INTRODUCCIÓN

CUESTIONARIO CAPÍTULO 4

1. Explique el significado de organización como función del proceso

administrativo.

Consiste en determinar las tareas que se requieran realizar para lograr lo planeado, es

decir, dar un orden estableciendo o una estructura administrativa donde se definen las

relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus

actividades y se asignan los recursos financieros, físicos, humanos, etc. Organizar

implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que estas sean

capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí previstos. La

organización debe responder al proceso de planeación, en la planeación se define qué

pretende lograr en un periodo de tiempo la organización, mientras que en el proceso de

organización se define la forma como se estructuraran las actividades y se dan las

relaciones de autoridad y responsabilidad en una empresa, a esto se le llama estructura

organizacional.

2. Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear,

dirigir y controlar.

Estos términos se relacionan entre sí porque la función organizativa es básica en el

proceso administrativo, junto con la planeación, la dirección y el control son parte

fundamental de la organización en cualquier tipo de empresa, el acto de organizar da

orden y establece una estructura administrativa donde se definen las responsabilidades

de las personas en desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos para el logro

de los objetivos o metas institucionales.

 3. Explique la relación entre organización y estructura organizacional.

La relación que se presenta entre organización y estructura organizacional es que la

organización implica coordinar y asignar recursos de las organizaciones, para dar este

orden de recursos, tareas o cargos las empresas diseña una estructura organizacional y

que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a los cambios del

entorno. Es decir para que la organización se lleve a cabo en una empresa es

fundamental comprender con claridad el diseño y la implementación de la estructura

organizacional a forma de sistema o herramienta que facilita la división del trabajo

orientándola al logro de los objetivos.

4. Explique la relación entre estructura organizacional y el entorno de las

organizaciones.

Se relacionan mucho ya que debido a los cambios rápidos y complejos del entorno, las

empresas deben organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les permitan

a las personas realizar su trabajo de forma eficiente, eficaz, productiva y que a su vez,

lleve a la empresa a ser competitiva, de acuerdo a los nuevos ambientes las

organizaciones deben adoptar nuevas formas de competir para responder de forma

rápida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno en

general, así tendrán un éxito a largo plazo. Además, con el tiempo el modo de organizar

sus recursos va a ser más creativo e innovador, las organizaciones frecuentemente

evalúan y modifican sus estructuras, realizando ajustes que se facilitan con el uso de las

TIC, ofreciendo opciones novedosas de estructuras administrativas.

 5. Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran diversidad de factores

internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales se debe

tener el conocimiento su dirección para realizar ajustes adecuados. Estos factores que

las afectan son:

Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos (la

estructura debe adecuarse a la estrategia).

El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños, las empresas

pueden requerir diferentes estructuras.

La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatización y visualización

de los procesos), que afectan la estructura.

Los cambios del entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional o global.

Los mercados que atienden la organización y el tipo de actividad que ésta realiza.

El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.

6. Explique el significado de: especialización y división del trabajo, jerarquía

administrativa, autoridad, cadena de mando, amplitud de control,

centralización y descentralización en la toma de decisiones, formalización

de normas y procedimientos, y departamentalización, como aspectos

constitutivos del diseño organizacional.

 Especialización y división del trabajo.

Dado la diversidad de actividades en una organización es necesario agrupar el trabajo

por actividades afines y relacionadas, es por esto que en la estructura organizacional se

dividen por áreas básicas como:

 Administración general.

 Producción y operaciones.

 Marketing.

 Contabilidad y finanzas.

 Desarrollo humano.

También se busca que las personas se dediquen a actividades específicas en cada una

de estas áreas, por lo que se hace necesario lo que se conoce como “especialización de

trabajo”. Con el fin de garantizar la eficiencia y la competitividad de la organización se

definen criterios de optimización y el grado de especialización de tareas a los

funcionarios. Con la evolución los cargos cada vez son más integrales lo que requiere

personas cada vez más polivalentes (con varias funciones).

 Jerarquía administrativa.

Se refiere a los niveles jerárquicos que se establecen en las organizaciones para su

administración y la relación de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes

niveles. Mientras más niveles de autoridad existan en una organización, se dice que es

más jerárquica. Las relaciones de reportes en los niveles jerárquicos deben ser claros

para que quienes laboran allí sepan quiénes tiene la responsabilidad de decisiones y

operaciones. Últimamente las organizaciones tienden a des jerarquizarse debido a los

cambios del entorno que exige de ellas una mayor adaptación al nuevo ambiente
  Líneas de autoridad o cadenas de mando.

Son las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen en los cargos de un

nivel jerárquico y de otro menor nivel.es decir, toda persona en una organización

depende de un solo jefe o superior, el cual reporta, recibe órdenes y supervisa

directamente, con el propósito de obtener los resultados deseados en dicha área.

Existen tres tipos de autoridad:

 Autoridad de línea. Es la autoridad que se ejerce en una cadena de mando

directa. Por ejemplo, el director de producción ejerce autoridad sobre las

personas bajo su responsabilidad pero no sobre las personas del área

financiera o cualquier otra área.

 Autoridad de personal o de staff. Es la autoridad que se ejerce por

competencias que se basan en la experiencia como asesorías por parte

de expertos a directores de áreas.

 Autoridad de comité o de equipo. Es la autoridad que se otorgan en los

comités o equipos de trabajo en eventos actividades o proyectos.

 Amplitud de control.

Es un proceso de organización que se refiere a la cantidad de personas que otra con

un determinado cargo supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Un área o

amplitud de control óptima está determinada por los siguientes factores:

 Naturaleza de la tarea.

 Ubicación de los trabajadores.

 Capacidad de delegación.
  Grado de calificación, motivación y compromiso de los trabajadores.

 Grado de robotización o automatización de las actividades de la

organización.

 Centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Al momento de diseñar una estructura organizacional es clave definir el grado de

centralización o descentralización para la toma de decisiones por parte de los directivos.

 Centralización. Es el grado en el que el proceso de toma de decisiones se

concentra exclusivamente en los directivos y a veces únicamente en la

dirección general de la organización. En las empresas centralizadas son

muy limitada la toma de decisiones ya que las decisiones tomadas se

imparten a las personas involucradas para que las cumplan y tienen un

menor grado de flexibilidad a cambios del entorno.

 Descentralización. Es delegar la autoridad para la toma de decisiones que

se delegan a los diferentes niveles y áreas de la organización, con el

propósito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilización y

participación en la definición de objetivos y formas de obtener resultados

esperados. Las organizaciones descentralizadas presentan una estructura

organizacional plana u horizontal.

 Formalización de normas y procedimientos.

Se refiere al grado en que las actividades están definidas en las organizaciones y donde

las normas y procedimientos guían las actividades y el comportamiento de las personas

que laboran. Existen diferentes grados de formalización de su actividad y tanto la

formalidad como la informalidad se dan de manera simultánea complementándose entre

sí, influyendo en la obtención de resultados. Con los retos del nuevo ambiente

organizacional, profundamente dinámico, incierto y complejo, las organizaciones tienden

a reducir sus grados de formalidad para dejar solo los realmente necesarios, estimulando

acciones creativas e innovadoras.

 Departamentalización.

En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos con mayores cambios y

complejidad para la administración es la departamentalización, es la forma como se

agrupan las tareas o puestos en departamentos para su identificación y la relación de

autoridad. La departamentalización se visualiza con un organigrama, que es una

representación gráfica de la división formal del trabajo tanto en niveles jerárquicos como

(por ejemplo, gerentes, mandos medios y operaciones) y productos (por ejemplo, libros

técnicos, bases de datos, libros electrónicos, etc.) entre otros. Actualmente hay diversas

formas de estructurar las organizaciones si nos apoyamos en herramientas tecnológicas

para responder a las exigencias cambiantes del entorno.

7. Explique la diferencia entre los diseños de departamentalización

tradicionales y los diseños de departamentalización modernos.

DIFERENCIAS ENTRE
DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN DISEÑOS DE
TRADICIONALES DEPARTAMENTALIZACIÓN
MODERNOS
 Diseñadas para ser eficientes.  Diseñadas para ser eficaces y
competitivas.
 Se fundamentan en estructuras por  Se fundamentan en actividades
tareas. estructuradas por procesos.
 Niveles de autoridad.  Con jerarquías planas u
horizontales.
 Reglas y regulaciones.  Pocas reglas.
 Sistemas formales de reportes.
 Pocos grupos o fuerzas de trabajo.
 Comunicación formal o descendente y
toma de decisiones centralizada.
 Corren el riesgo de desaparecer.
 Intercomunicación abierta y
participativa.
 Equipos de trabajo frecuentes.
 Toma de decisiones ampliamente
informal y descentralizada, con gran
apoyo de las TIC.
 Tendrán éxito a largo plazo.

8. Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización

tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

TIPOS DE DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONALES.

 Departamentalización funcional. Estructura más común para la organización de

las actividades en una empresa, consiste en agrupar cargos o puestos de trabajo

por departamentos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares.

▬ Ventajas.

 Es altamente apropiada para organizaciones que ofrecen pocas líneas de

productos o servicios a clientes con características similares y cuando la

eficiencia es importante.

 Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas especializados,

suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las organizaciones como los

objetivos de cada departamento.

 Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de habilidades, ya que las

personas con temas afines trabajan en departamentos con personas

especialistas que complementan su conocimiento entre sí.

 Las personas de cada departamento se sie4nten presionadas y motivadas a

perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala jerárquica del respectivo

departamento.
 Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad de las actividades entre las

personas de cada departamento.

 Facilita la coordinación entre las personas de cada departamento y la solución

dada de problemas relacionados con actividades del respectivo departamento.

▬ Desventajas.

 Es de respuesta lenta a los cambios del entorno externo de las organizaciones,

debido a que el interés de cada departamento se centra en sí mismo y se pierde

la visión del ambiente externo de la organización.

 Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los

objetivos del área o funcionales.

 Dificulta la coordinación y la comunicación entre departamentos, porque las

personas de los departamentos no interactúan o lo hacen muy poco.

 Dificulta la creatividad y la innovación como actividad corporativa, ya que hay un

alto apego a las normas y reglas, y a la formalidad administrativa.

 La especialización extrema puede conllevar a la cutinización de trabajo en los

departamentos.

 Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.

 Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organización por

concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor

coordinación por parte de la dirección general en este tipo de estructuras.

  Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes de visión

de conjunto, lo que dificulta ascensos de la gerencia de departamentos a la

gerencia general.

 Departamentalización por productos o divisional. Estructura en el que los

departamentos obedecen a una agrupación de actividades por líneas de

productos similares, donde cada departamento tiene las actividades de diseño,

producción, comercialización, obtención y uso de recursos financieros,

administración del desarrollo humano.

▬ Ventajas.

 La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recaen en las unidades

de negocio o divisiones.

 Cada producto, unidad de negocio debe adaptarse de forma flexible a las

necesidades y expectativas de sus clientes o a las condiciones del mercado que

atiende.

 Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las unidades o

divisiones.

 Facilita espacio para la creatividad y la innovación por cada producto.

 Se ajusta a organizaciones de gran tamaño o diversificada.

 Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio, al delegarse

la autoridad de la dirección general de la compañía a cada división de negocio.

 Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada producto con una buena

visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de departamentos a la

gerencia general.
 ▬ Desventajas.

 Dificulta la coordinación entre las divisiones, líneas de producto o unidades de

negocio en que se divide la compañía.

 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada línea de

productos tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing,

finanzas, desarrollo humano, etc.)

 La prelación a los objetivos de las unidades de negocio sobre los objetivos de la

compañía en su conjunto.

 Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.

 Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organización por

concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor

coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones con este

tipo de estructuras.

 Departamentalización por procesos. Se usa en compañías manufactureras y

consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las bases en que se realice el

proceso productivo, que se requieren para convertir lo insumos en un producto

final.

▬ Ventajas.

 Facilita el uso de la tecnología especializada y que se cuente con personal

competente para su respectivo uso.

 Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo.

  Se simplifica la capacitación de las personas para cada fase o etapa del proceso

de producción.

 Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta

con personal capacitado y tecnología especializada, y se garantiza el control por

procesos.

 Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo.

▬ Desventajas.

 Dificulta la coordinación entre fases del proceso productivo.

 Da prelación a los objetivos de cada fase en relación.

 La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la dirección

general.

 Dificulta la visión holística y del conjunto de la organización, ya que las personas

de cada proceso se concentran en su respectivo proceso.

 Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del

entorno.

 Forma buenos gerentes en proceso pero no gerentes con visión integral y

general de las compañías, lo que dificulta los ascensos de gerentes de procesos

a generales.

 Departamentalización geográfica. Se utiliza cuando una compañía de gran

tamaño realiza su actividad con oficinas o plantas en diversas zonas graficas

distantes, en cada una de las cuales se presentan diferentes significativas en

aspectos como cultura organizacional, y en las expectativas y necesidades de los

clientes sobre la actividad de la compañía.

 ▬ Ventajas.

 Facilita a la adaptación de la organización a las condiciones y necesidades de

los clientes, la comunidad y la cultura de cada región.

 La responsabilidad de los objetivos y sus resultados recae en las plantas de cada

región.

 Cada planta o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atiende.

 Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las plantas o

sucursales.

 Facilita espacios para la creatividad y la innovación de plantas de las diversas

regiones donde se opera.

 Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal, al delegar

la autoridad de la dirección general de la compañía en cada sucursal.

 Puede logar un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal con una

buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas a la

gerencia general.

▬ Desventajas.

 Dificulta la coordinación entre las sucursales o planta en que se divide la

compañía.

 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada sucursal

tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing, finanzas,

desarrollo humano, etc.)

  La prelación a los objetivos de las sucursales sobre los objetivos de la compañía

en su conjunto.

 Dificulta a asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.

 Hace que se pierda la visión sistemática de conjunto de las organizaciones para

concentrarse cada sucursal en lo suyo, lo que demanda mayor coordinación con

este tipo de estructuras.

 Departamentalización por proyectos. Se utiliza en compañías de gran tamaño

que desarrollan grandes tipos de proyectos y que consideran adecuado agrupar

las actividades por tipos de proyectos, con el propósito de logar mayor eficiencia

organizacional.

▬ Ventajas.

 la responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones

de proyecto.

 Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atiende.

 Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direcciones de

cada tipo de proyectos.

 Facilita la capacitación del personal por proyectos.

 Facilita espacios para la creatividad y la innovación por cada tipo de proyecto.

 Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyectos de la

compañía.
  Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada tipo de proyecto, al

delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía en cada dirección

de proyecto.

 Puede logra un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con

una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de

proyectos a la gerencia general.

▬ Desventajas.

 Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se divide la

compañía.

 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada tipo de

proyecto tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing,

finanzas, desarrollo humano, etc.)

 Da prelación a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los objetivos de la

compañía en conjunto.

 Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.

 Hace que se pierda la visión sistemática de conjunto de la organización por

concentrarse en cada división de proyecto en lo suyo, lo que demanda mayor

coordinación por parte de la coordinación general de la organización.

 Departamentalización por clientes. Las compañías diseñan su estructura

organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propósito de satisfacer

de la mejor manera las necesidades y expectativas, utilizando como estrategia la

cultura de servicio al cliente, es adecuado para compañías de gran tamaño.

 ▬ Ventajas.

 Cada división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atienden.

 Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura organizacional

orientada al cliente.

 Facilita la capacitación del personal de la compañía al centrarse en temas

relacionados con la cultura de servicio.

 Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos.

▬ Desventajas.

 Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los

clientes.

 Da prelación a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la

compañía en su conjunto.

 Hace que se pierda la visión sistemática de conjunto de la organización por

concentrarse cada división en lo suyo, lo que demanda mayor coordinación por

parte de la dirección general de las organizaciones con este tipo de estructuras.

 Muchas veces se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio y

los resultados financieros no recompensan tal inversión.

 Departamentalización matricial. Este diseño estructural combina dos o más de

los ya enumerados, especialmente de la departamentalización funcional, con

otros tipos de diseño como la departamentalización por procesos, la geográfica,

etc. Este es un diseño un poco más complejo que los anteriores.

▬ Ventajas.
 Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño mediano y grande ya

que permite optimizar el uso de sus recursos y capacidades integrando áreas

funcionales con líneas de productos, con procesos especializados, con

necesidades de clientes específicos, etc.

 Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos,

las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etc.

 Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las organizaciones.

 La responsabilidad para el logro de los resultados organizaciones se comparte

de forma equitativa entre la dirección general y las direcciones medias.

 Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y la línea de

productos, la dirección regional, la de procesos, etc.

 Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos

medios.

 Puede facilitar los procesos innovadores y la calidad técnicas en los bienes de la

organización.

 Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización.

▬ Desventajas.

 Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas

funcionales, como producción, marketing, finanzas, desarrollo humano y de la

respectiva unidad de negocio, región, procesos productivos, etc.), lo que puede

generarles tensión y confusión al dar espacios para disculpas por ineficiencias.

  Requieren excelentes habilidades interpersonales del personal de la

organización para garantizar la armonía, por la interacción permanente que es

necesario mantener en esta estructura.

 Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones que causan ineficiencia

en la actividad de la organización.

 La apropiación de recursos limitados de la organización suele generar

competencia entre las áreas funcionales y las líneas de producción, de procesos,

etc.

 Demanda alto grado de coordinación entre los directivos y sus colaboradores,

para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

9. Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización modernos

y sus respectivas ventajas y desventajas.

10. TIPOS DE DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONALES.

 Estructuras organizacionales planas. Esta estructura se caracteriza por un

número reducido de niveles jerárquicos que permite el contacto directo entre

directivos y trabajadores para dar respuesta efectiva y oportuna a los

requerimientos del entorno interno y externo y la flexibilidad de reacción frente a

los cambios.

▬ Ventajas.

 Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las

organizaciones, porque las jerarquías se reducen al mínimo.

 Son mucho más flexibles y se adaptan más rápidamente a los cambios en el

entorno externo e interno que las estructuras piramidales.

  Facilitan la delegación de autoridad y participación el proceso de toma de

decisiones.

 El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y los demás

trabajadores, al facilitarse la interacción entre ellos.

 Permite la especialización del trabajo, pero con mayor enriquecimiento del cargo

para los trabajadores.

 La comunicación ascendente y descendente se facilita gracias a la cercanía de

los directivos y los trabajadores.

▬ Desventajas.

 Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo en la que

prima el interés de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la

organización como sistema.

 Aunque facilitan la coordinación del trabajo por áreas, similar a las estructuras

piramidales, dificulta la coordinación entre ellas.

 Estructuras organizacionales horizontales. Es aquella organización en la que

definen procesos (no funciones o tareas) a partir de proyectos desde l generación

de la idea hasta la obtención de los recursos, facilita la flexibilidad de movilidad

entre especializaciones para responder a las exigencias del entorno.

▬ Ventajas.

 La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte

entre los directivos y los responsables de los proyectos.

 Facilita las sinergias (unión de aportes) entre los diversos especialistas para la

optimización de recursos y el logro de resultados.

  Estimula el trabajo en equipo como estrategia de trabajo.

 Logra estimular la actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de

trabajo.

 Hay mayor capacidad de respuesta y adaptación a los cambios en el entorno

por parte de las organizaciones.

 El trabajo se realiza más por motivación en el logro de resultados que por el

desempeño de funciones frente al ejercicio de autoridad.

 Facilitan la formación de directivos generales y la visión de los proyectos y de

la organización como un todo.

▬ Desventajas.

 Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del

trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información.

 Requieren excelentes competencias inter personales para evitar conflictos en la

interacción del trabajo multiespecialista.

 Requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una

adecuada coordinación de actividades y consecución de dichos objetivos.

 Estructuras por equipos. Es un tipo de diseño de estructura organizacional en

la que toda compañía se estructura por grupos de trabajo, conformadas por

personas que tienen varias especializaciones funcionales y se reúnen como

equipo para desarrollar actividades de proyectos específicos.

▬ Ventajas.

 La responsabilidad en el logro de los objetivo se comparte entre la dirección

general de la organización y los grupos o equipos de trabajo.

  Hay una mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro

de los objetivos, por su participación en todo el proceso del desarrollo de los

proyectos que las involucran.

 Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos.

 Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción

(Robbins y Coulter, 2008).

 Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la

toma de decisiones en el grupo o equipo para desarrollo de los proyectos.

 Facilitan la visión de conjunto en los proyectos y el logro de sus resultados.

▬ Desventajas.

 Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo armónico en los

grupos o equipos.

 Requieren cambio significativos en la cultura organizacional, el diseño del

trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información (Daft, 2005).

 Requieren una definición muy clara de los proyectos y de sus objetivos para una

adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

 Estructuras por redes o modulares. Es una de los diseños más recientes en la

forma de organizar el trabajo en las empresas e incluye el concepto de

coordinación horizontal y actividad más allá de las fronteras de alguna

organización. Se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus

operaciones principales con otras compañías y la coordinación de dichas

actividades se realiza desde su sede principal, con el apoyo de las TIC.

▬ Ventajas.
  Permiten a la organización centrase en las actividades fundamentales en las

cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias

para el desarrollo de su misión.

 Estimula la creación de redes entre compañías para cada una realice parte de

un proceso del conjunto de una industria o sector.

 Optimizan el uso de los recursos y capacidades por parte de una compañía al

realizar lo que mejor sabe hacer y al contratar demás actividades necesarias

para el desarrollo de su misión.

▬ Desventajas.

 Pueden generar desmotivación entre las personas al considerar que en cualquier

momento la compañía puede contratar a otra compañía para que realice las

actividades que las personas realizan.

 Pueden hacer que se pierda el control sobre parte de las actividades necesarias

para el desarrollo de la misión de la compañía.

 Requieren una buena coordinación para que las actividades contratadas

armonicen con las realizadas por la compañía y para que respondan a las

necesidades y expectativas de los clientes.

 Pueden crear dependencia de las compañías a las cuales se contratan las

actividades no fundamentales de la organización.

 Estructuras con enfoque virtual. Son organizaciones sin instalaciones físicas

que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas y

tiene una estructura que consiste en un diseño de división de trabajo altamente

empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores) para

 ser realizado sin necesidad de una oficina, pero con fundamento en el uso de las

TIC.

▬ Ventajas.

 Las organizaciones no requieren espacios físicos permanentes.

 Optimizan las ventajas que ofrece el uso de las tecnologías de la información y

las comunicaciones para la actividad administrativa y de negocios.

 Permiten realizar un gran volumen de actividades comerciales sin necesidades

de encuentros físicos entre las personas de la compañía y los clientes.

 Así como no se requieren espacios físicos para realizar las actividades de

organización, estas se pueden llevar a cabo en cualquier momento y desde y

para cualquier parte del mundo.

 Permite que desaparezcan las barreras de tiempo y espacio.

▬ Desventajas.

 Requieren una excelente formación el uso de las tecnologías de la información

y las comunicaciones para realizar negocios y actividades administrativas.

 Requieren altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan

para la compañía.

 Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto para las personas de la

organización como en la cultura del uso de las tecnologías de la información y

las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organización.

 11. Explique la diferencia entre organizaciones mecánicas y orgánicas.

DIFERENCIAS ENTRE
ORGANIZACIONES MECÁNICAS ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
 Alto grado de especialización de  Una división de trabajo especializada
trabajo. pero flexible y poli funcional.
 Departamentalización rígida.  Equipos interjerárquicos.
 Alto grado de formalización de las  Bajo grado de formalización de las
normas y procedimientos. normas y procedimientos.
 Red de información limitada y escaza  Red de información que se comparte y
participación de los empleados en la estimula a la participación de los
toma de decisiones. trabajadores en las decisiones de la
organización.
 Amplitudes de control reducidas.  Gran amplitud de control.
 Poco conocedora de los entornos  Es dinámica y flexible, conocedora de
cambiantes y complejos, y poco los cambios del entorno y adaptable a
adaptable a ellos. ellos.
CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN
 CUESTIONARIO CAPÍTULO 5

1. Explique la importancia de la función de dirección en el proceso

administrativo y la relación con las actividades de planeación, organización

y control, así como con las tareas de producción, finanzas, marketing,

desarrollo humano.

La importancia de la función directiva es llevar el liderazgo sobre los

empleados o miembros de la empresa, haciendo que conjuntamente contribuyan al

logro de los objetivos y metas de la organización. Cabe resaltar que dentro de las

funciones los directivos tengan claro la importancia del trabajo en equipo, es decir

que todos los esfuerzos tengan como propósito el mismo objetivo obteniendo un

beneficio mutuo.

Por medio del liderazgo se logran tomar decisiones y una mejor comunicación.

La relación que existe con la planeación es que se logra definir los objetivos a realizar

y gracias a la organización se coordina correctamente el trabajo, logrando un control

efectivo de lo que se está realizando y finalmente es con la dirección donde se

ejecuta el proceso administrativo.

Ilustración 2

Organización

Planificación Proceso Dirección

Administrativo

Control
2. Comente el significado de la función directiva.

Cabe resaltar que la función directiva tiene como propósito involucrar a las

personas en el proceso de la compañía convirtiéndolas en personas claves para así

cumplir las metas y objetivos de la empresa. En la función directiva existen tres

factores importantes que son: la toma de decisiones, el liderazgo y la comunicación.

Estos términos son el complemento necesario para lograr los mejores resultados entre

sí, obteniendo una dirección adecuada, es decir el liderazgo y la motivación están

estrechamente interrelacionados.

3. Explique la relación entre la función directiva y el desarrollo del potencial

humano en las organizaciones.

Ilustración 2
Relación entre
El desarrollo del potencial humano La función directiva
Tiene como obligación motivar y
Son las condiciones de vida y liderar al personal para lograr las
bienestar que cada persona tiene metas propuestas en la empresa,
derecho para su desarrollo individual y dirigir y controlar todas las ideas que
social. se tienen para una mejora continua
acerca de los objetivos
La importancia que representa la función gerencial o directiva para el logro de los
objetivos organizacionales, dado que diversos estudios muestran que las
empresas donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran
mejores resultados y más capacidad competitiva, entonces es evidente la
necesidad de contar con directivos con excelente competencias o habilidades
directivas. Sin embargo vale señalar que el progreso de cómo adaptarse y como
orientar los asuntos relacionados con el desarrollo del potencial humano en las
organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafío para los directivos.

4. Enuncie de forma clara las habilidades o competencias interpersonales que

requiere aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad.

El buen desarrollo de los directivos es saber llevar a la práctica los

conocimientos adquiridos, habilidades o competencias de esta manera lograra

motivar e involucrar a todas las personas en la compañía, cumpliendo de esta manera

con los objetivos propuestos. Para tener estas habilidades es necesario acceder a

factores como la tecnología, el mercado, el entorno económico en el que se encuentra

la empresa por medio de estas herramientas.

Motivación.

Liderazgo.

Comunicación.

Trabajo en Equipo.

Gestión del cambio.

Manejo de conflictos.
CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN
 CUESTIONARIO CAPITULO 6

1. Explique la importancia de la motivación humana y la relación de esta

con la competitividad de las organizaciones.

La motivación son las razones que impulsan a una persona a realizar cierta tarea,

esta comprende algunos factores que provocan y dirigen la conducta a lograr un

objetivo. Hay muchas cosas que pueden lograr motivarnos a algo de pronto una

persona, una actividad, un logro y sin duda una persona motivada es más feliz.

La motivación es en la actualidad un tema muy importante dentro de las

organizaciones. Podemos decir que la motivación es lo que impulsa a las personas a

actuar de cierta manera. Desde hace mucho tiempo se viene trabajando en mostrar

el tema de motivación dentro de las empresas como una herramienta fundamental.

Las organizaciones motivan a sus empleados de diversas maneras, económicas, en

tiempo, bonos, viajes. Los beneficios de un personal motivado es mucho más

productivo en sus tareas diarias lo que para las empresas es una gran ganancia,

aparte de ello se logra una fidelización de los mismos para con la compañía.

2. Describa y comente las diferentes teorías de la motivación humana en el

trabajo.

Teorías de la motivación humana

Teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow: es el
que da orden jerárquico de las
necesidades del ser humano.
 Teoría ERC de Alderfer: hace
referencia a la existencia,
relación y crecimiento para
satisfacer las necesidades de
las personas.
Impulsan o motivan a las
Teorías Teoría bifactorial de Herzberg:
personas a manifestar
la relación de las personas con
de determinado comportamientos
su trabajo es básica y que la
para satisfacer las necesidades
contenido actitud que se adopte frente al
mismo determina el éxito o el
fracaso.
Teoría de necesidades de
McClelland: los seres humanos
actúan por las necesidades de
un logro, afiliación y poder a la
hora de desempeñar las
actividades.
Teoría de la equidad: Adoptan
comportamientos que las
motivan a seguir aportando sus
capacidades para un buen
Explican como las personas en desempeño laboral
el trabajo escogen el Teoría de las expectativas: La
Teorías
comportamiento para la fuerza de motivación de una
de
satisfacción de las necesidades persona es una situación
proceso y determinan si la decisión es determinada equivale al
acertada. producto entre el valor a que la
persona la recompensa y a la
expectativa de su posible logro
que le asigna.
 Reforzamiento positivo: son
las recompensas satisfactorias
por la realización del
comportamiento.
Logra que las personas que Aprendizaje de evitación:
producen con calidad sigan en elimina una consecuencia
Teorías
buen desempeño de trabajar negativa como respuesta a una
del
con calidad y alas que no las conducta deseada.
Refuerzo induce mediante llamados de Castigo: da un estímulo
atención para que comiencen a negativo ante una conducta
producir con calidad. indeseada.
Extinción: consiste en retirar un
esfuerzo positivo ante una
conducta que se quiere evitar.
Simplificación del trabajo.
Es la aplicación de las teorías Permite concentrarse en una
Teorías
motivacionales a la estructura determinada tarea que les
del
del trabajo para mejorar la genera satisfacción.
diseño de productividad y la satisfacción. Rotación de puestos.

puestos Rotándolas por varios cargos

con previa capacitación.
Ampliación del puesto.
Permite realizar varias tareas
sobre los cuales tienen interés
Enriquecimiento del trabajo.
Incorpora a los puestos
autonomía, mayor
responsabilidad, reconocimiento
y oportunidades de aprendizaje.

Es la necesidad de empoderar a
Teorías
las personas para que asuman
modernas sus propias responsabilidades
frente al desempeño laboral.
Fijación de metas: se pueden
alcanzar con un esfuerzo que
tiene un grado de dificultad
razonable.
Empoderamiento: cuando las
personas se les facilita para
tomar decisiones relativas a su
desempeño y para escoger la
forma de realizar su trabajo,
sienten motivación para llevarlo
a cabo de la mejor manera.
Sentido del trabajo: significa
que cada persona comprende
que toda actividad o trabajo
humano contribuye al bienestar
de la humanidad.
Automotivación: afirma que es
necesario que las personas nos
demos cuenta de que nosotros
mismos somos los autores de
nuestras propias acciones y los
responsables de alcanzar
nuestros objetivos.

3. Explique los temas actuales sobre la motivación humana en las

organizaciones y la complejidad de la misma.

Temas actuales de motivación humana en el trabajo y la complejidad de la

misma.
 Diferencias individuales

Son necesidades, valores, competencias y otras características personales que los

empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varían de persona a persona. A una tal

vez le motive ganar más dinero y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A

otra acaso la seguridad y, por tanto prefiera un empleo que comprenda menos riesgo

de desempleo. A otra más podría sentarle bien los desafíos y buscar un puesto que

lleve a su límite sus competencias y le ayude a desarrollar nuevas habilidades.

Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de

vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos

para optimizar la eficiencia de cada uno.

Cultura organizacional

Una cultura organizacional positiva, que mantenga a los empleados felices y

comprometidos tendrá efectos positivos en las ventas. Un empleado feliz, comprometido

y satisfecho con su trabajo se fusiona con sus labores, con los productos y servicios de

la empresa, se compromete con los objetivos de la compañía y se preocupa por innovar

y por mejorar la manera de hacer su trabajo, incrementando la productividad de sus

actividades.

Entorno organizacional y externo

Es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la organización y que no

pertenecen al sistema. Este entorno a su vez está dividido en dos secciones que permiten

analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y Microambiente;

 el óptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se analicen

y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda organización.

Proyecto de vida

Así es, la motivación son esas “ganas” que tienes de salir y seguir adelante, a

pesar de cualquier tipo de dificultad que se te presente en tu camino. Básicamente es la

energía que te saca a flote a pesar de las circunstancias negativas que puedas estar

atravesando, ya que tienes un compromiso contigo mismo, el de alcanzar tus metas, tus

sueños. No existe la motivación necesaria para hacer las cosas o mejor dicho si la tienes

de manera suficiente, podrás tener un buen comienzo al iniciar alguna actividad, pero al

primer obstáculo lo primero que harás será desistir. Por ello, es que uno debe tener toda

la motivación al ciento por ciento para poder concluir lo que uno ha pactado consigo

mismo.

4. Elabore un mapa conceptual sobre la motivación humana en el trabajo.

MOTIVACIÓN

Factores capaces Teorías

Tipos

Provocar Mantener Dirigir Tendencia Afuera del

natural individuo

Conducta Intereses personales

Requiere

Logro de metas
Determina la conducta
del individuo
Incentivo Externo

No
requiere Calificacion
es
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA