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REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

A LOS EMPLEADORES

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

AUTOR: Sergio Robles

ÍNDICE

1. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES

2. EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y EL SISTEMA DE COMPENSACIÓN
3. LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
3.1. Concepto de remuneración
3.2. Pasos para la administración de remuneraciones
4. Remuneraciones a través de un sistema de gestión por competencia
4.1. Remuneración variable
4.2. Puntuación de puesto

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Estudiantes, bienvenidos a la unidad 4 del módulo de gestión por competencias. En esta

encontrarán aspectos relacionados con conceptualizaciones acerca de la remuneración,
beneficios y sistemas salariales y su relación con el área de recursos humanos. De igual manera,
se trabajarán los anteriores temas con el enfoque de gestión por competencias. Esperamos que
esta cartilla sea de gran interés para ustedes y que permita explorar nuevos campos de
conocimiento y afianzar otros dentro de su proceso formativo.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados estudiantes, el equipo de tutores los felicita por elegir este espacio virtual, el cual se
encuentra abierto para usted. A partir de este momento, este espacio debe ser enriquecedor
para aprender y asimilar información de la mejor calidad académica. Es importante que sepa
que usted no se encuentra solo, existe una comunicación permanente y constante, mediante la
cual se realiza un intercambio e interacción con todos los participantes acerca de sus
experiencias, esto es con su tutor virtual, con su aula virtual, con el grupo de compañeros, los
cuales crean un equipo de trabajo muy fuerte que facilita la asimilación del conocimiento con
altos estándares de calidad académica. También les comparto que a partir de este trabajo y
experiencia, muchos han logrado implementar cambios y un mejoramiento continuo, tanto en
su vida misma como en su vida profesional, al igual que desde el punto de vista de aprendizaje y
conocimiento de herramientas creativas e innovadoras.
Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, así como el calendario y la guía de
actividades, para que tengan conocimiento de todas las actividades con la semana y fecha en
que se realizan. Es importante, además, consultar su porcentaje de la nota con respecto al
módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión, donde podrá
presentarse con sus compañeros de aula y crear grupos de trabajo en línea. De esta manera, les
damos la bienvenida nuevamente y esperamos que sea una experiencia enriquecedora y
emocionante. Les deseamos el mayor de los éxitos y los invitamos a estar en permanente
contacto.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS 3

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
1. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS AL INTERIOR DE LAS

ORGANIZACIONES
Otro de los procesos donde el área de recursos humanos tiene un papel importante es en lo que
atañe a la remuneración y beneficios a los empleados en la organización. Para (Chiavenato,
2012 P. 7) “la moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción
y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las
personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones
sindicales, seguridad, salud y bienestar entre otros”.
Lo aspectos antes citados han venido siendo de interés dentro de este módulo, comprendiendo
así, cómo se integran al área de recursos humanos y cómo logran tener procedimientos
sistemáticos claramente definidos y estables al interior de las organizaciones. De igual manera,
se ha explicado no solo la función del área de recursos humanos, sino como desde lo
administrativo y humano se integra con el modelo de gestión por competencias, el cual es el
objetivo general de este curso.
En este orden de ideas, esta cartilla se orientará al proceso de remuneraciones y beneficios a los
empleados, donde el área de recursos humanos realiza una gran gestión dado que establece el
sistema de compensación, la división de beneficios, incentivos, satisfacción de necesidades,
recompensas, entre otros.
2. EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y EL SISTEMA DE COMPENSACIÓN
Como se explicó anteriormente, el área de recursos humanos juega un papel determinante en el
sistema de compensación y beneficios al empleado. Al respecto, (Alles, 2006) propone el
estudio y análisis de los siguientes aspectos:
1. Salarios
2. Revisiones de salarios y política de beneficios
3. Información estadística
Lo anterior implica que el área de recursos humanos debe hacer un análisis proporcional donde
los beneficios y remuneración a los empleados puedan ser equitativos con el trabajo que este
desempeña. A su vez, el área debe tener una visión global de las fuentes, bienes y capital con los
que cuenta la organización y de esta forma no desequilibrar el capital. Lo que se pretende
entonces, es que exista equidad dentro de las políticas de beneficios y remuneraciones en
relación a los trabajadores y su labor y a la organización y su rentabilidad.
En otras palabras, deben existir unas políticas claras, retributivas, orientadas desde el área de
recursos humanos, que aumenten la motivación laboral de los empleados y la satisfacción de la
tarea que realizan. (Fernández y Junquera 2013 P. 198) consideran que:
La compensación total que reciben los empleados por sus trabajos incluye una mezcla de
recompensas intrínsecas y extrínsecas. Quien deriva placer de la tarea misma o
experimenta una sensación de autosatisfacción por un trabajo bien hecho estaría
recibiendo una recompensa intrínseca por la realización de su trabajo. Por su parte, la
recompensa extrínseca adquiere diversas formas, que se incluyen en la retribución
directa (normalmente de carácter monetario) y la retribución indirecta (servicios o
prestaciones recibidas por el empleado). La importancia relativa de las recompensas
extrínsecas e intrínsecas es una cuestión de cultura y personalidad. Para una mayor
ampliación de lo descrito se sugiere revisar la figura 1.

Figura 1. El papel de las recompensas
Fuente: adaptación de Fernández Sánchez, Esteban, and Junquera Cimadevilla, Beatriz (s.f)

3. LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
3.1. Concepto de remuneración
Como se había mencionado, la remuneración está relacionada con retribuir de alguna forma al
empleado por parte de la organización, la cual, por lo general lo hace de forma monetaria. Por
lo tanto, la remuneración al trabajador se convierte en la mayor muestra de reconocimiento y
retroalimentación a la labor que este desempeña. (Alles, 2011 P. 363), define el concepto de
remuneración de la siguiente forma: “es un valor compuesto por la sumatoria del salario
mensual o quincenal, según corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como
retribución por su trabajo”.
En sintonía con la anterior definición, (Urquijo y Bonilla, 2008 P. 16) manifiestan que:
La remuneración del trabajo tiene como horizonte fundamental la productividad.

Toda la actividad laboral está orientada, desde el puesto de trabajo, a la
producción, recibiendo como recompensa la satisfacción que esta acción produce,
psicológicamente, en lo que tiene de auto-‐realización, y, económicamente, en los
beneficios salariales que aporta, en forma directa e indirecta.
En ambos aportes mencionados, se observa que el primer elemento que se identifica en lo

relacionado con la remuneración es el pago salarial que está estimado según la ley, el cual se da
en los tiempos establecidos en el contrato pactado por ambas partes. De igual manera, se hace
referencia a aquellos pagos o beneficios que están más allá de ese pago legal, es decir, el
paquete de beneficios extras que por lo general están relacionados con el desempeño del
trabajo que ha tenido el empleado.
Al respecto, (Chiavenato 2010, P. 99) propone tres componentes de la remuneración:
1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de
buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se
conceden a través de varios programas (vacaciones, seguros de vida, seguro de
salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Figura 2. Componentes de la remuneración total
Fuente: Chiavenato. 2003
3.2. Pasos para la administración de remuneraciones
Cuando las organizaciones no poseen claridad sobre cómo hacer la remuneración a sus
empleados, se hace necesario que a través del apoyo del área de recursos humanos puedan
darse a la tarea de construir uno, adaptado a las necesidades y recursos con los que ésta cuenta.
El no contar con este esquema puede ocasionar que los trabajadores se sientan
descompensados entre la labor que realizan y la retribución que reciben, y como ya lo habíamos
analizado, esto puede ocasionar desmotivación y descontento haciendo que la productividad
baje y el clima laboral se vea afectado.
Para lo anterior, (Alles, 2006 P. 350) propone una serie de pasos que pueden servir como ayuda
a la elaboración e implementación de un esquema de remuneración:
1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se

quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las
compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en
toda la compañía.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy
importante no engañarse con los miembros de los puestos, hay que trabajar con
base en los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo
el paso 4.
3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y
funciones.

4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al
mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la
lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente en los puestos
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
A poder realizar de forma adecuada estos pasos se puede garantizar que cada empleado reciba
el pago directo e indirecto por las funciones que ejecuta de forma equiparable y legal. De igual
manera, establecer aquellas compensaciones que no son de orden financieras, las cuales ya
fueron mencionadas anteriormente. También, influir de forma positiva en la motivación de los
empleados, haciendo que estos trabajan con más entusiasmo en la consecución de los objetivos
de la organización y promoviendo el buen clima laboral, el cual es vital dentro de cualquier
organización.
4. Remuneraciones a través de un sistema de gestión por competencia
La importancia de un proceso de remuneraciones es claro dentro de una organización. De igual

manera, es que este pueda ser implementado desde el modelo de sistema de gestión por
competencias dada las nuevas dinámicas del mercado laboral que ya hemos analizado en
semanas anteriores.
Las compensaciones que solo se basan en los resultados de los empleados no siempre suelen
ser motivantes para ellos, sino que más bien hace que su rendimiento decaiga. Se hace vial que
no solo se evalué el resultado final, sino que también se logre evaluar el proceso y las conductas
asociadas al trabajo que realizan los empleados.
Por lo tanto, si las organizaciones plantean un sistema de retribución basados en competencias,
los demás procesos asociados, en especial al área de recursos humanos, también deben estar
basados en competencias. Sería ilógico que algunos procesos se plantearan y otros no, en otras
palabras, no daría cuenta del proceso y estaríamos hablando diferentes idiomas.
(Para Spencer, citado por Alles, 2006 P. 352), considera que la remuneración basada en
competencias significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las
habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de “remuneración
por habilidad” por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Lo anterior conduce a analizar que un modelo de remuneración basado en competencias debe
hacer la evaluación del desempeño basado en el mismo modelo, lo que a su vez permite que las
decisiones en función de las remuneraciones y los beneficios que pueda recibir el empleado
puedan ser variables.
4.1. Remuneración variable
Según el modelo de compensación total (Prat y Muñiz, 2002 P. 66), la retribución variable se
define como cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la
retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados
determinados. Desde el punto de vista de la empresa, estos sistemas permiten retribuir a los
empleados, no solo de acuerdo con los logros alcanzados, sino según la capacidad financiera
que tenga la empresa para financiar el pago de la misma.
La anterior visión nos presenta que la remuneración variable permite mejorar el manejo de los
costos para la organización en función de su situación financiera y a su vez la de todos sus
empleados. De igual manera, la remuneración variable puede ayudar a comprender a los
empleados como cuando hay mayores retribuciones es porque ha existido un mayor resultado
en los rendimientos y si hay menores retribuciones existe un menor resultado en los
rendimientos, lo cual puede ser benéfico para que se logre un mayor esfuerzo más adelante.
En planteamientos de (Alles, 2006, P357) las remuneraciones variables son de diferente tipo y
significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y
en otras solo un complemento. Algunas de las más frecuentes son:
1. Salario a destajos: son aquello donde se remunera por cantidad producida de

“algo”, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión
puede aplicarse a otras tareas similares, como data entry.
2. Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos
conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.
3. Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su
método de cálculo es normalmente una fórmula que “mezcla” desempeño con
resultados propios de la compañía. Habitualmente suele expresarse en meses de
salarios, por ejemplo, entre uno y tres salarios anuales si se cumplen “X” y “Y”
variables.
4. Salarios con una parte a riesgos: una parte del salario no está fija (8% a 15%
según las compañías relevadas) y solo se abona si la compañía alcanza ciertos
objetivos.
5. Participación en las utilidades: como su nombre los indica se “asocia” al
colaborador a los resultados de la compañía.
6. Incentivos a largo plazo: sus valores u opciones (stock options). Es común en
EE.UU. y no es aceptado por todas las legislaciones. Se deberá analizar si las leyes
del país lo permiten.
Una de las ventajas que puede tener utilizar un sistema de retribución variable en las
organizaciones es que de alguna forma al empleado se le está haciendo partícipe de las

ganancias de la empresa más allá de su sueldo legal, es casi considerarlo un socio, lo cual puede
ser beneficioso, en tanto los objetivos de la organización se pueden anudar con los objetivos
individuales de los empleados.
Otra ventaja que puede producir la retribución variable, es que cuando se habla de que se
lograron las metas, todos los empleados en los distintos cargos que desempeñen, sentirán que
el éxito de esto se debe a que todos han cumplido con sus funciones, tendrán la sensación que
están en una empresa segura que crece con los aportes de todos.
También se debe mencionar que las motivaciones tanto individuales como colectivas pueden
aumentar y que su vez la productividad también iría en alza, siempre y cuando el programa de
remuneración aplicado se haga con rigurosidad.
4.2. Puntuación de puesto
Lo primero que hay que tener en cuenta para la valoración del puesto de trabajo, es que esta
debe hacerse lejos de los prejuicios y de forma imparcial y objetiva para poder medir de forma
correcta la productividad de los empleados. Si hace lo contrario, se estaría incurriendo en una
falla muy grande y los trabajadores pueden percibir que se les está valorando su labor de forma
injusta y equivocada. Uno de los principales aspectos a los cuales debe llevar la puntuación del
puesto de trabajo es que los empleados sientan que su trabajo tiene un seguimiento que
implica ayudarlos cuando sea necesario, de ahí que esta actividad en la empresa está
directamente relacionada con el análisis de puestos de trabajo. Por consiguiente, todo proceso
que se hace en la organización debe proponer porque las relaciones entre organización y
empleados sean armónicas y mejore el clima laboral.
Según (Alles, 2006 P361), la puntuación de puesto de trabajo, es considerada de la siguiente

forma:
Una técnica de valuación, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios
niveles. De este modo, sumándolos se llega a un favor para cada posición o puesto
de una organización. De igual manera este sistema brinda varios beneficios, el primero de
los es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo,
qué relación tiene el jefe de costos con el jefe de mantenimiento, en base a elementos
cuánticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo
beneficio importante es que permite la comparación entre aquellas compañías que
implementen un sistema similar para lograr la equidad externa.
A modo de cierre, se puede decir que hacer la puntuación de puestos permite iniciar un sistema
de remuneración por competencia equilibrado y justo, puesto que posibilita valorar las
funciones y rendimiento del trabajador. Del mismo modo, se pueden analizar en la nómina la
categoría de los salarios que devengan los empleados.
REFERENCIAS
• Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias (2a. ed.). Buenos Aires, AR: Ediciones Granica, 2006. ProQuest
ebrary.
• Alles, Martha Alicia. Diccionario de términos de Recursos Humanos. Buenos
Aires, AR: Ediciones Granica, 2011. ProQuest ebrary.
• Chiavenato, Idalberto. 2002. Gestión del talento humano: El nuevo papel de los
recursos humanos en las organizaciones. McGraw-‐Hill. México.
• Chiavenato, I. (2010) Gestión del talento humano. Primera edición. McGraw Hill.
México.
• Fernández Sánchez, Esteban, and Junquera Cimadevilla, Beatriz. Iniciación a los
recursos humanos. Oviedo, ES: Septem Ediciones, 2013. ProQuest ebrary.
• Prat, Ramón; Muñiz, Luis. 2002. Sistemas de retribución variable e indicadores de
control de gestión. Temas contables y empresariales. N. 135, julio – agosto de
2002. Disponible en http://pdfs.wke.es/4/8/0/0/pd0000014800.pdf
Textos
• García, Rosa; Nieves Nieto, Carmen; Ros, Lorenzo. 2006. Gestión de los recursos
humanos: valoración de puetos de trbajo, aplicación a una empresa del sector de
la automoción. X congreso de ingeniería organizacional. Valencia, 7 y 8 de
septiembre de 2006. Departamento de economía de la empresa. Universidad
politécnica Cartagena. Disponible en
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2006/conocimiento_rrhh/0000
83_final.pdf
• José Tejada Fernández y Antonio Navío Gámez. S.f. El desarrollo y la gestión de
competencias profesionales: una mirada desde la formación. Grupo CIFO,
Universidad Autónoma de Barcelona, España. Revista Iberoamericana de
Educación (ISSN: 1681-‐5653) disponible en ¡Error! Referencia de hipervínculo no
válida.
• Prat, Ramón; Muñiz, Luis. 2002. Sistemas de retribución variable e indicadores de
control de gestión. Temas contables y empresariales. N. 135, julio – agosto de
2002. Disponible en http://pdfs.wke.es/4/8/0/0/pd0000014800.pdf
•

Lista de figuras
• Adaptación de Fernández Sánchez, Esteban, and Junquera Cimadevilla, Beatriz.

Iniciación a los recursos humanos. Oviedo, ES: Septem Ediciones, 2013. El papel
de las recompensas. ProQuest ebrary. A partir de J.M., Konopaske, R. y Matteson,
M.T. (2006): Comportamiento organizacional (séptima edición), McGraw Hill,
México.
• CHIAVENATO, Idalberto. 2003. Componentes de la remuneración total Gestión
del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las
organizaciones.

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1. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS AL INTERIOR DE LAS

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3.1. Concepto de remuneración

La remuneración del trabajo tiene como horizonte fundamental la productividad.

En ambos aportes mencionados, se observa que el primer elemento que se identifica en lo

1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

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1. Salario a destajos: son aquello donde se remunera por cantidad producida de

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Según (Alles, 2006 P361), la puntuación de puesto de trabajo, es considerada de la siguiente

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