M1 - Control de Gestión de Operaciones

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
1 Curso: Control de Gestión de Operaciones

Módulo: Fundamentos de Gestión de Operaciones
Área: NEGOCIOS M1
Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Fundamentos de Gestión de Operaciones

Índice
1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Control, conceptos y fundamentos claves........................................................................................................ 2
2.1. Concepto Control ........................................................................................................................................................ 3
2.2. Eficiencia ..................................................................................................................................................................... 3
2.3. Eficacia ........................................................................................................................................................................ 4
2.4. Consideraciones a tener en cuenta en los mecanismos de control ........................................................................... 5
2.5. Tipos de control .......................................................................................................................................................... 6
3. Gestión, conceptos claves y fundamentos ....................................................................................................... 7
4. Operaciones, conceptos claves y fundamentos ............................................................................................... 9
5. Plan maestro de producción........................................................................................................................... 10
6. Modelos de gestión de la producción ............................................................................................................ 13
6.1. Carta Gantt ............................................................................................................................................................... 14
6.2. El MRP (Material Requirement Planning) o cálculo de necesidades ........................................................ 15
6.3. Producción justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................................ 16
6.4. El método PERT......................................................................................................................................................... 18
7. Cierre .............................................................................................................................................................. 24
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Mapa de Contenido
Control, conceptos y fundamentos

claves
Gestión, conceptos claves y

fundamentos
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE Operaciones, conceptos claves y

OPERACIONES fundamentos
Plan maestro de producción
Modelos de gestión de la
producción
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES Pág. 1

Distingue y explica, en una evaluación escrita, los conceptos de Gestión
RESULTADO DE
Operaciones, además de conocer los principales aspectos de un Plan Maestro de
APRENDIZAJE Producción y los modelos de gestión de la producción más utilizados por las
DEL MÓDULO organizaciones.
1. Introducción
La profesión elegida por ustedes es, seguramente, una de las más exigentes, difíciles, importantes y
desafiantes en el mundo profesional de hoy en día.
Ninguno de ustedes se imagina realizar un viaje transnacional en avión, sin la cantidad de instrumentos
utilizados por el comandante de la aeronave para realizar una travesía tranquila, segura y a tiempo a su lugar
de destino.
Muchos han tenido la oportunidad de ver, ya sea realmente o en televisión o películas, la cantidad de
instrumentos que tiene la cabina de un avión, son ellos los que una vez interpretados los datos,
adecuadamente, por los especialista de la tripulación del avión, proporcionan al comandante información
relevante, como: temperatura exterior, cantidad de combustible, revoluciones de los motores, altitud, clima,
tráfico aéreo en las cercanías, rumbo, coordenadas geográficas, instrucciones de la torre de control,
temperatura motores, tiempo de vuelo, distancia recorrida, distancia por recorrer, estado de los sistemas
eléctrico, hidráulicos, de comunicaciones, etc. Toda la cual, es utilizada por el comandante para tomar las
decisiones que sean necesarias para llevar a sus pasajeros a destino en forma segura.
Pues bien, en el mundo empresarial donde

próximamente se desempeñarán, serán ustedes los
responsables de informar a la Alta Administración de
la Empresa, Gerente General y Gerentes de Áreas,
cuáles serán los instrumentos y la frecuencia con la
que se medirán las diferentes áreas funcionales de la
empresa de manera que ellos puedan tomar las
decisiones que permitan lograr los objetivos
propuestos.
En los años anteriores, ustedes han adquirido distintos elementos conceptuales que les servirán de base para
analizar y definir las fuentes de información, desde donde obtendrán datos los que luego de ser analizados,
se transformarán en información importante para la toma de decisiones de la alta administración de la
empresa.
Con seguridad, utilizarán los conceptos adquiridos en ramos como administración de empresas, sistemas
contables, costos, tributaria, macroeconomía entre otros, serán estas las bases que les permitirán definir los
indicadores claves de desempeño (key performance indicator KPI) más adecuados para las diferentes áreas
funcionales de la empresa.
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Quisiera señalarle algunas ideas respecto a su desempeño personal en el ámbito de la gestión de
operaciones.
Ustedes con su actuar, irán forjando una identidad profesional la cual será su carta de presentación, la que
los acompañará siempre. El trabajo bien hecho, independiente, serio, oportuno, leal, objetivo, les permitirá
ser reconocidos como profesionales exitosos, sin embargo, la tarea es difícil y llena de conflictos dado que
deberán informar, a la alta administración, cuando los objetivos no se estén cumpliendo en determinadas
áreas de la empresa, esta situación en algunos casos no es del total agrado de los responsables de dicha área
funcional, y muchas veces será incomprendida y motivo de conflictos, deberán enfrentar esas dificultades
con mucha altura de miras, con mucho profesionalismo de manera que los afectados por un informe
negativo de desempeño, vean en el trabajo de Uds. una herramienta útil que les está informado de
desviaciones negativas respecto al desempeño, y lo reciban como una alerta que les da la oportunidad de
tomar las decisiones adecuadas para corregirlas.
El desarrollo del Control de Gestión conlleva un comportamiento ético

que es muy importante, ustedes estarán sometidos a muchas presiones
provenientes por una parte, de la alta administración en cuanto a la
oportunidad en que se entreguen los informes de desempeño, como en
su contenido sobre todo si estos informes tienen como destino las
autoridades externas a la empresa, clientes y público en general, y por
otra parte, las presiones de los responsables de las diferentes áreas
funcionales para que los indicadores que miden su desempeño sean
siempre positivos.
En consecuencia, ustedes deberán tener sólidos principios éticos para soportar dichas presiones y mantener
sus puntos de vista profesionales sustentados en los conocimientos teóricos adquiridos y en un muy buen
análisis de la información.
Analizaremos el caso de la fabricación del Ford Pinto y las consecuencias que trajo para la empresa,
ejecutivos y clientes de la Compañía, no sólo las fallas técnicas del automóvil, sino que las falencias en los
sistemas de control y de los atributos personales de los ejecutivos responsables de la función de control, al
no informar con determinación y valentía las debilidades detectadas.
2. Control, conceptos y fundamentos claves

Para alcanzar los objetivos fijados por los dueños de las empresas, todas las áreas funcionales y las personas
que trabajan en ellas, deben ajustarse a un determinado plan de acción, realizar una serie de actividades y
procesos que les permitan alcanzar los objetivos predeterminados y de esta manera producir los bienes y
servicios para lo cual fueron creadas.
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Para el logro de lo anterior, las empresas obtienen materias primas y recursos del medio ambiente externo,
los cuales son transformados en el producto y/o servicio final que ofrece la empresa al mercado, dicha
transformación debe realizarse de una manera eficaz y eficiente, velando por que los costos de producción
sean inferiores a los ingresos que recibirán por la venta de ellos, dicho de otra manera que se produzca un
valor agregado.
La manera de asegurar lo anterior es mediante la utilización de un adecuado mecanismo de control.
2.1. Concepto Control

El proceso de control garantiza que todas las actividades y procesos que se realizan dentro de la empresa y
aquellos que se encuentran fuera de la empresa, pero que sin embargo inciden en sus resultados se
encuentran dentro de lo planificado Cuando esto no sucede, los mecanismos de control detectan las
desviaciones y permiten informar a los diferentes niveles de la organización de manera que se puedan
implementar las medias correctivas necesarias. Un esquema simplificado de este mecanismo se muestra en
la figura 1.
INPUT OPERACIÓN DESVIACIÓN OUTPUT
PROCESO DE
CORRECCIÓN
Los mecanismos de control, en general, ponen su acento en verificar si las actividades se desarrollan en
forma eficaz y eficiente, con el fin de uniformar nuestros conocimientos y utilizar el mismo lenguaje en el
futuro. A continuación, definiremos qué entendemos por estos dos conceptos.
2.2. Eficiencia
Los indicadores de eficiencia miden el grado de utilización de los recursos en función de los resultados
obtenidos, por ejemplo la cantidad de materiales utilizados para producir un neumático: mientras menos
caucho utilicemos para producir un neumático de determinada calidad, más eficiente estaremos realizando el
proceso.
La eficiencia F puede definirse por la relación: F = P/R, siendo P la cantidad de producto obtenido, y R la
cantidad de los correspondientes recursos utilizados.
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Ejemplo A
Una máquina produce inicialmente 100 sillas metálicas, utilizando 120 Kg. de fierro (materia prima).
La eficiencia del sistema (máquina), es de 0.833 sillas por Kg. de fierro.
El grado de utilización del fierro es de 1.20 Kg. de fierro/silla.
2.3. Eficacia
La eficacia, por su parte, mide el cumplimiento de las metas y objetivos de las diversas áreas que intervienen
en el proceso productivo, es decir, mide la capacidad que tiene una determinada unidad o división de la
empresa, en lograr sus resultados.
Ejemplo B
Siguiendo con el ejemplo anterior, la meta de producción para el mes de junio debe ser de 105 sillas por
hora, y la meta de utilización de fierro debe ser 1.10 Kg. por silla obtenida.
La producción promedio obtenida en el mes es de 102 sillas por hora, y el consumo unitario de fierro es 1.06
Kg. por silla.
La eficacia de nuestra unidad de producción será:
• Respecto a la meta de producción horaria: 102/105 = 97.1%.

• Respecto a la meta de consumo unitario de fierro: 1.00/1.06 = 94.3%
Lo deseable es ser eficaces al 100%

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2.4. Consideraciones a tener en cuenta en los mecanismos de control
Los mecanismos de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener presentes:
Es evidente, que se debe informar oportunamente las desviaciones, informar de

desviaciones cuando es imposible corregir no tiene sentido (cuando ya
Oportunidad
colisionamos el auto, o se estrelló el avión, es inútil informar que nos salimos del
camino o volamos a baja altura).
Naturaleza de la Los indicadores de marketing deben ser diferentes a los de finanzas, en control
función o proceso debe definirlos de acuerdo a las actividades propias de lo que se desea controlar.
Debe basarse en cifras duras y no en juicios u opiniones de los que realizan la
Objetividad
función de control
Dado que se requiere tiempo para implementar acciones correctivas el control
siempre debe indicar la desviación y su tendencia futura (Nuestro avión está
Anticipativo bajando 100 metros por minuto de continuar esta tendencia nos estrellaremos
en 5 minutos) de esta manera se puede dar tiempo a los responsables corregir el
proceso.
El sistema de control debe señalar con claridad quien es el responsable de las
Señalar responsable áreas que presentan desviaciones significativas con el fin de que tomen las
decisiones pertinentes para corregir.
El sistema de control en general debe ser más económico que el proceso que
controla, no parece razonable invertir en un gran sistema de control para
Costo
controlar una línea de producción, que resulte será más caro que lo que
invertimos en máquinas en la línea de producción
La información que arroje el sistema de control debe ser traducida por los
Comprensible por la especialistas a un lenguaje técnico, pero comprensible por la organización y
Organización especialmente por aquellos responsables de las unidades que presentan
desviaciones.
EL sistema de control mostrará las desviaciones respecto al objetivo, el
Acciones correctivas responsable del área con problemas, sin embargo también de sugerir las posibles
acciones correctivas.
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2.5. Tipos de control
La función de control se puede clasificar en:
• Control operacional
• Control de gestión
• Control estratégico
Como su nombre lo indica este tipo de control se aplica a aquellas actividades

operacionales realizadas en la producción misma del bien o servicio, son tareas
rutinarias y específicas, en general realizadas por máquinas sujetas al control de un
Control operario, en general son las máquinas las que están proporcionando indicadores de
Operacional control al operario y no se requiere intervención humana .Los cuales se apoyan en
computadores o microprocesadores incorporados en las máquinas los cuales
realizan la función de control, la intervención humana se focaliza en realizar
acciones correctivas de acuerdo a lo requerido por los sistemas de control.
Este sistema es de tipo general y abarca no solo los indicadores operacionales sino
que también intenta medir las conductas de los jefes y ejecutivos responsables de
tomar decisiones en los diferentes procesos de la empresa, de manera de medir el
grado de eficiencia y eficacia con la cual están desempeñando su rol.
Para la adecuada operación de este sistema es necesario contar con objetivos claros
para cada una de las unidades sujetas a este mecanismo de control, es decir todas,
se debe conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, en su ambiente interno,
y que oportunidades y amenazas presenta el medio ambiente externo a ella. La
Control de gestión estructura organizativa debe ser conocida por todos los integrantes de la
organización y debidamente formalizada en un organigrama conde se señalen las
responsabilidades y atribuciones que tiene cada unidad de la empresa.
Finalmente se debe contar con un sistema de información manual o informatizado,
dependiendo de la complejidad de las operaciones, que permita mediante una
adecuada definición de indicadores claves, medir la gestión de cada unidad
organizativa, y proporcione información con anticipación respecto a las
desviaciones de los indicadores de manera que los responsables de esas unidades
puedan tomar las decisiones que permitan corregir
Este tipo de control está orientado a satisfacer las necesidades de la alta
administración de la empresa, Directorio, gerente general, gerentes de área, jefes
de departamento, según sea el tipo de organización de la empresa.
La idea central es verificar el grado de cumplimiento de los planes de acción
definidos para lograr que se alcancen los objetivos estratégicos definidos en el Plan
Control estratégico
Estratégico de la empresa.
Si existen desviaciones, se señalar las causas de estas las que pueden ser de origen
interno o externo, este proceso de retroalimentación puede llevar a la
reformulación de los planes de acción, y en algunos casos a la reformulación total o
parcial de la estrategia.
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COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANIFICACION
Planificación
Concepto Planificación estratégica Planificación operativa
presupuestaria
Horizonte de tiempo Más de 1 año 1 año Diario/semanal
Establecer objetivos Establecer objetivos Establecer objetivos
Finalidad
a largo plazo y políticas a corto plazo rutinarios
Alta dirección y Direcciones
Nivel de dirección
Alta dirección direcciones departamentales y
afectado
departamentales mandos intermedios
Intervienen muchísimas
Complejidad Menor complejidad Baja
variables
Operaciones realizadas
Desviaciones
Actividad a controlar Resultados globales respecto a estándares
presupuestarias
técnicos
Análisis del entorno y de Planificación estratégica
Punto de partida Estándares técnicos.
la organización e información interna
Amplio, general y Específico, detallado y Específico y cuantificado

Contenido
cualitativo cuantificado en u.m. en unidades físicas
Naturaleza de la
Externa, intuitiva Interna, financiera Interna, técnica
información
Grado de predicción Bajo Relativamente alto Alto
Estructura de las No programadas e Relativamente
Muy alto
decisiones imprevisibles programadas
3. Gestión, conceptos claves y fundamentos

El trabajo realizado por los ejecutivos de una empresa, se conoce en general como gestión, ellos son los
responsables por la marcha de la empresa y que esta logre los objetivos definidos por sus dueños, de manera
eficaz y eficiente. Para lo anterior realizan, en general, cinco funciones:
1. Planificación
2. Organización
3. Obtención de recursos (humanos y materiales)
4. Dirección
5. Control
La calidad de los ejecutivos, es juzgada según los resultados que obtenga la empresa en función de los
recursos utilizados para obtenerlos, dentro de los diferentes y variados recursos que utilizan los ejecutivos
para lograr sus resultados, el más relevante es, sin lugar a dudas, el recurso humano. Lo que distingue a los
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ejecutivos de los demás trabajadores de una organización, es precisamente la utilización de gran parte de su
tiempo en planificar, dirigir y controlar el trabajo de los demás.
Los Niveles de la Gestión

1 Nivel superior: Alta dirección (ejecutivos, gerente, director general)
2 Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o departamentales)
3 Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)
LAS FUNCIONES DE LA GESTION EJECUTIVA
Establecer objetivos, programas y fechas de cumplimiento para alcanzarlos, los

ejecutivos de nivel superior lo realizan para toda la empresa o una gerencia
completa con un horizonte de dos y hasta cinco años, los ejecutivos de nivel medio
PLANIFICAR
realizan planificación para varios meses y hasta un año, mientras que los ejecutivos
de primer nivel realizan planificación con un horizonte de corto plazo (diario y/o
mensual).
Consiste en definir quien hace que en la empresa, así como su jerarquía y nivel de
ORGANIZAR
dependencia.
Es una de las funciones más relevantes la obtención de materia prima oportuna, de
OBTENER calidad y costos adecuados, sin embargo, la principal es la de reclutar el personal
RECURSOS con las habilidades y competencias necesarias para desarrollar las actividades de la
empresa.
La acción de dirigir consiste en proporcionar las instrucciones verbales y/o escritas a
los responsables de una determinada tarea o función con el fin que la cumplan
DIRIGIR adecuadamente, uno de los aspectos más relevantes es que lo hagan de tal manera
que motiven a sus colaboradores a desarrollarlas, siendo relevante el adecuado
liderazgo que ejerzan sobre ellos.
Esta función nos permite asegurar que los objetivos se están logrando de manera
eficaz y eficiente, y de no ser así, los ejecutivos deben tomar las medidas correctivas
CONTROLAR
necesarias y asegurarse, mediante los sistemas de control, que estas resultaron
eficaces y se recuperan las desviaciones presentadas.
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4. Operaciones, conceptos claves y fundamentos
La administración o gestión de operaciones trata de cómo desempeñar el trabajo en forma fluida y sin
problemas, eficiente, sin errores y a bajo costo. El término operaciones adquiere un significado especial.
IMPORTANTE
Operaciones se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa, en los
productos y servicios que desean los clientes.
Por ejemplo, el caso de una simple fábrica que produce pelotas de tenis. Los proveedores proporcionan a la
fábrica caucho, telas y otros materiales y ésta, por medio de una serie de procesos de transformación,
produce pelotas de tenis. Estas pelotas pasan por un sistema de distribución diseñado para suministrarlas a
los establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes.
Luego entonces, cuando se utiliza el término “administración o gestión de operaciones” se trata de este
sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en el otro,
suministra las pelotas de tenis a los establecimientos minoristas donde serán compradas por los clientes.
En general, las empresas tienen diferentes procesos productivos que

transforman las materias primas en producto o servicios finales,
independiente de lo anterior, todas deben definir indicadores a sus
procesos, que les permitan controlar sus sistemas de aprovisionamiento de
materia prima (oportunidad, calidad, costos), definir si almacenarla o no, el
lugar donde hacerlo, dónde ubicar la fábrica propiamente tal, en un sector
industrial, fuera de la ciudad, en el centro, cerca de sus principales clientes
de manera de minimizar sus costos de transporte, entre otras funciones
propias del ámbito de las operaciones.
La gestión de operaciones se refiere en general, al desarrollo de actividades en forma eficaz y eficiente para
lograr producir un bien o servicio, y es casi tan antigua como el hombre, sin embargo, su formulación inicial
podemos suponerla con los primeros estudios de Adam Smith respecto a la división del trabajo y luego, a los
estudios de F. Taylor que realizó investigaciones respecto a la productividad de los trabajadores. Sin
embargo, la gestión de operaciones presento un rápido y acelerado desarrollo a partir de la primera y
segunda guerras mundiales.
Producto de estos conflictos mundiales, surgen los modelos matemáticos para resolver problemas de gestión
de operaciones, lo anterior es conocido como investigación de operaciones, la incorporación de los
computadores en la empresa moderna facilito el desarrollo de modelos matemáticos para la optimización de
las operaciones de la empresa. Es así como surgen modelos como el de planificación de necesidades de
materiales (MRP), la producción justo a tiempo (Just in Time), y los programas de calidad total.
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Dado el gran impacto que tienen las operaciones de una empresa en sus resultados, especialmente en el
nivel de utilidades es muy probable que en el futuro se desarrollen nuevas herramientas que permitan cada
vez más ser más eficientes y eficaces en los procesos de gestión de operaciones.
5. Plan maestro de producción

La demanda de productos debe ser satisfecha en forma oportuna, por lo cual es necesario la elaboración de
un programa de trabajo que considere el tipo de productos demandados por los clientes, la cantidad de
materia prima a utilizar, la disponibilidad de maquinas, las habilidades y competencias de los trabajadores y
el tiempo que se empleará en la producción de estos bienes. Este conjunto de actividades se llama Plan
Maestro de Producción. En este plan, los responsables del área de producción se comprometen con el área
comercial a satisfacer la demanda de los clientes en un determinado plazo, y por su parte el área comercial y
ventas se obligan a vender los bienes que se han producido en un lapso determinado de tiempo y a un precio
que genere un máximo beneficio a la empresa.
En general, puede existir más de un Plan Maestro para atender una determinada necesidad de producción, la
elección del más adecuado dependerá de factores técnicos, económicos y comerciales.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Master Production Schedule (MPS)
Restricciones de
Capacidad
Previsión de Ventas
Qué producir
Inventario Inicial
Plan agregado PLAN MAESTRO DE

Producción PRODUCCIÓN Cuándo producir
Objetivos del Inventario

Cuánto producir
Pedidos de Clientes
Restricciones de Plazos
de aprovisionamiento y
fabricación
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El principal objetivo del Plan Maestro es la utilización eficiente de la capacidad de producción, de manera de
definir la oportunidad y cantidad de los artículos que se producirán para satisfacer las necesidades de los
clientes en la oportunidad y costo requeridos por ellos, evitando sobrecargas de trabajo y tiempos ociosos de
producción.
Esquema del Proceso del plan maestro de producción, Figura 4.
El instrumento que permite cuantificar las partes, piezas, horas máquina y horas hombre que se requerirán
para optimizar la producción, de manera que sea un proceso continuo y equilibrado, es el Plan Maestro, el
cual a partir del plan agregado, permite realizar una planificación semanal detallada de los diferentes
productos a fabricar.
Por ejemplo:
Plan Agregado Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2.000 5.000
Plan Maestro de
Producción
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1.000 500 500
Modelo B 200 300 500 100 400 1.000
Modelo c 100 100 200 100 100 800 100
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Carga de trabajo de máquinas y recursos humanos
Una de las maneras de estimar las necesidades de equipamiento, su grado de utilización y los requerimientos
de recursos humanos, es utilizando diagramas de carga que presentan gráficamente la utilización de estos
recursos en el tiempo, en general se utilizan gráficos de barra.
En el caso de los recursos humanos, representan el trabajo diario acumulado de los operarios, facilitando la
planificación correcta de los recursos humanos, de manera de considerar horas de descanso, tiempo de
traslados, vacaciones, etc., por otra parte y con una adecuada nomenclatura, permite conocer las razones
por las cuales no se está cumpliendo adecuadamente la planificación inicial.
A Ausencia del operario R Reparaciones

B Falta de preparación del operario T Herramientas inapropiadas
I Instrucciones insuficientes V Vacaciones o fiestas
L Lentitud excesiva en el trabajo Y Lote inferior al programado
M Material defectuoso
Por su parte, cuando se utiliza para determinar la carga de las máquinas nos permite conocer las horas de
utilización, destinar horas de mantención de máquina.
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Las anomalías que se pueden dar son:
R Reparaciones H Ayuda insuficiente

T Herramientas inapropiadas Q Falta de pedido
V Vacaciones o fiestas P Falta de energía
Y Lote inferior al programado M Material defectuoso
E Espera para preparación
6. Modelos de gestión de la producción

Los modelos, en general, son representaciones de la realidad, generalmente compleja, y se utilizan como una
manera de poder comprender de mejor forma esa complejidad, es así como, por ejemplo, todos conocemos
los modelos del cuerpo humano, que señalan la cantidad de huesos, sistemas, y ubicación de diferentes
órganos, lo que no significa que todos los seres humanos tengamos la misma cantidad de huesos o que
nuestros órganos se encuentren ubicado exactamente donde lo señala el modelo, pero para fines que se
utiliza representa adecuadamente la realidad de la mayoría de los seres humanos.
En el caso de la gestión de la producción se han desarrollado una serie de modelos y herramientas que nos
permites realizar estimaciones y proyecciones de cómo será la producción final de bienes o servicios de una
determinada empresa ayudando a controlarlo y dirigirlo.
Existe una gran variedad de modelos destinados a explicar diferentes proceso productivos, por ejemplo el
modelo de Erlang B. y Erlang C., que nos permiten determinar, por ejemplo, la cantidad de cajas de un
supermercado para enfrentar una determinada demanda de cajas, con una cantidad determinada de
personas en la cola .
La implementación de un determinado modelo, que ha demostrado ser útil en una determinada situación
empresarial, siempre requiere de la adecuación a la realidad particular del proceso productivo de otra
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empresa aún cuando produzcan los mismos productos, siempre existen características particulares que
ameritan una adecuación del modelo a la realidad particular.
Los modelos que con más frecuencia se utilizan en la empresa, son los siguientes:
Es una herramienta grafica que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de
Carta Gantt
actividades
MRP Planificación de las necesidades de materiales (MRP: materials requirement planning).
JIT Producción justo a tiempo (Just-in-Time).
Método PERT es quizá el más conocido de una familia de métodos basados en la
PERT aplicación de la teoría de gráficos para la planificación, la programación y el control de
proyectos.
6.1. Carta Gantt

Carta o diagrama de Gantt es una de las más populares y conocidas herramientas para planificar la
producción, básicamente representa en forma gráfica todas las actividades necesarias para desarrollar un
determinado trabajo, señalando los tiempos necesarios para su ejecución. Con una simple mirada a la Carta
Gantt, un ejecutivo puede apreciar la duración total del proyecto, las principales actividades, la utilización de
maquinas, las rutas críticas, las holguras de tiempo, la cantidad de recursos humanos requeridos, entre otros.
EJEMPLO DE CARTA GANTT

EQUIPO INVESTIGADORES PROYECTO BOSQUE NATIVO
Fuente: http://www.pfnm.cl/otros/equipo_trabajo.htm
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6.2. El MRP (Material Requirement Planning) o cálculo de
necesidades
A partir del Plan Maestro de producción, la cantidad de materia prima en bodega, la cantidad de
productos terminados en bodega, los requerimientos de materias primas solicitados por el proceso
de producción y las rutas que siguen las materias primas en el proceso productivo, este sistema
informático proporciona una programación detallada de producción y las compras de materias
primas requeridas.
No
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6.3. Producción justo a tiempo (JIT)
El término “justo a tiempo”, en los procesos productivos tiene su origen en los sistemas de producción
desarrollados en Japón, los cuales consideran un modelo de operación en el cual las materias primas, partes,
piezas y componentes requeridos se reciben justo en el tiempo que se requieren por un determinado
proceso productivo, por lo que no es necesario tener bodegas donde almacenarlos a la espera que sean
requeridos por la línea de producción.
Este sistema es conocido como JIT, de las iniciales en inglés de justo a

tiempo (Just In Time), o sistema Kanban, o sistema de producción con
inventario cero. Su principal característica es la ya descrita: las partes
llegan a la estación de trabajo que la requiere, justo a tiempo para ser
utilizadas: La aplicación de este sistema permite una disminución continua
de los costos y la disminución o eliminación de las mermas y desperdicios
que encarecen los productos finales.
El sistema impone una fuerte demanda a los responsables de la calidad en toda la cadena de producción,
desde materias primas, a productos intermedios, no pueden tener defectos, ya que al no existir inventarios,
la aparición de un producto defectuoso en la línea de producción genera un verdadero desastre, ya que no
existe en bodega otro para reemplazarlo. La eliminación de partes y piezas defectuosas, es responsabilidad
de cada operario en la línea de producción correspondiente.
La empresa que hizo famoso este sistema, en el mundo entero, fue la empresa Japonesa Toyota Motor
Company, la cual utiliza en su proceso productivo dos tipos de ordenes de trabajo (llamadas Kanban) para
indicar la cantidad y momento en el cual se requieren los diferentes materiales.
Esta orden autoriza la transferencia de un recipiente o caja estándar, la que
Orden de movimiento: contiene partes o piezas específicas, desde la estación de trabajo donde fue
producida a otra donde será utilizada.
Autoriza la producción de partes o piezas que serán puestas en un recipiente
Orden de producción: o caja estándar, para posteriormente ser enviadas mediante una orden de
movimiento a una estación de trabajo que la requiera.
Todas las cajas cuentan con una tarjeta que es identificada con un número único. En su interior, cada parte o
pieza se identifica de igual manera con un número de parte o pieza acompañada de una descripción de la
pieza, y se señala el lugar de emisión y la cantidad de piezas contenidas en la caja.
Este sistema fomenta la coordinación entre las estaciones de trabajo, una estación “tira” de las cajas que
están en un centro de producción mediante la tarjeta de movimiento, ningún proveedor puede fabricar nada
hasta que no reciba una autorización mediante la respetiva orden de producción.
De esta manera se llega a obtener un sistema de producción ideal sin existencias, sin embargo cualquier error
o falla, genera una interrupción instantánea de la producción
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PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SISEMA JIT (TIRAR) Y PRODUCCIÓN POR LOTES (EMPUJAR)
CARACTERÍSTICAS SISTEMA DE FABRICACIÓN (MRP II Y SISTEMA DE FABRICACIÓN EMPUJANDO

DEL SISTEMA PRODUCCIÓN POR LOTES) JALANDO (KANBAN Y PRODUCCIÓN JIT)
Producción equilibrada y sin Producción simple y flexible, reacciona
interrupciones cumpliendo un programa rápidamente a cambios en la demanda.
establecido. Los registros son sencillos y existe
Enfoque general
simplificación en métodos.
Trabajadores especializados orientados Trabajadores que piensan con múltiples
hacia la tarea. habilidades y competencias.
Especializadas. De uso general.
Algunas máquinas grandes. Muchas máquinas pequeñas.
Máquinas Herramientas de uso general. Herramientas flexibles.
Dispositivos refinados para mover gran Manejo de materiales limitado, al colocar
cantidad de materiales. los centros de trabajo cerca uno del otro.
Varios proveedores para evitar paros en Proveedores mínimos para un mejor
las entregas. control de ellos.
Materiales
Pocas entregas de grandes cantidades. Pequeñas entregas de manera constante.
Se obtiene existencias del almacén. Se obtiene existencias de la producción.
Corridas de producción de modelo fijo. Corridas de producción de modelos
combinados.
Mantener ocupados a los trabajadores. Mantener los materiales en movimiento
Detectar defectos de fabricación. Evitar defectos de fabricación.
Rendimiento medido por la producción y Medidas de rendimiento: calidad
los logros individuales. individual y mejoramiento de la
Procedimientos productividad en equipo.
de producción Planeación extensa por ingeniería, para Solución conjunta de problemas por los
corregir problemas antes de que se den. trabajadores, el personal de ingeniería y
la administración, para corregirlos
cuando se presenten.
Control de calidad vigila la calidad. Cada trabajador es responsable de la
calidad.
Inspeccionar la calidad. Incorporar la calidad.
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6.4. El método PERT
Cuando es necesario definir procesos productivos que necesitan desarrollar una gran cantidad de actividades
para su desarrollo, existen diferentes herramientas, dentro de ellas destaca la técnica conocida como
evaluación y revisión de programas (Program Evaluation and Review Technique).
Esta herramienta nos permite conocer gráficamente, las actividades más relevantes, la fecha de inicio, qué
tareas deben realizarse primero, qué tareas se pueden retrasar sin que se cambie la fecha de término final,
cuáles son las tareas más relevantes, entre otras.
ETAPAS DE UN PERT
•Definir con mucha claridad y detalle, todas las actividades necesaria para completar el proyecto.
1
•Definir qué tarea es necesario desarrollar primero que otras, es decir, definir precedencia.
2
•Dibujar el gráfico.
3
•Calcular el tiempo que dura cada actividad y en consecuencia, el tiempo total del proyecto.
4
EJEMPLO PLANIFICAR UN VIAJE DE GIRA DE ESTUDIOS
ETAPA 1. Definir con mucha claridad y detalle todas las actividades necesaria para completar el proyecto.
a. Generar un equipo de trabajo con otros compañeros interesados.

b. Confeccionar una lista de las posibles agencias de viaje.
c. Hacer una lista de los posibles lugares, con costos estimados.
d. Definir posibles fechas de salida y regreso.
e. Preparar reunión para informar posibles destinos, fechas y costos.
f. Conocida la cantidad estimada de compañeros que viajaran, lugares y fechas de viaje, negociar con
Agencias de viaje.
g. Organizar reunión para decidir la mejor opción.
h. Realizar las reservas correspondientes.
i. Organizar la recaudación de dinero y compra de tickets.
j. Definir mecanismo para informar a los interesados de los avances.
ETAPA 2. Definir qué tarea es necesario desarrollar primero que otras, es decir, definir precedencia.
En la columna actividad precedente, incorporamos las actividades que necesariamente deben estar
finalizadas para realizar la actividad de la primera columna.
Área: NEGOCIOS M1

Por ejemplo, para poder empezar la tarea g (realizar reservas), es necesario haber terminado las tareas e
(obtener presupuestos tentativos) y b (seleccionar lugar) y f (definir cantidad de alumnos que viajaran).
ETAPA 3. Dibujar el gráfico.

Para realizar el gráfico se utilizan las siguientes herramientas:
Nodo inicial:
Es el inicio de todas las actividades y no tiene precedentes
Precedencias lineales:
Son aquellas en las cuales la actividad tiene sólo una que la precede y una que sigue a continuación, por
ejemplo
E F
Precedencias de divergencia:
Cuando de una actividad surgen varias que siguen a continuación
j
c f
Precedencias de convergencia:
El caso contrario, es decir, en los casos que hay varias actividades que preceden a una única actividad que le
sigue
C E
D
Área: NEGOCIOS M1

Para dibujar el gráfico se deben seguir tres reglas:
La numeración de un nodo en particular se puede realizar una vez que se han numerado todos los
A
nodos que lo preceden.
B Sólo debe existir un nodo inicial y uno final.
Considerar que dos flechas que tienen su origen en un nodo, no pueden tener el mismo nodo de
C
destino.
Siguiendo las reglas anteriores tendríamos las siguientes actividades y el grafío resultante se muestra a
continuación:
Actividad Actividades
precedentes
A -
B A
C A
D A
E B, C, D
F E
G F
H G
I H
J G
3 10
B B’ H
I
A E F G
C C’ J
1 2 4 6 7 8 9 11
D D’
ETAPA 4. Calcular el tiempo que dura cada actividad y, en consecuencia, el tiempo total del proyecto.
Este gráfico se utiliza para calcular la duración total del proyecto y la importancia de las diferentes
actividades, como comprenderán no todas las actividades requieren el mismo tiempo para su desarrollo, hay
unas que requieren más tiempo que otras.
Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.

Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo, sin que el proyecto sufra un
retraso.
Los tiempos early y last dependen de la relación entre las diferentes tareas, y podemos calcularlos a través
del gráfico PERT.
Área: NEGOCIOS M1

Si las duraciones previstas de las actividades son las siguientes:
Duración prevista
Actividad
(semanas)
A 4
B 4
C 8
D 1
E 3
F 7
G 3
H 6
I 10
J 2
Para incorporar los datos en el gráfico, lo haremos colocando debajo de cada flecha la duración de la
actividad correspondiente.
Para realizar el cálculo de los tiempos early: partimos por el nudo inicial, asignándole un tiempo early = 0. A
partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será igual al tiempo early del nudo anterior + la duración de
la actividad precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores, se toma el máximo de
los “candidatos”.
Para los tiempos last: iniciamos por el nudo final, asignándole un tiempo last igual a su tiempo early. A partir
de este nudo, el tiempo last de cada nudo, será igual al tiempo last del nudo posterior, menos la duración de
la actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor
mínimo entre los “candidatos”.
Existirá una HOLGURA en un nudo si el tiempo early es inferior al

tiempo last. Una holgura significa que podemos retrasarnos sin que la
duración total del proyecto se vea comprometida. Por el contrario, no
existirá holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo
last. El CAMINO CRÍTICO es el recorrido que pasa por los nudos que no
tienen holgura. Este camino es relevante, pues nos señala las
actividades que no pueden sufrir retraso.
En el ejemplo, sólo tenemos holgura únicamente en 2 actividades:

B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)
D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
Área: NEGOCIOS M1

Finalmente el gráfico PERT tiene la siguiente forma
3 10
8 / 12 31
B B’ H /31
I
(4) (6)
A E F G
C C’ J
1 2 4 6 7 8 9 11
0/0 4/4 12/ 12 15 22/ 25 /25 41
(4) (8) 12 /12 (3) /15 (7) 22 (2) /41
D D’
(1)
5
5 /12
EJEMPLO EMPRESA YAGAN
La empresa fabricante de automóviles YAGAN, está optimizando sus proceso productivos en cinco de sus
plantas, ubicadas en distintas regiones del país. Para lograr lo anterior, pretende cambiar uno de los robots
industriales utilizados en el proceso de ensamblaje. Para lograr lo anterior, ha contratado a la empresa
ROBOTEC especialista en este tipo de robots, a la cual le ha solicitado una demostración del nuevo robot
junto con una propuesta técnica y una estimación de los costos dentro de los próximos dos meses. La
primera actividad que desarrolla el equipo de ingenieros de ROBOTEC, es una lista de las actividades,
determinar su orden y estimar cuanto tiempo utilizaría en cada una de las actividades, la cual mostramos en
la siguiente tabla. Se pide construir una carta PERT a partir de dicha tabla.
ACTIVIDADES
DIAS DE DURACION DE
ACTIVIDAD PRECEDENTES
LA ACTIVIDAD
INMEDIATAS
A - 20
B A 10
C B 8
D A 11
E C-D 7
F E 6
G D 12
H E 13
I G-H 5
Área: NEGOCIOS M1

EVENTOS:
1. El proyecto se inicia. 5. La estimación de materiales se ha realizado.

2. El diseño del nuevo robot se ha terminado. 6. El diseño del nuevo robot se encuentra afinado.
3. Los prototipos del nuevo robot se encuentran 7. La propuesta técnica y las estimaciones de costo
terminados. están terminadas.
4. Las pruebas del prototipo se han terminado. 8. Se ha realizado las demostraciones y entregado la
propuesta al cliente, Proyecto terminado.
SOLUCIÓN
1 2 3 4 6 8
A B C E F
D ficticia h I
5 7
G
Como se puede apreciar de la información proporcionada, la actividad C como la actividad D, anteceden y

son predecesores inmediatos de la actividad E. Con el fin de demostrar que la actividad D debe quedar
terminada antes de empezar la actividad E, se utiliza una actividad falsa, que no involucra trabajo ni tiempo,
simplemente se utiliza para mostrar una relación de precedencia.
ACTIVIDAD
EJEMPLO EMPRESA YAGAN (CONTINUACIÓN)

En el ejemplo de la empresa YAGAN que deseaba cambiar uno de sus robots de la línea de ensamblajes,
desarrollamos la Carta PERT, para este mismo caso, analizaremos las trayectorias, determinando cuál de ellas es la
ruta crítica y la duración total del proyecto.
SOLUCION
1. Escriba la duración de cada actividad debajo de la correspondiente flecha, por ejemplo a=20 se escribe
bajo la flecha a.
1 2 3 4 6 8
a = 20 b = 10 c=8 e=7 f =6
d = 11 ficticia h = 13 i=5
5 7
g = 12
Área: NEGOCIOS M1

2. Ahora identifique las trayectorias y calcule la duración de cada una de ellas
Trayectorias Duración en días de la trayectoria

a-b-c-e-f 20+10+8+7+6=51
a-b-c-e-h-i 20+10+8+7+13+5=63 (ruta crítica)
a-d-e-f 20+11+7+6=44
a-d-e-h-i 20+11+7+13+5=56
a-d-g-i 20+11+12+5=48
La trayectoria que dura más tiempo es de 64 días por lo tanto es la ruta crítica, determina la duración de todo
el proyecto, se espera que el proyecto completo demore 63 días.
7. Cierre
Como hemos visto, las operaciones desarrolladas en el mundo empresarial moderno, comprenden la
planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y
el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, por medio de la
organización como un sistema integrado. El objetivo que quiere conseguir, es satisfacer las necesidades y los
requerimientos de la demanda, de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible, para lo cual se utilizan
los conceptos descritos en el capítulo 5., Plan Maestro de Producción.
La Gestión de Operaciones se incluye en la organización de la

empresa a la que pertenece y, para comprender su papel desde el
punto de vista global, hay que considerar su posición dentro del
esquema definido por los tres niveles tradicionales de decisión, ya
vistos: el estratégico, el táctico y el operativo; la gestión de
operaciones ocuparía el nivel táctico, en el cual, de acuerdo con los
objetivos fijados por la alta dirección (estrategia), hay que utilizar los
recursos del sistema físico (operativo) de la mejor manera posible.
El concepto de operación implica las actividades necesarias para realizar económicamente la producción. Es
decir, se trata de determinar qué es lo que hay que producir, cuándo y qué cantidad, con qué medios, etc.,
además de las acciones oportunas para que estas decisiones se lleven a cabo y pueda hacerse un control
posterior, para lo cual existen, entre otras, las herramientas descritas en el capítulo 6., Modelos de Gestión
de la Producción.
Área: NEGOCIOS M1

Dirigir nunca es una actividad unidireccional. Es necesario un feedback
que dé a los responsables de la dirección de operaciones la información
necesaria para adecuar las sucesivas decisiones a las nuevas
circunstancias. No es posible planificar, gestionar los stocks, programar,
etc. sin saber qué está pasando realmente en el interior del sistema
productivo. Es necesario, pues, recoger la información sobre lo que se ha
hecho, cuál es el estado de las órdenes no acabadas, los niveles de stock,
el consumo de recursos de toda clase, las incidencias que ha habido, y
muchos otros aspectos de la realidad. Además, no hay suficiente con
recoger la información: hay que evaluarla y hay que tomar medidas
correctivas convenientes.
Todo esto, constituye el control de la producción, que analizamos en el capítulo 2., Control conceptos claves
y fundamentos.
En nuestro próximo modulo, analizaremos con detalle el Proceso de Planificación Estratégica, su relación con
la gestión de Operaciones y cómo el Control de Gestión, contribuye de manera efectiva a informar a la alta
administración de los avances que logra la empresa en sus objetivos de largo plazo.
APORTE A TU FORMACIÓN
A partir de la concepción social que tiene nuestro desempeño profesional, tienen real importancia las habilidades,
metodologías y la forma en que abordamos las problemáticas de los sujetos de intervención. A partir de la realidad
observada construimos espacios colaborativos de persona a persona, sin hacer diferencia y destacando nuestras
habilidades personales de evaluación, orientación y apoyo a los otros.
Nos posicionaremos en la realidad social de los otros, contextualizando a partir de su entorno y las redes de apoyo
que seamos capaces de identificar, desafiándonos siempre a poner atención a los pequeños detalles y a lo que
expresa el sujeto cuando busca apoyo en nuestros espacios de trabajo.
Área: NEGOCIOS M1

Bibliografía
Obligatoria
Rodríguez E. Marcela. (2016). Planificación Estratégica: Fundamentos y Herramientas de Actuación. Capitulo
2, Planificación y Gestión Estratégica. Editorial Brujas, Córdoba, Argentina.
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=36&docID=11245773&tm=1484774244559
Velas, J. y Campins, J. (2013). Gestión de Proyectos en la empresa: Planificación Programación y Control.

Capitulo 2: El método PERT. Editorial Pirámide, Madrid, España.
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=39&docID=11126480&tm=1484773742860
Material Complementario
https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g
https://www.youtube.com/watch?v=Y4JJfzQh8xE

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Fundamentos de Gestión de Operaciones

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Control, conceptos y fundamentos

Gestión, conceptos claves y

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE Operaciones, conceptos claves y

Plan maestro de producción

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Pues bien, en el mundo empresarial donde

Fundamentos de Gestión de Operaciones

El desarrollo del Control de Gestión conlleva un comportamiento ético

2. Control, conceptos y fundamentos claves

Fundamentos de Gestión de Operaciones

La manera de asegurar lo anterior es mediante la utilización de un adecuado mecanismo de control.

2.1. Concepto Control

INPUT OPERACIÓN DESVIACIÓN OUTPUT

Fundamentos de Gestión de Operaciones

La eficacia de nuestra unidad de producción será:

• Respecto a la meta de producción horaria: 102/105 = 97.1%.

Lo deseable es ser eficaces al 100%

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Es evidente, que se debe informar oportunamente las desviaciones, informar de

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Como su nombre lo indica este tipo de control se aplica a aquellas actividades

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Amplio, general y Específico, detallado y Específico y cuantificado

3. Gestión, conceptos claves y fundamentos

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Los Niveles de la Gestión

LAS FUNCIONES DE LA GESTION EJECUTIVA

Establecer objetivos, programas y fechas de cumplimiento para alcanzarlos, los

Fundamentos de Gestión de Operaciones

En general, las empresas tienen diferentes procesos productivos que

Fundamentos de Gestión de Operaciones

5. Plan maestro de producción

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Plan agregado PLAN MAESTRO DE

Objetivos del Inventario

Fundamentos de Gestión de Operaciones

Esquema del Proceso del plan maestro de producción, Figura 4.

Plan Agregado Mes Enero Febrero

Fundamentos de Gestión de Operaciones

A Ausencia del operario R Reparaciones

Fundamentos de Gestión de Operaciones

R Reparaciones H Ayuda insuficiente

6. Modelos de gestión de la producción

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6.1. Carta Gantt

EJEMPLO DE CARTA GANTT

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Este sistema es conocido como JIT, de las iniciales en inglés de justo a

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CARACTERÍSTICAS SISTEMA DE FABRICACIÓN (MRP II Y SISTEMA DE FABRICACIÓN EMPUJANDO

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EJEMPLO PLANIFICAR UN VIAJE DE GIRA DE ESTUDIOS

a. Generar un equipo de trabajo con otros compañeros interesados.

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