Las tablas de decisión representan un enfoque estructurado para eliminar la subjetividad de la toma

de decisiones, es decir, determinar cual cambio de metodo debe implantarse mediante una eleccion
entre varias alternativas. En esencia, las tablas consisten en enunciados de condicion-accion,
semejantes
a los enunciados del tipo si-entonces de los programas de computadora. Si la condicion o
combinacion de condiciones correcta existe, entonces se realizan acciones especifi cas. De esta
forma,
las tablas pueden describir de manera poco ambigua sistemas de decision complejos con reglas y
variables multiples.

El riesgo puede identifi carse mediante dos variables

diferentes: frecuencia, o con que asiduidad es posible que ocurra el accidente; y la severidad, o que
serios seran los danos. La frecuencia puede clasifi carse como extremadamente remota, remota,
razonablemente
probable y altamente probable, mientras que la severidad tiene niveles de despreciable,
marginal, critica y catastrofi ca.

INGENIERÍA DE VALOR

Una forma sencilla de ampliar la evaluacion de alternativas es aplicar numeros y formar una matriz
de pagos. Con frecuencia, este proceso se denomina ingeniería de valor. Cada solucion
puede tener diferentes valores respecto a los benefi cios deseados. Se determina un peso para
cada benefi cio (un rango razonable es de 0 a 10) y despues se asigna un valor (de 0 a 4, donde 4 es
el mejor) para refl ejar que tan bien produce cada solucion el resultado deseado. El valor asignado
se
multiplica por la ponderacion adecuada y los productos se suman para obtener la califi cacion fi nal.
La suma mas alta es la solucion mas apropiada.

ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

Un enfoque mas cuantitativo para decidir entre diferentes alternativas es un análisis costo-benefi cio.
Este enfoque consta de cinco pasos:
1. Determinar que cambia debido a un mejor diseno, es decir, incremento de la productividad,
mejor calidad, menos lesiones, etcetera.
2. Cuantifi car estos cambios (benefi cios) en unidades monetarias.
3. Determinar el costo que se necesita para implantar los cambios.
4. Dividir el costo entre el benefi cio de cada alternativa, con lo que se crea una razon.
5. La razon mas pequena determina la alternativa deseada.
El paso 2 es quizas el mas dificil de evaluar y cuantifi car. No siempre es posible asignar valores
en dolares;

GRÁFICAS DE CRUCE

Las gráfi cas de cruce (o de punto de equilibrio) son muy utiles para comparar los tiempos de
recuperacion
de cambios de metodo alternativos. Se puede usar equipo de proposito general con costos de
capital bajo pero costos de preparacion mas altos, mientras que otros pueden utilizar equipo
especial
con un costo de capital mas alto pero costos de preparacion menores. A cierta cantidad de
produccion,
los dos metodos son iguales y este es el punto de cruce.

TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS MÚLTIPLES

La toma de decisiones en presencia de criterios multiples, a menudo en confl icto, puede enfocarse
mediante un proceso relativamente nuevo llamado toma de decisiones con criterios múltiples. (MCDM),
desarrollado por Saaty (1980).

Una tercera estrategia para la toma de decisiones se basa en el nivel de aspiración. Aqui, se
asigna un valor Cij al resultado, que representa la consecuencia de lo que se esta dispuesto a
aceptar
si se tiene una seguridad razonable de que se obtendra, al menos la mayor parte del tiempo, esta
consecuencia. Este valor asignado puede ser considerado para representar un nivel de aspiracion,
que se denotara como A. Entonces, para cada aj, se determina la probabilidad de que la Cij conectada
con cada alternativa de decision sea mayor o igual que A. Se selecciona la alternativa con la mayor
P(Cij ≥ A).

Una estrategia de toma de decisiones que puede usarse en estas condiciones se basa en el
principio de razón insufi ciente, ya que no hay razon para esperar que cualquier estado sea mas
probable
que otro.

Una segunda estrategia que pueden considerar los analistas cuando deben tomar decisiones bajo
incertidumbre se basa en el criterio de pesimismo. Cuando alguien es pesimista espera lo peor. Por
lo tanto, en un problema de maximizacion, se elegiria la consecuencia minima de cada alternativa de
decision. El analista compara esos valores minimos y selecciona la alternativa que tiene el maximo
de los valores minimos.

El criterio de especulación es la tercer estrategia que los analistas pueden considerar para la
toma de decisiones. Este criterio se basa en un enfoque optimista. Si alguien es optimista, siempre
espera lo mejor, sin que importe la alternativa elegida. Por lo tanto, en un problema de
maximizacion,
el analista seleccionaria el valor Cij maximo de cada alternativa y despues elegiria la alternativa con
el mayor de estos valores maximos.

Un ultimo enfoque para la toma de decisiones bajo incertidumbre es el criterio de arrepentimiento

minimax. Este criterio implica el calculo de una matriz de arrepentimiento. Con base en un
estado del mercado, el analista calcula el valor de arrepentimiento de cada alternativa. Este valor es
la diferencia entre el pago recibido en realidad y el pago que se hubiese recibido si el tomador de
decisiones hubiese podido pronosticar el estado del mercado.
Para construir la matriz de arrepentimiento, el analista elige el maximo Cij de cada estado Sj y
despues resta el valor Cij de cada alternativa asociada con ese estado.

HERRAMIENTAS DE DECISIÓN ECONÓMICA

Las tres tecnicas de evaluacion que se usan con mayor frecuencia para determinar la deseabilidad
de invertir en un metodo propuesto son 1) el metodo de rendimiento sobre ventas, 2) el metodo de
rendimiento sobre la inversion o de periodo de recuperacion y 3) el metodo de fl ujo de efectivo
descontado.

El metodo de rendimiento sobre ventas implica el calculo de la razon de 1) la utilidad promedio

anual que se obtiene a traves del uso del metodo y 2) las ventas promedio anuales o el aumento del
valor agregado del producto, con base en la estimacion pesimista de la vida del mismo. Sin embargo,
aunque esta razon proporciona informacion sobre la efi cacia del metodo y el esfuerzo de ventas
resultante,
no considera la inversion original que se requiere para poner en marcha el metodo.
El metodo de rendimiento sobre la inversión proporciona la razon de 1) la utilidad promedio
anual obtenida con el uso del metodo, con base en la estimacion pesimista de la vida del producto,
y 2) la inversion original. De dos metodos propuestos que generarian las mismas ventas y ganancias
potenciales, la administracion preferiria usar el que requiere menor inversion de capital. El reciproco
del rendimiento sobre la inversion se conoce comunmente como metodo de recuperación. Este
proporciona
el tiempo que tomaria para obtener una recuperacion completa de la inversion original.

El metodo de fl ujo de efectivo descontado calcula la razon de 1) el valor presente del fl ujo de
efectivo, con base en un porcentaje de rendimiento deseado, y 2) la inversion original. Este metodo
calcula la tasa de fl ujo de dinero entrante y saliente de la compania y el valor del dinero en el
tiempo. Este ultimo es importante. Debido al interes ganado, un dolar hoy vale mas que un dolar en
cualquier fecha posterior.

9.2 INSTALACIÓN
Una vez instalado el nuevo centro de trabajo, el analista debe verifi car todos los aspectos para
ver si cumplen con las especifi caciones establecidas. En particular, el analista debe verifi car que
las
distancias de alcance y movimiento tengan la longitud correcta, que las herramientas esten
correctamente
afi ladas, que los mecanismos funcionen en forma apropiada, que se haya trabajado sobre
los problemas de suciedad y desorden, que las caracteristicas de seguridad sean operables, que el
material este disponible en las cantidades planeadas, que las condiciones de trabajo asociadas con
el centro de trabajo sean las previstas y que todas las partes involucradas hayan sido informadas
del
nuevo metodo.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Las amenazas, es decir, las represalias de la administracion por resistirse al cambio, pueden ser
contraproducentes y propiciar emociones contrarias que lo rechacen aun mas. Ademas, las personas
muchas veces se oponen a los aspectos sociales del cambio, no a los tecnicos. Por lo tanto, si es
posible
mostrar que otros empleados usan el mismo dispositivo, es mas probable que lo acepten.
El ultimo paso en la ingenieria de metodos, despues de establecer los estandares apropiados, es
mantener el metodo, es decir, determinar si se logran las ganancias de productividad anticipadas. En
este punto, los ingenieros industriales deben ser muy cuidadosos pues tienen que determinar si
algun
efecto se debe al nuevo metodo, o solo al efecto Hawthorne.
EFECTO HAWTHORNE

Con base en estos resultados, Western Electric decidio realizar una serie de estudios adicionales
sobre actitudes mentales y efi cacia de los trabajadores, que fueron los estudios Hawthorne mas
famosos,
realizados en conjunto con la School of Business Administration entre 1927 y 1932 (Mayo,
1960). Se colocaron seis operarias en una sala aislada y se les sometio a distintas condiciones
experimentales:
1) incentivo de grupo especial para las seis trabajadoras, en oposicion a los mas de 100
trabajadores
que se apinaban en otros departamentos; 2) inclusion de dos descansos de 5 a 10 minutos;
3) jornadas de trabajo mas cortas; 4) semanas de trabajo mas cortas, y 5) almuerzos o refrescos
proporcionados
por la compania. Los cambios se discutieron por anticipado con el grupo de empleadas y
se descartaron a todas las que tuvieron objeciones serias. Despues, tambien se analizaron los
efectos
de los cambios sobre las trabajadoras en un proceso de entrevistas poco formales.

9.3 EVALUACIÓN DE PUESTOS

Este es el sexto paso del procedimiento sistematico de aplicacion de la ingenieria de metodos. Se
incluyen
las funciones fisicas y mentales que se requieren para realizar el trabajo y deben usarse palabras
defi nitivas como dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre mas precisa sea la descripcion,
mejor. En la fi gura 9.4 se ilustra un ejemplo detallado de un puesto de ofi cina. Estas descripciones
de
puesto son herramientas de supervision utiles que pueden ayudar a seleccionar, capacitar y
promover
a los empleados y para evaluar la distribucion del trabajo.

En esencia, la evaluacion de puestos es un procedimiento mediante el cual una organizacion

clasifi ca sus puestos en orden de valor o importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:
1. Una base para explicar a los empleados por que un puesto vale mas (o menos) que otro.
2. Una razon para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio en o del metodo.
3. Una base para designar al personal con las habilidades especifi cas para ciertos trabajos.
4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se realizan promociones.
5. Asistencia en la capacitacion del personal de supervision.
6. Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los metodos.

SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS

La mayor parte de los sistemas de evaluacion de puestos que se usan en la actualidad son una
variacion
o una combinacion de cuatro sistemas principales: el metodo de clasifi cacion, el sistema de puntos,
el metodo de comparacion de factores y el metodo de jerarquizacion. El método de clasifi cación,
en ocasiones llamado plan de descripción de grado, consiste en una serie de defi niciones disenadas
para dividir trabajos por grupos de salarios.

Para emplear este metodo de evaluacion de puestos, el analista debe utilizar el siguiente
procedimiento:
1. Preparar una escala para describir los grados de cada tipo de puesto, como operaciones de
maquinaria,
operaciones manuales, operaciones califi cadas (destreza), o inspeccion.

2. Escribir las descripciones de grados en cada escala, usando factores como

a) Tipo de trabajo y complejidad de los deberes.
b) Educacion necesaria para desempenar el trabajo.
c) Experiencia necesaria para desempenar el trabajo.
d) Responsabilidades.
e) Esfuerzo demandado.
3. Preparar las descripciones de cada puesto. Clasifi car cada puesto insertando (colocar en una
categoria especifi ca) la descripcion del trabajo en la descripcion de grado apropiada.

En el sistema de puntos, los analistas deben comparar directamente todos los atributos de un
puesto con los de otros, con base en el siguiente procedimiento:
1. Establecer y defi nir los factores basicos comunes a la mayoria de los puestos, indicando los
elementos de valor de todos los puestos.
2. Defi nir especifi camente los grados de cada factor.
3. Establecer los puntos que se acreditan a cada grado de cada factor.
4. Preparar una descripcion de cada puesto.
5. Evaluar cada puesto determinando el grado en que contiene cada factor.
6. Sumar los puntos de cada factor para obtener los puntos totales del puesto.
7. Convertir los puntos del puesto en un indice salarial.

El método de jerarquización arregla los puestos en orden de importancia, o de acuerdo a su valor

relativo. Cuando se aplica, se debe considerar todo el puesto e incluir la complejidad y el grado de
difi cultad de los deberes, los requisitos de areas especifi cas de conocimiento, las habilidades
necesarias,
la cantidad de experiencia que se requiere, y el nivel de autoridad y responsabilidad asignado
al puesto. Este metodo se popularizo en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial debido
a su sencillez y facilidad de instalacion. En general, el metodo de jerarquizacion es menos objetivo
que las otras tecnicas pues se requiere de un gran conocimiento de todos los puestos, razon por la
cual no ha tenido un uso amplio en anos recientes. El metodo de jerarquizacion se aplica mediante
los siguientes pasos:
1. Preparacion de las descripciones de puestos.
2. Jerarquizacion de los puestos (usualmente, primero por departamentos) en orden de acuerdo
con su importancia relativa.
3. Determinacion de la clase o grado de grupos de puestos, con base en un proceso de
categorizacion.
4. Establecimiento del salario o el rango de salarios de cada clase o grado.

SELECCIÓN DE FACTOR

Bajo el metodo de comparacion de factores, muchas companias usan cinco factores. En algunos
programas de puntos pueden usarse 10 factores o mas. Sin embargo, es preferible emplear un
numero
pequeno de ellos. El objetivo es usar solo los factores necesarios para proporcionar una
diferenciacion
clara entre los puestos. Los elementos de cualquier puesto pueden clasifi carse de acuerdo con
1. Lo que el puesto demanda del empleado en forma de factores fisicos y mentales.
2. Lo que el puesto exige del empleado en forma de fatiga fisica y mental.
3. Las responsabilidades que exige el puesto.
4. Las condiciones en las que se realiza el trabajo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOCada miembro del comite debe realizar sus evaluaciones de
grado en forma independiente de
los otros miembros y evaluar el mismo factor de todos los puestos antes de seguir con el siguiente.
La correlacion entre los diferentes evaluadores debe ser razonable, de 0.85 o mas alta. Despues, los
integrantes deben analizar las diferencias, hasta que lleguen a un acuerdo sobre el nivel del factor.

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Despues de evaluar todos los puestos, los puntos asignados a cada uno de ellos deben tabularse.
Luego, se debe determinar el numero de grados de mano de obra dentro de la planta. Por lo general,
el numero de grados va de 8 (en plantas pequenas e industrias menos especializadas) a 15 (plantas
grandes e industrias muy especializadas).

Con frecuencia los analistas establecen un rango de tasas para cada grado de mano de obra. El
desempeno total de cada operario determina su tasa salarial dentro del rango establecido, y el
desempeño
total se refi ere a calidad, cantidad, seguridad, asistencia, sugerencias, etcetera.

INSTALACIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN

DE PUESTOS

Los empleados cuyos salarios son menores que los que establece el plan deben recibir un aumento
que alcance al nuevo salario. A los empleados cuyo salario es mayor que el establecido por el
plan (tales tasas se conocen como tasas de círculo rojo) no se les hace una disminucion. Sin embargo,
tampoco se les da un aumento en su siguiente revision, a menos que los ajustes del costo de vida
resulten en un salario mas alto que su pago actual. Por ultimo, cualquier nuevo empleado debe
recibir
el nuevo pago establecido por el plan de evaluacion de puestos.

PREOCUPACIONES POTENCIALES

Una de las preocupaciones primordiales que se escuchan en los tribunales y audiencias legislativas
se refi ere al conocido principio de “mismo pago por el mismo trabajo”. Un sistema de evaluacion
de puestos por puntos se basa en este concepto. Sin embargo, se debe decidir cuanto peso darle a
la
iniciativa y a la experiencia, que se encuentran en muchos trabajos bien pagados (muchos de ellos
realizados por mujeres) al contrario de las condiciones fisicamente demandantes y peligrosas en
que
se realizan muchos trabajos de produccion (en gran parte realizados por hombres). Asimismo, el
analista debe darse cuenta de que no existe un valor inherente a ningun puesto; su valor esta dado
por
el mercado. Si existe carencia de enfermeras, exacerbada por el envejecimiento de la poblacion, los
salarios se elevaran. De manera inversa, si hay una gran abundancia de programadores, los salarios
disminuirán.

9.4 LEY PARA DISCAPACITADOS

EN ESTADOS UNIDOS
El ADA protege a
cualquier individuo “con un impedimento fisico o mental que lo limite de manera sustancial en las
actividades principales de su vida”. Sustancial implica algo mas que menor, mientras que actividades
principales de la vida incluyen oir, ver, hablar, respirar, caminar, sentir o manipular con las manos,
aprender o trabajar. Las lesiones temporales o de duracion limitada no estan cubiertas.

Los ajustes razonables se refi eren a cualquier cambio o adecuacion

al entorno de un puesto o trabajo que permita al individuo realizar las funciones esenciales de
dichos
puestos y disfrutar los benefi cios y privilegios que disfrutan todos los empleados. Esos ajustes
pueden
incluir la modifi cacion fisica de herramientas, equipo o estacion de trabajo; reestructuracion del
puesto; modifi cacion del horario de trabajo; modifi cacion de materiales o politicas de capacitacion,
etc. El proposito de cualquier modifi cacion debe ser la utilidad y la accesibilidad. Un aspecto que se
debe considerar es que cualquier cambio de este tipo sera ergonomicamente benefi cioso para
todos
los trabajadores. Muchos principios de diseno del trabajo (capitulos 4 a 7) tambien pueden ser utiles
en este punto.
9.5 SEGUIMIENTO
El septimo paso, establecer los estandares de tiempo, no es estrictamente parte de
los cambios de metodos y no se estudiara en esta seccion sobre metodos. Sin embargo, es una
parte
necesaria de cualquier centro de trabajo y se cubrira con mucho detalle en los capitulos 10 a 16.
El seguimiento del metodo, en el corto plazo, incluye asegurar que la instalacion sea la correcta
para capacitar a los operarios en las practicas de trabajo apropiadas y que puedan lograr los niveles
de productividad deseados. Tambien implica el analisis economico para verifi car que, en realidad,
se logren los ahorros proyectados. Si no se da seguimiento, la administracion podria cuestionar la
necesidad de dichos cambios y, en el futuro, podria estar menos dispuesta a apoyar otros similares.
Por ultimo, es importante mantener a todos convencidos del metodo, de manera que los operarios
no regresen a los antiguos patrones de movimiento, los supervisores no se relajen en su tarea de
reforzar los nuevos procedimientos y la administracion no dude de su compromiso con el programa
completo.

9.6 IMPLANTACIONES EXITOSAS

DE MÉTODOS

La mejora de los metodos tambien es efi caz en un entorno de ofi cina. Un departamento de
ingenieria
industrial de una compania de Pennsylvania deseaba simplifi car la documentacion necesaria
para enviar las piezas moldeadas fabricadas en una de sus plantas a una empresa afi liada para su
ensamblado. El departamento desarrollo un nuevo metodo que reducia el embarque promedio diario
de 45 pedidos de 552 hojas de formas de papel a 50 hojas. Solo en papel los ahorros anuales fueron
signifi cativos.
Mas recientemente, la mejora de metodos se enlazo con mucho exito a un programa de ergonomia.
Un fabricante de tapetes para automoviles del centro de Pennsylvania fue citado por OSHA en
relacion con la cantidad excesiva de lesiones o musculo-esqueletico relacionadas con el trabajo. En
vista del estandar ergonomico en desarrollo, la compania fue citada bajo la clausula de deberes
generales
del OSHAct de 1970, por no proporcionar un entorno de trabajo seguro para sus empleados.