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En el mundo civilizado sólo hay algo peor que un accidente evitable: Que, además, resulte
rentable para quien lo ha provocado
NOVIEMBRE 13, 2006
Taylorismo en el
siglo XXI
Cualquier teórico de la motivación que se precie dedica parte de su trabajo, de vez en cuando, a
arrojarle unas cuantas piedras a Frederick W. Taylor.
Desde la perspectiva actual, parece que habría buenas razones para esa lapidación : La estricta
separación entre planificación y ejecución contradice la idea de que las personas son algo más
que mecanismos imperfectos y de ahí la crítica.
Si ponemos las cosas en perspectiva, es posible que modifiquemos nuestra idea inicial: Taylor
consiguió que, con mano de obra no cualificada, se fabricasen productos complejos que estaban
mucho más allá de la capacidad de comprensión de aquéllos que los fabricaban.
Desde ese punto de vista, puede decirse que Taylor y su Organización Científica del Trabajo
representaron un avance y su contribución no puede zanjarse en dos brochazos de teoría de
motivación aplicada fuera de contexto.
Desde entonces ha pasado un siglo y, en ese siglo, han pasado muchas cosas.
La tecnología de la información ha avanzado tanto y tan rápido que resulta difícil encontrar un
punto fijo o un contexto en el que evaluar su contribución. Cuando algo evoluciona muy
rápidamente, modifica el contexto en que ha evolucionado y ello nos deja sin ese punto de
referencia necesario para calibrar la contribución real.
A riesgo de sobresimplificar, podría decirse que lo que aporta la tecnología son soluciones
“If…Then“. A medida que va creciendo la potencia tecnológica, las situaciones que pueden ser
afrontadas mediante una solución del tipo If…Then son cada vez más numerosas y más
complejas. Hace unos días recibía esta espléndida parodia de un call-center que deja bastante
claro lo que puede ocurrir cuando se funciona exclusivamente con recetas If…
Then suministradas, en este caso, por una pantalla al operador:
http://www.youtube.com/watch?v=GMt1ULYna4o
La evolución tecnológica vuelve a situar al trabajador -ahora, con un nivel de instrucción muy
superior al de la época de Taylor- en un papel de mero ejecutor de rutinas e instrucciones.
Podríamos preguntarnos cuáles son las razones por las que un modelo de funcionamiento ya
obsoleto se sigue aplicando y hay varias respuestas:
Las organizaciones hacen cada vez mejor aquéllo que ya sabían hacer y tienen cada vez más
dificultades en aquéllo que hacían mal ya que las personas, bajo este modelo de
funcionamiento, no pueden ejercer como recurso alternativo. Para ello, necesitarían disponer de
conocimientos y de capacidad de acción y, frecuentemente, les faltan ambas cosas.
Jens Rasmussen, experto en organización y en seguridad, dio una regla de oro que,
lamentablemente, es muy poco seguida: El operador ha de ser capaz de correr cognitivamente
el programa que está ejecutando.
Las prestaciones actuales de la tecnología de la información pueden permitir un lujo: Trabajar
en condiciones de suboptimización. Si un sistema de información, en lugar de ser un elegante
diseño informático con una lógica interna sólo comprensible por el informático que lo ha
diseñado, cumpliera con la condición de Rasmussen, las cosas cambiarían mucho.
La lógica económica relativa al coste de formación y rotación seguiría ahí pero los beneficios
de ignorarla son demasiado importantes como para no tenerlos en cuenta. La frase de De Geus
es una realidad y, además de serlo, tiene un impacto muy serio en la construcción de las
organizaciones actuales y del próximo futuro.
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Busca la forma más racional de lograr unos objetivos dados, a través de una
definición de la división del trabajo, de la estructura de la autoridad y de la
comunicación y toma de decisiones. Taylor, considera al individuo como:
1. Incapaz, desmotivado, perezoso y desprovisto de iniciativa.
2. Irracional en sus decisiones, carente de autodisciplina y de autocontrol e
indefinible de antemano en sus sentimientos.
3. Se siente inclinado exclusivamente hacia el interés propio y hacia la obtención
del máximo beneficio personal. Sus fines personales se oponen casi siempre a los de
la organización.
4. Está orientado básicamente hacia las recompensas y las retribuciones
materiales y económicas.
Esta doctrina acerca de la naturaleza de la persona, se basa en una especie de teoría
de clases que divide a las personas que participan en el proceso laboral en dos
grupos distintos: el primero está formado por los trabajadores cuya motivación y
orientación son meramente materialistas; el segundo grupo está formado por los
directivos de la organización, por los jefes de servicio y por los gerentes, constituye
una élite que está destinada a guiar a la masa y a organizar su trabajo.
Principios laborales
1. Especializar al operario en el menor número de trabajos posible para poder
producir con mayor eficacia.
2. Vincular la retribución directamente con el rendimiento prestado (salario a
destajo).
3. Ajustar el tiempo de fabricación del producto y de la realización de las
maniobras con la mayor precisión posible a las limitaciones fisiológicas del personal
trabajador.
Además de las directrices requeridas que regulan la división del trabajo, se necesita:
una autoridad encargada de establecer el plan global, de fijar los objetivos de la
organización y de la producción y de vigilar toda etapa individual de producción. Estas
directrices no sólo incluyen recomendaciones, sino también prescripciones sobre la
manera en que se ha de dividir y estructurar el trabajo.
Resultado
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La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del
empleador, para lograr esto se propone una remuneración por
eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del
trabajo.