
13.2.6 Tabla. Coste de oportunidad
Tabla 6 A

Categorías Existencia Costo de

Clasificación del en Existencias oportunidad
ABC inventario unidades C$ C$
Clasificación A caf-51 14,041.80 411,532.44 1,200.30
jab-1 42103.65 1039,590.52 3,032.14

Clasificación B Chmp-50 6971.75 337,671.87 984.88

Dert-38 40007.5 176,971.24 516.17

Clasificación C Desd-49 2016 53,709.32 156.65

Cuadr-6 21124 113,123.92 329.94

Datos obtenidos fuente propia, de las observaciones realizadas en el área de bodega

El coste de oportunidad es del 3.5% siendo la tasa que los bancos pagan por ahorro anual

98
 Anexo: 10
13.2.7 Tabla de gasto total de tenencia
Tabla 7A

Productos
Categorías Depreciación en mal Control de Mantenimiento Costo de costo Costo por
Clasificación del porcentaje de Bodegas estado Seguro Electricidad Limpieza papelería Plaga y Control de Oportunidad total Categorías
A,B,C inventario C$ C$ C$ C$ C$ C$ C$ movimientos C$ C$ C$

Categoría A caf-51 1.544% 83.62 33.96 46.31 4.63 3.09 2.62 9.26 3.70 1,200.30 1,387.50

jab-1 4.628% 250.72 101.83 138.85 13.89 9.26 7.87 27.77 11.11 3,032.14 3,593.43 4,980.92

Categoría B Chmp-50 0.766% 41.52 16.86 22.99 2.30 1.53 1.30 4.60 1.84 984.88 1,077.82

Dert-38 4.398% 238.24 96.76 131.94 13.19 8.80 7.48 26.39 10.56 516.17 1,049.51 2,127.33

Categoría C Desd-49 0.222% 12.01 4.88 6.65 0.66 0.44 0.38 1.33 0.53 156.65 183.53

Cuadr-6 2.322% 125.79 51.09 69.66 6.97 4.64 3.95 13.93 5.57 329.94 611.55 795.08

13.2.8 Tabla de costos de tenencia según días de inventario

Tabla 8 A
Días de Costo total Costos de
Clasificación Categorías del Inventario Inventario mes por mes tenencia al
A,B,C C$ mes
categoría A caf-51 0.99 1,387.50 1,373.83
jab-1 3.26 3,593.43 11,712.37
categoría B Chmp-50 4.83 1,077.82 5,205.23
Dert-38 3.50 1,049.51 3,669.33
Categoría C Desd-49 2.92 183.53 536.09
Cuadr-6 7.02 611.55 4,290.45
99
 Anexo: 11
13.2.9 Tabla. Rentabilidad mensual de la categoría
Tabla 9 A

Cantidad Costo total Cant. x prec. Utilidad Rentabilidad

Clasificación Categoría C$ C$ Unit C$. C$ margen RV en el mes

Clasificación A caf-51 62,521.10 3687,995.67 3784,565.88 96,570.21 2.55% 2.58%

jab-1 170,920.8500 3524,844.0623 3708,405.62 183,561.56 4.95% 1.52%

Clasificación B Chmp-50 17,341.0000 825,234.4024 902,162.00 76,927.60 8.53% 1.77%

Dert-38 249,774.5000 825,128.8703 879,537.38 54,408.51 6.19% 1.77%

Clasificación C Desd-49 32,083.0000 174,364.0737 203,104.49 28,740.42 14.15% 4.84%

Cuadr-6 6,315.0000 160,951.2915 175,832.59 14,881.30 8.46% 1.21%

Datos obtenidos fuente propia, de la entrevista realizada al responsable de dígitos
Valores expresados en córdobas.

13.2.10 Tabla. Rotación de ciclo financiero en el año.

Tabla 10 A
Días de Días de Días de Rotación de Ciclo
Clasificación Categoría inventa Cliente proveedor Ciclo Financiero Financiero
categoría A caf-51 29.705 0 30 -0.2955 -1218.476604
jab-1 97.78156766 0 30 67.78156766 5.311178429
categoría B Chmp-50 144.8824974 0 30 114.8824974 3.133636612
Dert-38 104.8868623 0 30 74.88686228 4.807251753
Categoría C Desd-49 87.63141612 0 30 57.63141612 6.246592991
Cuadr-6 210.4705121 0 30 180.4705121 1.994785717
Datos obtenidos fuente propia, de la entrevista realizada al responsable de dígitos

13.2.10 Tabla. Rotación en el año y rentabilidad al mes

Tabla 11 A
rotación I Rentabilidad por
Clasificación Categoría # veces mes
Clasificación A caf-51 12.11935582 2.58%
jab-1 3.68167548 1.52%
Clasificación B Chmp-50 2.484772187 1.77%
Dert-38 3.432269706 1.77%
Clasificación C Desd-49 4.108115741 4.84%
Cuadr-6 1.710453385 1.21%
Datos obtenidos fuente propia, de la entrevista realizada al responsable de dígitos

100
 Anexo: 12
13.2.11 Tabla. Rentabilidad al mes y costos de tenencia
Tabla 12 A

Rentabilidad existencias en rentabilidad costo de tenencia

Clasificación Categoría % C$ C$ al mes C$ al mes
Clasificación A caf-51 2.58% 411,532.44 10,605.46 1387.496078
jab-1 1.52% 1039,590.52 15,787.78 3593.428448
Clasificación B Chmp-50 1.77% 337,671.87 5,962.08 1077.817626
Dert-38 1.77% 176,971.24 3,131.23 1049.51149
Clasificación C Desd-49 4.84% 53,709.32 2,601.86 183.527751
Cuadr-6 1.21% 113,123.92 1,364.66 611.551657
Datos obtenidos fuente propia, de la entrevista realizada al responsable de dígitos
13.3 Tablas de resultados de encuesta

13.3.1 Tiempo de laborar

Tabla 1.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Menos de un año 5 25.0%
1.A Opinión Aceptable Un año 2 10.0%
1.M Opinión muy Aceptable Más de un año 13 65.0%
Datos obtenidos de encuesta pregunta 1

13.3.2 Evaluación de procedimientos en el manejo de inventarios con

relación a los niveles óptimos de existencia

Tabla 2B

Codificación Valoración Criterios Resultados

Opinión débil o
1.D deficiente Deficiente 13 65.0%
1.A Opinión Aceptable Eficiente 5 25.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy eficiente 1 5.0%
1.N No Opina No opina 1 5.0%
Datos obtenidos de encuesta pregunta 2

101
 Anexo: 13

13.3.3 Coordinación de trabajo de bodega con el departamento de

compras.

Tabla 3 B

Codificación Valoración Criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Deficiente 16 80.0%
1.A Opinión Aceptable Eficiente 2 10.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy eficiente 2 10.0%
1.N No Opina No opina 0 0.0%
Datos obtenidos de encuesta pregunta 3

13.3.4 Satisfacción de la demanda en relación a los productos de alta

rotación (productos más demandados).
Tabla 4 B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Demanda insatisfecha 14 70.0%
1.A Opinión Aceptable Demanda satisfecha 5 25.0%
Demanda muy
1.M Opinión muy Aceptable satisfecha 1 5.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 5

13.3.5 Habilidad de ARMOS para determinar el momento óptimo de una

compra.

Tabla 5 B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Deficiente 11 55.0%
1.A Opinión Aceptable Bueno 4 20.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy bueno 0 0.0%
1.N No Opina No opina 5 30.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 6

102
 Anexo: 14
13.3.5 Cantidad de productos comprados para satisfacer la demanda

Tabla 6.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Muy Excesiva 13 65.0%
1.A Opinión Aceptable Excesiva 6 30.0%
1.M Opinión muy Aceptable Moderada 1 5.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 7

13.3.6 Rotación de los productos del inventario

Tabla 7.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Deficiente 6 30.0%
1.A Opinión Aceptable Bueno 5 25.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy bueno 0 0.0%
1.N No Opina No opina 9 40.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 8

13.3.7Capacidad instalada que presenta la bodega para manejo de

inventario

Tabla 8.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Deficiente 5 25.0%
1.A Opinión Aceptable Bueno 2 10.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy bueno 13 65.0%
1.N No Opina No opina 0 0.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 9

103
 Anexo: 15

13.3.8 Problema en la gestión de inventarios de ARMOS afecta su

rentabilidad.

Tabla 9.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente SI afecta 15 75.0%
1.A Opinión Aceptable NO afecta 3 15.0%
1.M Opinión muy Aceptable ---------- 0 0.0%
1.N No Opina N.O.P 2 10.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 10

13.3.9 Trabajo de equipo de la empresa

Tabla 10.B

Codificación Valoración criterios Resultados

1.D Opinión débil o deficiente Deficiente 17 85.0%
1.A Opinión Aceptable Bueno 2 10.0%
1.M Opinión muy Aceptable Muy bueno 0 0.0%
1.N No Opina No opina 1 5.0%
Datos obtenidos de la encuesta pregunta 11

13.3.10 Tabla general de resultados en base a la tabulación

Tabla 11.B

Frecuencia
Valoraciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 suma %
1.D Gestión de inventarios Deficientes 5 13 16 15 14 11 13 6 5 15 17 130 59%
1.A Gestión de inventarios Aceptable 2 5 2 5 5 4 6 5 2 3 2 41 19%
1.M Gestión de inventarios muy aceptable 13 1 2 0 0 0 1 0 13 0 0 30 14%
1.N No opina 0 1 0 0 1 5 0 9 0 2 1 19 9%
220
suma 100%

Datos obtenidos de la tabulación de las preguntas de la encuesta

104
 DISTRIBUCIONES ARMOS
Estado de Situación Financiera
Al 31 de diciembre de 2012
(Expresado en Córdobas C$ )
2012 2011
ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo 75,000 49,034
Inversiones a Corto Plazo 473,350 30,900
Cuentas por cobrar Clientes 102,050 81,349
Inventario 7844,922 6895,980
Obsolescencia de inventario -155,465 -130,950
Gastos pagados por anticipos 55,600 55,600
Total de activos corrientes 8395,457 6981,913
Activos Fijos
Edificio 385,758 385,758
Bodegas de Almacén 771,515 771,515
Equipo de Transportes 313,505 231,455
Mobiliario y Equipo de Oficina 135,914 100,297
Equipo de Computo 97,338 54,006
Depreciación Acumulada -179,030 -175,030
Total de activos no corrientes 1525,000 1368,001
Total de activos 9920,457 8349,914

PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos corrientes
Proveedores 4467,161 3248,819
Cuentas por pagar 90,555 52,562
Impuestos por pagar 6,000 6,000
Total de pasivos corrientes 4563,716 3307,381

Pasivos a Largo Plazo

Préstamo por Pagar L/P 950,000 1089,300
950,000 1089,300
Total de pasivos 5513,716 4396,681
Patrimonio
Capital social 3177,004 3177,004
Utilidades acumuladas 776,229 321,311
Utilidad del período 453,508 454,918
Total de patrimonio 4406,741 3953,233

Total de pasivos y patrimonio 9920,457 8349,914

Fuente: Datos obtenidos del departamento de contabilidad de ARMOS

105
 DISTRIBUCIONES ARMOS
Estado de Resultados
Por el año terminado al 31 de diciembre de 2012
(Expresado en Córdobas C$)

2012 2011

Ingresos por ventas 36385,83 31860,15

2 7

Costos de Ventas (34196,9 (30052,4

19) 01)
Utilidad bruta
2188,913 1807,756

Gastos de administración (686,400 (587,105

) )

Gastos de Venta (919,005 (733,233

) )

Gastos financieros (130,000

(32,500)
)

Utilidad en operación (1735,40 (1352,83

5) 8)

Utilidad del período después del impuesto sobre la renta

453,508 454,918
Fuente : Datos obtenidos del departamento de
contabilidad de ARMOS

106
 DISTRIBUCIONES ARMOS
Estado de cambios en el patrimonio
Por el año terminado el 31 de diciembre de 2012
(Expresado en Córdobas C$ )

Utilidades
Capital Social Total
acumuladas

Saldo al 31 de Diciembre de 2010 3177,004 321,311 3498,315

Utilidad neta del año 454,918 454,918
Saldo al 31 de diciembre de 2011 3177,004 776,229 3953,233

Saldo al 1 de enero de 2011

Utilidad neta del año 453,508 453,508
Saldo al 31 de diciembre de 2012 3177,004 1229,737 4406,741
Fuente : Datos obtenidos del departamento de
contabilidad de ARMOS

107
 DISTRIBUCIONES ARMOS
Estado de flujos de efectivo
Por el año terminado el 31 de diciembre de 2012

(Expresado en Córdobas C$ - Véase Nota B-3)

2012 2011

Flujos de efectivo de las actividades de operación

Utilidad neta del año 453,508 454,918
453,508 454,918
Ajustes para conciliar la utilidad neta con los flujos
de efectivo de las actividades de operación:
Aumento en las cuentas por cobrar (20,701) (22,909)
(Aumento) Disminución en inventarios (948,942) (495,980)
(Aumento) Disminución Gastos Pagados por
anticipado 24,515 32,087
Aumento en proveedores 1218,343 119,879
Aumento (Disminución) en cuentas por pagar 37,992 29,378
Flujos netos procedentes de (usado en) las
actividades de operación 764,715 117,373

Flujos de efectivo por actividades de Financiamiento

Aumento (Disminución) Prestamos LP (139,300) 1089,300
Flujos de efectivo por actividades de Financiamiento (139,300) 1089,300

Flujos de efectivo por actividades de inversión

Inversiones Bodegas (442,450) (754,647)
Adquisiciones de Activos fijos (156,999) (210,021)
Retiro en inversiones en activos fijos
Flujos netos usado en las actividades de inversión (599,449) (964,668)

(Disminución) aumento neto del efectivo 25,966 242,005

Efectivo al inicio del año 49,034 17,050
Efectivo al final del año (Nota E) 75,000 49,034
Fuente : Datos obtenidos del departamento de contabilidad de ARMOS

108
 Anexo: 20

13.4.1 Carta dirigida a los evaluadores de los instrumentos

Masaya 14 de junio de 2013

Estimado:

Mi nombre es Santos Alonzo Arguello, estudiante de Maestría en Finanza de la

universidad nacional autónoma de Managua UNAN

Solicito mediante la presente, su colaboración en la revisión y validación de los

instrumentos que aplicare en el desarrollo del trabajo de tesis para obtener el título de
máster en Finanzas. Desarrollado en las instalaciones de Distribuciones ARMOS,S.A
Bajo el tema de investigación: incidencia de la gestión de inventarios en la rentabilidad
financiera de la empresa distribuciones ARMOS en el período de 2011 - 2012 en el
departamento de Masaya.
Acudo a su honorable persona dada su prestigiosa experiencia en el manejo de la
gestión de inventarios, siendo este el tema central de estudio a desarrollar en la
presente investigación.

Adjunto a la presente los documentos de revisión y validación anterior mente expuesto.

Agradeciéndole de ante mano su colaboración al trabajo brindado, en nombre de

Distribuciones ARMOS y el departamento de contaduría pública y finanzas de la
universidad nacional autónoma de Managua UNAN.

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