58 ANÁLISIS FINANCIERO
Artemio Milla Gutiérrez*
EL EVA© (Economic Value
Added): ¿Un indicador
de gestión o un indicador
de creación de valor?
OBJETIVOS
El objeto de este artículo es estudiar brevemente la situación
actual en el ámbito académico y profesional de algunos
aspectos de debate en torno al EVA. Entre estos aspectos
podemos citar dos por su importancia:
• La consideración del EVA como un indicador de gestión
(mejor o peor que otros, con sus limitaciones en función
del uso que se le quiera dar) y,
• La consideración del EVA como un indicador de crea-
ción de valor (value metric).
Al hilo de esto, comentaremos muy sucintamente la utiliza-
ción del EVA como base para el establecimiento de un siste-
ma de compensación para la dirección basado en el valor,
como punto final al estudio desarrollado en este trabajo (este
último tema de por sí, estrechamente ligado a la teoría de la
red contractual, podría ser objeto de un estudio mucho más
amplio).
El EVA ha levantado pasiones (muchas grandes compañías
como Coca-Cola, Eli Lilly, Siemens AG, AT&T, Philip
Morris, RJR Nabisco y Quaker Oats, lo utilizan), pero tam-
bién tiene su grupo de detractores que consideran que, sim-
plemente, es un concepto antiguo (se basa en el beneficio
* Socio-Director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.
económico o en la renta residual), refinado para dar la apa-
riencia de novedad y que, en modo alguno es una medida de
creación de valor; e incluso, yendo mas allá, sugieren que la
gestión del valor a través del EVA conduce a resultados con-
trarios a los pretendidos.
No entraremos en este artículo a comentar otros aspectos
interesantes en torno al EVA; tales como si este indicador es
mejor o peor que otros que vienen siendo utilizados por algu-
nas firmas expertas en corporate, tales como el TSR (Total
Shareholder Return), CVA (Cash Value Added), SVA
(Shareholder Value Added) o CFROI (Cash Flow Return on
Investment); por citar sólo los mas importantes o el uso del
EVA desde la perspectiva estratégica, un enfoque realmente
atractivo del que todavía existen pocos estudios.
INTRODUCCION
¿Qué se Entiende por Creación de Valor?
Hace algunos años, los resultados contables eran suficientes
para la gestión diaria y la toma de decisiones en las compa-
ñías. No obstante, cada día se otorga mayor importancia al
“valor” y al conocimiento y aplicación de medidas de crea-
ción de valor, y consecuentemente, a la capacidad de gestio-
nar dicha creación de valor.

El concepto de creación de valor es, en esencia, verdadera-
mente simple: Una compañía crea valor para sus accionistas
cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido es
superior al coste de dicho capital.
Uno los planteamientos desarrollados a raíz de este concepto
se centra en la gestión estratégica y operativa de la compañía
bajo criterios de creación de valor para el accionista. Esta ges-
tión y sus consecuencias en el medio y largo plazo, tendrán,
inevitablemente, su reflejo en el valor de la empresa.
La creación de valor para el accionista así considerada tiene
como punto de partida el concepto de valor de mercado de la
compañía (tanto en empresas cotizadas como no cotizadas) y
su estimación a través del descuento de flujos de caja. Este
planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un
control riguroso por parte de los directivos y para potenciar
el desarrollo y crecimiento sólido de las compañías.
Los inversores no sólo buscan recompensas en forma de
dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones,
sino que también desean perspectivas de crecimiento de la
compañía a largo plazo.
¿Qué se entiende por gestión orientada a la creación
de valor?
En los años 80 y 90 del siglo XX se ha desarrollado un inte-
rés especial por la denominada “Gestión Basada en el Valor”
(VBM o Value Based Management), que trata de orientar la
gestión de los directivos de las empresas a la consecución del
máximo valor de la inversión de los accionistas.
Es así como encontramos a Copeland, Koller y Murrin
(1990) cuando abogan por un cambio de paradigma al reco-
mendar una sustitución en la orientación de la gestión basa-
da en el beneficio hacia una gestión basada en el VBM.
La idea de la gestión basada en el valor no es un concepto
nuevo. Ya desde la década de los años 50 se venía afirmando
que el objetivo de la función financiera es maximizar el valor
de la inversión de los accionistas.
Fue Williams (1997)1, tal y como comenta Vega (2000), uno
de los pioneros en fijar el concepto de valoración de activos
financieros al afirmar, ya en los años treinta (siglo XX) que
“vamos a definir el valor de una acción como el valor actual
de todos los dividendos que serán pagados y el valor de un
bono como el valor actual de sus futuros cupones y princi-
pal”.
Esto puede observarse a través de la denominada “Teoría de
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 59
la Decisión” que condujo a la definición del ECA2
(Equivalente de Certeza Actual), que aporta una precisa y
completa metodología para su cálculo.
El concepto de valor actual, utilizado desde hace mucho
tiempo para la ordenación y selección de proyectos de inver-
sión responde a la idea de que los proyectos aceptables son
los que crean valor, y que el valor actual neto de los mismos
(VAN) mide precisamente el valor que se espera que genere
cada uno de ellos. El concepto de VAN fue introducido en
1944 por Schneider (1978)3 como instrumento para el análi-
sis de las inversiones.
De la definición de ECA puede afirmarse que el VAN es sólo
un caso particular del ECA. El VAN del flujo de caja asocia-
do a las acciones de una empresa constituye de hecho el
ECA y, por tanto, el valor de dichas acciones siguiendo a
Faus (1999).
Esto nos conduce a afirmar que el valor depende únicamen-
te de lo que esperamos que ocurra en el futuro con el activo
que pretendamos valorar; en definitiva, depende de las
expectativas, que serán diferentes en función de cada sujeto
y que están sujetas a riesgo e incertidumbre y al efecto del
valor del dinero en el tiempo, lo que obliga a actualizar
dichas expectativas.
“Una empresa crea valor para los accionistas
cuando la rentabilidad para las acciones supera
el coste exigido a las mismas”; dicho de otro
modo, una empresa crea valor en un año cuando
se comporta mejor que las expectativas”
En este sentido se pronuncia también Fernández (2000)
cuando afirma que “una empresa crea valor para los accio-
nistas cuando la rentabilidad para las acciones supera el
coste exigido a las mismas”; dicho de otro modo, una
empresa crea valor en un año cuando se comporta mejor que
las expectativas”.
La idea básica de la gestión basada en el valor parte de la
premisa de que el objetivo de la función financiera es maxi-
mizar el valor de la inversión de los accionistas.
Precisamente porque toda la teoría financiera se ha desarro-
llado en torno al objetivo de maximizar el valor, es perfecta-
mente demostrable que la mejor gestión de valor consiste en
aplicar los principios conocidos de sana política financiera
en la gestión diaria de las operaciones, en el análisis de las
60 ANÁLISIS FINANCIERO
inversiones, en las políticas de endeudamiento y en los divi-
dendos, así como en la ejecución táctica de dichas políticas.
¿Qué entendemos por valor?
El valor depende solamente de lo que esperamos que ocurra
en el futuro con el bien o servicio que pretendemos valorar y
de nuestras expectativas.
El criterio del valor actual neto (VAN) del flujo
de fondos (flujo de caja) originado por una
determinada decisión o acción directiva
es por definición la medida del valor creado
por esta decisión
El problema del futuro es que no lo conocemos con certeza;
así que cualquier valoración de hechos futuros debe tener en
cuenta el factor riesgo. En la mayoría de las aplicaciones prác-
ticas de la gestión basada en el valor, el criterio del valor ac-
tual neto (VAN) del flujo de fondos (flujo de caja) originado
por una determinada decisión o acción directiva es por defini-
ción la medida del valor creado por esta decisión.
En relación con el VAN hemos hacer dos consideraciones:
1. Debido tanto al factor tiempo como al factor riesgo, las
únicas cantidades de dinero para las que se pueden cal-
cular valores actuales mediante procedimientos de des-
cuento son las cantidades de dinero que quedan disponi-
bles, a las que se denominan flujo de fondos.
2. El concepto de valor actual no es exclusivo de las inver-
siones. Puede aplicarse a cualquier flujo de fondos. Si el
valor actual neto asociado a una determinada acción es
positivo, por la propia definición genérica de valor actual
podemos afirmar que dicha acción crea valor para la
empresa y el valor creado es el valor actual neto de dicha
acción.
Algunas premisas básicas para entender la gestión orientada
a la creación de valor para el accionista son las siguientes:
• La gerencia está obligada crear valor para los inversores.
• Los inversores invierten en una compañía porque esperan
un retorno a su inversión.
• Los inversores esperan un mínimo nivel de beneficio por
parte de su inversión al que se denomina coste del capital.
• Una empresa que no crea valor en el largo plazo en el sen-
tido de que ofrece una rentabilidad inferior al coste del
capital es económicamente inaceptable, especialmente
desde la perspectiva de los accionistas.
• Los inversores pueden retirar sus fondos de la empresa
desde el momento en que tengan otras inversiones alter-
nativas de mayor rentabilidad (coste de oportunidad).
10 conceptos clave para entender la creación de valor
Con el fin de comprender mejor la expresión “creación de
valor”, trataremos de explicar en 10 conceptos clave lo que
debemos entender por creación de valor, tal y como exponen
Martínez y Milla (2002):
1. El objetivo de crear valor para los accionistas, que tiene
como fin último maximizar su riqueza, parece el domi-
nante en el entorno empresarial actual. Este objetivo resu-
me el resto de los objetivos económico-financieros rela-
cionados con la rentabilidad, el crecimiento, la liquidez,
la estructura de financiación y el riesgo, pues todos ellos
contribuyen a ese fin. Crear valor para el accionista es el
objetivo de la función financiera.
Ahora bien, ¿cuáles son los parámetros principales que
explican este objetivo? Resumiendo mucho podríamos
decir que son la toma de decisiones de inversión, de finan-
ciación y la política de distribución de dividendos que se
practique; así como las exigencias de rentabilidad de los
accionistas y el nivel de riesgo.
2. El valor intrínseco o teórico de cualquier empresa depen-
de de los cash flows futuros que se estime generará, es
decir, de sus expectativas; por lo tanto, la creación de
valor depende de dichas expectativas.
Para medir el valor creado durante un período de tiempo
por una empresa es preciso estimar su valor al final y al
inicio del mismo.
3. Valor y creación de valor no son conceptos equivalentes.
Una empresa puede presentar un valor elevado respecto a
otras empresas del sector o respecto a sus valores conta-
bles y, sin embargo, estar destruyendo dicho valor y vice-
versa.
4. Para crear valor es preciso que el rendimiento obtenido
por los accionistas supere a la rentabilidad que exigen,
expresando ésta como el rendimiento que podrían obtener
en alternativas de inversión de riesgo similar.

Para estimar el valor creado es necesario medir clara-
mente:
a) El rendimiento del accionista que nada tiene que ver
con los conceptos tradicionales de rentabilidad calcu-
lados a partir de la información contable (por ejemplo
el ROE o rentabilidad financiera).
b) La rentabilidad exigida por los accionistas (o el coste
de capital de la empresa).
A partir de dicho razonamiento podemos concluir que
crear valor exige que la rentabilidad del accionista supe-
re el coste de los fondos propios.
5. Lo que determina la creación de valor para el accionista
no es exactamente la mejora de la situación de la empre-
sa, como se afirma con frecuencia, sino que el rendi-
miento obtenido de las inversiones de la empresa sea
capaz de superar sus expectativas; con independencia de
que dicho progreso se materialice en los resultados con-
tables del período analizado.
6. Es habitual que las empresas persigan aumentar el bene-
ficio neto; pues con ello consideran que crean valor para
sus accionistas. La forma de incrementarlo puede venir
por la vía del crecimiento, la diversificación, la mejora de
la eficiencia productiva, la adquisición de otras compa-
ñías, etc.
Sin embargo, el aumento del beneficio no garantiza crear
valor. Este comportamiento dispar del beneficio y de la
creación de valor se pone de manifiesto, por ejemplo,
cuando una empresa aumenta, acertadamente, los gastos
de desarrollo estratégico de la actividad relacionados con
la innovación, el desarrollo tecnológico, la mejora de sus
procesos, la potenciación de su marca, el servicio al
cliente, la calidad o la formación: su beneficio a corto
disminuye, pero, a la vez, se debe incrementar su valor
como reflejo de la esperada mejora de su posición com-
petitiva (mejora de la expectativas futuras).
Análoga discrepancia se produce cuando, por ejemplo,
una empresa no liquida o vende uno de sus negocios que
está destruyendo valor porque originaría una pérdida
contable.
7. Desde hace bastantes décadas, el criterio de valor se uti-
liza sistemáticamente en la toma de decisiones de nego-
cio y, en concreto, en la evaluación de inversiones. En
este sentido, el valor actual neto (VAN) de un proyecto
que mide el valor que se espera que cree su ejecución, es
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 61
un criterio financiero de evaluación utilizado ampliamen-
te por las empresas.
8. El método aplicable a cualquier empresa o activo para
estimar su valor consiste en calcular el valor actualizado
de las rentas monetarias futuras que se prevé generará
para su propietario.
La dificultad de este método de valoración nace de las
limitaciones para realizar unas previsiones razonables de
los flujos futuros y de la imprecisión para determinar la
tasa de descuento para calcular su valor actual.
9. El valor creado para el accionista ha de basarse, al igual
que hace el análisis de inversiones, en el incremento del
flujo de efectivo esperado por los accionistas, que es más
tangible que el beneficio. El inversor invierte dinero y lo
que le interesa es el dinero que va a recibir a cambio.
Son dos los elementos principales que alimentan el valor
creado desde el punto de vista del accionista de una empre-
sa: el aumento experimentado por el valor de las acciones,
los dividendos percibidos y otras posibles retribuciones
monetarias; como por ejemplo los reembolsos de capital.
De la suma de estos conceptos hay que deducir la rentabi-
lidad que hubiesen obtenido los accionistas de haber inver-
tido en alternativas de riesgo similar, es decir, el coste de
oportunidad de mantener su inversión en la empresa.
10. El indicador más adecuado para medir el éxito de la
empresa se relaciona con su capacidad para crear valor
para el accionista. La práctica financiera ofrece una serie
de parámetros que pretenden evaluar la calidad de la ges-
tión y que, con mayor o menor intensidad, se relacionan
con la creación de valor para el accionista: rentabilidad
económica (ROI), rentabilidad financiera (ROE), valor
económico añadido (EVA), cash value added (CVA), mar-
ket value added (MVA), cash flow return on investments
(CFROI), total shareholder return (TSR), etc.
Todos estos indicadores presentan una serie de deficien-
cias para medir la creación de valor para el accionista por
medir actuaciones pasadas y omitir el valor creado por
los cambios de expectativas. De hecho, estos indicadores
deben ser utilizados con cautela, pues favorecen cosechar
resultados a corto, deteriorando el potencial para crear
valor y, por tanto, con quebranto de los resultados de más
largo plazo. Hay que tener mucho cuidado en su uso
como orientación de la estrategia de la empresa.
La selección de los criterios para evaluar la gestión y la
situación de la empresa no debe olvidar que lo importan-
62 ANÁLISIS FINANCIERO
te es gestionar la creación de valor más que tratar de
implantar sistemas para medirla, pues, al igual que en
cualquier competición deportiva, el marcador establece el
ganador, pero no orienta sobre cómo ganar.
EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)
1. El EVA como Indicador de Gestión
La búsqueda de un indicador de gestión que pudiera medir
con certeza el grado de éxito de la función financiera de una
empresa ha sido una constante en los últimos años en el
mundo de la investigación contable y financiera.
Como antes se ha mencionado, el objetivo de la función
financiera es maximizar el valor de las acciones de los inver-
sores y, para ello, la función financiera desarrolla su actividad
en el ámbito de la estrategia financiera (decisiones de inver-
sión, financiación y política de dividendos) y de las finanzas
operativas (decisiones sobre las necesidades operativas de
fondos, la tesorería y la financiación a corto plazo).
Este indicador (el santo grial de las finanzas) durante muchos
años ha sido el beneficio contable o beneficio después de
impuestos (BDI), el cual ha sido duramente criticado por su
fácil manipulación, entre otros, y por no representar una
medida de la caja generada por una empresa.
“Dado que los resultados de una empresa pueden ser altera-
dos empeorando la posición del accionista (por ejemplo
tomando decisiones de inversión cuya rentabilidad es infe-
rior al coste de los capitales que la financian), es por lo que
puede afirmarse que el BDI no puede constituir una medida
confiable de la gestión”. Mäkeläinen y Roztocki (1998).
Las relaciones entre diversos niveles de beneficios (por ejem-
plo la ROI –Return on Investments o Rentabilidad
Económica-, que establece la relación entre los beneficios
antes de intereses e impuestos y los activos valorados a su
valor contable o la ROE –Return on Equity o Rentabilidad
Financiera-, que establece la relación entre el beneficio con-
table y el valor de los fondos propios) han contribuido a
mejorar el entendimiento de la eficacia en la gestión finan-
ciera, pero diversos problemas asociados a estos indicadores,
que luego comentaremos, ponen de manifiesto su inadecua-
ción a los objetivos previstos de búsqueda de un indicador
que mida la creación de valor para el accionista.
Es por ello por lo que el EVA (Economic Value Added) se ha
introducido con fuerza en el mundo académico y profesional,
pretendiendo ser no solamente un indicador de gestión (el
mejor, para algunos) sino un indicador de medición de la cre-
ación de valor en una empresa.
El EVA, un termino acuñado por Stern Stewart & Co, está
generando una notable confusión entre las empresas respecto
a su significado, su utilidad, lo que mide y no mide.
Por alguna razón, el EVA, que ha sido enseñado en las uni-
versidades desde hace décadas con el nombre de “renta resi-
dual” o “beneficio económico” (aunque el EVA es un con-
cepto más refinado) ha tenido una gran aceptación por parte
de los inversores, gerentes y directivos de áreas operativas.
¿Qué ha cambiado entonces para que el EVA sea en la actua-
lidad un fenómeno destacado?.
Young (1999) opina que, básicamente, los cambios operados
han sido los siguientes:
• Existe una cada vez mayor presión sobre los directivos
por parte de los accionistas para la consecución de resul-
tados; siendo la liberalización de los mercados de capita-
les, los avances en la tecnología de la información y el
crecimiento de la inversión institucional (lo que ha per-
mitido la creación de elevados fondos de capital) los fac-
tores explicativos de esta mayor presión. Además los
inversores conocen su coste de oportunidad y pueden
fácilmente encontrar otras alternativas para rentabilizar su
capital.
• El EVA, frente a los conceptos tradicionales de benefi-
cio económico (EP) y renta residual (RI), incorpora los
conceptos del modelo de determinación de precios de
los activos de capital (modelo CAPM desarrollado por
Sharpe en 1962); y aunque es discutible en la actualidad
la validez de dicho modelo (básicamente por la dificul-
tad en las estimaciones del coeficiente beta), su utiliza-
ción significa un gran avance respecto a estos indicado-
res.
• El EVA, que es un concepto de naturaleza eminentemen-
te contable, presta atención a la realización de ciertos
aspectos que, en opinión de Stern Stewart & Co distor-
sionan la medida de “rendimiento ordinario” y que surgen
de la estricta aplicación de los principios contables gene-
ralmente aceptados (PCGA)4.
• El EVA ha permitido, por un lado, reducir los costes de
agencia, posibilitando que directivos y empleados actúen
y piensen como los propietarios del capital, en la medida
en que el EVA sea un buen indicador para medir la crea-
ción de valor para el accionista (aspecto éste muy contro-
vertido y para el que se han realizado diversos estudios

empíricos y de investigación, no saliendo el EVA bien
parado, como veremos más adelante).
• Por último, si lo anterior es cierto, fijar el sistema de
retribución o de compensación a los directivos en base al
EVA significaría que los empleados recibirían más por-
que ofrecen más EVA y cuanto mas EVA más valor para
el accionista, lo que estaría plenamente justificado.
El EVA, siguiendo a G. Bennett Stewart III (1991) puede
definirse como: “EVA es una medida del beneficio residual
que resta el coste de los recursos del beneficio operativo
generado por el negocio”.
El mensaje básico que transmite el EVA a la empresa es, como
señala Young (1999) que “para añadir valor a los accionistas
es necesario por empezar a obtener, por lo menos, el coste del
capital, y esto es una idea que está en el centro de la teoría
moderna de las finanzas empresariales.”
Más precisamente, y siguiendo la definición aportada por
Stewart (1991), puede ser definido de la siguiente forma:
EVA = NOPAT5 – WACC x ASSETS
Donde:
• NOPAT significa Net Operating Profit After Taxes (bene-
ficio antes de intereses pero después de impuestos).
• WACC es Weighted Average Cost of Capital (coste
medio ponderado de los capitales), el cual se determina
de la siguiente manera:
WACC = Ke x %(Rp/Rt) + Kd (1-t) x %(Ra/Rt)
Donde Ke es el coste de los recursos propios, definido de
acuerdo con la fórmula del CAPM (Capital Asset Pricing
Model), en el que Ke se define como Ke = Tisr + B x Pm.
Tisr es la tasa de inversión sin riesgo en el mercado, B
(coeficiente beta) expresa el riesgo sistemático y se defi-
ne como B = Cov (v,m)/Var (m); y Pm es la prima de
riesgo del mercado. Rp son los recursos propios, Rt los
recursos totales, Ra los recursos ajenos, Kd es el coste de
la deuda y t es la tasa de impuestos6.
• Assets, es el total de los activos o inversión de una
empresa, valorados a valor contable.
Una simple división de todos los términos de la fórmula
anterior que define el EVA por el total de los activos de una
empresa nos daría la siguiente expresión:
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 63
EVA/Assets (%) = ROI (after taxes) (%) – WACC (%)
Que expresado en términos porcentuales nos indicaría que el
valor económico añadido por una empresa, en %, es igual a
la ROI (después de considerar su efecto fiscal) menos el
coste medio ponderado de los capitales que financian los
activos con los cuales se obtiene dicha ROI (después de con-
siderar su efecto fiscal); o lo que es lo mismo, el EVA, en tér-
minos porcentuales, sería el diferencial entre la rentabilidad
neta de las inversiones y el coste financiero fiscal de su
financiación.
Hay muchas y muy diversas acepciones de lo que significa el
EVA o que para qué sirve. Siguiendo a Mäkeläinen y
Roztocki (1998a) podemos afirmar que el EVA es:
• Una indicador para evaluar la gestión financiera7.
• Un indicador que refleja la cantidad total de valor creado
o destruido en cada año para el accionista, en el sentido
de que si el EVA es positivo indica creación de valor y si
el EVA es negativo indica destrucción de valor (no esta-
mos personalmente de acuerdo con esta afirmación, que
está sujeta a muchas críticas; por ejemplo las que pode-
mos encontrar en Faus (1999) cuando dice que el EVA
tiene poco que ver con la creación de valor y Fernández
(2001b), cuando afirma que el EVA no es un indicador de
creación de valor).
• Una herramienta útil para elegir las mejores inversiones
(en términos de valor actual neto), en el sentido de que
sólo se invertirá en aquellos proyectos que creen valor (la
rentabilidad aportada por dichos proyectos de inversión
debe ser superior a la exigida por los inversores).
• Un indicador de efectiva protección contra la destrucción
de valor para el accionista (esta opinión contrasta radi-
calmente con la indicada por Faus (1999) y con la que
estoy de acuerdo).
• Un indicador altamente correlacionado con el precio de
las acciones en los mercados.
Algunos estudios en el mercado USA, como el desarrolla-
do por Biddle, Bowen y Wallace (1997) han demostrado
que los beneficios contables convencionales son más efi-
caces a la hora de explicar la rentabilidad obtenida por
determinados valores que el EVA. Ni siquiera Stern
Stewart & Co ha refutado eficazmente esta demostración.
Fernández (1999) ha demostrado que, al menos en el
caso español, en un estudio de 30 empresas que cotizan
64 ANÁLISIS FINANCIERO
en el IBEX 35, que no existe una fuerte correlación; más
bien débil, entre el EVA y la creación de valor, en térmi-
nos de incrementos del precio de las acciones.
• Un indicador que debe ser maximizado; lo cual es incier-
to, siguiendo a Faus (1999) –véase caso práctico en ese
artículo– y Fernández (2001b).
• Un excelente indicador para establecer un sistema de
compensación a la gerencia y motivarles a crear valor
para los accionistas - ver Young (1999); lo cual está sien-
do objeto de controversia en la medida en que el EVA no
sea el mejor indicador para medir la creación de valor, e
incluso que no sea siquiera un indicador de creación de
valor.
Faus (1999) señala que la maximización del valor de la
inversión de los accionistas es el objetivo técnico de la
función financiera de la empresa (conjunto de políticas de
inversión, financiación, dividendos y operativas); las cua-
les no pueden medirse ni evaluarse en términos de EVA y
exigen un esfuerzo de coordinación y coherencia difícil
de lograr si cada directivo va en busca de maximizar la
parte del EVA por la que va a ser evaluado y/o retribuido.
El autor de este trabajo no puede estar más de acuerdo
con esta magnífica aseveración del profesor Faus.
• Un indicador más potente que el ROI en la gestión del día
a día en las empresas (en la medida en que considera el
coste de los recursos propios y el riesgo -añadido por el
autor del artículo-) y por su facilidad que tiene el EVA de
ser susceptible de implantación a niveles inferiores a la
empresa considerada en su conjunto (unidades de nego-
cio, divisiones de fábrica, etc.), tal y como expone Young
(1999).
Amat y Wraith (1999) señalan que “el ROI puede fomen-
tar prácticas que perjudiquen a la empresa, como por
ejemplo la reducción de inversiones con una visión a
corto plazo del beneficio y la rentabilidad”; pero algo
similar puede ocurrir con el EVA en tanto en cuanto utili-
za un concepto contable como es el NOPAT, susceptible
de aumento por los mismos motivos; por lo que esta afir-
mación, en mi opinión, es susceptible de discusión (lo
último pertenece al autor de este trabajo).
• Un concepto prácticamente idéntico al Economic Profit
(EP), Residual Income (RI)8 y Economic Value
Management (EVM) (ésta es una de las principales críti-
cas sobre el EVA al considerar que únicamente es un refi-
namiento de los indicadores anteriores pero que, real-
mente, no aporta novedades en exceso).
Respecto a la utilidad del EVA como indicador de gestión,
Mäkeläinen y Roztocki (1998b) establecen una comparación
entre el EVA con distintos indicadores de gestión tradicio-
nalmente utilizados, entre los que se encuentra la ROI, antes
mencionada.
En relación con la comparación entre el EVA y la ROI, pode-
mos encontrar dos buenas razones por las que el EVA es
superior al ROI, desde la óptica del control de gestión:
1. Un incremento de la ROI no es necesariamente positivo
para los accionistas (por ejemplo, maximizar la ROI
puede no ser el objetivo a conseguir). Un aumento de la
ROI puede ser bueno, sin lugar a dudas, en compañías en
las que el capital no puede ser ni aumentado ni disminui-
do, pero esto no ocurre en la práctica.
2. El EVA es más práctico y entendible que la ROI; y ello se
debe a:
• El EVA se puede explicar fácilmente a empleados sin
conocimientos financieros (esto es una opinión sujeta a
discusión) y, lo que es más importante, los impactos de
las actuaciones de la compañía en el día a día pueden
ser explicadas en términos de EVA (por ejemplo, un
aumento del coste del capital en 100 unidades moneta-
rias reduce el EVA en esas mismas 100 unidades mone-
tarias. Esto último no es posible aplicarlo para la ROI).
• En el ámbito académico el BDI ya está totalmente
olvidado desde el momento en que no se utiliza en
estudios de investigación que tratan de encontrar una
correlación entre el EVA y el precio de las acciones en
mercados cotizados (véase en este sentido Fernández
(1999-[29] que demuestra la escasa correlación en el
mercado español).
Por otro lado, el EVA, en contraste con la ROI, es un con-
cepto preciso de medida en el sentido de que un aumento del
EVA aumenta siempre la posición de los accionistas (en tér-
minos de aumento de valor)9.
En esta misma línea se decanta Palmer (2000) cuando expo-
ne algunas críticas de las que ha sido objeto el ROI10 en años
recientes, como por ejemplo:
• El resultado contable es susceptible de manipulación.
• Los valores de los activos en el balance no reflejan su
valor real.
• Los accionistas no desean beneficios, desean caja.

• El ROI perjudica, al menos en el corto plazo, a las orga-
nizaciones proactivas en inversión en investigación y
desarrollo, tecnología, etc.
Por estas mismas razones se ha desechado el ROE como
indicador de gestión financiera desde esta óptica, ya que,
como sabemos, la ROE puede definirse como la ROI multi-
plicada por el apalancamiento financiero; Af =
[Activos/Fondos Propios] x [BAI/BAII] y por el efecto fis-
cal; Ef = [BDI/BAI]; donde BAI es beneficio antes de
impuestos y BAII beneficio antes de intereses e impuestos;
por lo que está afecta a los mismos problemas que la ROI
(además de que su cálculo se realiza sobre los fondos propios
a valor contable y no a valor de mercado).
Interesante es, además, comentar con mayor amplitud a lo
hecho hasta ahora, algunas de las críticas que está recibien-
do el EVA respecto a la novedad del concepto y su “gran
parecido”, respecto del NOPAT con el beneficio económico
o economic profit (EP).
Shrieves y Wachowicz (2000) formulan el EVA en términos
de EP en los siguientes términos:
NOPAT + [Diferencias entre amortizaciones y
depreciaciones contables y según EVA] – WACC x
ASSETS = EP
Como puede observarse, la única diferencia entre el NOPAT
y el EP es una diferencia de criterio entre las amortizaciones
y depreciaciones contables y las que, según el EVA deben
considerarse (se consideran en función del desgaste real de
los activos y no siguiendo un método de amortización lineal
como establecen los principios contables generalmente acep-
tados); lo que apunta a que el NOPAT es un mero refina-
miento del EP.
Una comparativa interesante hace Fernández (1998a) cuan-
do ofrece una versión distinta de la definición de EP (aunque
matemáticamente idéntica); de tal manera que según él, el
EP es el beneficio después de impuestos (BDI) menos el
coste de los recursos propios por el valor contable de dichos
recursos propios; es decir:
EP = BDI – Ke x Evc
Donde Ke es el coste de los recursos propios y Evc es el
valor contable de las acciones (patrimonio neto contable).
El profesor Fernández (1998a), al definir el NOPAT = BDI +
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 65
Intereses x (1- tasa impositiva), está estableciendo ya de
forma directa la relación entre el NOPAT y el EP y, por tanto,
la relación entre EP y EVA.
En esta misma línea podemos encontrar referencias anterio-
res, como la de Biddle y Bowen (1996) cuando hacen
referencia a la antigüedad del concepto del cargo del coste
del capital sobre los beneficios operativos para la obtención
de un beneficio económico.
Estos autores indican que tanto Alexander Hamilton en 1777
como, sobre todo Alfred Marshall en 1890 (Principios de
Economía), ya hablaban de él y como el concepto de NOPAT
es además idéntico (en su esencia) al de renta residual o resi-
dual income.
Merece la pena leer la definición de beneficio residual o
beneficio económico dada por el propio Marshal (1890):
”Cuando un hombre está dedicado a un negocio, sus benefi-
cios anuales son el excedente entre sus ingresos y sus gastos.
Lo que queda de estos beneficios, después de deducir el inte-
rés de su capital a una tasa vigente es lo que generalmente
denominamos beneficios por el compromiso adquirido o por
la dirección”. De esta definición se desprende claramente el
origen del EVA, del EP o de cualquier otro indicador seme-
jante.
Amat y Wraith (1999) ofrecen una lista exhaustiva de las
ventajas del EVA11 que pasamos a enumerar, a comentar y,
en su caso, a criticar:
• Es fácil de comprender por parte de cualquier directivo.
• Facilita la evaluación de la gestión de un responsable de
una determinada unidad de negocio, ya que permite
conocer en qué partes de la empresa se crea valor y en
que partes se destruye. Ayuda a descentralizar organiza-
ciones, ya que permite comunicar objetivos y que los
directivos puedan ver el efecto de sus decisiones sobre el
EVA.
Esto que aparentemente puede parecer una novedad, no
lo es; ya que utilizando el ROI adecuadamente también
es posible conocer en que parte se añade valor – que no
crear valor – y en que parte se resta valor – que no des-
truir valor).
Además, como señala Faus (1999), si esto se lleva a
extremos se pueden crear “cotos” cerrados en la empresa
en la que cada directivo luche por “crear” valor en su uni-
dad de negocio y no en el total de la empresa considera-
da como un todo.
66 ANÁLISIS FINANCIERO
No obstante la crítica anterior y a favor del EVA, diremos
que al tener en cuenta el coste del capital utilizado para
financiar los activos puestos a disposición de una unidad
de negocio, división, etc. y el riesgo, hace más conscien-
te a la dirección del uso y de la rentabilidad que han de
obtener de dicho capital, lo cual es, sin duda, un notable
avance.
• El EVA se está utilizando por muchas compañías para
retribuir a los directivos. Esto, que está ligado a la teoría
de la red contractual se comenta más adelante.
• No alienta decisiones que pueden perjudicar a la rentabi-
lidad a largo plazo, tales como la disminución de inver-
siones en I+D.
Esto es cierto porque, precisamente, las inversiones en
I+D constituyen uno de los “famosos” ajustes que Stern
Stewart & Co realiza al resultado operativo para llegar al
NOPAT, pero esta afirmación no puede generalizarse.
¿Qué explicación da el EVA a la no realización de inver-
siones productivas que incrementan la capacidad de gene-
rar flujos de caja futuro pero perjudican los flujos de caja
actuales si precisamente el EVA, siguiendo a Young
(1999) mide los flujos de caja actuales y no considera las
expectativas y el crecimiento?; siendo éstas dos de las crí-
ticas más contundentes que pueden establecerse - Faus
(1999) sigue esta misma línea -.
• Diversos estudios han puesto de manifiesto que existe una
elevada correlación entre el EVA y la evolución de la coti-
zación de la acción de la empresa.
Amat y Wraith no citan dichos estudios, pero el autor de
este trabajo ha comprobado en las investigaciones de
Fernández (2001b) y Biddle, Bowen y Wallace (1997)
que esto no es así. En la misma línea de conclusiones se
sitúan Dodd y Chen (-) cuando afirman que la correlación
del EVA con el valor de mercado de las acciones (en un
estudio empírico realizado) es bajo y que es el ROI el que
explica con mayor precisión las variaciones del precio de
mercado de las acciones. Lo mas curioso de las conclu-
siones de Fernández y Dodd y Chen es que utilizan la
información de 1.000 empresas publicada por Stern
Stewart & Co.
• Ayuda a distribuir mejor los recursos entre las diferentes
unidades de una empresa, ya que, conociendo el EVA que
generará cada alternativa de inversión, se puede optar por
la que lo tiene más favorable.
Stewart (1991) propone que se sustituya el concepto de
selección de inversiones a través del VAN por la selección
de inversiones a través del EVA.
Sin embargo, diversos estudios, como el de Shrieves y
Wachowicz (2000) han demostrado que las conclusiones
a las que se llega utilizando el EVA son las mismas que
utilizando el VAN y, además, el EVA es un concepto
incorporado dentro de los flujos de caja que utiliza el
VAN para la selección de inversiones, pero hay otros flu-
jos de caja que han de tenerse en cuenta y que el EVA no
considera, por lo que el VAN, conceptualmente es mejor
que el EVA; desde este enfoque. Más adelante se amplia
esta afirmación.
Damoradan (-) señala algunas de las ventajas del EVA (nos
limitamos a transcribirlas porque las posibles críticas o dis-
crepancias que se puedan verter sobre ellas son tratadas en
otras partes de este trabajo):
• El EVA está fuertemente relacionado con el NPV (este
concepto es determinante a la hora de afirmar que el valor
de una empresa aumenta cuando se seleccionan proyectos
de inversión con NPV > 0). En este misma línea se
encuentran Shrieves y Wachowicz (2000).
• El EVA evita los problemas derivados de los enfoques
que enfatizan en los diferenciales (por ejemplo el ROE
con el coste de los fondos propios y el ROI con el coste
del capital); dado que estos enfoques pueden conducir a
empresas con elevados ROI y ROE a desechar proyectos
porque reducen los diferenciales.
• El EVA posibilita que la alta dirección se responsabilice de
una medida sobre la que pueden ejercer control (el retorno
sobre el capital y el coste del capital están afectados por sus
decisiones), más que responsabilizarse de medidas sobre
las que no pueden ejercer un control tan completo (por
ejemplo el valor de mercado de las acciones).
“Utilizando el EVA o el EP no está demostrado
que fomentemos en la gerencia una estrategia
de gestión basada en el largo plazo y no en el
corto plazo; y que quizá el único avance que
pueda aceptarse es que se ha concienciado
más a la gerencia de las empresas del
coste del capital y los requerimientos
de los accionistas”

Sin embargo y en contraste con estas opiniones, Peterson
(1999) señala que “utilizando el EVA o el EP no está demos-
trado que fomentemos en la gerencia una estrategia de ges-
tión basada en el largo plazo y no en el corto plazo; y que
quizá el único avance que pueda aceptarse es que se ha
concienciado más a la gerencia de las empresas del coste del
capital y los requerimientos de los accionistas”, lo cual es
compatible con lo indicado por Young (1999).
Por eso propone el uso conjunto de indicadores tradiciona-
les e indicadores de valor añadido, además de que no reco-
mienda centrarse únicamente en un solo indicador, pro-
puesta con la que el autor de este trabajo está completa-
mente de acuerdo.
El EVA descansa sobre una serie de premisas, que constitu-
yen los principios rectores de su consideración a efectos de
indicador de la gestión financiera; tales premisas son las
siguientes, tal y como señalan Mäkeläinen y Roztocki
(1998c):
1. La gerencia está obligada a crear valor para los accionis-
tas (esto es cierto desde la óptica de la exigencia de la
función financiera).
2. Los accionistas invierten dinero en una compañía porque
esperan un retorno a su inversión. En este sentido se rea-
firman Mäkeläinen y Roztocki (1998c) cuando dicen
que: “los inversores deben percibir por su capital un
retorno muy superior a la tasa de interés libre de riesgo
con el fin de inducirles a mantener su capital en la
empresa”.
3. Hay un mínimo nivel de rentabilidad esperada por parte
de los accionistas; es el denominado coste del capital.
4. No es aceptable invertir en proyectos que den una renta-
bilidad inferior al coste del capital; ya que esto directa-
mente supone destrucción de valor (esto último corres-
ponde al autor de este artículo).
5. Siempre existe una alternativa para los inversores de una
compañía de colocar sus fondos en otras inversiones
(coste de oportunidad).
Stern Stewart & Co ha ido mucho mas allá en relación con
la definición del concepto y la utilidad del EVA, y así,
siguiendo a Ehrbar (1998), se puede afirmar que “El EVA es
la plataforma para un gestión financiera completa y para
establecer un sistema de compensación que guíe cada deci-
sión que en una compañía se toma, que puede transformar
la cultura corporativa y ayudar a los empleados a producir
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 67
mayor riqueza para los accionistas, los clientes y para ellos
mismos”.
La consideración del EVA como un nuevo instrumento de
control de gestión que tiene como objetivo la medición de la
creación de valor es la base sobre la que se apoya el preten-
dido éxito de este indicador, en la medida en que además, se
pretende que actúe como motor de un cambio cultural en la
empresa.
Una perspectiva más avanzada en relación con la utilidad del
EVA como indicador de gestión es la que nos ofrece
McLaren (-), cuando cuestiona la conveniencia de poner en
práctica el EVA considerando la poca información de carác-
ter empírico sobre su utilidad y sugiere que antes de su pues-
ta en marcha se aborde, al menos, el siguiente proceso de
implantación:
• Analizar la conveniencia de poner en práctica el EVA
desde una perspectiva estratégica y operativa.
• Definir el proceso de implantación.
• Cuantificar el EVA.
• Utilizar el EVA como instrumento de planificación y
control.
• Usar el EVA como base para el establecimiento de un sis-
tema de retribución y/o compensación a directivos.
Esta perspectiva global es realmente interesante ya que eli-
mina la tentación de considerar al EVA meramente como un
indicador de naturaleza financiera, dándole una mayor
amplitud de la que, sin duda, muchos autores le han dado
hasta ahora.
2. El EVA como Indicador de Creación de Valor
Respecto a la consideración del EVA como indicador de cre-
ación de valor, lo primero que hemos de señalar es la nota-
ble confusión que ha creado en el ámbito profesional la tra-
ducción de EVA por “Valor Económico Añadido”, que no
puede ser mas desacertada.
Como señala Faus (1999) “a esta confusión ha contribuido
en no poca medida el propio nombre, EVA, que significa
valor económico añadido, cuando el EVA tiene muy poco
que ver con la medida del valor generado o añadido”, afir-
mación con la que el autor de este artículo no puede estar
más de acuerdo, e incluso, yendo más allá de la afirmación
68 ANÁLISIS FINANCIERO
del Profesor Faus, diría que el EVA nada tiene que ver con la
creación de valor en la empresa12.
A este respecto, considero necesario precisar que un inade-
cuado uso de la terminología puede estar provocando confu-
siones innecesarias. Por ejemplo, Peterson (1999) dice que
“una empresa añade valor en un período de tiempo cuando
ha generado un beneficio en exceso de su coste de capital”.
¿Debemos interpretar “añadir valor” como sinónimo de
“crear valor”?
El autor de este trabajo considera que no; ya que como vere-
mos a continuación no es lo mismo añadir valor (siempre se
añade valor cuando se genera un exceso, en el caso del EVA
cuando se genera un beneficio en exceso del coste del capital
utilizado para producir dicho beneficio) que crear valor (sólo
se crea valor cuando se superan las expectativas del inversor;
cuando el valor actual neto de los flujos de caja esperados,
descontados a la tasa que refleja la expectativa de ganancia
del inversor, es positivo). Y añadir valor a través del EVA
puede suponer destruir valor para el accionista, bajo determi-
nadas circunstancias.
El profesor Faus (1999), a este respecto señala que:
• Ni un EVA positivo ni un EVA superior al del año ante-
rior implican que durante un ejercicio concreto se haya
creado valor.
• Es perfectamente posible que, en un ejercicio con un EVA
muy positivo, las propias decisiones de la dirección (no
afectadas por factores externos) hayan sido la causa de
una importante destrucción de valor.
• Aunque se quiera utilizar el EVA como un instrumento de
medida del valor creado, no es cierto que el EVA resuma
todos los elementos que son importantes en la generación
de valor. El EVA ignora, de entrada, el inductor (value
driver) más importante, que es el crecimiento13. Además,
no tiene en cuenta toda la tipología de flujos de caja nece-
saria para medir el valor creado en una empresa (esto últi-
mo pertenece al autor de este artículo).
• La gestión basada en el EVA es cortoplacista, en la medi-
da en que penaliza los proyectos de inversión cuyos resul-
tados se esperan a largo plazo (por ejemplo inversiones en
I+D+I). Por tanto, la selección de proyectos basados en el
EVA puede conducir a decisiones equívocas (este punto
es especialmente relevante en la crítica al EVA; no ya
como “value metric” sino como herramienta de gestión,
en opinión del autor de este artículo).
Las aseveraciones del profesor Faus, creo que no pueden ser
ni más contundentes ni más acertadas para demostrar, ya de
forma definitiva, que no puede considerarse el EVA como un
indicador de creación de valor.
Fernández (2001a), que es especialmente crítico con el EVA
como medida de creación de valor, señala que una política de
maximización del EVA cada año puede no ser positiva para
una empresa; ya que el EVA puede aumentar por las siguien-
tes razones:
• Incremento del NOPAT: puede haber incrementos del
NOPAT que hagan decrecer el flujo de caja de la empre-
sa; por ejemplo a través de una reducción de las amorti-
zaciones.
• Descenso del coste del capital: puede existir una reduc-
ción del coste del capital debido a una caída de los tipos
de interés en el mercado, lo cual no tiene nada que ver con
el éxito en la gestión del equipo directivo.
• Reducción en el volumen de activos o diferimiento de
inversiones creadoras de valor.
Otro aspecto de indudable interés es si a pesar de todo lo
mencionado acerca del EVA, es posible que las conclusiones
obtenidas utilizando el EVA sean las mismas o no que utili-
zando otros indicadores tales como el Free Cash Flow (FCF)
o el Net Present Value (NPV).
Veremos a continuación que aunque dichas conclusiones son
las mismas (lo cual podría considerarse como una contradic-
ción a todo lo anteriormente dicho), lo son porque se utiliza
la metodología del descuento de flujos de caja (valor actual
neto), propuesta por el profesor Faus (1999) como la única
capaz de demostrar la creación de valor para el accionista,
medida en términos de aumento de valor de su inversión.
Tal y como exponen Shrieves y Wachowicz (2000) en su
excelente artículo, “el descuento de flujos de caja desde la
óptica de la valoración a través del flujo de caja libre (free
cash flow) es matemáticamente equivalente al descuento del
beneficio económico desde la óptica del EVA; si bien el flujo
de caja libre centra la atención en el total de flujos de caja
obtenidos deduciendo las inversiones netas y añadiendo el
servicio neto de la deuda al cash flow operativo, mientras
que el EVA requiere definir la inversión total de cada perío-
do en la compañía”.
Esto es así porque en estos estudios se considera la totalidad
de los flujos de caja que se generan en una empresa y que
comprenden:

• El cash flow generado por las operaciones (cash flow
generado o CFG),
• El cash flow derivado de los movimientos del capital cir-
culante no financiero (cash flow de las necesidades ope-
rativas de fondos o CFNOF),
• El cash flow derivado de las operaciones de inversión o
CFOI,
• El cash flow derivado de la deuda o CFD (que incorpora
los movimientos provocados por el endeudamiento ban-
cario y el pago de intereses, neto del efecto fiscal) y,
• El cash flow derivado de las acciones o CFF.
Estos flujos de caja pueden relacionarse entre sí de la
siguiente manera:
CFG + CFNOF + CFOI = CFO (Cash Flow Operativo,
Cash Flow Libre o Free Cash Flow)
y Ya para concluir este apartado y siguiendo con Stern Stewart
CFO = CFD + CFF
Esta identidad, que se cumple siempre y en cualquier cir-
cunstancia, provoca que cualquiera que sea el concepto uti-
lizado en términos de flujos de caja, los resultados tengan
que ser los mismos.
Shrieves y Wachowicz (2000) utilizan, entre otras, la
siguiente formulaciones en relación con el EVA;
Free Cash Flow (FCF) = NOPAT14 + Amortización –
Inversiones netas (en NOF y Activos Fijos).
lo que incorpora el concepto de NOPAT dentro de las for-
mulaciones de los flujos de caja utilizados para la valoración
de negocios (en este caso el free cash flow); que, como sabe-
mos, conducen todos ellos a idénticos resultados siempre
que se utilicen los flujos de caja adecuados y las tasas de des-
cuento apropiados.15 Storry y Sinclair (1999) y Keen (1999)
llegan a estas mismas conclusiones.
Y abundando en lo anterior, incluso puede afirmarse que
aunque en la práctica profesional se utilizan distintos enfo-
ques del descuento de flujos de caja para distintos propósitos
(por ejemplo para la valoración de proyectos de inversión –
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 69
a través del NPV –Net Present Value- y para la valoración de
negocios – a través del FCF o FC de las Acciones), metodo-
lógicamente hablando se trata de los mismos flujos de caja,
desde distintas aproximaciones.
Lo anterior ratifica que el EVA no puede ser nunca un indi-
cador de creación de valor en la medida en que ni incorpora
la totalidad de los flujos de caja que han de considerarse en
un empresa para medir el valor creado –aunque forma parte
de ellos- (sólo se obtendría de utilizar el criterio VAN con las
diferentes acepciones de flujos de caja, descontados a la tasa
apropiada) ni considera las expectativas futuras (clave en el
concepto de valor) porque únicamente informa del pasado.
Diremos, no obstante, que Stern Stewart & Co no afirma
expresamente que el EVA mida la creación de valor (en el
sentido de un “value metric” que cuantifique la creación de
valor en cada período), sino que, en su opinión, el EVA es la
única medida que explica apropiadamente todos los comple-
jos equilibrios involucrados en crear valor tal y como señala
Stewart (1991).
& Co, diremos que algunas de las frases utilizadas como
“herramientas propagandísticas” son realmente contunden-
tes (y pretenciosas), lo que ha hecho que la “belicosidad” de
algunos autores con respecto al EVA (especialmente
Fernández y Faus, profesores del IESE y con los que estoy
completamente de acuerdo) haya sido especialmente contun-
dente.
Algunas de estas frases (y las críticas vertidas sobre ellas)
son las siguientes16:
• “El EVA es la medida que, de forma correcta, tiene en
consideración la creación o la destrucción de valor en
una empresa; ya que existe evidencia de que un aumento
del EVA es la clave para aumentar la creación de valor
de una empresa
1 7“.
• “Olvídense del EPS (beneficios por acción), ROE y ROI.
La verdadera medida de la gestión de su empresa es el
EVA18”.
• “El EVA es la única medida que da la respuesta correc-
ta. Todas las demás, incluyendo el beneficio operativo,
incremento en beneficios, ROI y ROE pueden ser erró-
neas19”.
• “El EVA es el parámetro que está directamente más liga-
do con la creación de valor del accionista en todo
70 ANÁLISIS FINANCIERO
“El incremento de valor de una empresa en un
cierto período de tiempo está básicamente
determinado por los cambios en las expectativas
y su relación con el crecimiento de los flujos de
caja, así como por los cambios en el nivel de
riesgo. Es imposible que el EVA (o cualquier otra
medida tal como el EP o CVA –cash value
added) midan la creación de valor”
momento20”.
Fernández (2001a) dice que “el incremento de valor de una
empresa en un cierto período de tiempo está básicamente
determinado por los cambios en las expectativas y su rela-
ción con el crecimiento de los flujos de caja, así como por los
cambios en el nivel de riesgo. Es imposible que el EVA (o
cualquier otra medida tal como el EP o CVA –cash value
added) midan la creación de valor.”
Otras de las críticas vertidas sobre el EVA, críticas incluso de
mayor consistencia, siguiendo a Vega (2000) es el hecho de
que el EVA utilice una mezcla de datos contables (NOPAT,
que no deja de ser una medición del beneficio de una empre-
sa, sujeto a manipulación o a variaciones en función de los
principios contables utilizados y capital invertido; aunque en
ambos casos con múltiples ajustes que no detallamos en este
artículo) con datos de mercado, como el coste de los recursos
propios, aunque en nuestra opinión esto no es relevante.
Precisamente, la crítica sobre la utilización de datos conta-
bles es realmente importante si, como el propio Stewart
(1991) pretende, el EVA ha de ser utilizado como una medi-
da de orientación en la creación de valor y constituir una pla-
taforma financiera desde la cual tomar decisiones en el ámbi-
to de los presupuestos de capital, orientar la gestión y servir
de base para establecer un sistema de compensación a los
directivos.
3. El EVA como Indicador para Establecer un Sistema
de Compensación
Ya para terminar este trabajo, comentaremos que otro de los
debates que más interés está despertando en el EVA es su uti-
lización para el establecimiento de sistemas de compensación
a los directivos.
La teoría de la agencia y más concretamente la teoría de la
red contractual, se ocupan, entre otros aspectos, de establecer
el marco de relación entre los accionistas (propietarios de los
recursos) y los directivos (gestores de dichos recursos); dado
que los intereses de estos colectivos pueden ser diferentes;
sobre todo después de que, desde hace ya algunos años, se
esté cuestionando la validez de indicadores tradicionales
como el beneficio por acción (BPA), el ROE o el PER (price
earning ratio).
Stewart (1991) expone que “el objetivo del EVA es ayudar a
aumentar el valor total de toda clase de organizaciones
mediante la puesta en práctica de un sistema de medición de
resultados e incentivos que promueva las mejoras sostenibles
de la productividad”. Desde esta óptica, se pretende que el
EVA no solamente se convierta en algo más que un buen indi-
cador de gestión financiera, sino que sirva de base para pro-
mover un cambio cultural.
Y así, continúa Stewart cuando afirma que “El EVA no sólo
mide los resultados de explotación, sino que también repre-
senta un fundamento para todas las diversas funciones de la
gestión financiera de la empresa, desde la elaboración de
presupuestos de capital y la determinación de los objetivos
corporativos hasta la comunicación con los accionistas, los
incentivos y las bonificaciones de la dirección”.
Sin embargo, las mismas críticas que recibe el EVA como
conductor de la gestión financiera de la empresa pueden ser
realizadas cuando se aplica el EVA para establecer un siste-
ma de compensación a los directivos.
Las mismas críticas que recibe el EVA
como conductor de la gestión financiera de la
empresa pueden ser realizadas cuando se
aplica el EVA para establecer un sistema de
compensación a los directivos
Si el EVA no es un indicador de creación de valor, y éste es
el objetivo de la función financiera, ¿cómo establecer enton-
ces un sistema de compensación para la dirección que esté
ligado directamente a la creación de valor?. Este es el gran
interrogante.
Kefgen y Mahoney (1996) dan una explicación aparente-
mente contundente del uso del EVA como base para el esta-
blecimiento de un sistema de compensación. ¿Por qué el
EVA debe ser utilizado para determinar un sistema de
incentivos, se preguntan?. Simple, por qué motiva a la
gerencia a pensar como los accionistas. Esta aparente con-
tundencia en la conclusión está sujeta a gran controversia

como hemos estado viendo a lo largo de este artículo.
BVS (Business Valuation Services) (-), firma norteamerica-
na de consultoría en corporate finance establecida en
Dallas (USA), también señala la importancia del EVA en
este punto cuando afirma que “La separación entre la pro-
piedad del capital y la gestión del mismo por parte de la
dirección crea un potencial conflicto de intereses. La
gerencia puede no estar guiada por los mismos incentivos
que permiten aumentar la creación de valor para los accio-
nistas”.
Por eso BVS propone que como el EVA siempre proporcio-
na respuestas consistentes con los intereses de los accionis-
tas y, de esta forma, motiva a la dirección a actuar en función
de dichos intereses, cualquier sistema de compensación
debería estar basado en los aumentos del EVA.
Esta propuesta de BVS no puede ser compartida por el autor
de este trabajo porque, en mi opinión, el EVA no proporcio-
na de forma inequívoca una manera de actuar consistente
con los intereses de los accionistas, por lo que utilizarlo
como única medida para establecer un sistema de compen-
saciones puede ser tan erróneo como utilizar otro indicador
de los tradicionalmente utilizados y sobre los que tantas crí-
ticas vierte Stern Stewart & Co.
CONCLUSIONES
Las principales conclusiones que, en mi opinión, pueden
extraerse del estudio realizado en el presente trabajo en rela-
ción con el EVA son las siguientes:
1. La gestión basada en el valor (VBM) es un concepto rela-
tivamente reciente que pretende orientar la gestión hacia
la creación de valor del accionista, entendida esta como
la maximización del valor de su inversión, de acuerdo
con los objetivos de la función financiera en la empresa.
2. El valor depende de las expectativas futuras acerca de los
flujos de caja de una empresa y, por tanto, está relacio-
nado con dichas expectativas, con el nivel de riesgo y con
la tasa de actualización de las mismas, conceptos que
pueden diferir de un sujeto a otro, por lo que la valora-
ción tiene un carácter subjetivo.
3. El EVA ha irrumpido con fuerza en el panorama finan-
ciero de la última década del siglo XX y, aunque en esen-
cia, es un refinamiento teórico de otros indicadores
ampliamente utilizados con anterioridad (beneficio eco-
nómico y renta residual), goza de una amplia aceptación
(equivocada o no) como indicador de gestión y de crea-
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 71
ción de valor en el mundo empresarial.
4. Dar respuesta a las mayores demandas de los accionistas
sobre la gestión de los directivos, incorporar conceptos
del modelo del CAPM, posibilitar la reducción de los
costes de agencia, permitir su entendimiento por parte de
todos los niveles de la organización, cuantificar el impac-
to de sus decisiones en el “día a día” y servir de base para
establecer el sistema de compensación a los directivos
son motivos clave para entender lo anterior.
5. Como indicador de gestión, el EVA ha sufrido fuertes crí-
ticas de algunos investigadores que, aunque reconocen la
aportación del EVA al incorporar en el coste de los acti-
vos el coste de los recursos propios y el riesgo financie-
ro e informar acerca de los niveles mínimos de ganancia
por parte del inversor en todo proyecto de inversión que
acometa, consideran que no ofrece garantías acerca de
que con su uso se mejore la gestión financiera de la
empresa.
6. El EVA puede causar un efecto dilución en la ROI. Su
maximización, como se pretende, no es el objetivo de la
función financiera, no está claro que sea el mejor indica-
dor para la selección de proyectos de inversión, incorpo-
ra el coste de los recursos propios que dependen del mer-
cado y no de la gestión de los directivos, puede inducir a
la dirección a tener una visión cortoplacista, etc..
Además, las conclusiones obtenidas con el EVA son
idénticas que las obtenidas con otros indicadores tradi-
cionales, como el VAN.
7. Como indicador de creación de valor, parece claro que el
EVA nada tiene que ver con la creación de valor como
antes la hemos definido. Ignorar el inductor de valor más
importante, como el crecimiento, ser un concepto de
naturaleza contable y, por tanto, susceptible de manipu-
lación (a pesar de los ajustes al NOPAT), no considerar
las expectativas futuras de los flujos de caja, ni la totali-
dad de los mismos, no estar correlacionado con el
aumento del valor de las acciones en empresas cotizadas,
no medir “año a año” la efectiva creación o destrucción
de valor en la empresa, parecen argumentos más que sufi-
cientes en cuantía y solidez para disipar cualquier duda
sobre este extremo.
8. Como indicador para establecer un sistema de compen-
sación para la dirección está sujeto a las mismas críticas
que como indicador de gestión y, sobre todo como indi-
cador de creación de valor. ¿Cómo utilizar el EVA para
estos propósitos si no está correlacionado con la creación
de valor para el accionista aunque sea una medida que, en
cierto modo, está sujeta al control por parte de la direc-
72 ANÁLISIS FINANCIERO
ción y desde esta óptica, es adecuada a estos fines?
La creación de valor y los indicadores de creación de valor
(value metrics) que pretenden, de una forma u otra, medir
dicha creación de valor en la empresa u ofrecer aproximacio-
nes a la misma, constituyen un interesante campo de investi-
gación, relativamente reciente en el mundo de las finanzas
corporativas que, a buen seguro, será ampliamente desarro-
llado en el futuro.
Hacer entender a los accionistas que los recursos propios tie-
nen coste, que se asume un riesgo financiero, que hay que exi-
gir una rentabilidad mínima a los capitales y que hay que ges-
tionar desde la óptica de la creación de valor es todo un reto; y
a él, debemos contribuir todos los estudiosos de esta materia.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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NOTAS
1.- Aunque se cita un libro de 1997 por tratarse de una reedición, el comen-
tario de Williams correspone a los años 30 del siglo XX.
2.- Puede definirse el ECA como la cantidad monetaria por la que cambia-
ríamos ahora todas las consecuencias futuras de una determinada deci-
sión.
3.- Aunque se cita un libro de 1978 por tratarse de una reedición, el con-
cepto de VAN introducido por Schneider es de 1944.
4.- Veremos que la naturaleza contable del EVA es una de las críticas más
voraces a las que se sujeta en cuanto a su pretendida utilidad para medir
la creación de valor en la empresa.
5.- Realmente la definición de NOPAT es mucho mas refinada que la sim-
ple traducción de Beneficio Antes de Intereses pero Después de
Impuestos (BAIDT). Stern Stewart & Co ha llegado a encontrar mas de
175 ajustes a este concepto de naturaleza contable en su intento de acer-
car el concepto de NOPAT a un concepto de flujo de caja (ver Stewart
(1991-[6]), lo cual es realmente sorprendente en una medida que pre-
tende ser fácilmente implantable, como sus propios creadores mani-
fiestan.
6.- No desarrollamos más estos conceptos por no ser objeto de este traba-
jo.
7.- Sin embargo, no se precisa qué se entiende por gestión financiera y cua-
les son sus fines.
8.- En defensa del EVA diremos que el “residual income” fue formalmen-
te introducido por David Solomons en 1965; si bien es un concepto ya
utilizado con anterioridad (por ejemplo se tiene constancia de su uso
como sistema de retribución en la General Motors en 1918 y fue intro-
ducido por Alfred Sloan –ver su autobiogría “My years at General
Motors”).
9.- Esto no es estrictamente cierto, como señala Faus (1999-[15]).
10.- Sin embargo, en opinión del autor de este trabajo, el EVA puede indu-
cir a la toma de decisiones no maximizadoras del valor añadido en la
EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 73
empresa en entornos de ROI (después del efecto fiscal) elevados.
Piénsese en aquellas organizaciones en las que el ROI fuese del 14% y
el coste del capital fuese del 7%. Aplicar el EVA nos indicaría la acep-
tación de aquellos proyectos de inversión con una ROI superior al 7%
que, sin embargo, diluiría el ROI global de la compañía.
11.- También señalan una serie de limitaciones del EVA que es preciso con-
siderar, pues aunque menores en cuantía, son conceptualmente muy
importantes: posibilidad de alterar el resultado de las actividades ordi-
narias (NOPAT), el valor de los activos se considera a coste histórico y
no de mercado, muchos activos que contribuyen a crear valor no están
considerados (marcas, capital intelectual, etc.), el EVA mejora si los
tipos de interés bajan y eso no depende de la gestión de la empresa, no
tiene en cuenta las expectativas de futuro ni, como señala Faus (1999-
[15]) considera el principal inductor de la creación de valor, que es el
crecimiento y por ello proponen que el EVA debe ser considerado desde
una perspectiva a largo plazo, lo que en opinión del autor de este artí-
culo viene a decir que: cuidado en el uso del EVA, no es un indicador
infalible, utilícelo con una perspectiva de largo plazo; pero, ¿qué es
largo plazo?.
12.- El profesor Faus, en su artículo “Gestión basada en el valor: EVA fren-
te a ECA” desarrolla un sencillo ejemplo, pero contundente en sus
conclusiones, en el que demuestra que el EVA positivo no se relaciona
con la creación de valor y que el EVA negativo no se relaciona con la
destrucción de valor, lo que conduce a pensar que el EVA “nada” tiene
que ver con dicha creación de valor, limitándose a ser un mero indica-
dor de gestión, como tantos otros existentes (ROI, CFROI, TSR, ROE),
con su ventajas e inconvenientes, en función del uso que de ellos quie-
ra hacerse.
13.- En esta misma línea se define Antill (2001-[23]) cuando afirma que
“dado que los proyectos de inversión no maduran de forma inmediata
al desembolso realizado, estas empresas parecerán menos atractivas,
desde la óptica del EVA, que aquellas que buscan su maximización, a
expensas del crecimiento”.
14.- Obsérvese que el EVA se define como EVA = NOPAT – WACC x
ASSETS.
15.- Todos los métodos de valoración de negocios basados en los flujos de
caja (flujos de caja libre, flujos de caja para las acciones y flujo de caja
de capital) dan exactamente los mismos resultados, tal y como demues-
tra el profesor Fernández (2001-[46]).
16.- Ver página web de Stern Stewart & Co (www.eva.com).
17.- Los estudios de Fernández, Dodd y Chen y Biddle, Bowen y Wallace
antes citados demuestran empíricamente lo contrario; y eso que utilizan
información publicada por Stern Stewart & Co. Un aspecto interesante
aquí, sería estudiar si todos los investigadores entienden lo mismo por
creación de valor; ya que podría ser éste el origen de algunas de las dis-
crepancias respecto a la utilidad del EVA como indicador de creación
de valor y su correlación con el valor de mercado de las acciones.
18.- Las investigaciones empíricas de Fernández (2001-[5], han demostrado
que la correlación existente para un período de 10 años de 582 empre-
sas americanas y 28 empresas españolas (de las 35 que componen el
IBEX 35) indica que el ROI explica sustancialmente mejor que el EVA
las variaciones en el valor de las acciones.
19.- Peterson (1999-[16]), con buen criterio, aboga en su estudio por la uti-
lización de varias medidas de “performance”, tradicionales (ROI, ROE,
EPS, EP) y no tradicionales (EVA, TSR, CFROI, CVA) para obtener
una visión más amplia de la creación o destrucción de valor en la
empresa cada año.
20.- Cómo se pone de manifiesto en (16) esto no es estrictamente cierto.