Libro: Introducción al control de calidad (Kaoru Ishikawa)

1. Calidad

Claro está que la alta dirección de una empresa es totalmente responsable de los
productos y servicios de esa empresa, pero los directores de fábrica, los de departamento,
los de sección, los supervisores y los encargados son todos ellos responsables de la
calidad de los productos y servicios producidos en sus respectivas fábricas,
departamentos, secciones, grupos y equipos. Mientras tanto, el deber de los ingenieros y
de los técnicos especialistas es preparar, revisar y mejorar sistemática y metódicamente
las normas1 que harán que sus empresas puedan suministrar productos a la sociedad lo
más baratos posible.
Controlar la calidad no quiere decir simplemente estudiar estadística o preparar gráficos
de control. Creo que los fines del control de calidad deben ser: primero, fortalecer la
economía de un país capacitándolo para exportar grandes cantidades de productos de
alta calidad y a un precio razonable; segundo, asegurar un cimiento económico firme para
el futuro estableciendo y exportando activamente la tecnología industrial. Los fines últimos
del control de calidad deben ser: permitir que las empresas compartan sus beneficios
sensata y equitativamente entre los consumidores, los empleados y los accionistas, elevar
el nivel de vida del país, y hacer que la vida sea mejor para todo el mundo en general.
 1.1 Los cuatro aspectos de la calidad
Queremos producir buena calidad para el consumidor; por tanto, tenemos que decidir
por adelantado qué calidad de producto planificar, producir y vender. Para ello tenemos
que considerar los cuatro aspectos siguientes de la calidad y planificarla, diseñarla y
controlarla globalmente:
1) C (calidad): características de calidad en su sentido estricto.Comportamiento, pureza,
resistencia, dimensiones, tolerancias, aspecto, fiabilidad, duración, fracción de unidades
defectuosas, fracción de reprocesos, índice de unidades sin ajuste, método de
empaquetado, etc.
2) C (coste): características relacionadas con el coste y el precio (i.e., elbeneficio); control
de costes y control de beneficios Rendimiento, coste unitario, pérdidas, productividad,
costes de las materias primas, costes de producción, fracción de unidades defectuosas,
defectos, sobrellenado, precio de coste, precio de venta, beneficio, etc.
3) E (entrega): características relacionadas con las cantidades y los tiempos de espera
(control de cantidades). Volumen de producción, volumen de ventas, pérdidas por
cambios,inventario, consumo, tiempos de espera, cambios en los planes de producción,
etc. El control de calidad es imposible sin datos numéricos.
4) S (servicio): problemas que surgen después de haber expedido los productos;
características de los productos que requieren seguimiento. Características de seguridad
y ambientales, fiabilidad de los productos (FP), prevención de la fiabilidad del producto
(PFP), periodo de compensación, periodo de garantía, servicio ante y post-venta,
intercambiabilidad de piezas, recambios, facilidad de reparación, manuales de
instrucciones, métodos de inspección y mantenimiento, método de empaquetado, etc.
Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-
su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/
1.3 Evolución

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar
al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:

 Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

 Control Estadístico de procesos.
 Control Total de Calidad o Calidad Total.

1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los
productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos
debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente
eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como
la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y
arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora
al sistema. El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las
cosas que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a
través de la filosofía de comprobar y arreglar luego.
2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX , insistió en el desarrollo y
aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este
enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción,
lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de
productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su
aplicación a otras áreas de la organizacion; sin embargo se advirtió que si bien este
método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para
enfrentar la creciente competitividad.
3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora
Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para
lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados
Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose
importantes y novedosos conceptos tales como :

 La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

 La concepción de clientes internos y clientes externos.
 La responsabilidad de la dirección en la calidad.
 La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organización.
 La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
 La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los
productos y servicios.

Libro: Introducción al control de calidad (Kaoru Ishikawa)

2. El Control de Calidad Total

El control de calidad total se tiene que poner en práctica sistemáticamente por toda la
empresa conjuntamente con la dirección del personal, el control de costes, el control de
beneficios y el control del volumen de producción y la programación de las entregas. Para
conseguirlo, todos los empleados tienen que comprender bien los temas explicados en los
seis primeros capítulos de este libro, mientras que la alta dirección tiene que examinar la
historia de su empresa y las circunstancias presentes, establecer unas directrices claras
para la política, y ejercer su sabiduría e ingenio para efectuar el CCT.
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en fabricación, educación,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida
la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en
ella.
Una de las características que resalta el TQM y de la cual se diferencia ante la filosofía
Tayloriana es la comunicación con todo el personal, sobre todo con los que están más
cerca de la operación misma, pues se piensa que ellos son lo que tienen mejor
conocimiento de ella, de sus detalles y sus oportunidades de mejora.
El TQM afirma que el 90% de los defectos o problemas de calidad son principalmente
generados por los procesos y no por el personal de trabajo, de esta forma se entiende
que una vez mejorando los procesos de acuerdo a las opiniones de los operarios,
diseñadores y gerentes, los resultados pueden ser más grandes.

En las últimas décadas la gestión de calidad profundiza en realizar productos competitivos

en el mercado, por medio de sistemas de mercadotecnia, cubriendo las necesidades de
los consumidores. Se ha logrado introducir la planificación estratégica centralizada en el
cumplimiento total de las metas de la organización.

Se plantea la importancia de que exista una buena comunicación empresarial para

transmitir la misión y visión de la organización y de esta forma mantener a todos
trabajando bajo el mismo enfoque. Se han implementado el pensamiento Kaizen,
entendiéndose así que no es suficiente conformarse con una situación estable, sino que
se debe aprovechar dicha estabilidad para progresar con cambios cada vez mejores.

Actualmente las empresas ya no se conforman con cambios pequeños, sino que buscan
herramientas más poderosas y eficaces que pueden brindas las filosofías de JIT o bien y
de forma más directa del Lean Manufacturing.
 Libro: Introducción al control de calidad (Kaoru Ishikawa)

2.2 La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres

paradigmas

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar, etc.
 Total: organización amplia.
 Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo único de venderlo, sino que
se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente

definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de
una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
Fuente: http://actualidadempresa.com/calidad-total-concepto-filosofia-gestion-evolucion-e-
implantacion/
3. Actividades para iniciar un proceso de calidad total

En términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en

fases:

1.-TOMA DE DECISIÓN.-

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario
para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes
de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio.

Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa,
aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos
de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc.

Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso, el cual
debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Como parte
de esta organización se incluirá un Comité de Calidad presidido por el más alto directivo
de la organización. luego los Círculos de Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento
dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la
necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo.

El PLAN DE CALIDAD deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y
prever igualmente acciones de reconocimiento y premios al personal.

2.-PREPARACIÓN DEL ESCENARIO Y PROMOCIÓN

Algunas de las acciones a realizar en esta etapa son:

  desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la
calidad como medio de lograr el compromiso del personal.
 Se deberá elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización,
los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión
y promoción de la calidad.
 Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la
organización , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima
social, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos,
análisis de las fortalezas y debilidades.
 En esta fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitación y
desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

3.-IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE MEJORA

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejora con la participación de los
equipos de mejora, quienes han sido suficientemente entrenados en técnicas de
mejoramiento y de solución de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus
frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento.

4.-CONSOLIDACIÓN Y OPTIMIZACIÓN INTERFUNCIONAL

En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la

capacitación en técnicas de calidad más avanzadas. se desarrollará los sistemas y
procedimientos con base a las normas ISO . Se continuará con los procesos de mejora
manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica.

Seguidamente se incluye una diapositiva power point donde se representa un esquema

general seguido en una organización empresarial para implantar la calidad total.
Libro: Administracion y control de calidad James R. Evans •
William M. Lindsay

4. William Edwards Deming, el propulsor de la Calidad Total

Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad Total, uno
de aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía
de gestión.

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de

textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la
industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y
productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Pero su trabajo fue ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis.

Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir
productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios.
Cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y su relación con los
empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo
una potencia industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados
Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título
de “Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?”. Así, la demanda de sus
servicios creció espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia.
En sus seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo
de gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento
y la práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.
 En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y
transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de
acción como un código filosófico para la gestión.

1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.
3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el
proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos una
relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.
7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza
en los trabajadores.
9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo,
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los
trabajadores.
11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su
trabajo.
13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno
de los trabajadores.
14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen
totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos correcta mente hay
un aumento de la calidad y una reducción de costes.
Libro: Administracion y control de calidad James R. Evans •
William M. Lindsay

5. La filosofía de Juran

Joseph Juran (1904-) nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912. Colaboró con
la Western Electric en la década de 1920, en la época en que fue pionera del desarrollo
de los métodos estadísticos para la calidad. Trabajó durante mucho tiempo en empresas
como ingeniero industrial y, en 1951, realizó la mayoría de los trabajos de redacción,
edición y publicación del Quality Control Handbook. Este libro, uno de los manuales de
calidad más completos jamás escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro
de consulta muy popular.
Al igual que Deming, Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década
de 1950 y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos
que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:
• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
• Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
• Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
• Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
• Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.Estos

principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna .Durante la revolución
de la calidad en la segunda mitad del siglo XX, Juran también se unió a la conclusión de
Deming acerca de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis importante
en la calidad, debido a los enormes costos de la mala calidad y la pérdida de ventas ante
la competencia del extranjero. Ambos creían que la solución a esta crisis dependía de una
nueva manera de pensar respecto a la calidad que incluía todos los niveles de la jerarquía
administrativa. La alta dirección en particular requiere capacitación y experiencia en la
administración para la calidad. Incluso en este siglo, Juran continúa advirtiendo que
Estados Unidos enfrenta la posibilidad de perder su posición como superpotencia
económica a menos que mejore la calidad de sus bienes y servicios.Sin embargo, a
diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural importante en la organización;
más bien, buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los
directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus programas fueron diseñados para
adaptarse a la planificación estratégica actual de negocios de la empresa con un riesgo
de rechazo mínimo. Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la
organización hablaban un “idioma” propio. (Por su parte, Deming creía que la estadística
debía ser el lenguaje común.) Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del
dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos
idiomas y traducir de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atención de los
directores, las cuestiones relacionadas con la calidad se deben expresar en el idioma que
ellos entienden: el dinero. De ahí que Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de
costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de calidad. En el
nivel operativo, Juran se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones
mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de
estadística para el análisis. Por tanto, su filosofía se adapta muy bien a los sistemas
administrativos existentes.
La definición que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar desde las
perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con “(1) el desempeño del
producto que da como resultado la satisfacción del cliente; (2) productos sin deficiencias,
lo que evita la insatisfacción del cliente”. La manera como se diseñan, fabrican y entregan
productos y servicios y el servicio en campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto,
la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles: (1) la misión de la empresa como
un todo es lograr una alta calidad de diseño; y (2) la misión de cada departamento en la
empresa es lograr calidad de alto cumplimiento. Al igual que Deming, Juran apoyaba una
espiral de actividades sin fin que incluye investigación de mercado, desarrollo de
productos, diseño, planificación para la manufactura, compras, control del proceso de
producción, inspección, pruebas y ventas, seguidas de la retroalimentación del cliente. La
interdependencia de estas funciones destaca la necesidad de contar con una
administración de calidad competente en toda la empresa. Los directores deben
desempeñar un papel activo y entusiasta en el proceso de administración de calidad. Las
recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales,
llamados la Trilogía de calidad: (1) planificación de la calidad, el proceso de preparación
para cumplir los objetivos de calidad; (2) control de calidad, el proceso de satisfacer los
objetivos de calidad durante las operaciones, y (3) mejora de la calidad, el proceso de
alcanzar niveles de desempeño sin precedentes. En la época en la que propuso esta
estructura, pocas empresas participaban en actividades importantes de planificación o
mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural significativo en la forma de pensar
de la administración.
La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como
externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en
especificaciones; desarrollar características de productos que respondan a esas
necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio.
Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados supieran quién utiliza sus
productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen
metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por
igual a un costo combinado mínimo.
Después, se debe diseñar el proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de
satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las
condiciones actuales de operación. La planificación estratégica para la calidad (similar al
proceso de planificación financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo
plazos, establece las prioridades, compara los resultados con los planes anteriores y
combina los planes con otros objetivos estratégicos corporativos.Como equivalente a la
insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes de variación, Juran afirmó que el
control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de
medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño,
medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y
emprender una acción en cuanto a la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especificó un programa detallado para el
mejoramiento de la calidad. En este tipo de programa se tiene que probar que la mejora
es necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora, organizar el apoyo para los
proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los
remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin
de conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran variedad
de organizaciones en la actualidad.
Muchos aspectos de las filosofías de Deming y Juran son semejantes. El enfoque hacia el
compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas para el control
de la calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para ambas filosofías.
Sin embargo, éstas no concuerdan en todos los puntos. Por ejemplo, Juran creía que
Deming estaba equivocado al decir a los administradores que eliminaran el temor. Según
Juran: “El temor puede sacar lo mejor de las personas.”14 El Juran Institute, fundado por
Juran, ofrece capacitación importante en forma de seminarios, cintas de video y otros
materiales
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William M. Lindsay

6. La filosofía de Crosby

Philip B. Crosby (1926-2001) fue vicepresidente corporativo para la calidad en

International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino
desde el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip
Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de capacitación.
También es autor de varios libros famosos. Su primer libro, Quality Is Free (La calidad no
cuesta), vendió alrededor de 1 millón de ejemplares y fue el responsable en gran medida
de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atención a la
calidad. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los
“Absolutos de la administración de calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”.
Los Absolutos de la administración de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:
• Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia. Crosby se apresura a
eliminarel mito de que la calidad sigue la definición trascendente expuesta en el capítulo 1.
Espreciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de
maneraerrónea. Los requisitos actúan como dispositivos de comunicación y son férreos;
unavez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento con esos
requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la ausencia de calidad. Los
problemas de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o conformidad, es
decir, variación en los resultados. Establecer los requisitos es responsabilidad de la
administración.Crosby sostiene que una vez especificados los requisitos, la calidad se
juzga sólobasándose en si han sido alcanzados. Por tanto, es preciso que la
administración defina con claridad estos requisitos y no suponer que el personal operativo
los sobrentiende.
• No existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que
ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa
puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de
diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la calidad se origina en
las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la
responsabilidad por esa clase de problemas recae en esas áreas. El departamento de
calidad debe medir el cumplimiento, informar sobre los resultados y guiar para generar
una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. Este absoluto es similar al punto 3 de
Deming.
• La economía de la calidad no existe; siempre es más barato hacer bien el trabajo desde
la primera vez. Crosby apoya la premisa de que la “economía de la calidad” no tiene
ningún significado.La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las acciones
relacionadas con no hacer bien las cosas desde la primera vez. La reacción en cadena de
Deming transmite un mensaje similar.
• La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del
no cumplimiento.
Crosby señaló que la mayor parte de las empresas gastan 15 a 20 por ciento del
dinero de sus ventas en costos relacionados con la calidad. Una empresa con un
programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad
menor a 2.5 por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevención y
evaluación.
El programa de Crosby requiere medir y hacer saber a todos lo que cuesta una mala
calidad. Los datos sobre costos de calidad son útiles para atraer la atención de la
administración hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de emprender una
acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos
ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de los logros. Juran apoyó
este enfoque.
• La única norma de desempeño es “cero defectos (CD)”. Crosby consideraba que el
concepto de cero defectos es interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de rechazo.
Muchos piensan que se trata de un programa motivacional. Éste se describe como sigue:
Cero Defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos, sin importar la
tarea que realicen. . . El lema de CD es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto
significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos.
Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por tanto, no sólo lo
aceptan, sino que lo anticipan. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro
trabajo. . . errar es humano. Todos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida
académica; nuestros propios puntos en los que los errores comienzan a molestarnos. Es
bueno obtener una A en la escuela, pero estaría bien pasar con una C.
Sin embargo, no conservamos estas normas cuando se trata de nuestra vida personal.
Si lo hiciéramos, deberíamos esperar de vez en cuando recibir menos de lo debido al
cambiar el cheque de nómina; deberíamos esperar que las enfermeras dejaran caer un
porcentaje constante de recién nacidos. . . Como individuos no toleramos estas
cosas.Tenemos una doble norma: una para nosotros mismos y otra para nuestro
trabajo.
La mayor parte de los errores humanos se deben a la falta de atención y no a la falta de
conocimiento. La falta de atención surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si
consideramos esta condición con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos
hacer un esfuerzo consciente y constante por realizar nuestro trabajo bien desde la
primera vez, daríamos un gran paso hacia la eliminación de las pérdidas por reproceso,
desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades
individuales. No obstante, Juran y Deming señalarían lo inútil e incluso hipócrita que
resulta exhortar a un obrero a producir la perfección, debido a que la mayoría de las
imperfecciones se derivan de sistemas de manufactura mal diseñados que están más allá
del control de los trabajadores.
Los elementos fundamentales de Crosby para la mejora son determinación, educación y
ejecución.La determinación significa que los directores deben tomar en serio la mejora de
la calidad.Todos deben entender los Absolutos, que sólo se logran a través de la
educación. Porúltimo, cada miembro del equipo administrativo debe entender el proceso
de ejecución.Adiferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby fue sobre todo
conductual. Recalcóel uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de
técnicas estadísticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. Sin embargo, al
igual que Juran y a diferencia de Deming, su enfoque se adapta a las estructuras
organizacionales existentes.
Libro: Administracion y control de calidad James R. Evans •
William M. Lindsay

7. Comparaciones de las filosofías de la calidad

A pesar de sus diferencias significativas para ejecutar el cambio organizacional, las

filosofías de Deming, Juran y Crosby tienen más semejanzas que diferencias. Cada una
considera la calidad como imperativo en la competitividad futura en los mercados
globales; hace el compromiso de la alta dirección una necesidad absoluta; demuestra que
las prácticas de la administración de calidad ahorran, no cuestan, dinero; establece que la
calidad es responsabilidad de la administración y no de los trabajadores; recalca la
necesidad de una mejora continua y sin fin; reconoce la importancia del cliente y las
relaciones estrechas entre la administración y los trabajadores, y reconoce la necesidad
de cambiar la cultura organizacional, así como las dificultades relacionadas con este
cambio.
La naturaleza individual de las empresas complica la aplicación estricta de cualquier
filosofía específica. Aunque cada una de estas filosofías puede ser muy eficaz, una
empresa debe entender primero la naturaleza y las diferencias de cada una y, luego,
desarrollar una estrategia de administración de calidad adaptada a su organización. En
cualquier enfoque se deben incluir metas y objetivos, asignación de responsabilidades,
sistema de medición y descripción de las herramientas que se van a usar; una descripción
del estilo de administración que se utilizará y una estrategia para su ejecución. Después
de estos pasos, el equipo administrativo es responsable de guiar a la organización hasta
la ejecución exitosa del programa.
Libro: Administracion y control de calidad James R. Evans •
William M. Lindsay

8. MANTENIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD

A menudo, empezar parece fácil en comparación con mantener un enfoque hacia la

calidad.Existen numerosos desafíos y barreras organizacionales. Por lo regular, los
nuevos esfuerzos se inician con mucho entusiasmo debido en parte a la novedad; pero,
después de un tiempo, la realidad se impone y surgen las dudas. Surgen verdaderos
problemas cuando los que ofrecieron su apoyo en un principio empiezan a cuestionar el
proceso. En este punto, la organización se puede resignar ante el fracaso inevitable o
perseverar y buscar la manera de superar los obstáculos.
Como ayuda para comprender estos temas, esto es utilizado para reconocer que las
iniciativas de calidad, como se les denomina a la mayoría de las iniciativas de negocios,
siguen un ciclo de vida natural.Como sugieren Leonard y McAdam, entender el ciclo de
vida “proporciona un mecanismo estratégico para trazar y mantener la calidad, mientras
que se atienden de manera proactiva los defectos de esta implementación, cuyo
estancamiento y aplicación limitada, pueden dar como resultado una falla”. Las seis
etapas del ciclo de vida de la calidad son:
1. Adopción: la etapa de implementación de una nueva iniciativa de calidad.
2. Regeneración: cuando una nueva iniciativa de calidad es utilizada de manera conjunta
con una ya existente, para generar impacto y energía nueva.
3. Energización: cuando una iniciativa de calidad existente es reenfocada y genera
nuevos recursos.
4. Maduración: cuando la calidad es estratégicamente alineada y desplegada a través de
la organización.
5. Limitación o estancamiento: cuando la calidad no fue estratégicamente dirigida o
alineada.
6. Declinación: cuando un sistema de administración de calidad (QMS, por sus siglas en
inglés) ha tenido un impacto limitado, las iniciativas fallan y el QMS espera su finalización.
Dos ejemplos ilustran las implicaciones de este modelo. Una empresa comienza
adoptando la calidad por medio de la introducción de un equipo de desarrollo y el
establecimiento de equipos para la solución de problemas. Sin embargo, después de
cuatro años, la iniciativa de administración de calidad falla. El entrenamiento inicial tenía
limitaciones y su implementación no estuvo enfocada con los objetivos estratégicos de la
organización. Como resultado, el nuevo equipo de trabajo se convirtió en un choque
cultural para la empresa y la iniciativa de calidad comenzó a declinar. La empresa estaba
determinada a continuar con la administración de calidad y adoptó una segunda iniciativa.
Ésta involucraba a toda la empresa en un nuevo entrenamiento y los equipos estaban
provistos de paquetes de mejoras basadas en herramientas y técnicas para la solución de
problemas. Además, la alta dirección se enfocó en la coordinación de los esfuerzos para
mejorar, fuertemente enlazados con las metas estratégicas de la organización.
Evaluaciones estructuradas de desempeño, monitoreaban el progreso. El gerente de
calidad citó “el compromiso de administración y liderazgo viene desde arriba” como la
clave del éxito de la segunda iniciativa de calidad.
El ciclo de vida de la calidad de esta segunda iniciativa refleja su progreso desde la
adopción hasta la madurez. Este enfoque crea una fuerte dinámica de calidad, la cual es
alcanzada con la alineación estratégica y el despliegue de toda la empresa. De este
ejemplo, se observan dos cosas:
1. Conciencia que separa las iniciativas creando una acumulación de afectaciones,
principalmente
en la apreciación para seleccionar nuevas iniciativas de calidad que deben
estar basadas en el ciclo de vida de la calidad en una organización.
2. Entender que los elementos del ciclo de vida de la calidad se ejecutan proactivamente
en una organización para aplicar acciones de energización o de regeneración para
mantener exitosamente su viaje a la calidad.
La conciencia de tales impactos en la dinámica de la calidad, en particular en el ciclo de
vida de la calidad, proporciona la capacidad para mantener exitosamente una
administración de calidad por respuestas estratégicamente adoptadas basadas en
elementos de energización y regeneración.
El segundo ejemplo demuestra que la combinación continua de elementos de
energización y de regeneración pueden crear un esfuerzo pendiente de mantener y
desarrollar calidad, el ciclo de vida óptimo de la calidad. La adopción de esta empresa de
un QMS comienza con un incremento en el enfoque a los clientes interno y externo,
enfatizando la comunicación. Esto se ha regenerado cuando se forman círculos de calidad
para desarrollar equipos y para iniciar proyectos para la solución de problemas. La
organización además regenera sus actividades de calidad para desarrollar un QMS
interno y tomar ventaja de las mejoras hechas para crear un sistema estructurado. En
medio de esta regeneración, la decisión es tomada para alcanzar la certificación ISO 9001.
Hasta este punto, la empresa tiene ya algunos años de experiencia y puede hacer
mejoras significativas al proceso. Sin embargo, la administración busca expandir las
mejoras más allá del nivel operativo y también iniciar los intentos para conseguir un
programa de calidad total. Esta decisión constituye un mayor incremento o energización
para expandir la administración de calidad por toda la empresa e involucrarla en un
esfuerzo concertado para alinear a la calidad con metas estratégicas, monitoreando el
impacto por medio de mediciones clave. Después, el uso de modelos de calidad
premiados, como el Baldrige, proveen enfoques estructurados para la autoevaluación
organizacional, con una intensa concientización de la importancia estratégica de la calidad
y establecimiento de contactos, benchmarking, capacitación, evaluación y otros recursos;
a través de algunas organizaciones de calidad reconocidas nacional e internacionalmente.
La empresa continúa con su enfoque dinámico de la calidad por energización una y otra
vez, esta ocasión abrazando los conceptos de la administración del conocimiento. Esto
marca un periodo de madurez, durante el cual la empresa es ampliamente aceptada por
su modelo y papel de clase mundial; seguido por un peligroso periodo de descanso en
sus laureles resultando en una interrupción de la actividad de calidad. La administración
aborda esta limitación y estancamiento con más energización. Esta energización está
enfocada en la innovación por medio de todos los aspectos de la organización, incluyendo
conceptos de aprendizaje organizacional, nuevas tecnologías, reingeniería organizacional
y la evaluación de un renovado desempeño, incluyendo modelos como el balanced
scorecard. Esta firma es un excelente ejemplo de la verdadera mejora continua (la
realización de la calidad debe ser continuamente energizada y regenerada
para ser exitosa).