UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

PONENCIA:

“MAXIMIZACION DE LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA”

AREA DE CONSTRUCCIONES

XIX CONGRESO NACIONAL Y VII INTERNACIONAL DE

INGENIERÍA CIVIL – UNSAAC

Cuzco, Agosto del 2011

AUTORES

 FLORES INFANTE ENRIQUE ANTONIO

D.N.I. 46411000

HENRY140@HOTMAIL.COM

 MEZA RODRIGUEZ PEDRO ALONSO

D.N.I. 46666097

PMEZAR@UPAO.EDU.PE

1
 INDICE

Página

I. INTRODUCCION............................................................................................03

II. PROBLEMA…………………………………………………………………...…….05

III. OBJETIVOS………………………………………………………………………....05

IV. HIPOTESIS……………….…………………………………………………………06

V. DESARROLLO DE PONENCIA………………………………........…...…….….06

¿Qué es Productividad dentro de una Obra?.............................................06

1. ELABORACION DEL PROGRAMA MAESTRO…………………………09

2. CRONOGRAMA DE HITOS………………………………………………..10

3. PROCESO DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR…………………………..….11

4. PLANIFICACION ANTICIPADA DE RECURSOS………………….……13

5. ANALISIS DE RESTRICCIONES……………………………………..…..14

6. PLANIFICACIÓN SEMANAL…………………………………………..…..18

7. PROGRAMACIONES DIARIAS…………………………………..……….19

8. ORDENES DE TRABAJO…...………….………………………….………20

9. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

PLANEADAS – PPC…………………………….……………………….….21

VI. SOLUCION DEL PROBLEMA…………………………….………………….….23

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………….………….……25

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…….………...…………………….………26

2
 I. INTRODUCCION

La construcción como sector productivo, es de gran importancia en el desarrollo

económico de nuestro país, ya que su dinámica es un motor que impulsa
permanentemente el progreso de la sociedad. A través de la construcción se da
respuesta a las necesidades de la población, con el desarrollo de proyectos de
infraestructura y soluciones de vivienda, constituyéndose en fuente permanente
de trabajo, con la utilización de mano de obra de manera intensiva y generando
una importante actividad indirecta en otros sectores de la economía del país.

Lamentable según las ultimas cifras sobre el estado del sector construcción, este
crece poco o casi nada, en comparación a los últimos cuatro años (boom de la
construcción)1. Muchos economistas definen esto como una precaución de la
empresa pública y privada, ante el nuevo gobierno que tendrá nuestro país; no
obstante se prevé que estas cifras aumentarán al finalizar el año, y aún más, que
superaran las ya obtenidas hasta ahora; tal y como lo afirma el ex Ministro de
vivienda, construcción y saneamiento, Ing. Juan Sarmiento Soto, quien sostuvo
que hay posibilidades de que el sector construcción crezca entre 8 y 9% en el
presente año.2

Es en este sentido que el Ingeniero Civil del 2012, debe ser una persona capaz no
solo resolviendo conflictos o guiándose de esquemas pre establecidos, sino
también proponiendo mejoras a soluciones ya dadas, generando de esta manera,
amplitud en la forma del trabajo ingenieril.

Hoy en día, se puede ver a simple vista cuando visitamos cualquier tipo de obra,
la deficiencia en muchos procesos constructivos, tanto en la planificación, como
en la ejecución; que ocasionan ente otros: porcentajes elevados en desperdicios
de materiales, largos tiempos muertos, desprogramación del proyecto, volviendo
ajustado el plazo de ejecución del mismo.

1
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. Publicación: 15 de Julio de 2011
2
Diario El Comercio. Publicación: Martes 12 de Julio de 2011

3
Otro aspecto importante a tomar en cuenta, es la que especifica el Reglamento de
la Ley de Contrataciones del Estado: “…en el caso de los procesos para la
ejecución de obras, el monto máximo admisible de la propuesta económica, el
cual será el ciento diez por ciento (110%) del valor referencial; y para el caso de
los procesos de ejecución y consultoría de obras, el monto mínimo admisible, el
cual será el noventa por ciento (90%) del valor referencial.”3

Esto es que, al contratar una empresa al 90% del valor referencial del proyecto; la
obliga a reducir costos significativamente, produciéndose en la mayoría de los
casos una deficiencia en los materiales empleados, generando por consiguiente
mala calidad en la obra terminada.

Hemos visto los innumerables problemas que ocasionan los diferentes sindicatos
de trabajadores de construcción civil que existen en nuestro país, generando
demoras y molestias en el desarrollo de los proyectos. Es también en este sentido
que si no se tiene una correcta programación y enfoque sobre las metas a
conseguir, caeríamos en ajustados plazos de ejecución de obra y más aún en
extensiones del tiempo planificado.

3
Art. 39 del Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado

4
 II. PROBLEMA:

¿De qué manera se podría maximizar la productividad en la ejecución de obras de

construcción civil?

III. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

 Identificar los procesos que permitan maximizar la productividad en obras de

construcción civil.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Analizar la productividad lograda en los procesos de construcción pre

establecidos.

 Plantear los procesos adecuados para la maximización de la productividad.

 Ejecutar cada proceso y verificar los resultados de productividad en cada uno.

 Comprobar el porcentaje de crecimiento en la productividad de la obra.

5
 IV. HIPOTESIS

La formulación e implementación de procesos de planificación, análisis y

evaluación, antes y durante la ejecución, permitirán maximizar la productividad de
la obra.

V. DESARROLLO

¿Qué es Productividad dentro de una Obra?

Una aproximación a la definición de productividad presenta la relación existente

entre lo producido y lo gastado. De una manera más amplia, podemos definir la
productividad en la construcción como “la medición de la eficiencia con que los
recursos son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un
plazo establecido y con un estándar de calidad dado”.4

Un sistema productivo como la construcción, se caracteriza por la transformación

de insumos y recursos en productos deseados, los principales son lo siguientes:

 Materiales.

 Mano de obra.

 Maquinarias, herramientas y equipos.

 Información.

Se puede hablar entonces de diferentes clases de productividad en la

construcción, de acuerdo con los recursos considerados:
4
Universidad Eafit, Medellín – Colombia 2004.

6
 Productividad de los materiales: por su costo es importante evitar los
desperdicios.

 Productividad de la mano de obra: factor fundamental ya que normalmente

es el recurso que fija el ritmo de trabajo de la construcción, del cual depende la
productividad de otros recursos.

 Productividad de la maquinaria: muy importante por el alto costo que

representa, por lo tanto es necesario racionalizar su uso en los proyectos,
evitando tiempos muertos.

Existe gran cantidad de factores que afectan de diferentes formas la productividad

en los proyectos de construcción. El profesional encargado de la administración
de la obra, debe conocer cuales de ellos son positivos y cuales negativos, para
actuar sobre los últimos y disminuir o eliminar su efecto.5

Algunos factores con incidencias negativas sobre la productividad en proyectos de

construcción en proyectos de construcción, son:

 Errores en los diseños y falta de especificaciones.

 Modificaciones a los diseños durante la ejecución del proyecto.

 Falta de supervisión de los trabajos.

 Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos (sobrepoblación en

el trabajo).

 Alta rotación de trabajadores.

 Pobres condiciones de seguridad industrial que generan altas tasas de

accidentes.

 Composición inadecuada de las cuadrillas de trabajo.

 Distribución inadecuada de los materiales en la obra.

5
Universidad Eafit, Medellín – Colombia 2004.

7
 Falta de materiales requeridos.

 Falta de suministro de equipos y herramientas.

 Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo.

 Excesivo control de calidad.

 Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al personal.

 Clima y condiciones adversas en la obra.

Ciclo del mejoramiento de la productividad6

MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD

IMPLEMENTACION EVALUACION DE
DE PLANES DE LOS FACTORES
MEJORAMIENTO QUE LA AFECTAN

Este proceso es el punto de partida para la formulación de los diferentes pasos

que se deberán seguir a fin de lograr la eficiencia y eficacia de los procesos
constructivos aplicados en cualquier proyecto de construcción civil.

PLANIFICAR: ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?

- Mirar al futuro.

- Programaciones semanales.

- Análisis de restricciones.

HACER: ¿Cómo hacer lo planificado?

6
Universidad Eafit, Medellín – Colombia 2004.

8
 - Metrados = producción a obtener.

- Recursos = Mano de obra y materiales.

VERIFICAR: ¿Las cosas se realizaron según lo planificado?

- Medición y control de Productividad.

- Evaluación de confiabilidad.

- Verificación de la Producción real ejecutada.

ACTUAR: ¿Cómo mejorar la próxima vez?

- Optimizar y manejar las secuencias constructivas.

Los Pasos antes Mencionados se ven involucrados con diversos procesos que a
continuación se plantean:

1. ELABORACION DEL PROGRAMA MAESTRO

El cual cumple un papel fundamental, ya que en este se procede a crear la

programación general de la obra, incluyendo todas las actividades de la misma y
preparándose antes de iniciar la ejecución del proyecto.

Controlar y programar una obra de construcción pequeña puede resultar fácil en

cierto modo. Pero una obra de envergadura, como un edificio o puente, o
cualquier otra estructura de envergadura, puede tomar su tiempo en analizar la
forma y estructura de programación para los procesos que se llevaran a cabo y el
orden de esos, orden que debe ser muy exhaustivo.

Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial

suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantemente grandes,
complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del
presupuesto no es tarea fácil. En particular, vemos que los problemas
complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados
mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las

9
actividades no pueda realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es
posible que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de
dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen
métodos efectivos de análisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los
administradores y que mediante este programa se permiten resolver, son las
siguientes:

a) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?

b) ¿Cuál es la variabilidad probable de este dato?

c) ¿Cuales son las fechas programadas del principio y terminación de cada

actividad específica?

d) ¿Cuales actividades son críticas en el sentido de que deben terminar con

exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminación
del proyecto total?

e) ¿Cuánto se pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un

retraso en la fecha de conclusión del proyecto total?

f) ¿Cómo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y actividades, con

el objeto de acelerar la terminación del proyecto?

g) ¿Qué controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros para

las diversas actividades durante el proyecto, para poder apegarse al
proyecto total?

2. CRONOGRAMA DE HITOS

Que no es sino un objetivo parcial que se traza a un plazo específico; dicho

cronograma da una planificación de alta confiabilidad y está basado en el
programa maestro. Debiéndose tomar algunas consideraciones como: Los hitos
pueden coincidir con el inicio y término de alguna fase de la obra; y se debe de
ser claramente comunicado al equipo de trabajo.

10
Muchas veces nos pasa que los profesionales no tienen muy en claro lo que es
un hito en el proyecto, entonces acá va una explicación simple. Un hito es una
tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en
el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar
familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero porque
simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.

En el cronograma de nuestro proyecto deberían existir varios hitos que informen

la fecha estimada en que pensamos cumplirlos, y que luego en la ejecución
compararemos con la fecha real. En muchos proyectos, se hace mención
solamente de los hitos y es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité
de directores que revisa proyectos en una gran organización. En tal sentido, los
hitos son la forma más abarcativa de monitorear la ejecución de un proyecto. Si
alguien se está construyendo una casa, inmediatamente toda la familia habla de
los hitos y no del cronograma: “el lunes completaron los cimentos”, “la semana
que viene terminan de colocar los pisos”, “hoy finalizaran las instalaciones”, etc.

Dentro de los consejos típicos, se recomienda colocar algunos hitos dentro del
plan solamente como señal de que llegamos a un punto importante en el
proyecto. Estos hitos servirán como herramientas de comunicación para los
patrocinadores y demás involucrados. De esa manera se define un tablero de
control para todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, los hitos que
hemos atravesado, cuál se encuentra cerca, cuál está atrasado, etc.

3. PROCESO DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

Este proceso ocurre cuando se quiere realizar una tarea determinada en la Obra,
se le comunica al Maestro el estado de la tarea y cuál es el pronóstico a alcanzar;
éste prepara el trabajo mediante selección, para luego elegir la secuencia y el
tamaño del trabajo a ejecutarse.

11
El proceso del último planificador tiene como finalidad aumentar la confiabilidad,
rebajando la incertidumbre de la planificación de los proyectos, que trae como
consecuencia mejoras sustanciales de su desempeño.

Dicho aumento en la confiabilidad se logra introduciendo planificaciones

intermedias y semanales, enmarcadas dentro de un plan maestro o general del
proyecto, analizando las restricciones (cuellos de botella) que se interponen al
desarrollo de las tareas. Conocidas las restricciones, es posible actuar antes de
que sucedan, evitándolas, con lo que se logra desarrollar las actividades sin
interrupciones.7

Adaptado a la industria de la manufactura, el sistema del Ultimo Planificador, se

presenta de modo que ejemplifique el control como causante de que los eventos
se ajusten a un plan, en contraposición al concepto tradicional de control de
proyectos en términos de detección de varianzas después de los hechos. Una
aplicación apropiada del sistema de control de la producción es mostrada para
mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo, la cual promete sustanciales
beneficios en reducción del costo y duración de los proyectos.8

Los controles de proyectos de arquitectura, ingeniería y construcción se han

enfocado en detectar varianzas de los objetivos del proyecto, tanto en costos
como en programación y no han tratado directamente con la administración de la
producción. El sistema Último Planificador es una herramienta efectiva para
mejorar la producción que implementan sus procedimientos y técnicas. Este
modelo cambia el enfoque desde la productividad de la unidad inmediata de
producción a la confiabilidad del flujo de trabajo entre unidades de producción y
también extiende la aplicación del sistema al diseño.

7
Universidad Eafit, Medellín – Colombia 2004.
8
www.eticaygestion.org / Julio 2011

12
4. PLANIFICACION ANTICIPADA DE RECURSOS

Da Planificación de 3 a 5 semanas de anticipación, el proceso de esta

planificación es igualar el flujo de trabajo a la capacidad. Es una lista de
verificación que permite anticipar todos los requerimientos necesarios de las
actividades a realizar.

Se debe de tomar en cuenta:

1. Incluir en la parte inferior la lista de requerimientos para la realización de las

actividades.

2. Se debe mantener una reserva de trabajo listo para ser ejecutado

3. Debe de interactuar con el Análisis de Restricciones para la planificación

semanal. Se identifican 2 tipos de restricción:

 Las restricciones físicas, que normalmente se refieren al mercado, el sistema

de manufactura y la disponibilidad de materias primas.
 Las restricciones de política, que normalmente se encuentran atrás de las
físicas. Por ejemplo: Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y
conceptos.9

Y sin embargo, el factor fundamental para el excelente desarrollo de este proceso,

es la Logística:

¿Qué podemos entender por logística?

Podemos entender por logística al proceso de planificar, implementar y controlar

el flujo y el almacenaje de materias primas, productos semielaborados o
terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de origen
hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de
los clientes.

9
“La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.

13
La logística atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman el objetivo de
cualquier empresa, fabricar o conseguir el producto demandado por los clientes,
hacer que el producto esté disponible en el mercado, trasladar el producto hasta
el lugar donde el cliente lo solicite, y entregarlo dentro del plazo acordado.

La búsqueda de un equilibrio entre los servicios que puede brindar una empresa y
los costos que éstos implican es importante ser analizada con bastante
detenimiento. Esto implica escoger la combinación ideal que exprese la cifra en
calidad de servicios, de tal manera que se fije una estrategia que concilie lo
demandado por los clientes y los costos correspondientes para obtener ganancias
razonables.10

La logística es una poderosa herramienta gerencial que tiene la oportunidad de

tener un profundo efecto en la rentabilidad, especialmente si incluye compras,
distribución y materiales por recibir.

El sistema de logística de una empresa incluye a los vendedores, proveedores y

las plantas de manufactura, bodegas, centros de distribución, transporte,
proveedores y clientes. El apoyo efectivo administrativo y gerencial de este
sistema pueden sustancialmente reducir costos, generar y aumentar ventas, y
mejorar el servicio a los clientes.

La administración efectiva y eficiente de la logística depende de cuan alineado

está su esfuerzo a la estrategia corporativa de la empresa, guiando los procesos y
actividades logísticos desde una perspectiva bien diseñada.

5. ANALISIS DE RESTRICCIONES

Luego de haber asignado las actividades en la planificación anticipada de

recursos se procede al Análisis de Restricciones. Si no se tiene confianza que las
restricciones puedan ser levantadas, las potenciales asignaciones son

10
www.gestiopolis.com / Junio 2011

14
postergadas a otra fecha; se debe de incluir en la planificación anticipada de
recursos solo las actividades que puedan completarse según el programa.

Para el análisis de restricciones, algunas empresas aplican el método de la Teoría

de Restricciones (TOC).

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu

Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo
plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las
ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación.
Así las empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las
restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como
modelo de mejoramiento continuo.11

Englobando esto, tendríamos que la Teoría de las Restricciones es una

metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos
de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su
meta mediante un proceso de mejora continua.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier

sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella, los cuales se
producen cuando la capacidad de los recursos son iguales o inferiores a la
demanda), restringen o condicionan la salida de toda la producción.12

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el

punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a
de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles
por todos para sus problemas complejos.

11
“La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.
12
“Application of the new production philosophy to construction”. Koskela, Lauri

15
TOC, de lo complejo a lo sencillo:

Cabe en este análisis la pregunta que toda persona que posea, dirija, administre o
trabaje para una empresa, independientemente de su actividad, debe hacerse:
"¿Cuál es el objetivo o meta principal de esta empresa?". Las respuestas pueden
ser muy variadas, pueden ir desde: realizar un producto o prestar un servicio de
optima calidad, competir y permanecer en el mercado, brindar un excelente
servicio al cliente, ofrecer buenos precios a nuestros compradores, en fin, como
estas se pueden llegar a obtener muchas respuestas mas; y son validas, pero no
son la meta principal de la empresa, son objetivos importantes que sirven para
alcanzar el principal; pero la única y verdadera solución a este interrogante es que
la meta de toda empresa es ganar dinero. La forma en que la empresa debe
operar para que pueda generar este dinero parece ser algo muy complejo, pero si
nos detenemos a observar lo que nos dice la filosofía de la Teoría de las
Restricciones, puede que realmente no lo sea tanto, solo es cuestión de que los
administradores aprendan a proteger sus plantas contra las alteraciones
cotidianas a que se ven enfrentadas, sin tener tantos niveles de inventarios,
siendo eficientes y con un manejo de la planta como un sistema unificado y
sincronizado. Con el convencimiento de que se trata es de ganar dinero, no de
ahorrarlo y acumularlo en inventarios, o de gastarlo en nuevas tecnologías o
robots que realmente no son necesarios.13

Tras el único objetivo de generar dinero, Goldratt indica que será "productivo"
para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir éste. De esta manera, si
se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para
conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos,
ello no seria productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente
se pensaría.

Para Goldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su meta es el

análisis de tres variables financieras que denomina parámetros de gestión. Estos
son la Utilidad neta, la Rentabilidad (ROI) y la Liquidez.

13
“La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.

16
La Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos
características fundamentales de las empresas. Primero, su estructura jerárquica
piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de
actividades en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de
cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón más
débil. Estos son los denominados limitaciones del sistema o restricciones, que son
los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar mas dinero,
estas restricciones pueden ser de mercado, capacidad, materiales, logísticas,
administrativas y conductuales.

De lo anterior podemos concluir u observar que toda empresa que quiera lograr
un proceso de mejora continua basado en la búsqueda de su meta global debe
identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. Para lo cual se propone el
siguiente proceso de gestión empresarial y enfoque de esfuerzos de mejora:

Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa.

Paso 2: Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa al máximo.
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa.
Paso 5: Volver al Paso 1.14

En la terminología TOC los recursos cuello de botella o que determinan la salida

de la producción también son denominados Tambores, ya que ellos son lo que
determinan la capacidad de producción de una empresa. Tomando como base
esta analogía, sobrevino el método llamado Tambor – Amortiguador – Cuerda
(TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de Restricciones a
las empresas industriales y que surgió de una analogía que Goldratt hace en su
libro La meta, sobre el flujo de un proceso industrial y una fila de Boy Scouts en la
cual el miembro con menor capacidad de caminar determina la velocidad en la
que se recorrerá el camino. Dado que en muchos casos, no seria posible un
reordenamiento de las maquinas y operaciones en la planta, de acuerdo con la

14
“La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.

17
idea tratada, se hace necesaria otra solución, que puede ser la que sigue: para
tener constante el largo de la fila, sin disminuir el ritmo de la marcha, podría
hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de
un tambor, aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación del elemento cuello
de botella. Además, a lo largo de la fila, se situarían unos "sargentos gritones"
(supervisores) para evitar que nadie ande a mayor ritmo del que marca el tambor
(CB). El tambor desarrolla la planeación y programación que indica cuándo debe
entrar y procesarse el material, y el ritmo del tambor indica cuándo y cómo debe
ser procesado el material para cada recurso productivo.

Goldratt propone "atar con una cuerda" al elemento cuello de botella y al primer
elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a términos productivos, acompasar
la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del
elemento CB, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga la
opción de fabricar más piezas que las que hacen falta en cada momento. Se
propone además el último elemento que completa el sistema: el amortiguador o,
para decirlo de forma más precisa, el amortiguador de tiempo, entendiendo por tal
el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo
con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación. 15

6. PLANIFICACIÓN SEMANAL

Para la preparación de la planificación semanal se debe de considerar la

Planificación general por hitos; y las actividades aprobadas en la lista de
verificación de la Planificación anticipada de recursos.

Consideraciones a tomar en cuenta:

a) Se debe de preparar un día antes del inicio de la semana (sábado)

b) Se debe de considerar el avance real de obra.

c) Sirve como marco para la planificación diaria.

15
“La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.

18
 d) Al final de cada semana se evalúa el PPC de las actividades planificadas.

MODELO DE PLANIFICACION SEMANAL:

SEMANA 10
DESCRIPCION LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES
20-Jul 21-Jul 22-Jul 23-Jul
VOL = 83.23 M3,
f'c = 280kg/cm2,
Concreto en Zapatas Z-1 (ejes E REVISAR
y 7) TOPOGRAFIA,
NIVELES DE
VACIADO
REVISAR LA
CANTIDAD DE
Acero en Columnas C1 (ejes E y
ACERO
7) VERTICAL Y
ESTRIBOS
Encofrado de Columnas C1 C1 E-7 Área = 14.53
(ejes E y 7) m2

7. PROGRAMACIONES DIARIAS

a) Actividades que se realizarán en el día con el personal de la cuadrilla.

b) El número de obreros de cada cuadrilla básica y el número de cuadrillas

básicas.

c) El metrado de cada actividad que se realizará.

d) La velocidad de producción de cada cuadrilla.

e) El rendimiento de cada actividad calculado con los valores anteriores.

EJEMPLO DE PROGRAMACION DIARIA:

Partida: Encofrado de Fondo de Vigas

#obreros = 2.00

#cuadrillas = 8.00

Total Obreros = 16.00

19
Metrado = 32.00 m2

Velocidad = 4.00 m2/hora

Horario de trabajo = 7.30 am – 5.00 pm

#Hr/día = metrado x 8.5 /(velocidad x #cuadrillas) = 8.50

HH/und = ((#Hr/día) x #cuadrillas x #obreros x #días) / metrado = 4.25

Con estos datos, se podrá saber cuanto se demoraría y con cuantas cuadrillas se
realizaría dicha actividad; esto es importante ya que se sabría cuando se inicia y
cuando finalizan las partidas y por ende poder planificar las actividades a seguir.
De esta forma se cumplirían con precisión los hitos anteriormente establecidos.

8. ORDENES DE TRABAJO

Transmisión de la información al terreno. La información debe llegar al terreno en

forma clara, precisa y oportuna. La orden de trabajo se extrae de las
planificaciones diarias.

Información que se debe incluir:

a) La lista de tareas que deberán se realizadas durante el día para cada

capataz o jefe de cuadrilla

b) La información del número de obreros por cuadrilla, personal obrero

identificado y el número de las mismas.

c) El horario de cada actividad hasta ser culminadas.

d) Porcentaje de cumplimiento para ser llenado por el capataz.

Todos estos datos se deberán presentar en un cuadro, especificando el

responsable de cada actividad. Es importante de que las cuadrillas programadas
estén completas, porque la falta de algún integrante, desprogramaría a la
actividad ya planificada.

20
Al final se hace un análisis del cumplimiento de las programaciones y se verifica el
rendimiento logrado, en comparación a lo propuesto.

9. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES PLANEADAS –

PPC

Es el número de actividades planeadas completadas, dividido por el número total

de actividades planeadas expresado en porcentaje. La focalización de la
realización del plan disminuye el riesgo de variabilidad. El PPC mide la eficiencia
de la planificación y su confiabilidad real.

¿Para qué medir la productividad?

 Si se tiene como meta mejorar la productividad, necesariamente hay que

medirla.

 Fortalece la planeación de las empresas.

 La medición de la productividad genera conciencia de su importancia en las

personas.

 Revela áreas problemáticas que requieren atención inmediata.

 Es necesaria para asociar el incremento de salarios con el comportamiento

de la productividad.

Consideraciones a tomar en cuenta:

a) Debe de considerarse solo las actividades escogidas en la planificación

semanal

b) Para el cálculo del PPC las actividades de la semana tienen el mismo

peso.

c) Se debe de utilizar el porcentaje de cumplimiento proporcionado en la

planificación diaria (luego de realizarse la jornada).

21
A continuación se hace un diagrama de flujo para el mejoramiento continuo de la
productividad de un proyecto en particular:

Proyecto: Vivienda16
Difusión del tema mediante seminarios
dirigido a directivos de empresas
constructoras.
SENSIBILIZACION SOBRE NUEVOS ENFOQUES
DE PRODUCCION APLICADOS A LA
CONSTRUCCION
Presentación de las herramientas a utilizar
en obra para muestreo de trabajo y control
de la planificación dirigido a directores y
CAPACITACION DEL PERSONAL DE residentes.
PRODUCCION DE OBRA

Mediciones de distribuciones de tiempos y

confiabilidad del sistema de planificación.
IDENTIFICAION Y REDUCCION DE PÉRDIDAS.
IMPLEMENTACION DE EL ÚLTIMO
PLANIFICADOR
Con las observaciones realizadas se sugiere
mejorar los métodos de trabajo de la
planificación.

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE ACCION

SOBRE RECOMENDACIONES
Presentación de informes semanales de
seguimiento a las acciones correctivas
implementadas.
EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN
DE ACCION CON RECOMENDACIONES DE
MEJORAMIENTO Conformación de un sistema de
referenciación a nivel local, extensible a nivel
nacional y comparable internacionalmente.

CONSTRUCCION DE INDICADORES GLOBALES

DE PRODUCTIVIDAD

16
Universidad Eafit, Medellín – Colombia 2004.

22
 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Para dar solución a la problemática presentada, nosotros planteamos un

ordenamiento secuencial para la ejecución de obras, mediante los siguientes
procesos:

Elaboración del Programa Maestro, con el cual hacemos una primera planificación
general de la obra a ejecutar. Especificando el inicio y fin de cada partida, así
como sus holgaduras de las mismas, mediante la ruta critica. Esto se logra con la
ayuda de algún programa de computadora.

Cronograma de Hitos, con el cual especificamos un punto en el tiempo, señalando

la finalización o el comienzo de alguna partida o serie de partidas, más
sobresalientes del proyecto.

Proceso del Último Planificador, que consiste en la introducción de planificaciones

intermedias y semanales, previniendo las restricciones de las mismas; generando
de esta manera un mayor grado en la confiabilidad del proyecto. Este modelo
cambia el enfoque desde la productividad de la unidad inmediata de producción a
la confiabilidad del flujo de trabajo entre unidades de producción y también
extiende la aplicación del sistema al diseño.

Planificación anticipada de recursos, mediante la cual logramos un equilibrio entre

la intensidad del trabajo y la capacidad de cumplimiento del mismo por parte del
personal con que se cuenta. A la vez que se analizan las restricciones, tanto
físicas como de política. Todo esto es logrado bajo la eficiente dirección y
supervisión de la Logística de la Empresa en la obra.

Análisis de Restricciones, enfocándonos directamente a la Teoría de

Restricciones (TOC), es la clave fundamental para el desarrollo y la maximización
de la productividad en una obra; haciendo un análisis y descubrimiento de los
cuellos de botella que restringen el buen desarrollo del proyecto.

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Planificación semanal y programaciones diarias, las cuales se elaboran con el fin
de crear un ordenamiento en las jornadas de trabajo, a fin de seguir una
secuencia controlada y agradable a quienes desempeñan las funciones
asignadas; siendo participes en la responsabilidad de los trabajos realizados, no
solo los profesionales encargados, sino también los capataces y oficiales.

Ordenes de Trabajo, son las que se dan directamente en el campo de la obra,

transmitida de los profesionales a los capataces, y estos a los oficiales y peones;
estas tareas deben llegar de forma clara y precisa hasta el último hombre que
participará en la ejecución. Cabe señalar que un factor importantísimo para el
buen desarrollo de la obra, radica precisamente en la forma como se transmiten
están ordenes, refiriéndonos a las expresiones y retos que se den; ya que el
estado anímico de los obreros, se ve reflejado en el porcentaje final del avance de
la obra. Obviamente se debe reconocer que este factor anímico, se desarrolla
desde la oficina de los residentes de la obra.

Finalmente se hará un análisis responsable mediante el Porcentaje de

Cumplimiento de la Actividades Planeadas, para confirmar que en efecto se está
logrando un trabajo más eficiente y productivo.

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 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a) La implementación de programas enfocados en el mejoramiento, deben

iniciarse con la creación de una cultura de medición y evaluación.

b) Los modelos cuantitativos, como el muestreo de trabajo, se convierten en

herramientas útiles para medir pérdida, variabilidad y otras variables en el
desempeño de los proyectos en ejecución.

c) La implementación del sistema de planificación y control del Último

Planificador, aumenta la confiabilidad del sistema de planificación de las
empresas que lo utilizan.

d) El resultado obtenido por la Universidad de Medellín, con la evolución del

PAC general de las obras estudiadas, demuestra la efectividad del sistema.
Su implementación obliga a los administradores de las obras a actuar de
manera proactiva, dando la importancia que la planificación requiere y
evitando la improvisación constante en las obras.

e) La utilización de los conceptos de Lean Construction bajo la metodología

propuesta en la investigación, favorece el mejoramiento de la productividad
notablemente.

f) Se requiere algunas condiciones especiales para que los resultados sean

positivos, como el compromiso a nivel gerencial, la capacitación y activa
participación del personal de producción y la implementación de planes con
acciones de mejoramiento propuestas después de las observaciones
realizadas y el diagnostico inicial de las obras.

g) El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de

ellos dependerá en gran medida los ingresos netos de la empresa y el evitar
la acumulación de inventarios.

h) La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de

gestión y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la
hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

a) “Application of the new production philosophy to construction”. Koskela, Lauri.

b) “Guía de Mejoramiento continuo para la Productividad en la Construcción de

Proyectos de vivienda (Lean construction como estrategia de mejoramiento)”.
Universidad Eafit, Medellín – Colombia.

c) “La Meta”. Goldratt, Eliyahu. Tercera edición.

d) http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20
Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm

e) http://iaap.wordpress.com/2007/01/24/hitos-del-proyecto-milestones/

f) http://www.constructorcivil.org/2010/01/control-y-programacion-de-obras-
de.html

g) http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/5.pdf

h) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm

i) http://www.maconsultora.com/Restricciones.html

j) http://www.monografias.com/trabajos25/construccion/construccion.shtml

k) http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-la-teoria-de-restricciones-
presentation

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