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Estrategias para gestionar la

Cultura Organizacional en las
empresas

“Si la cultura no acompaña la estrategia, esta no

dejará de ser un simple deseo”

Ricardo Matamala Señor

Co-Founder OCC Solutions.
 Contenido
I Introducción del Autor

II Medir y definir un plan de cierre de

brechas

III Crear equipo de gobierno de la

cultura

IV Contar con espacios de

conversación y retroalimentación

V Definir y cumplir la política de

consecuencias

VI Ajustar procesos de Gestión Humana

VII Hacerla parte de la Gestión del

Desempeño

VIII Mantener estrategia de

comunicación interna

IX Formar equipo de facilitadores

X Compromiso, coherencia y
constancia

XI Epilogo
 Capitulo I

Introducción del autor

Es muy común no avanzar en la ejecución de las estrategias corporativas
por diferentes problemas de índole cultural, como por ejemplo: egoísmo,
miedo al error, pérdida de foco en el cliente, indolencia o falta de
empoderamiento.

Cada día un mayor número de líderes toman consciencia acerca de la

importancia de la Cultura Organizacional para lograr resultados
sostenibles.

Una Cultura Organizacional “sana” y admirable atrae y retiene talento,

clientes e incluso inversionistas, a la vez que se constituye en un aporte
importante a la sociedad, en la medida que contribuye con la formación
de mejores seres humanos y profesionales.
Si bien la esencia de la gestión
de la Cultura Organizacional es
entender que las personas van a
hacer las cosas por las que se les
pregunta o las que se toleren, mi
intención es compartir de
manera breve y concreta,
estrategias para gestionarla.

Las ideas no tienen ningún orden

específico o priorización.

Ricardo
Matamala
Señor
I. MEDIR Y DEFINIR UN PLAN DE
CIERRE DE BRECHAS

El comparar la Cultura Requerida para desarrollar la Estrategia con el

Diagnóstico de la Cultura Actual, permite identificar las brechas y, en
consecuencia, definir un plan de alineación o transformación para
cerrarlas.

A la hora de definir estos planes, mi sugerencia es definir un plan

transversal para toda la Organización y planes segmentados o
específicos para cada población (subcultura) que atienda las
necesidades específicas de cada área.

Por ejemplo, toda la Organización debe trabajar en cultura de

compromiso con los resultados y el área de manufactura en una
cultura de apertura al cambio.
Mi otra recomendación es entender que
“menos es más”. Un pequeño número de
acciones de alto impacto es mejor que
muchas intervenciones sin sentido ni
influencia.

La idea no es llenarse de “tareas” por

cumplir sino definir intervenciones
profundas que realmente signifiquen
transformaciones en la forma como se
piensa, siente y actúa en la
Organización.
Para más
información,
Las intervenciones definidas deben tener
pueden revisar
indicadores de resultado bien definidos,
nuestra herramienta
responsables claros, apoyo suficiente y
de Gestión de la
horizontes de tiempo establecidos.
Cultura
Organizacional
(incluye medición)
II. CREAR EQUIPO DE GOBIERNO DE LA CULTURA

Este equipo, preferiblemente liderado por el Presidente de la Organización

(CEO), debe hacer seguimiento a la implementación de la Estrategia
enunciada en el punto anterior.

Para ello debe hacer reuniones periódicas, entre mensuales y trimestrales,

dependiendo del nivel de madurez de la organización con estos temas.

Las personas hacemos las cosas por la que nos pregunta, por esto es
necesario un seguimiento interno que pueda asegurar el progreso.

La participación del área de Gestión de Talento (y de la Cultura si existe) es

fundamental en este equipo, al igual que es deseable la concurrencia del
equipo directivo en pleno.

Este equipo es el garante de los Valores definidos e impulsa su vivencia y

observancia en conductas y comportamientos.

Los avances del proceso deben plasmarse en reportes de Gestión, incluso

aquellos que deben presentarse a la Junta Directiva y otras instancias de
gobierno. En la medida que las personas perciban que es importante para la
Alta Dirección, más fácil va a ser el proceso de alineación.
 III. CONTAR CON ESPACIOS DE
CONVERSACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN

Cada líder con su equipo debería tener un espacio mensual

para hablar de valores, de preferencia independiente a los
espacios para revisar resultados del negocio. Si esto último fuera la
elección, ojalá el tiempo para revisar la vivencia de los valores y
dar y recibir retroalimentación, se haga al inicio de la reunión y no
al final; creo que todos entendemos la razón de esta sugerencia.

Si Usted no pregunta por los valores, claramente dará el mensaje

que esto no es importante y si no abre espacios de
retroalimentación, dará la impresión de que es pura retórica o
necesidad de cumplir con un mandato u obligación.

De estas reuniones deben quedar conclusiones y compromisos a

los que se les pueda hacer seguimiento para no quedarse en el
plano de las “buenas intenciones”.

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 IV. DEFINIR Y CUMPLIR LA
POLÍTICA DE CONSECUENCIAS

Las personas vamos a hacer las cosas que se toleran…Si bien el

carácter es lo que hacemos cuando nadie nos ve y el mejor
control es la consciencia, los casos exitosos de transformación o
alineación de Cultura es cuando se enuncian y cumplen políticas
de consecuencias.

La Cultura Organizacional es un mecanismo de control social, que

debe premiar a los que la viven y la enaltecen con su ejemplo
cotidiano y hacer algo (educativo, correctivo o punitivo) con los
que no. Las consecuencias también son y deben ser positivas.

Permitir la impunidad es de las cosas que más afecta la moral y el

compromiso de un equipo. En procesos avanzados de Cultura,
son los mismos miembros del equipo los que definen y hacen
cumplir las consecuencias.

Claro está que estos mecanismos deben sobrepasar las fronteras

de la organización. Las líneas éticas (compliance en inglés), los
sistemas de Peticiones, Quejas y Reclamos y otros mecanismos
para escuchar los grupos de interés, deben hacer parte de esta
iniciativa.

La sugerencia es definir con claridad y comunicar con efectividad

la política de consecuencias y hacerla cumplir en su máxima
expresión, sin importar nivel de cargo, antigüedad u otras
particularidades.
 V. AJUSTAR PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

Este es sin duda uno de los retos de la Gestión Humana integral

más críticos. El proceso arranca de su equipo, estos deben recibir
por divulgar mi Cultura para entrenamiento en Gestión de
filtrar el proceso de atracción de Cultura. Para citar dos ejemplos,
talento, seleccionar por Cultura considero vital entrenarlos en
y, de ahí en adelante, revisar procesos de selección y en
todos los procesos para hacerlos competencias conversacionales.
coherentes con este proceso de
alineación.
La Cultura tiene que ver con las
historias que se cuentan; las
En la selección es vital identificar empresas son redes de
personas que puedan conversaciones y el uso
permanecer, desarrollarse y apropiado o no del lenguaje
comprometerse con la Cultura. marca una diferencia
Los procesos de inducción y monumental entre el éxito y
parte de los procesos de fracaso de estos procesos.
desarrollo deben tener como eje
El empoderamiento del
y referente la Cultura, al igual
lenguaje, la capacidad de
que las políticas de crecimiento,
mantener conversaciones
sucesión y carrera deberían
difíciles, la forma de dar y recibir
consultarla.
retroalimentación y el estilo de
comunicación, son variables
En el día a día, bajo la premisa determinantes para alinear la
que cada líder es responsable Cultura.
 VI. HACERLA PARTE VITAL DE LA
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Históricamente, la no desarrolle personas

Gestión del Desempeño no debería llamarse
hacia énfasis en el logro líder.
de las metas;
posteriormente se
Nuestro sistema de
introdujo el desarrollo de
Gestión del Desarrollo en
competencias y hoy, es
OCC balancea las
esencial incluir temas
metas y el desarrollo de
asociados a Cultura
competencias con la
Organizacional y
gestión de la Cultura y el
Desarrollo de personas.
ambiente de trabajo
(engagement en inglés).
Un líder que logre Un buen líder en esta
resultados maltratando óptica logra resultados
a las personas o en con y para la gente, de
contravía con los valores manera sostenible y a
de la Organización, no través de su propio
debería ser reconocido desarrollo y el de los
ni premiado. Un líder que demás.

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VII. MANTENER ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN INTERNA

No debemos desconocer la “magia de la repetición”. Una buena

estrategia de comunicación (“endomarketing”) con mensajes poderosos
y bien transmitidos ayuda de manera importante.

Es importante generar espacios de comunicación de doble vía, donde las

personas de la Organización puedan preguntar y ser escuchadas.
Ampliar esas voces da una real sensación de importancia del proceso y
permite conocer de manera directa el status de la Cultura.

A la hora de definir una estrategia de comunicación, recomiendo tener

en cuenta a todos los grupos de interés (incluso por ejemplo la familia de
los colaboradores), escoger la frecuencia y los canales adecuados para
incrementar la efectividad en cada caso y mantener la atención a través
de procesos creativos y sorprendentes que generen mayor impacto y
recordación.
VIII. FORMAR EQUIPO DE FACILITADORES

De las acciones más exitosas que hemos desarrollado en decenas de casos

reales, es la formación de facilitadores que apoyen la divulgación de la
estrategia y la puesta en práctica de los valores que definen la Cultura.

Estos facilitadores, más que solo hacer talleres, se convierten en consultores

internos que ayudan a diagnosticar brechas en la Cultura, definir procesos
de intervención, implementarlos y apoyarlos de manera cercana y continua.

El éxito del proceso comienza por una buena selección. Personas con interés
de hacer parte del equipo (motivación personal frente al tema), que sean
ejemplo y referente interno, con capacidad de aprender y enseñar y con
tiempo para desarrollar su rol en el día a día (tiempo parcial en la mayoría
de los casos).
 Después se requiere Finalmente se requiere
un buen proceso de un proceso de
formación. Las acompañamiento para
habilidades de darle sostenibilidad en el
facilitación no son fáciles tiempo. La inversión en
de desarrollar y, en este equipo es tan
muchos casos, implican importante, que debe
desaprender viejos mantenerse, renovarse y
hábitos, lo cual por convertirse en un
experiencia sabemos “semillero” interno de
que no es un proceso líderes, esto requiere
fácil ni rápido. También formación permanente y
se requiere adquirir aplicación constante de
conocimientos técnicos los aprendizajes.
y una buena cantidad
de herramientas y
Este es en si mismo un
metodologías para
proceso amplio y
desarrollar su rol como
complejo que es difícil
“consultores internos”.
de resumir en pocas
palabras.

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 IX. COMPROMISO, COHERENCIA
Y CONSTANCIA

El último punto, que quizás

debería ser el primero, es
que, si no se cuenta con
una convicción real de la
Alta Dirección, el proceso
está casi destinado al
fracaso.

No es dar la orden para que

se haga el proceso de
alineación y disponer de un
presupuesto, las personas
necesitan ver la implicación
real de los líderes con la
Cultura, observar en sus
discursos y actuación la
coherencia con los valores,
tener la certeza que las
decisiones se toman bajo
este marco y que la Cultura
es un aspecto tan
importante y estratégico
que no admite discusiones ni
tolera “grises”.

Estos procesos son de largo

aliento y no dan tregua.
Obtener victorias
tempranas, contar con un
equipo unido y
comprometido con el
proceso y tener una férrea
convicción es de gran
ayuda.
 EPÍLOGO
Este E- Book no pretende ser exhaustivo sobre el tema; sin duda
habrá más opciones acerca de cómo gestionar la Cultura
Organizacional.

Como lo mencioné al principio, la aproximación debe ser sistémica

para intervenir sistemas complejos, disponer de recursos, tiempo y
una alta dosis de voluntad.

En cualquier definición de Cultura Organizacional Requerida debe

entenderse a cabalidad la estrategia de la organización, las
características del sector y las tendencias y las particularidades de
la nueva fuerza de trabajo que está llegando a las organizaciones
(en muchas empresas e industrias ya son mayoría).

Gestionar la Cultura Organizacional e incrementar el compromiso

(engagement) es fundamental para atraer, desarrollar y mantener
el mejor talento, lograr resultados sostenibles, cumplir el propósito de
la organización y alcanzar la visión. Es algo que si hacemos con
rigor, herramientas y consciencia puede hacer la diferencia.

¿Cree Usted que la Cultura es importante para lograr la estrategia?

¿Tiene un plan de alineación basado en brechas claramente
identificadas? Si la respuesta es negativa, ¿Qué está esperando?

Empiece ahora, comuníquese con nosotros al correo info@occ-

solutions.org

Ricardo Matamala Señor

Socio fundador Occ Solutions