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“PRODUCTORA BACATÁ”

Jaime Augusto Porras Jiménez, PhD1


1. CONTEXTO PRODUCTIVO Y SECTORIAL DE LA EMPRESA
1. Productora Bacatá, es una pyme de familia del sector transformación,
específicamente de manufactura, que se dedica a las confecciones, y hace parte
de una cadena productiva conformada especialmente, a partir del sector
agroindustrial2, muy importante para Colombia: Fibras-Textil-Confecciones (Ver
Anexo 1: Sector Textil-Confecciones en Colombia, Informe ANDI, Septiembre de
2010).
2. Algunos de los principales subsectores que conforman la cadena, son:

3. La empresa, pertenece a la Cámara Sectorial de Algodón-Fibras-Textil-


Confecciones de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, ANDI3 y se
estima que exporta, el equivalente a alrededor de un 15% de la producción
nacional, al mercado del Ecuador, haciendo parte del grupo de 18 empresas del
sector que exportan a otros países, y a su vez, en el mercado de Colombia ocupa
un puesto destacado dentro del sector manufacturero.
Existen diversos diseños de cadena productiva de acuerdo al sector, subsector y/o
actividad económica, y también, de acuerdo a los intereses del gremio, institución
o programa que diseña la respectiva cadena productiva (Ver Anexo 2: Modelo de
Cadena Productiva).
4. Productora Bacatá, inició actividades hacia marzo de 2006 por iniciativa de
actual gerente-propietario, Don José María Azcúenaga Camacho, nacido en
Guateque (Cundinamarca, Colombia), en el año de 1960, y de familia proveniente
del Departamento de Boyacá.
2. ACTIVIDAD EMPRENDEDORA PREVIA A LA INICIACIÓN FORMAL DE LA
EMPRESA
5. Antes de conformar su empresa e iniciar actividades, y a pesar de su humilde
procedencia, don José María, desarrolló una intensa actividad intra-
emprendedora:

•Hacia mediados de la década de los años 90s, tras ser despedido de una
empresa textilera, ante la crisis del sector y luego de 15 años de labores allí,
empezó a rondar en su cabeza la idea de emprender una actividad independiente
ante la creciente necesidad de mejores ingresos para atender el bienestar de su
familia.

•La experiencia en la empresa textilera, le permitió a don José María,


engancharse rápidamente en una microempresa de confecciones en la cual tan
sólo laboró unos pocos años, dadas las dificultades que ésta siempre tuvo y, tras
acudir a la protección de sus derechos, mediante uno de los instrumentos
establecidos en la Constitución Nacional (artículo 86, CN), logró el pago de sus
prestaciones sociales. Superada esta etapa, logró vincularse a una Organización
No Gubernamental (ONG), que apoyaba proyectos relacionados con formación y
educación en ciudadanía y sociedad civil.

•En la ONG y como Auxiliar de Formación, don José María, apoyaba el programa
de educación en ejercicio de la ciudadanía, capacitando a diversas poblaciones en
tres áreas importantes: las “formas de participación democrática”, la “organización
del Estado colombiano”, y las “ramas del poder público”

•Mientras tanto, continuaba rondando en su cabeza la idea de emprender una


actividad productiva independiente, ya fuese en confecciones o con una ONG que
ofreciera servicios de capacitación y asesorías, y, aprovechando unos ahorros que
había logrado reunir para tal fin, durante todos aquellos años en que estuvo
vinculado laboralmente a las empresas.

•La asistencia a un taller sobre emprendimiento realizado por un centro de


desarrollo empresarial, y al que fue invitado por un amigo, finalmente concretaría
su idea que le implicó gestiones durante varias semanas, encontrando como uno
de sus iniciales motivadores la lectura que realizó al marco constitucional bajo el
cual todo ciudadano puede realizar una iniciativa emprendedora: el artículo 58 de
la Constitución Nacional de Colombia, sobre la propiedad privada. Adicionalmente,
dentro de los estatutos de constitución de la empresa, Don José María, se acogió
a los derechos fundamentales que reconoce a los colombianos la Constitución
Política de Colombia.
3. UN PROYECTO DE VIDA FAMILIAR
6. Don José María, ha logrado reunir poco a poco y en torno a la empresa a la
mayor parte de su núcleo familiar primario e incluso a otros familiares cercanos en
cargos orgánicos de Productora Bacatá. Su esposa, Ana María Correa, oriunda de
Medellín (Antioquia, Colombia) viene apoyando de manera activa en el área
administrativa de la empresa. Su hijo Marlon, ha venido liderando el área de
producción, mientras Sara su otra hija, está al frente del área comercial. Sin
embargo, William el menor de todos los hijos de la familia Azcúenaga Correa, ha
hecho su propia vida en otras actividades desligadas de la empresa y ejerce como
independiente en actividades de comunicación social.
7. A pesar de la activa participación de integrantes de la familia en la empresa,
ésta ha carecido de gestión relacionada con el desarrollo de una empresa de
familia, a pesar, de que, adicionalmente, dos sobrinos de Don José María, están
vinculados a la empresa: Mariana en el área administrativa y Camilo en el área de
producción.
4. EN SUS PRIMEROS AÑOS DE EXISTENCIA CON UN INTENSO CICLO DE
VIDA
8. Productora Bacatá, según las memorias de sus archivos y las narrativas de sus
protagonistas, ha tenido tres etapas: nacimiento, crisis y moderado crecimiento
doméstico, y a tan sólo unos meses de sus inicios, encontró un segmento de
mercado a desarrollar que indicaría un mercado promisorio, y a su vez, le está
exigiendo el diseño de un proyecto de inversión con una visión de largo plazo.
9. Comenzó como empresa unipersonal EU (etapa de nacimiento), con 14
empleados de planta o directos, diez de los cuales estaban con contratos a
término indefinido y cuatro con contratos a términos fijo. En esos días, contaba
con activos totales por $35 millones.
Llegó a tener en esta etapa 35 empleados de planta o directos de los cuales 29
estaban vinculados con contratos a término indefinido y seis con contratos a
términos fijo.
10. El personal de planta tenía funciones en las áreas de administrativa, comercial
y de producción (2006-2010), y, poseía activos totales por $850 millones. Desde
ese momento, logró desarrollar e ir mejorando una máquina que contribuyó a
elevar su nivel de productividad.
11. La dirección de la empresa, que no ocultaba sus preferencias por la
departamentalización funcional incorporó un asesor administrativo que basó su
gestión a partir del fomento de los principios de disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, jerarquía y orden.
Entre tanto desde el área de producción se fomentó la supervisión funcional, el
énfasis en la aplicación de tiempos y movimientos, y, el adiestramiento y la
capacitación de los trabajadores.
A su vez, desde el área comercial el líder formal, fomentaba favorecer las
condiciones físicas del trabajo y tener en cuenta a los grupos informales en la
empresa, mientras su auxiliar bajo el rol de líder natural fomentaba la
estandarización del trabajo, la jerarquización, los procedimientos formales y la
importancia de hacer carrera en la empresa por méritos.
Uno o dos veces al año, la dirección de la empresa coordinaba la realización de
cursos de gestión, la gran mayoría de veces, orientados por Leonel Mintzberg,
quien en sus interesantes disertaciones no ocultaba sus preferencias por la toma
de decisiones empresariales considerando las implicaciones la importancia de la
adaptación e interrelación con el entorno externo de la empresa.
12. Su relativo éxito durante el período de nacimiento, llevó a pensar a la dirección
en explorar posibilidades de exportación, idea liderada por Sara, quien con su
grupo de trabajo del área comercial realizaron gestiones previas relacionadas con
producción y mercadeo con cargo a las finanzas de la empresa, y al mismo
tiempo, descartaron a países no fronterizos dadas las limitaciones de la empresa,
aunque si consideraron a Ecuador y Venezuela.
Transcurridas varias semanas de labores, éste último mercado, fue descartado
dada la crisis económica de Venezuela 2009-20104, junto a la crisis internacional
del 2008, ya que según Sánchez (2010) y MercoPress (2010), “se presentó
contracción del producto interno bruto (PIB) que este país ha experimentado
desde el segundo trimestre de 2009. Además de la recesión económica,
Venezuela presenta desde el 2005 la mayor inflación de la región, entrando
efectivamente en un período de `estanflación`".
Finalmente, dados algunos costos incurridos y el panorama internacional, éste
proyecto fue suspendido por la alta dirección de la empresa, afectando en alguna
medida las relaciones de ésta con la líder del área comercial.
13. Pasó a 23 empleados en 2011 y 2012 (etapa de crisis). Por esa época, la
recesión de la economía mundial afectó el comportamiento económico de
Colombia (Ver Anexo 3: Informe Económico 2 de 2010 – Coyuntura Económica de
Colombia 2009-2010). La planta de personal constaba de 15 colaboradores con
contratos de término indefinido y ocho con contratos a término fijo. El personal de
planta de la empresa tenía concentradas funciones en las áreas administrativa y
de producción.

Por esa época, contaba con activos totales por $125 millones. En lo anterior había
incidido, una sentencia adversa de una acción popular promovida por los vecinos
de su antigua sede, quienes acudieron a la protección de sus derechos a la luz del
artículo 88 de la Constitución Nacional, en aspectos relacionados con la salubridad
pública y el ambiente.

En la situación de la empresa, también incidió la falta de claridad y adecuado


manejo de las políticas e instrumentos de comunicación empresarial al interior de
Bacatá SAS. La dirección de la empresa se enfocó en el manejo del Cuadro de
Mando Integral, CMI desde la oficina de financiera del área administrativa (Kaplan
y Norton, 1992 y 2008).

14. Hacia finales de 2012 y principios de 2013, pareció presentarse una época de
transición, en medio de un entorno levemente favorable (Ver Anexo 4: Desempeño
del sector Confección 2012-2014, agosto de 2015), y tras un diagnóstico
empresarial liderado por los hijos del gerente-propietario, realizó una inversión en
planta de producción por $800 millones y, al mismo tiempo vendió equipos y
maquinaria con bajo nivel de productividad por el equivalente a $400 millones.
Al convertirse en Sociedad por Acciones Simplificada, SAS, de acuerdo a la Ley
1258 de 2008, logró una capitalización por parte de dos nuevos inversionistas que
llegaron a la empresa aportando nuevo capital.

Aún con lo anterior, la comunicación interna de la empresa se centraba


especialmente en envíos de comunicados vía intranet entre las cuentas
institucionales y comunicaciones tipo memorandos con un alto nivel de incidencia
de ser poco entendidos debidamente por los destinatarios respectivos, lo cual
exigía en no pocas veces, hasta tres o más comunicaciones aclaratorias, respecto
a la comunicación inicial.

15. Como empresa tipo SAS, desde el año 2013 en adelante, pasó a tener 41
empleados directos y 21 indirectos (etapa de crecimiento moderado). La planta de
personal constaba de 15 empleados con contratos a término indefinido, 16
colaboradores con contratos a término fijo y 10 personas de apoyo directo
contratadas mediante una empresa outsourcing de talento humano.
En el personal de planta se concentraban funciones y responsabilidades orgánicas
en las áreas administrativa, comercial y de producción. Por esa época, ya contaba
con activos totales por $1.750 millones a diciembre 31 del año 2015.
También se contaba con una dirección renovada que enfatizó en la planificación y
ejecución, a partir del diagnóstico interno y externo, a fin de buscar ventajas
diferenciadoras frente a los competidores junto a la gestión en función de
resultados (APO), diferenciando en su gestión, la eficacia de la eficiencia,
manteniendo la autoridad y el control, y revisando, periódicamente el organigrama
y los manuales de funciones.
16. El considerable incremento de personal en ésta fase del ciclo de vida de la
empresa y su crecimiento económico, implicó pocas mejoras en la comunicación
interna de la empresa y el deseo desde la dirección de la misma de avanzar en
políticas de administración de la misma, así como en definir algunos principios y
valores que le dieran una mayor identidad propia, ya que se percibían entre áreas
y al interior de las mismas, problemas de coordinación, comunicación, desajustes
entre niveles jerárquico y remunerativos, lo mismo que actitudes que parecían
evidenciar falta de identidad del personal en general, frente a la empresa.
5. ASPECTOS CUANTITATIVOS RELEVANTES
17. La estructura de ingresos y egresos (en miles de pesos), viene mejorando en
los últimos años, y a su vez, generando un crecimiento en sus ingresos anuales,
(Ver Anexo 5: Estado de Ingresos y Egresos 2012-2016, Productora Bacatá SAS
(en miles de $).
18. La evolución de los bienes y derechos que posee la empresa (ACTIVOS) con
los que opera, frente a las deudas (PASIVOS) que viene presentando, parecieran
evolucionar favorablemente (Ver Anexo 6: Evolución de los Activos, Pasivos y el
Patrimonio 2012-2016).
6. PRIORIDADES DE GESTIÓN EN EL ESCENARIO DEL INMEDIATO FUTURO
19. Desde la dirección de la empresa, se ha previsto en los próximos dos años,
realizar una inmediata transición y consolidación contable hacia las NIIF, por hacer
parte del “Grupo 2” según la Ley 1314 de 2009.
20. Además, se ha considerado que debe implementar el Sistema de Gestión de
Seguridad y de Salud en el Trabajo “SG-SST” según el Decreto 1443 de 2014,
mediante el ciclo PHVA. JAPJ