Hewlett-Packard y un Código de Conducta de Proveedores Comunes

Anne T Lawrence, Universidad Estatal de San José

Ken Larson, gerente de responsabilidad social corporativa de Hewlett-Packard, dejó su oficina en

Roseville, California, para conducir durante dos horas hasta San Francisco. Era pril 2004. Más tarde
ese mismo día, se reuniría con representantes de varias empresas líderes en la industria de
tecnología de la información, incluidas Microsoft, C y Sony. El grupo se había estado reuniendo
periódicamente en las oficinas de Business for Social Responsibili, una consultora con sede en San
Francisco, para discutir varios asuntos de interés mutuo. Un problema había resultado
especialmente desafiante: ¿sería posible y, en ese caso, el grupo querría desarrollar un código de
conducta de proveedor común para la industria de TI? HP h otros en un conjunto uniforme de
normas?

THE HEWLETT-PACKARD COMPANY

Comúnmente conocido como HP se describió a sí mismo como un "proveedor líder de soluciones

tecnológicas para consumidores, empresas e instituciones a nivel mundial". Fundado en 1939 en un
garaje cerca del campus de la Universidad de Stanford por David Packard y Bill Hewlett para hacer
instrumentos de prueba y medición, la compañía había crecido hasta convertirse en un líder en la
industria de la tecnología de la información. HP tenía cuatro unidades de negocio principales, que
se centraban en la infraestructura de tecnología de la información, la creación de imágenes y la
impresión, los servicios comerciales y las computadoras y dispositivos personales. Con sede en Palo
Alto, California, la compañía en 2003 ganó S3 billones en ingresos de $ 73 billones. Empleaba a
142,000 personas y tenía presencia en 170 países. HP operaba una de las cadenas de suministro más
complejas en la industria de la tecnología de la información. En 2003, la compañía gastó $ 52 mil
millones en la adquisición de materiales de productos, componentes y servicios. La firma compró a
más de 10,000 otras firmas, desde grandes corporaciones multinacionales como Flextronics,
Solectron, Jabil y Celestica, a miles de pequeñas y medianas empresas. HP hizo negocios tanto con
proveedores directos, que proporcionaban bienes y servicios para uso propio de la empresa; y con
proveedores indirectos, que fabricaron productos y componentes, como PC, sofrware,
semiconductores, circuitos integrados y cables de alimentación, que se comercializaron bajo la
marca HP. Un consejo de cadena de suministro gestionó la operación de abastecimiento global de
HP. Este cuerpo directivo, que incluía a un representante de cada una de las principales unidades
de negocio, informó directamente al consejo ejecutivo, el equipo de estrategia empresarial senior
de HP HP tenía una larga reputación establecida de responsabilidad social. Desde sus primeros años,
la compañía era conocida por su fuerte compromiso con el bienestar de los empleados, el servicio
al cliente y la filantropía. Como Carly Fiorina, que se convirtió en CEO en 1999 y presidenta el año
siguiente, señaló en el Informe de Ciudadanía Corporativa 2003 de la empresa: HP siempre ha sido
una compañía que tiene en cuenta su papel en el mundo. Nuestro cofundador, Dave Packard, lo
expresó mejor cuando escribió que "muchos suponen, erróneamente, que una empresa existe
simplemente para ganar dinero ... la verdadera razón por la que HP tiene que hacer una
contribución". Hoy en día, la idea de que HP existe para aprovechar tanto un beneficio como una
contribución a la sociedad sigue siendo la base de todo lo que hacemos ". Poco después de que
Fiorina fuera presidenta, reorganizó y centralizó la función de ciudadanía corporativa. Ella nombró
a Debra Dunn, jefa de personal del CEO de fotmer, Lewis Platt, como vicepresidenta senior de
asuntos corporativos y ciudadanía global. Su portafolio abarca asuntos públicos, filantropía,
educación y responsabilidad social y ambiental. HP publicó su primer informe de responsabilidad
social y ambiental en 2002 y su primer informe de ciudadanía corporativa el año siguiente. La
empresa era muy consciente de que el alcance global de su cadena de suministro presentaba
desafíos particulares para su compromiso con la responsabilidad social. Como señaló la compañía
en su Informe de ciudadanía corporativa de 2004, una gran parte de nuestros impactos ambientales
y sociales se producen dentro de la cadena de suministro, fuera de los muros de HI y orientados a
... Extender nuestros estándares a nuestra cadena de suministro es una alta prioridad para HP, pero
un complejo tarea. El gran número y la distribución geográfica de los proveedores dificultan la
validación del desempeño de ciudadanía global de cada proveedor. GERENTE DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA La participación de Ken Larson en el problema de la cadena de suministro
comenzó hace casi tres años.

GERENTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La participación de Ken Larson en el tema de la cadena de suministro comenzó casi tres años más
tarde, cuando se convirtió en el primer gerente de responsabilidad social corporativa (RSC) de HP.
Larson, un ejecutivo de carrera, había trabajado para la compañía durante más de dos décadas en
una variedad de puestos en recursos humanos y asuntos públicos. En agosto de 2001, se
desempeñaba como gerente de asuntos públicos de la firma en Sacramento, la capital del estado
de California, cuando surgió la oportunidad de trabajar en CSR. Larson contó: Durante nuestra
reunión telefónica habitual el viernes por la mañana, mi jefe dijo: "Necesito que alguien trabaje en
una política de responsabilidad social corporativa". Fue la primera vez que escuché "CSR". Pero,
pensé que sonaba interesante, así que dije, lo haré. Mi título universitario fue en estudios urbanos.
Siempre he sido activo en la comunidad. Soy una persona extraña para trabajar en una gran empresa
de muchas maneras. Si no estuviera trabajando aquí, probablemente estaría trabajando en una
organización no gubernamental ONG-gubernamental). He elegido quedarme porque es una gran
caja de arena. Hay mucho que puedes hacer aquí. La idea de ver cómo la empresa puede influir en
el aspecto social me pareció interesante.

En su nueva función como gerente de RSC, Larson operaba como parte de un equipo que integraba
sus grupos, y todos dependían de Debra Dunn. Colectivamente, tenían la responsabilidad de la
participación de las partes interesadas, estrategias y soluciones ambientales, prácticas comerciales
y privacidad. La primera tarea de Larson fue desarrollar un código de condiciones para la cadena de
suministro de la compañía. Explicó que el problema principal que me trajeron para trabajar era que
necesitábamos que nuestras bandas se conectaran con la cadena de suministro. Necesitábamos que
nos organizáramos. Necesitaba asegurar que nuestras prácticas comerciales reflejaran nuestros
valores. Las presiones sobre la empresa para codificar un conjunto de estándares para la cadena de
suministro eran tanto internas como externas. Fiorina se había comprometido a que los valores de
Hs fueran un tema de su liderazgo. Por su parte, Dunn había identificado la responsabilidad en la
cadena de suministro como una cuestión de creciente importancia. "La aceptación de la alta
dirección no solo intelectual, sino emocional es fundamental", comentó Latson. Al mismo tiempo,
la presión estaba creciendo desde abajo. Como explicó Larson, "nuestros propios empleados fueron
el principal impulsor". Citó el ejemplo de un grupo responsable de la fabricación de impresoras de
inyección de tinta. Tuvimos un grupo muy vocal responsable de las impresoras de inyección de tinta.
Mientras visitaban sitios de subcontratistas en todo el mundo, vieron cosas con las que no se sentían
cómodos. En una de sus visitas a un suplemento chino, por ejemplo, vio viviendas para los
trabajadores. Algunos de ellos pensaron que la vivienda parecía substradard. Pero una mujer de
Taiwán en su grupo pensó que era una tarifa bastante estándar. ¿De quién es el estándar para el
que trabajamos? Lo que soy aceptable? Impulsaron al consejo de la cadena de suministro para un
código de conducta que mirroresd los valores de HP Externamente, varios de los principales clientes
empresariales de HP, especialmente en Europa, querían gestionar el riesgo en sus propias cadenas
de suministro. Estas empresas habían comenzado a exigir a sus proveedores que respondieran a
una serie de preguntas sobre responsabilidad social y ambiental. Como proveedor dentro de una
red compleja, HP se sintió obligado a comprender más completamente cómo los proveedores
producían los productos y las partes que subcontrataban. Larson explicó que HP es un proveedor
para otros. Si mapea las relaciones entre empresas, las líneas van en todas direcciones, con flechas
en ambos extremos. Sony, Intel, Microsoft, nos compran, les compramos. Estas compañías quieren
que respondamos a sus cuestionarios de proveedores. BT (British Telecom), Vodafone, GE, lo que
sea, si les vendemos productos, quieren saber cómo estamos fabricando los productos. Lo están
considerando como gestión de riesgos: no quieren que esto haga página delantera. Comenzamos a
rastrear eso en 2001, inicialmente en torno a las preocupaciones ambientales, y luego también a las
preocupaciones sociales. Los dólares limitados por estas encuestas están en miles de millones de
dólares al año. El negocio de las preguntas sobre la responsabilidad social y ambiental de los clientes
son importantes La comunidad de inversión en responsabilidad social (SRI) también fue influyente.
En 2003, los inversores de los EE. UU. Depositaron más de $ 2 billones en fondos mutuos o pensiones
utilizando la responsabilidad social y ambiental como un criterio de inversión. En Europa, la cantidad
era de alrededor de $ 4 mil millones y estaba creciendo, particularmente en el Reino Unido. Además,
varios índices, como FTSE4Good y Dow Joncs Sustainability Index, incluían solo compañías que se
consideraban ejemplares en sus prácticas sociales y ambientales. Larson explicó por qué el respaldo
de los inversores SR y la inclusión en estos índices le importaba a HP: no importa lo que digamos
sobre nosotros mismos, es sospechoso. Pero si un tercero le da una evaluación positiva, tiene más
credibilidad: En segundo lugar, aportan el potencial de más

investonx. En tercer lugar, aprendemos mucho de ealking o de los fondos del SRI. Nos pueden decir
lo que está a la vuelta de la esquina. Finalmente, HP era muy consciente de las críticas a las prácticas
laborales y ambientales que otras compañías habían sostenido. Larson explicó esto refiriéndose a la
crítica pública sostenida por otra compañía conocida: "No queríamos ser Nike". Antes o después,
algo va a ir mal en su cadena de valor ". comentó: "Tienes que construir equidad de reputación.

DESARROLLO DEL CÓDIGO DE CONDUCTA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Durante los siguientes meses, a fines de 2001 y principios de 2002, Larson convocó reuniones
semanales de empleados de HP con interés en un código de conducta de proveedores. Venían de
una amplia gama de funciones, incluyendo EHS (medio ambiente, salud y seguridad), administración
de cadena de suministro, asuntos públicos y cumplimiento de estándares. Más tarde, el grupo trajo
consultores de Business for Social Responsibility, quienes proporcionaron plantillas y los ayudaron
a comparar los códigos de otros. Eventualmente, el grupo decidió basar su código de proveedor en
un modelo desarrollado por Ethical Training Initiative y adoptado por British Telecom y Vodafone,
los dos principales clientes de HP. Después de personalizar el código para cumplir con los requisitos
de HP, el grupo buscó y obtuvo la aprobación del departamento legal de la compañía. HP lanzó su
Código de Conducta de Proveedores en agosto de 2002. El código estableció un conjunto de
requisitos mínimos que todos los proveedores tenían que cumplir para hacer negocios con HP. Los
elementos clave del código, tal como se resumen en el Informe de ciudadanía global de la compañía,
fueron. Ambiente. Los proveedores deben tener políticas ambientales que cubran la eficiencia
energética, los materiales peligrosos, la información y el etiquetado, la fabricación, el embalaje y el
reciclado y la reutilización de productos. . Salud y seguridad. Los proveedores deben cumplir con los
requisitos de salud y seguridad que incluyen la evaluación y el control de la exposición a los riesgos
químicos, biológicos y físicos, las garantías de la máquina, los informes de lesiones ocupacionales,
la capacitación y la ergonomía del lugar de trabajo. Derechos humanos y prácticas laborales. Los
proveedores deben tratar a los empleados de manera justa y de acuerdo con las leyes locales. No
deben utilizar la prisión forzada, en condiciones de servidumbre, la prisión involuntaria o el trabajo
infantil. Deben proporcionar salarios y beneficios que cumplan o superen los requisitos legales y
respeten los derechos de los trabajadores a asociarse libremente, de conformidad con las leyes
locales y la práctica establecida. La empresa pretende que el código se aplique a lo largo de la cadena
de suministro; es decir, cubría no solo a los proveedores de HP, sino también a sus proveedores.
Larson expresó su esperanza de que el código impulse el cambio: la RSE real está en la forma en que
hacemos negocios. No se trata de cuánto dinero damos; se trata de modificar cómo hacemos
negocios. Las cosas de la cadena de suministro implican un cambio fundamental en las operaciones

IMPLEMENTACIÓN DEL CÓDIGO

En 2003, HP comenzó a implementar el código, utilizando un enfoque que Larson describió como
una "función de paso". Al darse cuenta de que no podía llegar a todos sus decenas de miles de
proveedores inicialmente, la compañía decidió enfocarse primero en los primeros 50, medidos por
comprando volumen. Luego pasaría a proveedores de "alta prioridad", aquellos en los que la
empresa percibía el riesgo. Finalmente, recurriría a otras compañías en su cadena de suministro. El
compromiso con los proveedores también se movió paso a paso. En primer lugar, HP informó a sus
proveedores del código y les pidió que verificaran si lo aceptaban. Luego, la compañía solicitó a los
proveedores que completaran un cuestionario de autoevaluación. Larson pidió a algunas compañías
que proporcionen documentación adicional, en lo que describió como una "sesión de preguntas y
respuestas didácticas". Finalmente, la compañía comenzó un proceso de auditoría interna,
centrándose inicialmente en. sitios en México y China. A principios de 2004, HP había comenzado el
proceso con proveedores que representaban más del 70 por ciento de sus compras totales, como
se muestra en el Anexo

CUADRO

Los primeros esfuerzos de auditoría de HP encontraron algunas dificultades. La compañía descubrió

que algunos proveedores utilizaban intermediarios laborales, lo que dificultaba evaluar cómo esas
empresas administraban y pagaban a sus trabajadores. Algunas estructuras de pago eran complejas
y difíciles de entender. Los problemas expuestos por las auditorías incluyeron el uso inapropiado de
sanciones, la capacitación inadecuada de los trabajadores y la mala comunicación de los estándares
de salud, seguridad y medioambiente de HP a los contratistas. Cuando una auditoría identificó un
problema, la empresa intentó trabajar con el proveedor para corregirlo. "Preferimos trabajar con
proveedores y lograr que cambien, que dejarlos si no están en conformidad", explicó Larson. En
general, las ONG respondieron positivamente al código de conducta de la cadena de suministro de
HP. En 2003, Larson y otros de HP se reunieron con varias organizaciones sociales. Responsabilidad
de las organizaciones de inversión para revisar el progreso de la empresa. También se acercó a
activistas ambientales, organizaciones benéficas religiosas y otros. Larson describió estos contactos:
por lo general, ha sido un diálogo bastante bueno. Detrás de todo, queremos influir en una revisión
positiva de nosotros. Lo mejor que podemos hacer es presentarnos a ellos de una manera completa
y honesta. Algunos de los analistas han sido bastante críticos, pero continuamos el diálogo. En
general, hemos establecido una buena relación. Mucho de estas conversaciones. El Dow Jones
Sustainability Index incorporó a HP a su lista de compañías indexadas en 2003, e incluyó compañías
que se consideraban en el 10% superior del sector de la industria cheir. Innovest Strategic Valu e
Advisors, Inc., un asesor de los fondos de SRI, clasificó HP por primera vez entre 10 empresas de la
industria informática para informar sobre gobernanza y derechos humanos, y quinto para informar
sobre cuestiones medioambientales, 1 SIS Asset Management, un defensor social de Londres La
inversión responsable, emitió un informe en enero de 2004 titulado "Residuos y trabajadores en el
sector tecnológico", en el que se ubicó a HP y Nokia con el mejor desempeño en general, de 11
compañías evaluadas.

Sin embargo, HP no escapó por completo a la crítica. En abril de 2003, la Agencia Católica (CAFOD),
una organización benéfica británica, publicó una exposición titulada "Limpio Sin embargo, HP lo hizo
por Overseas Op Your Computer". En una sección que comparaba HP IBM y Dell, la agencia concluyó
que el código de proveedor de HP era superior a las de las otras dos compañías en varios aspectos.
Criticó a HR sin embargo, por enfatizar el cumplimiento de la ley local en lugar de cumplir con las
normas internacionales. CAFOD también informó un incidente específico relacionado con una
agencia de empleo mexicana que proporcionó trabajadores a un contrato de HP Los empleados de
la agencia de empleo habían desnudado a una mujer solicitante y la habían sometido a pruebas
médicas degradantes ". "Nunca hubiéramos permitido esto si lo hubiéramos sabido", dijo Larson.
En un discurso pronunciado en la reunión anual de Business for Social Responsibility en noviembre
de 2003, el CEO Fiorina reconoció los desafíos de la iniciativa de cadena de suministro de la
compañía: Sería menos que sincero si te dijera, esto es fácil. No lo es. La mayoría de nuestros 40
proveedores más grandes son grandes empresas multinacionales como s. Francamente, algunos de
ellos se ofendieron cuando se les pidió que firmen nuestro código; otros querían que aceptaramos
sus informes de ciudadanía como prueba de su adhesión; mientras que otros aplastaron nuestro
rechazo y las discusiones continúan. El gran obstáculo fue, de hecho, manipularlos, presionarlos y
pedirles que nos proporcionen el nivel de información detallada que estamos pidiendo, por lo que
hemos trabajado para ayudarlos. entender el chat, no solo estamos modificando chem. Realmente
queremos asegurarnos de que sus prácticas estén dentro de los límites del código, por lo que
podemos mirar a nuestros clientes a los ojos y decir que estamos seguros de que el producto que
está comprando es coherente con nuestros códigos. Pero es un diálogo, y hay aprendizaje en ambos
lados.

¿UN CÓDIGO DE CONDUCTA COMÚN?

Ahora, mientras conducía por la ruta 80 hacia la bahía de San Francisco, Larson consideró si tenía
sentido o no presionar por un código único para la industria de la tecnología de la información. Podía
ver ambos lados de la discusión. Desde el punto de vista del proveedor, un código común
ciertamente simplificaría el informe. "Los proveedores no quieren tener que completar múltiples
cuestionarios diferentes de diferentes clientes", reflexionó. "Es una carga para ellos, especialmente
para las empresas más pequeñas". Un solo código de industria simplificaría el proceso de cntire.
"Los contratistas podían responder a un cuestionario común a un sitio web al que podían acceder
todos los signatarios del código", razonó Larson. "Eventualmente, los datos podrían ponerse a
disposición del público". Si el proceso fuera más fácil para los proveedores, esto beneficiaría a HP y
otros cus de negocios- Más clientes de los vendedores, también. "Requerir reportes comunes
aumentará el cumplimiento. sería calificado ", reflexionó Poteintialmente, los signatarios del código
podrían compartir los costos de construcción, auditoría y cumplimiento. Estos esfuerzos, a su vez,
podrían generar la capacidad institucional para trabajar con firmas de auditoría, ONG y otros
interesados en las condiciones en el Además, HP siempre se había considerado a sí mismo como un
líder: "Un código común se convertiría en el estándar de facro en la industria", pensó Larson. ¿No
era simplemente lo correcto? Si las grandes compañías hablaban con un voz común a los
proveedores, su comportamiento fue más probabilidades de que realmente cambie. La analogía de
una máquina surgió a propósito: "El engranaje grande en la parte superior se mueve y los pequeños
engranajes en la parte inferior se mueven". por otro lado, Larson también vio buenas razones para
no proceder. Cada compañía en la industria tenía sus propios productos, tecnologías y acuerdos
contractuales con los proveedores. Venir con un código único que se ajuste a sus diversas
circunstancias podría resultar imposible. De hecho, cualquier conjunto de estándares en los que
todos puedan estar de acuerdo podría ser demasiado difuso y general como para proporcionar una
guía clara para la acción. Además, el esfuerzo corría el peligro de caer al nivel del denominador
menos común. "Cualquier cosa en la que todos podamos estar de acuerdo podría ser tan benigna
que sería inútil, nada más que un tigre sin dientes", pensó Larson. Y puede ser simplemente
demasiado difícil lograr que todos estén de acuerdo, particularmente sin la autoridad de una
entidad convocante, un rol que la Casa Blanca de Clinton había jugado en el caso de la industria del
calzado y la indumentaria. Larson tampoco estaba del todo seguro de que tuviera sentido compartir
la reputación de excelencia de HIP. Debido a los esfuerzos proactivos de la compañía, muchos
clientes comerciales e minoristas e inversores vieron a HIP como líder en responsabilidad social y
ambiental corporativa en la cadena de suministro. "Hay una ventaja competitiva para seguir nuestro
propio camino", pensó Larson. Recordó un artículo reciente en la revista Ethical Corporation,
elogiando a HP por ser un líder. "¿Por qué dejar que nuestro estilo se vuelva creíble en un arca
donde m: no son ¿creíble? "se preguntó.