HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

TEXTILES VELANEX S.A

SAMSARA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTION TECNOLÓGICA
BOGOTA
SEPTIEMBRE 2011
HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

TEXTILES VELANEX S.A

 SAMSARA

Trabajo sobre Gestión Tecnológica presentado a:

Profesor:
RENE ALEJANDRO APONTE ESCOBAR
Economista

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTION TECNOLÓGICA
BOGOTA
SEPTIEMBRE 2011
MISIÓN

Somos una compañía líder en el sector textil, dedicada a la fabricación,

comercialización y distribución de ropa interior y exterior dividida en tres categorías:
Medias Veladas, Prendas de Control y Camisetas en Algodón y Microfibra
distribuidas bajo las marcas: SAMSARA, y SENSI.

Nuestros clientes están conformados por las grandes superficies (supermercados y

almacenes de cadena) medianos, pequeños distribuidores, puntos de venta
independientes (Boutiques) y compañías de venta por catálogo.

Nuestro principal objetivo es proveer a la mujer de prendas cómodas, de calidad y

a la moda de tal forma que encuentren una para cada ocasión. Y así mismo
satisfacer las necesidades de los clientes, tanto de los consumidores finales como
de los distribuidores de manera innovadora, competitiva, y rentable para la empresa

VSIÓN

Para el año 2015. Consolidarse como líder nacional en la venta de Medias Veladas
Femeninas. Paralelamente alcanzar una participación en el mercado local del 20%
en la categoría de camisetas seamless (sin costuras) y prendas de control,
ofreciendo a nuestras consumidoras productos innovadores con un alto estándar de
calidad

Asimismo incrementaremos nuestra presencia en el mercado internacional de tal

manera que las ventas de este canal representen el 20% del total ventas compañía.

POLITICA DE CALIDAD

Nuestra empresa dedicada a la fabricación , distribución, y comercialización de

prendas de vestir femeninas, basadas principalmente en poliamidas y elastómeros,
trabaja de manera comprometida en satisfacer plenamente las necesidades de
nuestros clientes con altos estándares de calidad en todos sus procesos; para ello
garantiza concentrar sus esfuerzos en la mejora continua de los mismos y la
investigación y el desarrollo de productos a la vanguardia del mercado mundial y la
evolución del consumidor de nuestro producto.
 INVENTARIO TECNOLOGICO

TEXTILES VELANEX S.A

TENCNOLOGIA DURA:

MAQUINAS:

1. Máquina de tejeduría Circulares:

Máquinas tricotosas circulares para producir telas de tejido de punto

LONATI: Se trabajan con las siguientes referencias:

Tipo Cantidad Tiempo País Tipo de

mantenimiento
301 20 unidades Hace 15 años ITALIA Preventivo
anualmente
411 20 unidades Hace 15 años ITALIA Preventivo
anualmente
416 8 unidades Hace 6 años ITALIA Preventivo
anualmente

 Se realiza un mantenimiento correctivo en el momento requerido a

la maquina empleada en el transcurso del tiempo de producción.

SANTONI: Se trabajan con las siguientes referencias:

Tipo Cantidad Tiempo País Tipo de

mantenimiento
13´´ 7 unidades Hace 10 años ITALIA Preventivo
anualmente
L00 3 unidades Hace 2 años ITALIA Preventivo
anualmente
 2. Humidificadores:

El humidificador es un aparato que sirve para aumentar la humedad del

ambiente en una habitación.

Usos Modelos Cantida Año País Tipo de

d mantenimient
o
Se usa  Fríos 1 unidad Hac Colombi Preventivo
especialment (ultrasónico e 15 a anualmente
e para s) años
restaurar el  Calientes
nivel de (electrodos)
humedad  Calientes
relativa (evaporació
cuando n)
en verano el
aumento de
temperatura
produce una
disminución
de ésta.

3. Calderas:

Una caldera es una máquina o dispositivo de ingeniería que está diseñado para
generar vapor saturado:

Año Cantidad País Tipo de

mantenimiento
Hace 15 años 2 unidades Colombia Preventivo
anualmente

4. Barcas de tintorería: Se necesitan para encoger el material, su función va

ligada de las calderas y funcionan con calor y vapor.

Cantidad Tipo de
mantenimiento
6 unidades Preventivo
anualmente
5. Máquina de prehormado a vapor: Son empleadas en el uso de planchar la
media y dar forma adecuada para su producción

Cantidad Tipo de
mantenimiento
1 unidad Preventivo
anualmente

6. Máquina de prehormado eléctrica: Son empleadas en el uso de planchar la

media y dar forma adecuada para su producción

Cantidad Tipo de
mantenimiento
1 unidad Preventivo
anualmente

7. Compresores: Ayudan a optimizar el proceso de la máquina de tejeduría

Circular, donde el hilo es succionado por aire comprimido para su circulación
a través de la maquina

Cantidad Tipo de
mantenimiento
1 unidad Preventivo
anualmente

8. Computadores:

Cantidad Tipo de
mantenimiento
30 unidades Preventivo
anualmente

9. Impresoras:

Cantidad Tipo de
mantenimiento
8 unidades Preventivo
anualmente
 10. Scanner:

Cantidad Tipo de
mantenimiento
5 unidades Preventivo
anualmente

TECNOLOGIA BLANDA:

Software:

Tipo Cantidad Tipo de

mantenimiento
Microsoft office 10 unidades Preventivo
anualmente
Dynamics 10 unidades

DIAGRAMA DE PROCESO DE MEDIAS SAMSARA:

DIAGRAMA DE PROCESOS DE PRENDAS SAMSARA:
 MANUAL DE FUNCIONES

El manual de funciones se considera “El cuerpo sistemático que indica las funciones
y actividades a ser cumplidas por los miembros de la Organización y la forma en
que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente.
Específicamente, el Manual de Organización, es la versión detallada de la
descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo que componen la estructura de la Organización. El propósito
fundamental de este manual es el de instruir a los miembros que la componen sobre
los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el
desconocimiento de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición
de funciones, lentitud y complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o
deficiente atención al público, desconocimiento de los procedimientos
administrativos, entre otros” .

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Código: Los códigos asignados se describen de la siguiente manera: PC-E001,

donde PC (significa perfil de cargo), E Significa (Tipo de proceso: Estratégica,
Misional (M), Apoyo (A), y el número es el consecutivo de creación de cada perfil.

Fecha: Corresponde a la fecha de aprobación del perfil.

Nombre del cargo: Es la identificación del conjunto de cargos, de acuerdo con los
niveles de responsabilidad, complejidad y naturaleza propia de cada uno de los
empleos.

Área a la que pertenece: Es la dependencia donde está ubicado el cargo y que

corresponde a la estructura orgánica de la entidad.

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:

Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo

2.1 ÓBJETIVO DEL CARGO

Se describe en esta parte el propósito principal del empleo que explica la necesidad
de su existencia o su razón de ser dentro de la estructura a la cual pertenece.

2.2 FUNCIONES:

Las funciones específicas del empleo con las cuales se garantice el cumplimiento
de la función principal o razón de ser del mismo.
2.3 REQUISITOS GENERALES:

Educación: Nivel de escolaridad, profesiones, títulos, certificados mínimos que se

exigen para el desempeño del cargo.

Experiencia: Se consignan los requisitos de conocimientos desarrollados en el

ejercicio de una profesión, ocupación, arte u oficio. Se clasifica en profesional,
relacionada, laboral y docente.

Habilidades: Competencias necesarias para desarrollar las funciones.

2.4 RESPONSABILIDAD:

Información: Información y documentos financieros, cotizaciones, estudios de

seguridad, nómina, compras, actas, información comercial, presupuestos, entre
otros. La información se clasifica de la siguiente manera:

No maneja: El cargo no maneja información de ningún tipo.

Reservada: La información reservada hace referencia a la información interna de

la empresa que conocen los empleados que trabajan en la empresa.

Clasificada: Información específica de un área y clasificada para un tipo de uso

específico.

Alta Clasificada: Información reservada para uso exclusivo de la dirección y no

está disponible al conocimiento de los empleados de la empresa.

GERENCIA DE PRODUCCION

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Código: PC - E004
Proceso: Gestión de Realización del producto
Área : Producción
Cargo : Gerente de Producción

2. OBJETIVO DEL CARGO

Gestionar el proceso post-venta en el área de impresión, promocionales, BTL,
dotaciones, eventos.

2.1. FUNCIONES
 Administrar las bodegas de producción.
 Brindar apoyo en el mantenimiento locativo de las instalaciones.
 Realizar las órdenes de compra para proveedores.
 Asegurar la realización del producto en los tiempos de entrega acordados
 Asegurar la calidad del producto realizado.
 Gestionar la entrega final del producto al cliente.
 Administrar los recursos definidos para el área.
 Coordinar las labores del personal de los talleres de producción.
 Coordinar la logística de transporte de la organización.
2.2. TIPO DE INFORMACIÓN TÉCNICA REQUERIDA PARA EL CARGO

FRECUENTE U OCASIONAL

 Leer bibliografía y/o publicaciones técnicas acerca de procedimientos y

métodos, necesarios para el desarrollo del trabajo: FRECUENTE
 Participación en cursos o seminarios relacionados con el trabajo:
FRECUENTE
 Estudiar programas y sistemas operativos para obtener y mantener
familiaridad con estos: FRECUENTE
 Consultar a compañeros de trabajo a fin de intercambiar nuevas ideas y
técnicas: FRECUENTE
 Consultar a colegas para intercambiar nuevas ideas y técnicas:
FRECUENTE
 Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o
división: FRECUENTE

2.3. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

HABILIDAD: MEDIO O ALTO

 Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general elaboración de material

escrito): ALTO
 Asesoría (Guiar a otros acerca de resolución de problemas): ALTO
 Negociar (Tratar con otros para llegar a un acuerdo en materias relativas a
trabajo): ALTO
 Persuadir (Tratar de influir en otros respecto a alguna acción o punto de
vista): ALTO
 Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de manera
formal o informal): ALTO
 Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos relacionados con
la organización): ALTO
 Intercambio de información habitual (Dar y recibir información relacionada
con el trabajo de naturaleza habitual) : ALTO
  Discurso Público (Ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales ante
un público relativamente numeroso): ALTO

3. ESPECIFICACIÓN DEL CARGO

3.1. REQUISITOS GENERALES

 Entrenamiento: Profesional en administración, ingeniería industrial.

El Gerente debe contar con capacitación académica en las áreas de:

 Administración General, Empresarial y Financiera
 Ventas y mercadeo
 Gerencia, ejecución y evaluación de proyectos
 Principios de Economía
 Planeación y direccionamiento estratégico
 Negocios y Finanzas
 Legislación general. Derecho de empresa.
 Normatividad y conocimientos generales en el área comercial
 Experiencia: Tres o más años en el área o cargos similares.
 Edad: Mínimo 28 años.
 Género: Indiferente.

3.2. REQUISITOS PERSONALES

REQUERIMIENTOS INTELECTUALES: ALTO O MEDIO

REQUERIMIENTO:
 Agudeza visual: ALTO

 Agudeza auditiva: ALTO

 Rapidez de decisión: ALTO

 Coordinación: ALTO

 Iniciativa: ALTO

 Creatividad: ALTO

 Capacidad de juicio: ALTO

 Atención: ALTO
 Comprensión de lectura: ALTO

 Cálculo: ALTO

 Trabajo de equipo: ALTO

 Liderazgo: ALTO

 Comunicación interpersonal: ALTO

 Organización: ALTO

 Minuciosidad: ALTO

MATRIZ DOFA
TEXTILES VELANEX
OPORTUNIDADES
 Apoyo gubernamental como
fomento a las exportaciones.
 Manejo directo de los clientes del
exterior a manera de eliminar la
intermediación con el cliente final.
 Vinculación con campañas de tipo
social, generan recordación de
marca.
 Adquisición de nueva maquinaria,
que permita desarrollar productos
innovadores y de valor agregado
que permitan diferenciarse de la
competencia.
AMENAZAS
 El 30% de las ventas del canal se
concentran en un solo país:
Ecuador, generando una situación
de dependencia que en casos como
la crisis político-económica en el
año 2009, ocasionó la caída del
canal.
 La competencia directa está
incursionando en el mercado
internacional de forma agresiva
instalando plantas de producción
y/o puntos de venta propios.
 Las compañías de la competencia
poseen de 4 a 5 veces la capacidad
de planta instalada de Textiles
Velanex, lo que les permite una
capacidad de reacción mucho
mayor frente a picos de demanda.
 Marca no registrada a nivel
internacional, atenta contra el
óptimo posicionamiento de la
misma en el exterior, incurriendo en
costos adicionales de reempaque
como reemplazo para otra marca.
FORTALEZAS
 Productos elaborados con materias
primas de alta calidad, garantizados
por los mejores proveedores a nivel
mundial.
 Capacidad de respuesta oportuna
ante cambios en las tendencias
mundiales.
 Sistemas de control de calidad
exigentes y bien estructurados que
garantizan el nivel requerido para
exportaciones y ventas en el
mercado local.
 Excelentes estrategias de
comunicación entre unidades y
divisiones.
ESTRATEGIAS F.O
 Desarrollar nuevos productos con
materias primas de alta calidad,
haciendo un uso efectivo de
maquinaria que permita ampliar la
demanda local y extranjera,
logrando de esta forma, un mayor
posicionamiento de la marca.
 Interactuar constantemente con
entidades gubernamentales con el
fin de garantizar e incrementar el
nivel de exportaciones.
 Cumplir con los requerimientos del
cliente final, estableciendo altos
estándares de calidad y
obedeciendo a factores como lo
son la moda y la vanguardia.
 Dar a conocer nuevos productos, a
través de eventos sociales y
medios publicitarios de alto
impacto.
ESTRATEGIAS F.A
 Ampliar el mercado objetivo, a
través de la creación de productos
convencionales y novedosos con el
uso de materias primas de alta
calidad, logrando una mayor
participación en la industria textil y
facilitando el registro y
posicionamiento de la marca.
 Usar los sistemas de control de
calidad de la planta de manera
óptima y efectiva, con el fin de
satisfacer la demanda del mercado
local y extranjero. De esta forma,
se pretende fortalecer los vínculos
comerciales con los clientes, sin
importar la capacidad de
producción con que cuenta la
competencia.
DEBILIDADES
 Exportaciones y Mercadeo no se
tiene en cuenta como un canal
independiente generando poca
credibilidad con las demás áreas
de la compañía.
 La capacidad de la planta es
limitada y en muchas ocasiones los
pedidos deben ser rechazados
parcial o totalmente.
 Dentro de los objetivos de la
gerencia prevalece el mercado
local por encima del internacional
 Página web muy desactualizada y
sin atractivos innovadores.
ESTRATEGIAS D.O
 Llevar a cabo una nueva
distribución en planta que permita
la optimización del espacio, y
aprovechar de esta manera, el uso
de nueva maquinaria.
 Crear y modificar la página web de
la compañía, dando a conocer
nuevos catálogos de productos,
agregando una plataforma donde
los clientes tanto locales como
extranjeros, puedan acceder para
realizar solicitudes, sugerencias,
etc.
 Fomentar la participación de las
áreas de la compañía, dando
importancia a la exportación de
productos, ya que se cuenta con el
apoyo gubernamental para
fortalecer dicha actividad.
ESTRATEGIAS D.A
 Generar independencia y prioridad
en el canal exportaciones y
mercadeo, para obtener un mayor
nivel de ventas en otros países.
 Ampliación de las instalaciones
físicas de la compañía y/o
apertura de puntos de venta y
producción, con el objetivo de
aumentar la capacidad y ofrecer a
su vez un mayor cumplimiento a
las especificaciones y
requerimientos del cliente final.
 Dar importancia al mercado
internacional para facilitar la
certificación, registro y
posicionamiento de la marca. (se
tendrá un mayor conocimiento de
la misma, a través la creación de
nuevas páginas web).
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

En la siguiente matriz podremos identificar los principales competidores en la

industria de textiles (ropa interior y exterior para mujer), al igual que sus mayores
fortalezas y debilidades particulares respecto a nuestra empresa.

SAMSARA RITCHI TALL

Factores pes calificaci Peso calificaci Peso calificaci Peso

críticos o ón ponde ón ponde ón ponde
para el rado rado rado
éxito
Crecimie 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6
nto
proyectad
o de la
Industria
Lealtad, 0.3 4 1.2 2 0.6 3 0.9
fidelizació
n con la
marca
Calidad 0.2 3 0.6 2 0.4 1 0.2
del
producto
Participac 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
ión del
Mercado
Penetraci 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4
ón en
nuevos
mercados
TOTAL: 1.00 3.4 2.3 2.5

En la tabla se puede observar que gracias a la excelente calidad del producto creado
por SAMSARA, encontramos un factor importante el cual es la lealtad, fidelización
con la marca, en donde logramos estar por encima de la competencia.

Según la matriz de perfil competitivo se observa que SAMSARA tiene buena

participación en el mercado, obteniendo un mejor resultado a nivel de las demás
empresas, teniendo como fortalezas la lealtad, fidelización con la marca y calidad
del producto y así mismo mostrando debilidad como es la penetración en nuevos
mercados.

CUADRO ESTRATEGICO:

El cuadro estratégico es una herramienta que nos permite hacer un diagnóstico para
ver cómo se encuentran las estrategias de nuestra empresa, la cual tiene como
propósito modificar las estrategias existentes para crear una que permita llegar a
explotar otras demandas, creando océanos azules.

SAMSARA

RITCHI

TALL

Con el desarrollo del cuadro estratégico podemos observar que SAMSARA tiene
una estrategia objetiva y clara, permitiendo explotar múltiples demandas, brindando
calidad en sus productos con un muy buen alcance y logrando llegar a muchos
lugares del país. SAMSARA brinda una línea de productos en donde lo más
importante es la satisfacción del cliente, estando a la vanguardia y obedeciendo a
los cambios en la tendencia mundial en ropa interior y exterior para mujer.
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES:

La matriz de las cuatro acciones es una herramienta que permite crear océanos
azules, simplemente con cuatro acciones: eliminar, reducir, incrementar, y crear.

Creando una nueva curva de valor para el cliente buscando diferenciación, y un bajo
costo para eliminar la disyuntiva entre el valor y el costo.

ELIMINAR INCREMENTAR

 Productos que no generen un  Alcance del producto

buen margen de utilidad.  Variedad y diseño del producto.

REDUCIR CREAR

 Facilidad de elegir
 Una gama amplia de productos
con mayor tasa de consumo.
 Empaques novedosos y
llamativos.

Con la implementación de esta herramienta se espera encontrar océanos azules,

eliminando aquellos productos que no generan un buen margen de utilidad,
logrando destinar estos costos a mejoras en cuando a diseño y variedad de los
productos más exitosos en el mercado, captando una demanda más amplia de los
mismos, y consiguiendo la total preferencia del cliente.

Lo más importante es crear una nueva curva de valor para todos los clientes
permitiendo romper la disyuntiva entre precio y costo, brindando productos de la
más alta calidad y facilidad a la hora de elegir, teniendo en cuenta las necesidades
de los clientes, ofreciendo una gama amplia de productos de mayor consumo para
incentivar su participación en este mercado.

Piedra angular
La piedra angular establece que por medio de la relación de un bajo costo y un
incremento de valor para los compradores, se obtiene la innovación en valor. En ella
interviene el lineamiento entre precio, bajo costo y utilidad que se logra mediante
movimientos estratégicos que logren un alto rendimiento económico.

En Samsara, la innovación en valor tanto para el cliente como para la compañía, es

ofrecer una amplia gama de productos, teniendo en cuenta que la mujer actual
busca variedad y diseños que estén a la vanguardia en cuanto a ropa interior y
exterior se refiere. De esta manera, la preferencia por la marca seguirá creciendo al
igual que las utilidades esperadas.

La reducción en costos se presenta en el momento en el que se eliminan aquellos

productos que no han podido captar una demanda que genere rentabilidad,
destinando estos costos a mejoras de productos con una mayor tasa de consumo,
haciéndolos más atractivos para los clientes.
 FACTORES EXTERNOS CLAVES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR
OPORTUNIDADES
 Apoyo gubernamental como fomento a las exportaciones. 0,15 3 0,45
 Manejo directo de los clientes del exterior a manera de 0,12 2 0,24
eliminar la intermediación con el cliente final.
 Vinculación con campañas de tipo social, generan 0,19 3 0,57
recordación de marca.
 Adquisición de nueva maquinaria, que permita 4 0,52
desarrollar productos innovadores y de valor agregado 0,13
que permitan diferenciarse de la competencia.
AMENAZAS
 El 30% de las ventas del canal se concentran en un solo 3
país: Ecuador, generando una situación de dependencia 0,08 0,24
que en casos como la crisis político-económica en el año
2009, ocasionó la caída del canal.
 La competencia directa está incursionando en el mercado 0,11 2 0,22
internacional de forma agresiva instalando plantas de
producción y/o puntos de venta propios.
 Las compañías de la competencia poseen de 4 a 5 veces 0,13 3 0,39
la capacidad de planta instalada de Textiles Velanex, lo
que les permite una capacidad de reacción mucho mayor
frente a picos de demanda.
 Marca no registrada a nivel internacional, atento contra 0,09 2 0,18
el óptimo posicionamiento de la misma en el exterior,
incurriendo en costos adicionales de reempaque como
reemplazo para otra marca.
1 2,81
 FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR
DEBILIDADES
Falta capacidad instalada de producción para suplir la demanda 0,08 2 0,16
existente en temporadas de alta estacionalidad, generando
agotados y bajo nivel de servicio en los canales de distribución
No existe un departamento de administración del Talento Humano 0,12 2 0,24
por lo que los procesos de reclutamiento y selección son
deficientes generando contrataciones inadecuadas con personas
que no cuentan con los conocimientos necesarios para el cargo,
generando alta rotación de personal
No existen procesos de desarrollo de los empleados lo que genera 0,14 3 0,42
desmotivación en gran parte de ellos y aumenta los índices de
rotación
Comunicación no efectiva entre las áreas funcionales dificulta la 0,13 2 0,26
alineación y el trabajo conjunto para favorecer el alcance de los
objetivos corporativos
FORTALEZAS
Estructura financiera sólida que permite a la empresa realizar 0,09 4 0,26
controles estrictos del manejo del dinero y cumplir cabalmente con
sus obligaciones financieras y tributarias
Producción de alta tecnología y calidad que le ha permitido a la 0,14 2 0,28
empresa alcanzar un buen posicionamiento en el mercado de
medias
Procesos de producción bien definidos que garantizan 0,13 3 0,39
estandarización en la transformación y calidad en los productos
Excelente servicio a los canales de distribución en términos de 0,17 3 0,51
entrenamiento a mercaderías en puntos de venta y actividades de
evacuación
CALIFICACIÓN FINAL 1 2,62
 MATIRZ BCG “MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP”
APLICADO A LA EMPRESA DE SAMSARA

 Clientes nacionales de SAMSARA

CLIENTE VENTAS VENTAS

TOTALES 2009 TOTALES 2010
Almacenes Éxito 2.106.634 2.106.892
Carrefour 1.024.344 1.024.822
TANIA 883.631 1.263.631
Cafam 575.272 212.672
ONLY 340.789 236.783
Colsubsidio 312.876 228.768
Los 3 Elefantes 275.880 345.880
TIA S. A. 230.005 230.732
G2- Medias Miss Mónica 212.765 218.715
Textiles Velanex (alianza 212.453 212.953
formfit)
Falabella de Colombia S.A. 182.309 1.003.431
Industria Mercadeo y Color 140.537 86.533
ESPRIT
Marketing Personal S.A. 127.178 126.521
G2- Ortiz, Ilva María 119.813 112.983
Cormetex/Confemedias 114.676 120.382
Kaisser/Marrocar/Makro Bta 96.736 84.639
Total ventas 6.955.898 7.616.337

 Ventas año 2009 y 2010

PRODUCTO VENTAS AÑO VENTAS AÑO

2009 2010
MEDIAS $ $
2.956.257,00 3.256.943,00
BODYS $ $
2.252.320,00 2.445.553,00
CAMISETAS $ $
1.747.321,00 1.913.841,00
 Calculo de la tasa de crecimiento para los productos

3.256.943−2.956.257
- TC medias = ∗ 100 = 10,16%
2.956.257

2.445.553−2.252.320
- TC control = ∗ 100 = 8,58%
2.252.320

1.913.841−1.747.321
- TC camisetas = ∗ 100 = 9,53%
1.747.321

 Calculo del costo marginal para los productos

3.256.943
- CM medias = = 1,33
2.445.553

2.445.553
- CM control = = 0,75
3.256.943

1.913.841
- CM camisetas = 3.256.943 = 0,59

 Grafica de la matriz
ESTRATEGIAS

Producto interrogante:

Para los productos, es de gran importancia, lograr definir si podemos lograr

una mayor participación en el mercado o renunciar a este, sabemos que es
complicado porque por catálogos promocionales es el líder en este tema,
pero el volumen de clientes potenciales y actuales que maneja SAMSARA
indica que se puede lograr, una estrategia para lograrlo, es trabajar con un
volumen mayor por producto, aumentar la variedad de catálogos de alguno
de los productos que se maneja a nivel de importación y exportación, es
importante manejar un mejor posicionamiento en alguno de los dos productos
de control como son bodys y ropa interior y camisetas en este aspecto si se
quiere fortaleces, porque no es reconocido en este sector como un gran líder
ni competidor.

Por Otra parte para aumentar la participación en los bodys y las camisas, es
claro que es un sector que va de la mano con los productos que ofrecemos,
pero la capacidad de producción ha implicado rechazar algunos trabajos por
que la cantidad de máquinas no da abasto con el volumen de trabajo que se
puede llegar a tener. La estrategia va direccionada hacia la compra de
maquinaria.

En cuanto a las camisetas producidas por samsara, se tiene claro que es un

sector que no tiene la participación en el mercado por la falta de promoción
y de contacto de clientes, en este aspecto la estrategia de marketing mix está
fallando en la promoción y publicidad del mismo. La forma de lograrlo es
impulsar a las comerciales a la visita de clientes potenciales con los cuales
se ha tenido contacto pero no se ha hecho una labor intensiva, estimular al
cliente con un catálogo que muestre el tipo de trabajo y la calidad.

PRODUCTOS ESTRELLAS

Se trata del producto de medias de los diferentes tipos que esta empresa
maneja de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza
del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras
requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los
mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el
flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá
reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos.

Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a

seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar
que el producto estrella se vea interrumpida o alterada, en su sendero que lo
lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

Es claro que las medias de diferente tipo que son fabricadas en las tiendas
de SAMSARA, son las más conocidas y son las que verdaderamente le han
dado un prestigio o reconocimiento a esta empresa, lo cual tiende a un
crecimiento cada vez mayor, lo cual se debe estar manejando y planteando
las diferentes estrategias para mantenerlas en esa posición.

PRODUCTOS DE LA VACA LECHERA

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que

tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un
mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen
siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en
sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser
“ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN)
que necesitan más recursos son muy pocos los negocios o productos que
arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el
cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

La empresa de samsara siempre ha creído su producto vaca lechera los de

control es decir los bodys y ropa íntima, aunque la misma empresa sabe que
estas ventas son muy ocasionales pues estos productos no se compran tan
seguido. Pero si hay fidelidad en muchos clientes por comprar bodys de
samsara por su material y sus diferentes diseños. Por ello se busca
estrategias para pasar los productos de control a este índice, teniendo en
cuenta que lo que menos se quiere es bajar la calidad de los productos, para
que los clientes tengan la necesidad de comprarlos más seguido.

PRODUCTOS PERRO
Estos productos tienen poca participación en el mercado y operan en
industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene
invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de
hecho su producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o
accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.

Teniendo en cuenta las anteriores características ubicamos aquí los dos

productos de camisetas y control ya que son productos al cual aplicarse y
ubicarse dentro de la matriz de la calificación del perro.

También hay que tener en cuenta que en el momento de comparar las

medias de Samsara con sus otros dos productos es notorio el cambio de
ganancias, ya que su producto estrella sube cada vez en niveles de sus tasas
de crecimiento y su participación en el mercado, a comparación de los otros
dos productos que pueden tener sus clientes pero no representan un gran
porcentaje de participación y de crecimiento en el mercado.

DATOS DE LA EMPRESA:

Empresa: Textiles Velanex SAMSARA S.A

Contacto: Ing. Industrial Sandra Gutiérrez

Ubicación: Esperanza con 110

Barrio: Fontibón, Recodo.