Sei sulla pagina 1di 20

DUOCUC

ESCUELA DE TURISMO GASTRONOMÍA INTERNACIONAL

DUOCUC ESCUELA DE TURISMO – GASTRONOMÍA INTERNACIONAL GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS GABRIEL PINO FELIPE

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

GABRIEL PINO FELIPE RIQUELME CRISTOFER ARAYA PAMELA SAN MARTÍN CAMILA VALDIVIA

PROFESOR: Patricio Pino ASIGNATURA: Costos y bodega

Valparaíso Chile

Índice

Introducción:

3

Marco teórico:

4

Análisis de la gestión de suministros en Chile y el

9

Análisis de la gestión de suministros en el contexto global

10

Ranking Gartner:

11

Tendencias claves:

12

Ejemplo Walmart:

14

Ejemplo Amazon:

16

Conclusión:

19

Bibliografías:

20

Introducción:

La administración de la cadena de suministro hoy en día ha cobrado un revuelo especial, debido a que en muchas compañías, por no decir todas, se están buscando maneras de aumentar las ganancias producidas por los efectos de una mayor eficiencia en sus cadenas de generación de valor. Entre estas acciones están: un adecuado manejo de las comunicaciones con los proveedores, mejoramiento en los niveles de inventario, reducción de los costos por almacenamiento, etc., permitiendo aumentar las ganancias por inversiones en proyectos muchos más rentables. En este sentido, control de gestión en los procesos de elaboración de los productos, controles de calidad, mejoras en los mecanismos de distribución, atención con los clientes, seguimiento y posterior vuelta al inicio en el ciclo, son algunas de las utilidades que se generan.

Marco teórico:

1.1. Conceptos claves:

1.1.1. Cadena de suministros (Supply Chain Management SCM):

Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

Por su parte, la Gestión de la Cadena de Suministros está definida por el mismo Council of Logistics Management como: “La coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individuales como de toda la cadena de suministro”. En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro. En la práctica, muchas empresas ven la Logística como ese proceso interno donde

y empresas de la cadena de suministro. En la práctica, muchas empresas ven la Logística como

se busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al observar cómo funciona al nivel de la cadena de suministro, se ve una serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Cuando se habla de la Gestión de la Cadena de Suministros, se está renunciando visión de unicidad de las empresas, es decir, ver todas las empresas como una sola, teniendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.

Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada como por ejemplo: el flujo ágil de productos y servicios, la reducción del stock en toda la cadena, la reducción de costes por ineficiencias, los plazos de entrega fiables, la mejor calidad de servicio, una mayor disponibilidad de bienes, una mayor confiabilidad en los pronósticos de demanda, permitiendo también relaciones más estrechas con los socios de la cadena, sinergia entre los mismos, reducción del papeleo y de los costes administrativos, Además, una respuesta más rápida a las variaciones del mercado generando una minimización de los costos y riesgos del inventario, a través de la fabricación exclusiva cuando se conoce la demanda, lleva a una mejor toma de decisiones.

La Gestión de la Cadena de Suministros es una práctica de negocios universal. Sin embargo, una SCM eficiente sólo la hacen unas pocas empresas. Las compañías que sobresalen en esta área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con quienes ellos trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este

proceso de integración es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada organización.

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que se toman decisiones:

Procesos de Planificación: éstos se focalizan en definir el trabajo que se debe realizar y donde el horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. Se incluyen en este grupo:

1. La Planificación y Programación de la Producción: que resuelve qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el nivel de detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificación mira el medio/ largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la Programación mira el corto/ medio plazo con un nivel detallado. Por otra parte, el proceso de Planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales suponiendo capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad. Al contrario, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la disponibilidad de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa.

2. La Planificación de la Distribución: cuya finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución.

3. La Planificación del Servicio: que es el proceso en el que se resuelve la combinación entre el nivel de servicio y el costo asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en cada almacén (stock keeping unit, SKU) debe tener definido un nivel de servicio objetivo a mantener por los sistemas de ejecución.

comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) por ejemplo, promociones, publicidad, etc. 5. El Diseño de la Red de Distribución: que es un proceso con un período de decisión más elevado, está en función de los escenarios de demanda de los cuales se hacen hipótesis, además se debe decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y almacenes) de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.

Procesos de Ejecución: éstos se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real hasta horas o semanas. Los Procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos de materiales (operaciones de almacenamiento, consolidación, desconsolidación, transporte, etc.) y con los flujos de 20 información transaccional asociada al flujo de mercaderías:

pedidos de clientes, órdenes de almacenaje, de picking, de transporte, etc. Sin ánimo de ser exhaustivos, se incluyen en este grupo los siguientes procesos:

1. La Gestión de los Pedidos: como los procesos de captura, cualificación, asignación de stock, etc.

2. La Gestión del Inventario: que tiene que ver con todos los procesos administrativos que permiten que el stock se encuentre en el nivel preciso definido en el proceso de Planificación, de acuerdo con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida.

3. La Gestión Logística del Comercio Internacional: que debe gestionar la problemática logística y administrativa asociada al movimiento de mercancías entre países.

4. La Gestión del Transporte: que debe asegurar que la flota de transporte realice los mismos destinos, rutas y tiempos de entrega que fueron ya definidos según la Planificación de la Distribución.

5. La Gestión de Almacenes: que es el proceso que debe asegurar que la recepción, almacenamiento y expedición de la mercancía se realice satisfaciendo las necesidades planificadas. Como la coordinación de cada uno de los procesos que se encuentran en la cadena de suministros, es de vital importancia en el logro de objetivos y metas, y que de este modo se generen beneficios y ventajas competitivas sustentables en el tiempo, es necesario lograr un manejo concreto del cómo, cuándo, cuánto y dónde se debe hacer lo que la empresa está haciendo.

1.1.2. Logística: “Proceso de planificación, ejecución y control de

procedimientos para el transporte eficiente y eficaz y el almacenamiento de mercancías, incluyendo servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de ajustarse a los requisitos del cliente” (KATE VITASEK, 2010).

1.1.3. Cross Docking: La estrategia de Cross Docking se fundamenta

en un flujo continuo de productos, ahorro de costos, transporte rápido

y a bajo costo y un soporte

a las

necesidades

de

los

clientes.

de productos, ahorro de costos, transporte rápido y a bajo costo y un soporte a las

Análisis de la gestión de suministros en Chile y el mundo.

En Julio pasado, el Banco Mundial presentó los resultados del prestigioso informe internacional “Connecting to Compete 2018, Trade Logistics in the Global Economy. The Logistics Performance Index and Its Indicators”, ranking global en el cual Chile alcanzó el puesto N° 34, con un score general de 3,32 ptos.; un resultado más que positivo, ya que avanza más de 10 posiciones en el ranking internacional, que en su edición anterior (2016) ubicó a nuestro país en el puesto N°46, con un score general de 3,25, ptos.

Con este resultado, Chile se posiciona como líder en el desempeño logístico en la Región, dejando atrás a su más cercano competidor: Panamá, que en esta edición logró el puesto N° 38, con un score general de 3,28 ptos.

Cabe destacar que según los datos entregados por el informe internacional, Chile ha manifestado un comportamiento variante a través de los años; no obstante, en

la edición 2018, el país ha logrado superar su mejor ranking histórico: 37, alcanzado

2007 y su mejor score general: 3,26, obtenido en la medición de 2014.

En torno a los resultados para Latinoamérica, México, Brasil y Colombia se posicionan en el Top 5 del ranking a nivel regional, calificando en el LPI2018 en las posiciones: 51, 56 y 58, respectivamente. Más atrás se ubican: Argentina (N°61), Ecuador (N°62), Costa Rica (N°73), Paraguay (N°74) y Perú (N°83), que cierra el Top 10 latinoamericano. Mención especial amerita el caso de Colombia, que escaló 36 posiciones en relación al informe de 2016 (Nº94), principalmente gracias a sus altas calificaciones en infraestructura, facilidad en envíos y competencia logística. En contraparte, Perú manifiesta un pronunciado retroceso, cayendo 14 posiciones, respecto de la medición de 2016.

A nivel global, en tanto, Alemania retuvo la posición N°1 por tercera vez consecutiva

en el ranking internacional LPI, alcanzando un score general de 4,20 Ptos. En segundo y tercer lugar, en tanto, se ubican: Suiza y Bélgica con 4.05 y 4,04 ptos., en el score general, respectivamente; mientras que Austria y Japón, cierran el Top

5 global de la medición internacional, en la 4ta y 5ta posición respectivamente, marcando el mismo score general: 4.03 ptos.

Análisis de la gestión de suministros en el contexto global.

El centro de estudios Gartner publicó este año el ranking con las 25 empresas que se han destacado en diseñar, implementar y gestionar sus cadenas de suministro. Para construirlo se toman en cuenta factores cualitativos y cuantitativos. Los primeros son las opiniones de miles de expertos seleccionados a lo largo y ancho del mundo, entre los que se cuentan académicos, consultores y ejecutivos de empresas. Los factores cuantitativos, en tanto, consideran datos de los últimos años sobre crecimiento en ventas y retorno sobre los activos (ROA), así como cifras anuales de rotación de inventarios. En la versión 2016 se incorporó un indicador de Responsabilidad Social Corporativa, que pondera puntuaciones sobre compromiso, transparencia y desempeño en este ámbito.

El primero en la lista 2016 es Unilever, con un crecimiento sostenido de 3,6% y retornos sobre los activos de 10,8% en los últimos tres años, una rotación de inventarios de 6,9 y con 10 de 10, el puntaje máximo en gestión sustentable. Le sigue McDonald’s que, aunque su crecimiento en los últimos tres años fue de -4,0%, presenta un ROA de 13,2% en los últimos tres años y una impresionante rotación de inventarios de 156.0.

fue de -4,0%, presenta un ROA de 13,2% en los últimos tres años y una impresionante

El tercero en la lista es Amazon, con un crecimiento sostenido en los últimos tres años de 20,4% y una rotación de inventarios de 8,4. Esta última cifra cobra mayor relevancia si pensamos que Amazon comercializa del orden de 400 millones de productos diferentes.

El estudio destaca, además, a los “maestros en Supply Chain”, esto es, aquellas empresas que han estado en los “Top 5” más de una vez. Ellas son Apple y Procter & Gamble.

Ranking Gartner:

Un ranking es más que una mera comparación de indicadores. En este caso, Gartner visualiza que, más que “cadenas de suministro”, se trata de redes de valor gatilladas y dirigidas por la demanda (demand-driven value networks). Visualizar que más que “supply”, es “demand” y más que “chain”, es “network” es absolutamente correcto y ya fue anticipado en 1997 por las Universidades de Stanford y Northwestern en su estudio “Consumer-Driven Demand Network”. Hablemos entonces de redes.

Estas redes se construyen estratégicamente entre dos ejes: (a) la mentalidad interna o externa (mindset) y (b) la tensión costo-servicio. De esta forma, las redes evolucionan por cinco niveles de madurez, desde las más básicas a las de clase mundial: (1) reactivas, (2) anticipatorias, (3) integradoras, (4) colaborativas y (5) orquestadoras.

(3) integradoras, (4) colaborativas y (5) orquestadoras. Unilever: 1er Lugar Ranking Gartner. 10 de 10, el

Unilever: 1er Lugar Ranking Gartner. 10 de 10, el puntaje máximo en gestión sustentable.

En cada nivel de madurez se puede apreciar cómo se abordan distintas dimensiones que van desde lo estratégico a lo operacional: (1) la dirección estratégica de la red de valor, (2) el diseño e implementación de habilitadores del desempeño hacia la excelencia operacional, (3) la gestión del ciclo de vida del producto con un enfoque de sustentabilidad, (4) el diseño de la red, (5) la gestión de las operaciones, (6) la gestión de demanda y (7) la gestión de pedidos y el servicio a los clientes.

Tendencias claves:

La primera tendencia observada es la profundización del enfoque al cliente (“customer-driven”), llegando a una integración a nivel de socios o “partners”. Se señalan ejemplos de una empresa multinacional que centralizó todas las funciones de cara al cliente en centros (“hubs”) regionales, para estandarizar buenas prácticas, sintonizarse con las culturas locales y ganar cercanía a los clientes.

La otra tendencia clave es la adopción de métodos y herramientas avanzados de análisis de datos (“analytics”). El análisis de aceites en maquinaria industrial permite anticipar el reemplazo de componentes. El análisis de datos de “sell-out” permite gatillar órdenes al centro de distribución y a proveedores para reponer automáticamente a la estantería. El análisis en tiempo real del movimiento de clientes en una tienda permite reaccionar rápidamente con ofertas sobre la marcha, lo que requiere un abastecimiento dinámico. Y hay centenares de otros ejemplos.

El tercer aspecto es la tendencia creciente y acelerada hacia una gestión sustentable. Esto, más que Responsabilidad Social Corporativa, se trata de hacerse responsable por todo el ciclo de vida de los productos e implementar iniciativas con las comunidades que reduzcan la huella de carbono y del agua, así como “clusters” que promuevan la economía circular, en la que el output de una empresa sirve como input para otras.

Ejemplo Walmart:

Walmart está comprometido con un modelo de negocio que impulsa a bajar los costos de su cadena de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero y vivir mejor.

En su transición de minorista regional a una potencia mundial, Walmart se ha convertido en sinónimo de éxito en términos de gestión de cadena de suministro. En palabras de James Crowell, director del centro de investigación de Gestión de Cadena de Suministro en el colegio de negocios Walton, "No creo que exista una universidad en este mundo que no hable de Walmart y su cadena de suministro, ya que son bien respetados, sólo porque lo hacen muy bien."

Walmart comenzó con el objetivo de ofrecer a sus clientes los bienes que ellos quisieran, donde sea y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta premisa, la compañía comenzó a desarrollar estructuras que permitieran ofrecer bajos precios todos los días. Walmart se concentró en desarrollar una estrategia de gestión de la cadena de suministro altamente estructurada y mejorar esta ventaja competitiva, para así asumir la posición de liderazgo del mercado.

El Cross-docking es una práctica de logística que es pieza clave en la estrategia de Walmart para reponer inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia directa de productos desde un camión de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra.

entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra. Los proveedores entregan sus productos en los

Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución de Walmart, donde éstos, son traspasados a otro camión, el cual, será el encargado de

entregarlos a las tiendas. El Cross-docking mantiene costos reducidos de inventario y transportación, además, reduce tiempos en transportación y elimina ineficiencias.

El utilizar cross-docking permite evitar mantener el inventario parado por largos periodos de tiempo; ya que, los productos son enviados por los proveedores a los almacenes de walmart, y luego, automáticamente, son re-enviados a las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.

Esta estrategia le permite a Walmart reducir considerablemente sus costos y los logran traducir en precios al consumidor altamente competitivo.

traducir en precios al consumidor altamente competitivo. La estrategia de gestión de Walmart ha proporcionado a

La estrategia de gestión de Walmart ha proporcionado a la compañía una serie de ventajas competitivas, incluyendo mejores costos de producto, la reducción de costos por concepto de manejo de inventario, la mejora de variedad y selección en su tienda, y por ende, un precio más competitivo para sus consumidores. Esta estrategia ha ayudado a Walmart a convertirse en la fuerza dominante en un mercado global altamente competitivo. A medida que la tecnología evoluciona, Walmart continúa enfocándose en implementar procesos y sistemas innovadores para mejorar su cadena de suministro y así, conseguir una mayor eficacia.

Ejemplo Amazon:

Amazon.com es una de las empresas de e-commerce más conocidas del mundo, por cuanto su modelo de gestión logística y su cadena de suministro- personalizado con su relación con el cliente, potenciado por sistemas tercerizados de envíos- es

la envidia, el desafío y quizás una amenaza para muchos actores del sector.

A nivel interno, la empresa ofrece servicios a clientes en Estados Unidos con

mercadería apostada en unos pocos almacenes. “Cada almacén concentra la demanda de una amplia área geográfica, lo que lleva a predicciones más estables y un menor inventario total”, de acuerdo a Sunil Chopra y ManMohan S. Sodhi, en un artículo del MIT Sloan Management Review.

Por otro lado, la estructura de Amazon tiene un número reducido de niveles. “Los niveles de retail, considerados como un mecanismo eficiente para mejorar la dinámica de la cadena de suministro, pasa por el flujo de datos y material a través de las tecnologías de la información”, de acuerdo a S.M. Disney, M.M. Naim, y A. Potter, quienes han estudiado el impacto del comercio electrónico en la cadena de suministro.

En el trabajo con otros proveedores, Amazon.com colabora con operadores logísticos como ProLogis, el proveedor más grande de servicios de distribución integrada, con más de 1.500 centros de distribución en América del Norte y Europa, así como DHL para sus envíos directos.

De acuerdo a la visión de la gerencia de la empresa, Amazon busca:

Comprender las necesidades de envío de los clientes.

Ofrecer títulos actuales y ediciones difíciles de encontrar con proveedores mayoristas y productores independientes.

Asegurar un límite de entrega de dos días en la mayoría de las órdenes a través del modelo de gestión de bodega.

Permitir que los clientes revisen el estatus de sus compras y monitoreen sus envíos.

Alinear la oferta y el despacho con otras áreas de la empresa como marketing, ventas y servicio al cliente.

Amazon sigue la siguiente estructura:

Identificar ineficiencias.

Desarrollar una solución tecnológica.

Escalar la solución en una plataforma.

Ofrecer la plataforma como soluciones para terceros.

Sistemas de abastecimiento robotizado

Sus bodegas y centros de abastecimiento trabajan con maquinaria inteligente. Al ordenar ciertos ítems en línea, el sistema escanea donde están los productos dentro del inventario y luego las despacha a un miembro del personal.

Las

estanterías

son

movibles,

recolectores estacionarios.

y

se

propulsan

con

ruedas

hacia

los

Los recolectores simplemente recogen el ítem que necesitan.

Las estanterías robotizadas regresan a su lugar.

Amazon se encuentra en el proceso de arrendar aviones y registrarse en el rubro del cabotaje para crear “una red de envíos globales que controle el flujo de bienes desde fábricas en China e India, a la puerta de los clientes”.

Amazon “recogería inventarios desde miles de comerciantes alrededor del mundo, y compraría espacio de flotas de camiones, aviones y barcos a precios reducidos.

Los comerciantes podrán reservar espacio de carga en línea o en dispositivos móviles, creando lo que Amazon describe como un “envío a un solo clic, para transacciones comerciales y envíos internacionales continuos”.

describe como un “envío a un solo clic, para transacciones comerciales y envíos internacionales continuos”.

Conclusión:

Como conclusión final, se pude afirmar que una cadena de suministro, integrada y bien gestionada incrementará el valor de las actividades para todos sus participantes. Se dijo ya que una cadena de suministro, busca, reducirá costos, acortar los ciclos del proceso y mejorar la comunicación. Por este motivo, se pude

afirmar que los beneficios serán mayores gracias al mejor servicio al cliente y debido

a una mejora en los tiempos de entrega y diferenciación en el mercado. La cadena

de suministro, permite, reducir activos físicos, inventarios de materias primas y productos terminados, con la cual las compañías liberan activos fijos y pueden reducir su capital circulante. La reducción del costo vendrá de la optimización del uso de materias primas, transporte, equipamiento productivo y recursos humanos y de distribución.

Es por esto que una adecuada gestión de la cadena de suministros traería numerosos beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Dichas tecnologías permiten el acceso a un mayor número de proveedores potenciales y aun mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla

y automatizada.

La Administración de la Cadena de Suministro a menudo requiere del mejoramiento

y

rediseño de sus procesos de negocio para adaptarse a los cambios del mercado

y

a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos más cortos, más rápidos

y

a la vez más precisos.

Bibliografías:

http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=2710&tip=11&xit=ranking-supply-chain

https://cloudadmin.mx/blog/post/una-cadena-de-suministro-increiblemente-exitosa-Como-lo-

hace-walmart

https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/ejemplos-cadenas-suministros-casos-

exito

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/logística/cross-docking/

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/141504/Patricio%20Cristi pdf?sequence=1

https://imt.mx/archivos/publicaciones/publicaciontecnica/pt215.pdf

http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2011/bpmfcic141d/doc/bpmfcic141d.pdf

https://www.revistalogistec.com/index.php/scm/estrategia-logistica/item/3293-chile-sube-12-

escalafones-en-el-ranking-internacional-the-logistics-performance-index-del-banco-mundial

http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1206&edi=59&xit=chile-esta-en-32%BA-

lugar-en-el-mundo-en-desempeno-logistico

https://blog.driv.in/es/la-cadena-logistica-de-amazon-com/