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RESUMEN
La gerencia debe enfrentar hoy en día la posibilidad de adaptarse o perecer ante los
nuevos retos, adecuarse implica flexibilizarse lo cual refiere la incorporación de nuevos
enfoques y desechar métodos que ya no están acordes con las realidades. Las
empresas no escapan a esta realidad, razón por la cual se han incorporado nuevos
métodos para gerenciar los cambios, enfrentar la responsabilidad de una forma de vida
en continuo movimiento, ante constantes desafíos.
Bajo este aspecto, vemos así como la gerencia es un concepto integral que ha ido
evolucionando a lo largo del tiempo, la necesidad de que las organizaciones se
flexibilicen ante los cambios tecnológicos e inclusive de variaciones en la propia cultura
organizacional, han hecho variar los esquemas tradicionales, incorporando nuevas
tendencias gerenciales.
La empresa que requiere adaptarse al cambio y que solo tiene gerentes, asume un
mayor costo hacia la transición, los gerentes solo planifican cambios, y aseguran el
mismo cuando implica pequeños movimientos o muy lentos. El autor Castañeda (1995)
le atribuye a la figura del líder una serie de características entre las cuales figuran la
capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la organización.
Esta característica específica es referida por autores como Taffinder (1998) el cual
considera que el liderazgo transforma mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta
entonces la posibilidad de que el liderazgo debe ser abordado como una perspectiva
mas amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto especifico. Esta afirmación del
contexto planteada por este autor requiere realizar un análisis de las variables que han
incidido a lo largo del tiempo, en la adopción de diferentes estilos de liderazgo.
La demanda por parte del entorno de estrategias competitivas para las organizaciones,
independientemente de su naturaleza ameritan por parte de la gerencia, la
implementación de métodos acordes con estas exigencias cada vez más competitivas.
Este proceso de flexibilización requiere la incorporación de una formación gerencial, la
cual debe ser transcompetitiva, entendiéndose esta como un enfoque según refieren
Robbins y Finley (1999) se destaca el proceso en virtud del cual se consiguen los
resultados.
Una característica del líder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se
enfrentan muchos de los gerentes de pequeñas empresas se corresponde con la
necesidad de que sí bien no es posible garantizar los resultados debe emprenderse una
actividad. El conocimiento del riesgo, según Taffinder (1998) y hacerlo público, ameritan
la incorporación de actitudes de emprendedor en el gerente. El conocimiento del riesgo
puede generar una paralización en la toma de decisiones cuando la misma esta
supeditada al desconocimiento. Los gerentes controlan el riesgo; los líderes lo asumen.
La amenaza y el miedo se convierten en variables que no pueden ser procesadas con
rapidez e incluso generan demoras.
El despliegue de estrategias ante las variables desconocidas constituyen elementos
estratégicos que deben ser incorporados en la formación gerencial de los emprendedor,
con la finalidad de dar respuesta a inquietudes propias de organizaciones que
constantemente deben enfrentarse a nuevos retos y oportunidades.
La participación de una serie de elementos entre los cuales están el conocimiento y las
capacidades para abordar la complejidad de los recursos y procesos organizacionales
implica un abordaje de la Formación Gerencial de una forma holística. Según Barrera, la
holística alude a la posición epistémica según la cual el conocimiento requerido es
variado y complejo, por lo que ha de apreciarse de una manera amplia, interdisciplinaria
y transdisciplinaria, en el contexto en el cual se origina.
CONCLUSIONES
Esta afirmación está enmarcada en las demandas del entorno de una gerencia que
asuma los retos del cambio en todas sus dimensiones, facilitando así la incorporación de
una adecuada respuesta a las exigencias actuales.
Según señala Ferrer et al (2002) los actores del proceso han establecido la necesidad
de formar a la gerencia, en función de adecuarlos hacia el cambio organizacional que se
requiere. Los autores citados coinciden con el presenta estudio al considerar a la
formación más alla de la educación para el puesto de trabajo. Haciendo referencia a la
UNESCO, se requiere de la educación y la formación para lograr la integración social y
el desarrollo personal.
Así mismo concluye Ferrer, en la necesidad de las organizaciones de que los gerentes
lidericen el proceso de cambio, que tengan visión de futuro y que la comuniquen
acertadamente, coincidiendo en la necesidad de implementar un enfoque holìstico e
integral para la formación gerencial, en virtud de ameritar de la transdisciplinaridad como
la forma de promover el pensamiento global, transformacional .
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya
la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la
eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar
que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su
fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona
tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
2.2.GERENCIA.
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de
ese término.
Según Peter Ducker establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización”, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera:
“La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la
empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial”. Al respecto, Ruiz
(1992) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos
y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios
económicos”.
En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de gerenciar y llevar
adelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros términos, la palabra gerencia
está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se
relaciona específicamente con la posesión de actitudes y capacidades que tienen como fin la
obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.
2.3.TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial
La Gerencia Política
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y
coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
2.5.2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer
techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
2.3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos
de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
2.4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
2.6.OBJETIVOS DE LA GERENCIA
2.8.TIPOS DE OBJETIVOS
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar
personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo
de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos
financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse
en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y
señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen
también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El
lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no
es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
2.9.GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando están.
2.10.TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez,
ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es
la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización
con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo",
"director" y "subdirector".
2.12. EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como
dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?."
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia
de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en
gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin
objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin
un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la
fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso
gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera
de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas
que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un
sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó
en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de
los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
CAPITULO III
C) Teoría de la Burocracia:
Esta teoría está enfocada sobre una organización formal burocrática con énfasis en lo
estructural. La burocracia es una de las formas de la organización humana que se basa
en la racionalidad de medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar la
máxima eficiencia posible en la consecución de sus objetivos.
La teoría de la Burocracia está fundamentada en los escritos del economista y sociólogo
Max Weber quien es el creador de la teoría de la sociología de la burocracia. Según esta
teoría se "puede pagar a un hombre para que actué y se comporte de manera
predeterminada la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por
ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. Para Max Weber la
burocracia es eficiente por excelencia, para lograr esa eficiencia la burocracia necesita
describir con anticipación las actividades.
D) Teoría Estructuralista:
E) Teoría de Sistemas:
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no puede
describirse significativamente en termino de los elementos separada. La comprensión de
los sistemas no puede describirse significativamente en términos de sus elementos
separados. La comprensión de los sistemas se estudia globalmente, involucrando todas
las interdependencias de sus partes.
CONCLUSIÓN
Para finalizar podemos decir que toda institución educativa tiene que poseer buenos
gerentes porque de allí depende la calidad del proceso enseñanza aprendizaje y el
buen desenvolvimiento conductual de los alumnos.
El gerente debe cumplir con toda sus funciones administrativas como son organizar,
planificar controlar y evaluar para llevar a cabo todo los planes trazados en su
planificación, logrando de esta manera un buen producto final. Toda empresa debe
poseer un organigrama donde sitúa a cada gerente según su función administrativa
permitiendo delimitarlo y colocarlo en su nivel correspondiente.
El gerente además de planificar, organizar, controlar y evaluar debe ser creativo,
orientador, motivador, supervisor ya que esto le permite un buen desenvolvimiento con
el personal a su cargo logrando de esta manera un mayor rendimiento y eficiencia en el
trabajador.
Todo administrador debe apoyarse en diversas teorías dependiendo en la
empresa o institución donde labora ya que son concepto y principios interdependientes
que sirve como marco de referencia o enlace de una importante área de conocimiento.
Introducción
La vinculación con las realidades del mundo laboral siempre ha sido considerada
fundamental en la formación para el trabajo, particularmente la relación entre los centros
educativos y de formación y las unidades productivas que ocupan a sus egresados. Sin
embargo, implementar esta relación no ha sido fácil; iniciativas tales como los comités de
vinculación o los consejos con participación de docentes y empresarios suelen fracasar.
La escasez de vínculos entre los centros educativos y las empresas es una de las
causas de las frecuentes críticas a la educación técnica y la formación profesional,
señalándose la tendencia de las organizaciones educativas a responder a esquemas a
priori, provenientes de la estructura de las disciplinas académicas; a definiciones
superadas de oficios o puestos de trabajo; a la visión de docentes alejados por largo
tiempo del mundo de la producción; o, peor aún, a las necesidades de preservación de
estructuras institucionales obsoletas. En el mismo sentido se encamina el rechazo actual
a la formación de "oferta", señalándose que si la formación se articulara más
directamente con la "demanda", la actualización permanente tan necesaria en épocas de
cambio tecnológico, globalización y mercados de trabajo complejos sería mejor.
Por otro lado, si se aborda esta cuestión desde la educación formal en general, se
reconoce que la falta de relevancia de mucho de lo enseñado en las escuelas, la
tendencia al enciclopedismo y a la memorización descontextuada, los altos índices de
deserción o la heterogeneidad de los resultados del aprendizaje, plantean la necesidad
de una mejor inserción de la educación escolar en el mundo que la rodea, y la
posibilidad de aprovechar las oportunidades de aprendizaje presentes en el ambiente
externo, que permitan superar esos problemas.
La empresa, si bien es por definición el locus de las tareas productivas y por lo tanto del
aprendizaje en el trabajo, tiene dificultades para adaptarse a un rol educativo más
amplio, y esto fundamentalmente por dos razones. La primera es que sólo le conviene
dar una formación que sea específica, es decir que sea útil sólo en esa empresa
concreta, como por ejemplo la utilización de máquinas exclusivas o el
aprendizaje del desempeño en esa organización particular. Si la empresa invierte en
gastos y tiempo de su personal para dar una formación más general, utilizable por
empresas de la competencia, el capital humano que incorpora el trabajador puede ser
expropiado por otra empresa, con lo que la empresa original pierde su inversión. Los
anglosajones denominan poaching a esta práctica, que suele ser muy utilizada por las
empresas grandes que tienen posibilidades de pagar mejores salarios para contratar a
los trabajadores formados en las PYMES. Lo anterior lleva a que algunos autores
lleguen a decir que la formación general debe ser pagada por el propio trabajador
mediante un descuento de su salario. Los subsidios a las empresas para programas de
formación están basados en el reconocimiento de este problema y en los efectos más
amplios de la capacitación de la fuerza de trabajo sobre la productividad. Sin embargo,
es claro que la formación profesional en la empresa tiende a ser más estrecha que lo
necesario para responder a la demanda de nuevas competencias.
Sin embargo, para que esta relación sea posible debe partir de una búsqueda común y
del respeto a las diferencias. Existe un miedo mutuo a la invasión de espacios propios,
una diferencia en los tiempos -más lentos en lo escolar- y un instituciones educativas y
organizaciones productivas es tan difícil y paradójicamente tan necesaria (Castro, 1996).
Se pueden, también, apreciar algunas condiciones para que la colaboración sea real y
no sólo una enunciación de buenos propósitos. Del lado de las instituciones educativas,
requiere cierta humildad para reconocer que no pueden hacer todo, ya que las carreras
ocupacionales no dependen mecánica-mente de la currícula educativa, sino que se
entrelazan en trayectorias en las que los cambios tecnológicos y socio-económicos son
claves. También exige reconocer que el campo insustituible de lo escolar es el de la
educación general, entendida como transmisión y adquisición de paradigmas
intelectuales que permitan aprehender una realidad cambiante, cotidiana y externa al
aula. Finalmente, es necesario percibir la necesidad de activar la relación con el mundo
externo, y en particular con el mundo del trabajo, como lugar del saber hacer y el saber
ser, e introducir en la educación escolar el aporte vivencial de la experiencia de quienes
no son ni estudiantes ni docentes.
Del lado de las empresas, conviene reflexionar sobre la experiencia de los países en los
que se ha reconocido a la formación un rol protagónico en su proceso de desarrollo,
desde Singapur hasta Alemania. En todos ellos las empresas han invertido en la
educación más de lo que justificaba el beneficio individual, reconociendo de hecho las
externalidades de la formación. En todos ellos, además, se valora la permanencia de los
trabajadores en la empresa y las carreras internas, lo que permite implementar
estrategias, tanto del lado del trabajador como de la empresa, que favorecen el
crecimiento y la acumulación de conocimientos, habilidades y competencias. La falsa
interpretación de la flexibilidad laboral, no como poliva-lencia entre distintas tareas, sino
como precarización que hace que el trabajador sea descartable en cualquier vaivén del
mercado, es altamente negativa para la formación de la fuerza de trabajo, declamada
insistentemente por todos.
Las experiencias concretas de articulación que van más allá de la mera provisión de
fondos para inversiones escolares, o de la constitución de consejos de vinculación
relativamente inoperantes pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de la
alternancia, cuyo tipo paradigmático es el sistema dual alemán, y el de las asociaciones
escuela-empresa, cuyo ejemplo típico son los partnerships anglosajones (Hirsch, 1992).
La idea subyacente a las experiencias de este tipo es que ésta es la mejor manera de
que la experiencia de formación para el empleo esté relacionada con la dificultades son
obvias: el esfuerzo de organización y diseño de pautas comunes a nivel de un país o
una industria, la necesidad de poner en común voluntades a veces dispersas, tales
como las de las asociaciones empresarias, sindicatos y ministerios de Educación y
Trabajo, la necesidad de integrar cambio e innovación con la continuidad necesaria en la
educación, la dificultad de legislar sobre acreditaciones y currícula en momentos de
cambio continuo. Sin embargo, parece que el enfoque amplio de la alternancia, vista
como una colaboración articulada entre empresa y escuela en la formación para el
empleo, es más que nunca una necesidad.
BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA:
ACTIVIDADES:
2. Presentar una propuestas de innovación teniendo en cuenta un diseño, acerca del rol
del docente como gerente de una institución educativa ( 1 trabajo por equipo)
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTIÓN EDUCATIVA
BOLIVAR-CAJAMARCA 2013
DOCENTE:
Luis Enrique Contreras Guerrero