Resumen 1er parcial.

Cultura organizacional

Ritter
Capítulo 2 – La cultura organizacional
Definición y marco
La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u
organización y que ene su origen en un conjunto de creencias y valores compar dos.
Proporciona un marco común de referencia que permite tener una concepción más o
menos homogénea de la realidad.
La cultura organizacional y su complejidad es uno de los aspectos fundamentales para
entender el éxito o fracaso de muchas organizaciones. La alta gerencia es responsable
de construir organizaciones donde los empleados alcancen su mayor potencial, las
organizaciones comprome das con el éxito están abiertas a un aprendizaje constante.
Es importante considerar a la comunicación como un elemento clave para el cambio de
cultura y la creación de valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional y enfrentar a un proceso de globalización y compe vidad.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma en que la organización piensa
y opera, exigiendo:
⦁ Empleados con conocimientos para alcanzar obje vos
⦁ Procesos flexibles ante los cambios
⦁ Estructuras planas, agiles
⦁ Sistemas de recompensas basados en la efec vidad del proceso
⦁ Equipos de trabajo par cipa vos
Las funciones de la cultura organizacional
1. La iden ficación: es la función que hace de la cultura la “personalidad de la
organización”.
2. La integración: se manifiesta a través del consenso de supuestos básicos, se
busca el entendimiento común de la cultura.
3. La coordinación: permite delegar mayor libertad de acción en los empleados,
dado que ellos alinean sus comportamientos a los obje vos de la organización.
4. Mo vación: le da sen do al trabajo, alentando a los empleados a dar su máximo
potencial.

Los antecedentes
Cuando una organización se ins tucionaliza, asume una vida propia, adquiriendo un
valor intrínseco y no solo por los bienes y servicios que produce. Las organizaciones
deben ser concebidas como culturas.

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Toda organización ins tucionalizada ene las siguientes caracterís cas:

1. Autonomía individual
2. Estructura
3. Apoyo
4. Iden dad
5. Desempeño-premio
6. Tolerancia del conflicto
7. Tolerancia al riesgo
La cultura organizacional cumple varias funciones:

⦁ Define los límites entre una organización y otra

⦁ Transmite un sen do de iden dad a sus miembros
⦁ Facilita la creación de un compromiso personal
⦁ Incrementa la estabilidad del sistema social
⦁ Es un mecanismo que controla todo, guiado y modelando ac tudes de
comportamiento
La cultura es elusiva, intangible, implícita y se da por sentado su existencia. Define las
reglas de juego.

Cultura y sub-culturas
La mayor parte de las grandes organizaciones enen una cultura dominante y muchas
sub-culturas. La cultura dominante expresa los valores básicos que comparte la
mayoría. Las sub-culturas enden a desarrollarse en las grandes organizaciones para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes del os integrantes y suelen
definirse por el nombre de los departamentos.

Las culturas dominantes

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización están
claramente definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza y comparten
ampliamente. Cuantos más sean los miembros que aceptan los valores centrales y
mayor sea su adhesión a ellos, mas fuerte será su cultura. Cuanto más fuerte es una
cultura, mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre sus miembros.

Una cultura es fuerte cuando:

1. Los valores están claramente definidos y difundidos

2. Los valores rigen la conducta de los miembros de la organización
3. Los valores están jerarquizados en función de su importancia
Una cultura es funcional cuando:

1. Permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas

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2. Mo va y compromete a sus integrantes

3. Fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo
4 pos básicos de cultura:

1. Cultura débil-disfuncional: pocos significados compar dos, gran

heterogeneidad en la percepción de la realidad y comportamiento.
2. Cultura fuerte-disfuncional: existen significados compar dos, pero no
proporcionan una guía para la acción ante crisis.
3. Cultura débil-funcional: pocos significados compar dos, ante la presencia de
una crisis, las acciones que se han puesto en prác ca en otras situaciones
siguen siendo validas.
4. Cultura fuerte-funcional: gran can dad de significados compar dos que
permiten que las personas tengan una percepción homogénea y realista de la
crisis.
Los “padres” fundadores de toda organización siempre han sido una enorme influencia
en la creación de su cultura inicial porque ellos han sido los que tuvieron la visión de lo
que la empresa debe ser.
De ahí su cultura resulta de una interacción entre:

⦁ Los prejuicios y suposiciones de sus fundadores

⦁ Lo que los fundadores aprenden después de su primera experiencia
El proceso de socialización
3 etapas:

1. Antes del ingreso: reconoce que cada individuo trae consigo valores, ac tudes y
expecta vas.
2. El ingreso: el nuevo empleado ve a la empresa como realidad es, si las
expecta vas han sido más o menos acertadas, se reafirman las percepciones
anteriores.
3. La metamorfosis: el ingresante se ajusta a los valores y normas de su grupo,
internalizando sus tareas y habilidades.
4 tipos de culturas más generalizadas
1. Cultura burocrá ca: se valora lo formal, las reglas, operación estandarizada,
cumplimiento de normas.
2. Cultura de clan: se privilegia la tradición, lealtad, compromiso personal, amplia
socialización y exige ir más allá del intercambio trabajo-salario.
3. Cultura emprendedora: altos niveles de dinamismo, crea vidad y aceptación de
grandes riesgos.
4. Cultura de mercado: busca el logro de metas medibles y deseables. Propicia una
intensa competencia y orientación hacia las u lidades. Las relaciones entre
individuo y empresa son contractuales.
Orientaciones culturales en función de los obje vos:

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1. Las organizaciones orientadas al poder: se caracterizan por ser dirigidas y

controladas desde un centro de poder ejercido por personas clave cuyo
obje vo es la compe vidad.
2. Las organizaciones orientadas al rol y la norma: son culturas cuyo obje vo es la
seguridad y estabilidad. Se sustenta de una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
3. Las organizaciones orientadas a resultados: son aquellas con una cultura que se
iden fica con los obje vos de eficacia y op mización de recursos.
4. Las organizaciones orientadas a las personas: su obje vo es el desarrollo y
sa sfacción de sus miembros. Se asociara con valores rela vos a la realización
personal.
La clasificación de Scholz y de Schein: Los 4 niveles de cultura
1. Nivel de los artefactos y rituales: es el nivel más superficial, cons tuye la
iden dad visual de la empresa, y rituales normalizados y regulados en la
organización.
2. Nivel de la tradición: en este nivel se encuentran los “héroes”, personajes
emblemá cos y verdaderos símbolos de la organización.
3. Nivel de los valores: encontramos 3 pos de valores
> Valores elementales: aquellos que sobrepasan las fronteras culturales, y se
fundamentan en la jus cia, libertad, etc.
> Valores estratégicos: asociados a un fin especifico, contribuyen a regular la
tensión.
> Valores instrumentales: asociados a la actualidad y son funcionales a la
u lización co diana.
4. Nivel de los supuestos básicos: es el nivel más profundo, refieren a aspectos
sobreentendidos sobre los cuales no hay discusión. Representan la medula de
la cultura de la organización.
La cultura de la velocidad
El vér go de la velocidad ha saltado de las empresas a la sociedad. El empo se ha
conver do en un factor de competencia. La variable decisiva de un producto ya no es
ni la calidad ni su precio.
Un factor importante del mercado es la reducción en el empo que un producto y su
marke ng asociado puedan permanecer inalterables y produciendo u lidades. El
empo necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos se está reduciendo
deliberadamente en la mayor parte de los casos, lo cual genera que los viejos
productos pierdan par cipación en el mercado, con mayor rapidez.
Las empresas ya no encuentran el empo para la planificación de los detalles, para la
reflexión profunda y fruc fera. La consecuencia es un aumento del riesgo de errores y
equívocos en las decisiones y con ellos los fracasos.

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Capítulo 3 – Cultura y cambio organizacional

La presión del cambio
La necesidad de innovar para ser compe vos en un contexto donde romper fronteras
y crear alianzas estratégicas se ha conver do en la única posibilidad de sobrevivir y de
preservar o incrementar su par cipación en el mercado, es una de las más fuertes
presiones que se ejercen sobre las organizaciones.
Esta competencia está influenciada por:

⦁ La habilidad de las nuevas compañías para entrar en el mercado

⦁ La presión de los proveedores sobre los costos de los compe dores en el
mercado
⦁ Los clientes, que enen cada vez mayor influencia sobre los compe dores
⦁ Los productos sus tu vos que le “roban” par cipación al os productos
tradicionales presionando así el mercado
⦁ Las compañías rivales que realizan más y mejores ac vidades compe vas
La empresa no puede dejar de ser proac va y an ciparse al cambio. Para eso, sus
líderes deben contar con la información precisa y actualizada del mercado para poder
tomar las decisiones más acertadas.
Hay circunstancias en las que un cambio cultural es imprescindible:

⦁ El cambio de la dirección ejecu va, y redefinición de obje vos estratégicos

⦁ Una crisis de iden dad por la fusión con otra empresa
⦁ Una crisis de produc vidad
⦁ Perdida de posición dominante en el mercado
⦁ Nuevas reglas en el mercado
⦁ Un cambio en la escala de valores de la sociedad
La resistencia y actitud negativa frente al cambio
Los gerentes y supervisores representan las piezas clave de cualquier cambio cultural
debido a que ellos son quienes más interactúan con el resto de los empleados, a
quienes lideran. La alta dirección impulsa el cambio por razones estrategias, y los más
jóvenes lo hacen porque traen nuevas ideas.
Los gerentes medios son los que más enen que perder con el cambio. Ellos enen ya
una cierta posición y status en la organización, y un cambio significa sacarlos de su
cómodo equilibrio.
Es posible comprender la resistencia al cambio si se concibe como resistencia de
grupos de personas que se aferran inconscientemente a las ins tuciones vigentes,
porque los cambios sociales amenazan las defensas sociales existentes. Ello exige la
aparición de ins tuciones que tranquilicen contra las angus as movilizadas por la
necesidad historia de cambio.

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El rol de la gerencia media en el proceso de cambio

Esta jerarquía organizacional es la “zona muerta” de todo proceso de re-ingeniería. Los
gerentes medios son los que más han inver do en el status quo y quienes más enen
que perder con un proceso de cambio.
La clave está en el cambio necesario del rol de los gerentes medios, ellos personifican
la combinación individual de capacidad y manejo de tecnologías, base del éxito de los
productos y servicios propios del negocio.
El éxito del cambio se logra con gerentes que iden fican los nuevos valores, obje vos
estratégicos y cambios radicales del negocio, transformándose en modelos posi vos de
roles.
Proceso de 3 etapas para lograr un cambio cultural:

1. Descongelamiento: en esta etapa se generan fuerzas a favor del cambio. Se

ofrece el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al mismo.
2. Cambio a través de la reestructuración cognosci va: se introducen las
modificaciones planeadas. Durante este periodo aparecen los problemas y
peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
3. Nuevo congelamiento: se crean las condiciones y garan as necesarias para
asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta
gerencia es vital para esta etapa.

La modificación de las conductas

⦁ Si la cultura es débil-disfuncional, lo recomendable es dirigir la acción de las
personas a través de instrucciones claras y precisas acerca de qué hacer y como
para superar la crisis.
⦁ Si la cultura es fuerte-disfuncional, es necesario lograr un cambio de
comportamiento radical y rápido en la organización, cuyos valores y patrones
de comportamiento están muy arraigados pero que han dejado de ser ú les.
⦁ Si la cultura es débil-funcional, la estrategia deberá consis r en orientar a la
población de la empresa acerca de acciones a tomar, marcando un rumbo a
seguir y tratando de crear nuevos significados compar dos.
⦁ Si la cultura es fuerte-funcional, se convierte en un valioso recurso de la
conducción para orientar la percepción y la acción ante la crisis, con base en los
valores que han permi do a la organización ser exitosa.
Las barreras del cambio
Cuando dos culturas organizacionales son fusionadas, los nuevos se sienten
amenazados porque se conciben como la variable de ajuste. Se desarrolla en ellos el
sen miento de competencia contra los otros, y de resistencia producto del
resen miento por la percepción de que han sido tomados en posesión.

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La incompa bilidad cultural entre 2 empresas fusionadas cons tuye uno de los
principales aspectos ligados a los fracasos posteriores a las operaciones de este po.

Cuando 2 + 2 es igual a 3
El obje vo de una fusión es aumentar en forma desproporcional el valor de la empresa
resultante aprovechando el efecto sinérgico producto de la unión de ambas. Sinergia
es la acción de 2 o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales.
Para que una fusión sea exitosa, la empresa compradora debe mostrar respeto por la
cultura de la empresa absorbida. Toda fusión es un proceso complejo y lleva más
empo de lo previsto. Requiere integrar organizaciones de diversa índole, combinar
culturas diferentes y tratar cues ones complejas de organizaciones de trabajo
diferentes.

Due diligence cultural

Se trata de una auditoría independiente que se realiza sobre una empresa objeto de
una fusión. A través de ella se planean todos los movimientos y decisiones que se
toman antes de la operación. Su obje vo es chequear todas las implicancias y saber lo
que se está comprando. Cuanto mayor es la calidad de este proceso, es menor la
exposición al riesgo asociado a la operación. Su duración es de 3 a 9 meses.
Los due diligencia culturales lo que buscan es obtener una visión imparcial de la
cultura organizacional de la empresa a ser adquirida y compararla con la de la
compradora en función de maximizar fortalezas y reducir al mínimo las debilidades de
ambas.
La ventaja de este abordaje y procedimiento es que asegura que los datos sean
comparables, permi éndole al comprador iden ficar los puntos potenciales de
incompa bilidades entre las 2 organizaciones y corregirlos proac vamente en el mismo
momento que comienzan a integrarse ambas sociedades.

El día después
Cuando se descuida la comunicación con los empleados y no se los man ene
enterados sobre los cambios y transiciones inminentes, existe un alto grado de
probabilidad de que ellos mismos realicen sus propias interpretaciones de lo que
sucede y va a suceder, interpretaciones que rara vez serán acertadas o posi vas.

El rol de la comunicación en el proceso de cambio

La escencia misma de la comunicación integrada es comunicar los mismos valores y
contenidos a las dis ntas audiencias, pero adaptando los mensajes a los códigos de
comunicación, es decir, al lenguaje especifico de cada una de ellas.
La escencia de la comunicación en un proceso de cambio es transmi r acertadamente

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cuales son los nuevos valores en juego, hacia donde se deben encaminar los esfuerzos
de una organización y como cada sector y cada individuo pueden contribuir al logro de
moverla al menor costo. Su desarrollo integral se da a par r de 3 dimensiones: la
intelectual, la afec va y la social.

La retroalimentación: un factor esencial

La diferencia entra la retroalimentación nega va, y la retroalimentación posi va, consiste en
que en el caso de la primera, esa información es u lizada para disminuir la desviación de la
salida con respecto a una norma establecida. Mientras que, en el caso de la retroalimentación
posi va, la misma información actúa como una medida para aumentar la desviación de la
salida y resulta así posi va en relación a la tendencia ya existente.

En los procesos de comunicación, el feedback es un mecanismo corrector de errores capaz de

superar el ruido en el sistema y, por ende, mejora la precisión con que se transmiten los
mensajes.

Otra forma de retroalimentación es la que se ob ene a través de las encuestas entre el

personal. Estas inves gaciones pueden ser estudios sobre la sa sfacción del clima laboral.

Comunicar cuando hay poco para decir

Ante la ausencia de respuestas solidas, los rumores llenarán el vacío informa vo. Otro
de los problemas más acuciantes se presenta cuando se ha tomado la decisión de
reducir masivamente el personal (downsizing). Este puede reducir los costos de
operación, mejorar la u lización de recursos humanos, etc. Sin embargo, también
puede ser el origen para muchos problemas en la empresa, entre ellos una fuerte
pérdida de moral entre la población de la organización y con ello una caída sustancial
de la produc vidad.
Esto genera un sen miento generalizado de inseguridad. La forma más efec va de
neutralizar los rumores consiste en comunicar proac vamente y an ciparse a los
mismos. El vehículo más eficiente será la interacción directa en cascada, informando
personalmente primero a la gerencia, luego esta a los supervisores, y finalmente esta a
sus colaboradores.

Credibilidad para ganar la confianza de los empleados

Un comunicador creíble puede ejercer influencia sobre la aceptación de las personas,
mientras que un comunicador no creíble lograra el efecto contrario, causando
resistencia al contenido del mensaje.
La confianza no solo se construye desde el discurso sino también y fundamentalmente
desde los hechos reales, desde las conductas concretas y efec vas y desde las señales
que la organización es capaz de emi r.

Capítulo 4 – La voluntad creativa

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El capital social y las organizaciones vitales

La fuerza vital es la capacidad de la organización para generar ideas y acciones que le
permiten:
a) Con nuar con sus operaciones en un entorno incierto
b) Desarrollar respuestas innovadoras o crea vas para crecer en dicho ambiente
Las organizaciones vitales disponen de fundamentos que les permiten afrontar los
riesgos sobre la base del esfuerzo y los valores compar dos.
El concepto de capital social refiere a rasgos posi vos de la sociedad civil relacionados
con el grado de confianza existente entre los actores sociales, el nivel de asocia vidad o
intensidad de la interacción, la capacidad de actuar en forma coopera va, etc.
Los factores y procesos que hacen al capital social de la organización son una
posibilidad para las empresas de negocios. Por el contrario, el management
compe vo lleva a una organización dual y ambivalente con una marcada escisión
entre lo declarado y lo actuado.
En las organizaciones voluntarias, el capital social es una capacidad que hace a su
existencia. Es también lo que esas organizaciones reproducen hacia dentro y vuelvan
hacia la comunidad.

Ciclos de vida y procesos de transformación

Las fuerzas vitales permiten:

a) La superación de los propios esquemas mentales de las oposiciones y tensiones

internas
b) La generación de proyectos innovadores como una ac tud reconocida e
instalada en los integrantes
c) La puesta en prác ca de nuevas ideas y creencias que llevan a renovar la
organización.
En el campo de lo social, la transformación ya no refiere a nuevos equilibrios sicos y
químicos, también hay significación e intencionalidad. El cambio se construye
mediante realidades que corresponden a lo social, como la interacción, la
comunicación, el aprendizaje, la reflexividad, imaginación y la voluntad de poder.

Crecer como los demás: la apertura del sistema

La naturaleza de la organización plantea sus propias condiciones. La vitalidad es un
concepto que adquiere sen do en el marco de dicha singularidad. Estas fuerzas se
mueven en los espacios no programados, en las brechas de planes no cumplidos, en
situaciones imprevistas. Son crea vas en el sen do de que plantean alterna vas no
definidas por la propia cultura o la estructura vigente.
La definición de los planes refiere a un momento dentro de un proceso más complejo y

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dinámico, el cual también incluye la reacción de individuos y grupos que son

marginados o ven postergadas sus necesidades y fines par culares.
La con nuidad de la organización implica la coexistencia de proyectos y decisiones que
se toman con dis ntas lógicas para atender necesidades también diversas. La
con nuidad depende del logro de ciertos equilibrios entre obje vos generales y
par culares.

Sostenerse y navegar en la incertidumbre

Los procesos de transformación son de diversa magnitud, más o menos cercanos a una
situación de ruptura. Pero refieren a una con nuidad de la capacidad crea va, que no
se agota con sus logros, lo que demuestra su potencial de seguir creciendo o
generando alterna vas.

Capacidad de superar la adversidad y salir renovado

En los momentos de desa o, es cuando se manifiesta lo trascendente de las fuerzas
vitales de la organización. En los procesos de supervivencia, hay un mayor peso de la
recursividad o de lo reiterado, y la ac vidad se basa en no inventar porque ellos
implicarían entrar en lo desconocido.
La vitalidad se expresa por la búsqueda de nuevos caminos y relaciones, su capacidad
de construir nuevas ideas y respuestas. La vitalidad está asociada a la crea vidad como
una capacidad de superación que implica para la organización el renovarse a sí misma,
sin renunciar a su iden dad.
Lo vital refiere a seguir con vida pero dentro de los rasgos que iden fican a la
organización. La refundación implica terminar y empezar de nuevo con otros
elementos cons tu vos, lo que puede ser tanto el resultado de una ruptura
consciente, como una demostración de la incapacidad de crecer bajo el modelo
existente.

Límites de la racionalidad y organizaciones vitales

Para la transformación no basta con disponer de autocri ca o con hacer una lectura
inteligente de la realidad. También se requiere construir propuestas y tener una firme
voluntad de implementación y capacidad para la acción.
La búsqueda de innovación a través del aprendizaje se encuentra con un marco de
intereses que muestran una dualidad preocupante: por un lado, individuos y grupos
perciben la necesidad de estar actualizados, de cubrir la brecha del conocimiento, pero
por el otro, temen la incer dumbre propia de la novedad y no quieren perder los
espacios ocupados.
En organizaciones racionalmente determinadas el cambio ene que ver con las

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decisiones de planteamiento y el poder decisorio en el marco de un sistema de

controles que corrigen las desviaciones emergentes. En el otro extremo existen
organizaciones vitales, las cuales definen polí cas, prioridades y líneas de acción, pero
también respaldan culturalmente las ac tudes de búsqueda, aprendizaje con nuo, etc.

Etkin
Capítulo 1 – Armonías y disonancias
Misión, eficacia y responsabilidad de la gestión
Los procesos de conducción no se componen solamente de conocimientos, recursos y
razones. Implica liderar un dialogo con nuado donde el tema de posición acerca de los
principios básico que hacen a la convivencia social, como los valores de jus cia,
libertad, equidad, igualdad y solidaridad.
Según la visión mecanicista, la existencia de la organización implica que los mo vos o
necesidades personales estén some dos a los obje vos y los criterios de diseño de la
organización. Los elementos de la subje vidad social se derivan al ámbito de la polí ca,
como un determinante externo a la organización, que de este modo dejaría de ser
“social”.
Los enfoques racionales ven el orden como algo natural en una organización. Los
procesos “sin razones” estarían fuera del concepto de la organización. Frente a ello, la
idea de la complejidad y de los sistemas socio-técnicos explica ese orden como un
diseño dentro de los posibles, no una naturalidad.

Coexistencia de razones, intereses y convicciones

La diversidad es consecuencia de los múl ples grupos internos y actores externos que
influyen en sus decisiones. Una organización sustentable debe disponer de espacios
para la consideración de las diferencias en el orden de lo emocional o lo ideológico
Las razones de la cohesión y la posibilidad de crecimiento conjunto enen que ver con
la naturaleza del sistema, sus elementos cons tu vos y las demandas del contexto.
Verla como un sistema racional que existe porque sigue pautas y cuyas decisiones
deben ser programadas, se enmarca dentro del llamado paradigma de la simplicidad. El

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paradigma de la complejidad, en cambio, se caracteriza por considerar a la organización

como un sistema socio-técnico abierto, que existe porque ene la capacidad interna de
renovarse en un entorno incierto y ambiguo.

La organización y sus propósitos múltiples

Las organizaciones suele explicarse como grupos coordinados y conducidos, cuyas
ac vidades están ar culadas por ciertos propósitos conocidos y que suponen
compar dos.
La descripción muestra los hechos e intenta explicar las variables y las razones que
llevan hacia los estados de la realidad organizacional. Estados o procesos que pueden
ser verificados o confrontados por otros analistas de la realidad, porque no son
opiniones personales.
El enfoque racional explica que las organizaciones, a través de esas ac vidades
finalistas, sirven a la sociedad. Generan recursos para distribuir y permiten sa sfacer
necesidades que llevaron a su creación.
Lo emergente y lo impensado son parte de la realidad social de las organizaciones.
Suelen ocurrir, y detrás hay elementos lógicos, así como imágenes y factores
emocionales.

La trama de fuerzas en la organización

En una organización orientada hacia la eficiencia y los resultados existe un poder
central que controla las decisiones de las dis ntas áreas. Pero, las propias tensiones y
dualidades generales por la búsqueda de eficacia llevan a una trama de poder que
refleja los fines de los diversos grupos de interés e influencia, en lucha por mejorar su
posición en la apropiación de recursos.
En el modelo compe vo, la trama de fuerzas moviliza a la organización pero trae
inestabilidad. En cambio, en un modelo colabora vo las relaciones de poder se
realizan en marco de acuerdos de base y proyectos compar dos. No se elimina la
complejidad, pero la divergencia no lleva a la exclusión, entonces se habla de tensión
crea va.

Sentido y contrasentido en las decisiones

Que se declaren propósitos generales y se habla de la misión de la organización no
implica que el rumbo tomado considere todas las fuerzas en juego.
El conflicto entre obje vos nunca queda resulto dentro de la empresa. Para tomar sus
decisiones bajo un sistema de obje vos no enteramente compa bles entre sí, la
polí ca de la empresa consiste en descentralizar la toma de decisiones, atender cada
obje vo en forma secuencial y dejar que ciertas acciones tengan una solución
indefinida.

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Imagen, estrategias y rasgos de identidad

En las organizaciones, junto con los planes, existen las formas de pensar y hacer que
construyen sus integrantes y que pueden diferir del orden establecido. A estos
procesos de construcción desde adentro refiere el concepto de auto-organización.
La iden dad se construye tanto en el orden de las relaciones co dianas como en el
plano de lo simbólico. Como los rasgos de iden dad son construidos y sostenidos por
los integrantes, se trata de elementos que también fijan condiciones para los procesos
produc vos.

La dinámica: cambio adaptativo y transformación

Un aspecto de complejidad de una organización es la necesidad de la adaptación al
medio junto con la condición de invariancia en sus rasgos dis n vos. Cuando la
transformación es necesaria, no solo hace falta revisar la estructura, también requiere
armar un nuevo consenso, un acuerdo sobre bases diferentes.
Sobre la base de respetar sus principios, un modelo coopera vo puede crecer
haciendo una conversión, pero no en el plano de los valores sino en el de las
tecnologías de ges ón. Ello podría resolver el tema de la adaptación y potenciar la
capacidad produc va de la ins tución.

Capítulo 2 – Puntos de partida

El vector de perversidad
Se le llama vector al signo metalingüís co que muestra conexiones entre el pensar, el
decir y el hacer, tomados como objetos de acto de referencia.
Cuando en la organización se dice de diferentes maneras contradictorias lo que se
piensa, entonces estamos ante un doble discurso.
El vector sirve para significar que la atención del lector debe dirigirse hacia las fases de
un proceso específico y a construirse una idea de lo que dichas fases significan. Se
indica una secuencia y después las distorsiones en cada una de sus fases. El vector
destaca que la desviación es intencional.

Capítulo 3 – Ética de las organizaciones

La ética social aplicada
La é ca social se refiere a la existencia de meta-criterios para la guía y la evaluación de
los comportamientos del hombre en sociedad. Criterios tales como la bondad, la
jus cia y la libertad.
También en el interior de las organizaciones se construyen conjuntos de valores y
creencias que definen lo permi do y lo deseable para sus integrantes.

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Como discurso, la é ca es la argumentación de los valores y conceptos morales. Es el

estudio del porque en lo social hay sistemas de preferencias que privilegian ciertos
criterios de conducta sobre otros.

Querer, poder y deber ser

La é ca se sitúa en la perspec va del deber ser, en la visión de la función social de las
misiones y de los roles de la organización. Para ello la é ca se basa en el concepto de
impera vos categóricos o universales.
La é ca social aplicada se refiere a un conjunto de meta-principios acerca de los temas
que los juicios morales deberían respetar. No solo es análisis de los posibles conceptos
sino también la definición de los considerados per nentes.
No es monolí ca porque los principios de la é ca social se expresan en múl ples
códigos de conducta de profesionales.
Una cues ón é ca implica resolver la coexistencia de valores, es el pensar en una
configuración. No se trata de la elección de un solo valor que corresponda a una
situación determinada.

La ética autoritaria
Su mandamiento es que si algo es bueno para la empresa, también lo es para el
integrante (incapaz de saber qué es lo bueno por sí mismo). Se establece el culto a la
obediencia debida, pica de sistemas totalitarios, también llamados ins tuciones
totales. Sos ene que las organizaciones son instrumentos sociales.

El ethos de la organización
Ethos significa modo de ser o carácter.

Se trata de rasgos culturales que se van inscribiendo en el empo, pero también son la
fuente de los actos que se repiten habitualmente en el sistema. El ethos en una
ins tución no es lo deseable fijado desde la exterioridad, sino algo que se construye
desde lo interno, una representación que a la vez es modelo.
No es un esquema rígido porque se realimenta con el resultado de la experiencia con el
aprendizaje, los acuerdos y consensos sobre lo deseable en la vida co diana de la
organización.
En las organizaciones sociales, el ethos puede inferirse de la lectura de los manuales de
es lo o las declaraciones de principios. Opera en un nivel en el cual se van definiendo

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las condiciones o requisitos no técnicos a ser cumplidos por todas las áreas
funcionales.

La misión no cumplida
En esta situación de indefinición comienza a admi rse que es posible más de un lugar
para la consagración de valores y más de una interpretación sobre los principios é cos
y morales. Esto se manifiesta en la realidad co diana por la coexistencia de discursos y
prác cas que son contradictorias aunque se producen en el marco del mismo sistema
de ideas y creencias tradicionales. La perversidad es lo que oscurece al ethos.
Cuando el sistema admite las desviaciones porque no las juzga ni las condena, decimos
que hay una redefinición de los valores en el nivel que hemos iden ficado como
meta-control.

Los valores como algo absoluto

Un valor es una preferencia que los actores sienten o consideran que jus fica ya sea
moralmente a través del razonamiento, o por juicios esté cos.
Estos valores no son una determinación externa del orden social, sino que también se
modifican, adaptan, organizan y relacionan entre sí junto con el propio desarrollo de
las personas.
Los valores de nivel más alto son los preferidos aunque en la acción co diana los
actores pueden elegir presionados por las circunstancias. No son valores rela vos a la
sensibilidad de los actores, sino absolutos, independientes del razonamiento lógico, la
reflexión o los hechos empíricos.
El valor ene propiedades intrínsecas y las cambiantes circunstancias ambientales no
podrán modificarlo.

Lógica de la reflexión ética

En el marco de las organizaciones sociales, el estudio de la perversidad de sus cuerpos
profesionales se refiere a las desviaciones estructurales respecto de estos códigos de
é ca. Lo caracterís co en el dominio de estos valores morales es que los mensajes se
procesan en un contexto más amplio de significación, más allá de las interpretaciones
literales.
La perversidad puede estar ubicada en las intenciones del evaluador, en sus premisas y
prejuicios, o en su ignorancia. Lo perverso no es el prejuicio del observador externo,
sino su imposición y falta de explicitación.

Ética y ecosistema social

El análisis de la perversidad requiere tratar la realidad desde la perspec va del
ecosistema social, es decir, considerar las relaciones de los grupos y organizaciones

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 Resumen 1er parcial. Cultura organizacional

respecto del mantenimiento y el desarrollo de su medio ambiente.

La perspec va ecológica nos muestra a la é ca como una visión de la realidad que se
preocupa por la armonía en las relaciones de los seres humanos entre si y respecto de
su medio ambiente. Estos enfoques creen necesaria una extensión y reforzamiento de
la é ca para incluir valores intangibles o no comerciales que enen que ver con la
calidad de vida, protección del agua, aire y erra.

Capítulo 4 – Lo moral, inmoral y amoral

Religión, política y moral
Los temas religiosos dominantes son la culpa, el pecado y la necesaria subordinación
de las conductas a los preceptos divinos. La moral religiosa se acerca y se aleja a la
moral mundana.
En las organizaciones sociales atravesadas por las creencias religiosas de sus
integrantes, la perversidad se presenta como una mutua desviación entra las leyes
naturales que provienen de la voluntad divina respecto de los sistemas racionales
basados en la racionalidad.
También es posible que la moral religiosa se exprese como una ideología.

La moral relativa
No pueden exis r valores como algo absoluto, porque ellos serán siempre imperfectos
o relacionados con el criterio del sujeto.
El rela vismo muestra un doble discurso. Por un lado se niega la ideología en el sen do
de evitar la crí ca o el pensar en los fundamentos racionales de las prác cas co dianas.
Pero, además se propone el ser pragmá co, que no es más que otra ideología que
propone el resultado como idea legi madora.
Como ac tud moral, el rela vismo es un enfoque que otorga argumentos o
fundamentos a los razonamientos perversos. El rela vismo suele refutarse diciendo
que el principio que sos ene que lo bueno es aquellos que es bueno para el hombre
no implica que el egoísmo o el aislamiento sean buenos para él. No quiere decir que
sus fines puedan cumplirse en un estado de desvinculación con el mundo exterior.

Lo moral, lo inmoral y lo amoral

Las virtudes o comportamientos morales son uno de los atributos que les permiten
relacionarse dentro de la organización y con los integrantes de otras ins tuciones al
medio. Las reglas morales son categóricas en el sen do que no se hacen para describir
sino para enjuiciar actos. Refiere a las creencias generales y no discu bles en un medio
social determinado, que guían prác cas co dianas.
Es inmoral romper en forma unilateral las relaciones basadas en confidencialidad,

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haciendo públicos sus contenidos. Si las instrucciones de una autoridad exceden los
límites norma vos, lo legí mo, el subordinado se enfrenta con un dilema: se encuentra
haciendo algo inmoral tanto si obedece como si la desobedece.
Desde la amoralidad, la compasión aparece como una inhibición temporal al egoísmo y
la malicia, es solo producto de la iden ficación imagina va de uno mismo con los
sufrimientos de los demás, es la experiencia de los demás “a pesar de nosotros
mismos”.

Mesianismo y violencia social

La intención perversa es agredir a un símbolo, no en lo que ene de material, sino a un
sistema norma vo de creencias y valores, para destruirlos en beneficio de otros
valores. Este po de perversidad se manifiesta como intolerancia, censura, etc.
El hablar mís co recurre a la explicación simbólica, produce un cambio de nivel en la
comunicación y en el plano de la significación. Las experiencias mís cas en las
ins tuciones sociales no son perversas en sí mismas. Lo perverso se refiere a aquellas
tradiciones que se expresan en la vida ins tucional como una dispersión de
sensaciones múl ples y de pensamientos delirantes.

La voluntad de lo perverso
En lo perverso lo voluntario está presente en el marco de una trama que le da
resonancia y lo man ene. En estos casos, desde el lugar de la vic ma hay un
padecimiento y resignación, su par cipación es pasiva y hasta parece involuntaria.
La visión perversa de la voluntad la encontramos en la figura de “voluntad de poder”
para oponerla a la infinitud temporal, al “eterno retorno” de lo mismo.
Este po de enfoques se u liza para legi mar las relaciones de poder como el criterio
básico para fundar el orden perverso en las organizaciones.

Modos utilitarios de pensar

a) El u litarismo: criterio según el cual las personas resuelven problemas morales
guiándose por el sen miento o la sa sfacción individual.
b) Presentar lo moral como una categoría conceptual: como un razonamiento
aplicado a la naturaleza que es impersonal, de manera que son los móviles e
intenciones personales los que originan la bondad.
c) Recurrir a las explicaciones religiosas, a la moral teónoma: según la cual la
palabra del ser supremo establece que debe hacerse. A través de la revelación
divina y las sagradas escrituras los actores conocen los preceptos morales y las
leyes naturales.
Lo malo de lo bueno
Si algo es malo, lo contrario no es necesariamente bueno, porque es di cil separar
valores que de hecho coexisten. Esta dualidad aparece con el fantasma originario de la

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seducción y sobre su posible ejercicio entre educadores y educandos.

Schein
Capítulo 1 – Cultura empresarial: una definición
Las culturas empresariales son creadas por líderes y una de las funciones más decisivas
del liderazgo bien puede ser la creación, conducción, y la destrucción de la cultura. La
cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda, no pueden ser entendidas por
separado.

Definición formal de cultura empresarial

El termino cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente y definen, en tanto, que interpretación básica la visión que la
empresa ene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son
respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en si medio
externo. Y ante sus problemas de integración interna.
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente, algo
localizable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia
significa va.

Niveles de cultura
1. Nivel 1: Artefactos y rituales: el nivel más visible de una cultura, viene dado por
su entorno sico y social. En este nivel cabe observar el espacio sico, la
capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito, etc.
2. Nivel 2: valores: todo aprendizaje cultural refleja los valores propios del
individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Los valores que
se integran a la filoso a de una empresa pueden servir de guía o recurso que
permita actuar ante la incer dumbre.
3. Nivel 3: presunciones básicas: están implícitas, orientan la conducta y enseñan a
los miembros la manera de percibir las cosas. Son dis ntas a las “orientaciones
de valor dominante”, estas reflejan la solución preferida entre variables básicas.
La perspectiva etnográfica frente a la clínica
El etnógrafo ob ene datos concretos con el fin de entender la cultura en la que está
interesado, presumiblemente por razones intelectuales y cien ficas.
En contrapar da, en la perspec va clínica, los miembros del grupo son clientes para
quienes sus propios intereses cons tuyen la razón primordial para implicar a un
tercero, al que este contexto corrientemente se le da el tulo de asesor.

Capítulo 2 – La cultura debe entenderse mejor

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3 razones:

1. Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles.

2. El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de
una empresa enen sobre ella, se comprenderán tan solo si se considera la
cultura de la empresa.
3. La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida
con otros conceptos, tales como clima, filoso a, ideología, etc.
Visibilidad y tangibilidad de la cultura
Los efectos de la cultura son profundos, y están esquema zados, suponen una
demanda de calidad e invitan a proyectar nuestras presunciones si los datos no
parecen claros.
⦁ Profundidad: lo usual es que todos los sen dos y sen mientos se vean de
inmediato absorbidos cuando tomamos contacto con una nueva cultura. Y con
lo que topamos es con los artefactos de la cultura, con sus manifestaciones
visibles y tangibles, que son causa de profundos impactos.
⦁ Esquema zación: se buscan esquemas en la conducta colec va de otros al ser
perfectamente conscientes del grado de esquema zación de la propia
conducta, aun cuando los esquemas pueden ser inapreciables para otros.
⦁ Demanda de calidad: cuando se vive una situación cultural nueva, se siente la
necesidad de responder, reaccionar, encajar en la situación, superar la tensión
que nace de la incer dumbre, conseguir la aceptación, lograr contactos, etc.
⦁ Proyección: en una situación cultural nueva, se ende a atribuir un sen do y un
propósito a todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado
en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores.
Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la
satisfacción del individuo
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de
sociedades, como cuando la presencia de subcultura solidas provoca que la cultura
principal pierda su capacidad centralizadora y de integración.
Problemas semejantes de cruce cultural surgen cuando las empresas se diversifican en
nuevas áreas geográficas, o cuando adoptan nuevas tecnologías, nuevas líneas de
productos, o se introducen en nuevos mercados. En casa caso toparan con subculturas
regionales o profesionales, las cuales requieren la adopción de dis ntas conductas
direc vas para poder obtener buenos resultados.
Si surge algún conflicto entre grupos, resulta bastante di cil solucionarlo, sobre todo
porque un grupo necesita mantener su iden dad. La comparación, la rivalidad y/o
conflicto sirven para edificar y mantener la cultura inter-grupal.
Cuando el proceso de socialización no termina de la mejor manera, las consecuencias
suelen ser graves. En un extremo, si el nuevo empleado no aprende las presunciones

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fundamentales lo corriente es que se sienta incomodo y también improduc vo.

En el extremo opuesto, si el empleado está demasiado socializado el resultado es un
conformismo absoluto, y se pierde la capacidad de innovación/crea vidad.

Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura

4 pos de engaños:

1. Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos

culturales
2. Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural, y escaso
énfasis en el contenido de lo que verdaderamente se aprende
3. Que se confundan partes de la cultura con su totalidad cultural
4. Que se confundan las manifestaciones superficiales de la cultura con el
esquema subyacente de la misma

Capítulo 3 – Funciones de la cultura en las empresas

Lo que la cultura hace es resolver los problemas básicos del grupo respecto a:

1. Su supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea

2. La integración de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de
supervivencia y adaptación
Sin un grupo no puede exis r cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura
en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, no de un
grupo.
El entorno determina en un principio la formación de la cultura, si bien ya desde que
ésta está presente en la forma de presunciones compar das pasan a ser presunciones
determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno.

Cuestiones de adaptación externa

Las cues ones o problemas de adaptaciones externa especifican el ciclo guía que todo
sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante. Toda organización
debe definir y cumplir su misión central, o de lo contrario no sobrevivirá.
Los estudios sobre las metas empresariales han revelado que a veces es di cil
establecer las mismas porque se confunden con la misión u obje vo primordial y
reflejan compromisos entre miembros o empresas.
Si los miembros del grupo sos enen conceptos en extremo discrepantes entre sí sobre
lo que debe buscarse y sobre la forma de evaluar los resultados, no podrán elaborar
una acción correctora coordinada. El consenso debe alcanzarse tanto en los criterios
como en los medios que sirvan para el acoplo de información.
En una compañía de reciente creación, las crisis revelaran las presunciones más
arraigadas del fundador, siendo fac ble que al manifestarse estas, la cultura de su

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grupo se vaya elaborando a su alrededor.

Cuestiones de integración interna

La formación de un grupo supone simultáneamente:

1. El desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos

que hacen algo juntos
2. La realización efec va de lo que estén haciendo
Para funcionar como grupo, los individuos deben establecer un sistema de
comunicación y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre. Para que un
grupo funcione y se desarrolle, debe exis r un consenso pleno en entendimiento sobre
quien esta “dentro” y quien está “fuera”, así como sobre los criterios por los que se
toman esas determinaciones.
Todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para quienes incumplan las
pautas previamente establecidas.
El sistema de recompenses refleja otros aspectos culturales importantes, revela con
bastante pron tud algunas reglas y presunciones subyacentes destacadas en esa
cultura.
Las anécdotas y mitos sobre la manera en que la empresa se enfrento a problemas del
pasado, no solo explican la misión central y metas especificas, sino que además
confirman la imagen que la empresa ene de sí misma, y como transmite su ideología.

La función de reducir la ansiedad

La cultura contribuye a la función de reducir la ansiedad que los humanos
experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los desbordan. Las presunciones
culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros que permiten percibir
aspectos propios de nuestro entorno.

Capítulo 6 – Contenido y niveles de cultura

La humanidad en su relación con la naturaleza
La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar
con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno, de modo de
saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si este evoluciona. El ciclo de
adaptación imitadora de la empresa resulta vital para el mantenimiento de su salud.
Debe desarrollar la capacidad de:
1. Obtener información valida
2. Remi r esta a los lugares adecuados dentro de la empresa
3. Hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las metas y los medios

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4. La de medir los resultados

La naturaleza de la realidad y la verdad
Pieza clave de toda cultura es la serie de presunciones rela vas a lo que es real y a la
manera en que se determina y descubre. Estas presunciones inciden sobre la manera
en que los miembros de un grupo emprenden una acción y cuando poseen la
información suficiente como para poder determinar el momento de actuar y lo que
procede a hacer.
3 ámbitos:

1. La realidad sica externa: lo que se considera determinable empíricamente por

medio de exámenes obje vos o cien ficos.
2. La realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como
materia de consenso sin que pueda ser examinado desde el exterior.
3. Realidad individual: es aquello que una persona dada ha aprendido de la
experiencia y que cons tuye una verdad absoluta para esa persona. Sin
embargo, cabe que esa verdad no sea compar da con nadie más.
Las presunciones rela vas al empo monocrónico enen implicaciones en la
organización del espacio. Quien deba concretar citas, necesita un espacio donde poder
realizarlas, lo que supone necesidad de mesas o despachos.
El empo policrónico se adapta por consiguiente a las fases iniciales de las empresas y
a los sistemas de escasas dimensiones. En esta situación el aislamiento se consigue por
la proximidad y el tono mesurado de la voz, sin que haga falta re rarse a un lugar
cerrado.

4 clases de distancias:

1. Distancia ín ma: hay un contacto y un acercamiento muy próximos. De 6 a 18

pulgadas.
2. Distancia personal: este es el plano en que la gente conversa en medio de una
mul tud o una fiesta. 18 a 30 pulgadas.
3. Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez, como en una cena o
seminario. 4 a 7 pies.
4. Distancia pública: a esta distancia la audiencia aparece como algo indefinido, se
eleva el tono de voz o se emplea micrófono. 12 a 25 pies.
La naturaleza de la actividad humana
En un extremo aparece la orientación ac va. Emparentada con:

⦁ La presunción de que la naturaleza humana puede ser manipulada

⦁ Una orientación prac ca frente a la naturaleza de la realidad

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⦁ La creencia en la perfec bilidad de lo humano

En el extremo opuesto aparece la orientación vital, ene estrecha relación con la
presunción según la cual la humanidad está some da al poderío hegemónico de la
naturaleza. Esta orientación llega consigo cierto fatalismo.
Una tercera orientación es la del ser en transformación, que alude a la idea que el
individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza. Esta orientación incide
sobre el autodesarrollo, autorrealización y el desenvolvimiento de propias
potencialidades.

Naturaleza de las relaciones humanas

Las presunciones sobre las relaciones deben resolver los problemas de:

⦁ Poder, influencia y jerarquía

⦁ In midad, amor y relación entre iguales
Si se observan las culturas que se reparten por el mundo, es fácil constatar que existen
diferencias notables en las presunciones que definen la relación entre los individuos y
el contenido de las unidades básicas de relación.

Paradigmas culturales – Series interrelacionadas de presunciones

Cabe que las culturas empresariales no alcancen a contar con paradigmas enteramente
ar culados, si bien cuando hablamos de culturas fuertes lo que probablemente
tenemos en mente es un cierto desarrollo de esa ar culación.
A menos que busquemos el esquema entre las dis ntas presunciones subyacentes de
un grupo, o intentemos iden ficar el paradigma en base al cual los miembros de un
grupo perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y las relaciones, no
podremos proclamar que hemos logrado entender la cultura del grupo. Como mínimo,
deberíamos considerar cada uno de los ámbitos de presunciones e intentar responder
sistemá camente si existe o no un consenso real entre los miembros del grupo en tal o
cual ámbito.

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