Ediciones LEA Oscar Anzorena

Introducción al LibroMaestría Personal, El camino del LiderazgoModelo para la práctica del Coaching
la !acilitación del "esarrolloPersonal Organizacional

#$uizá pronto podamos usar como guía modelo al ser plenamente desarrollado autorrealizado%
A&uel cu o potencial llega a supleno desarrollo cu a naturaleza interior see'presa con libertad%
Abraham Maslo(

El concepto de Maestría Personal centra su enfoque en el desarrollo de las personasy en la efectividad

del accionar humano. Es una invitación a alcanzar lo mejor de cadauno de nosotros, a desarrollar los
aspectos que inciden en nuestra realizaciónpersonal y en nuestro desempeño laboral. Plantea la
posibilidad de desple arnuestras potencialidades para lle ar a ser la persona que queremos ser. !oma
comopropia aquella convocatoria del poeta rie o Píndaro de"

“Llega a ser lo que eres”.

El t#rmino Maestría Personal vincula dos $reas de la e%istencia humana que eneralmente se visualiza
de manera separada, como dos aspectos que no serelacionan entre sí. &os referimos

a los dominios del desarrollo personal dee!ecti)idad laboral%

En el mundo de las empresas eneralmente se concibe a las personas como seresescindidos y se piensa
que por un lado est$ el hombre o mujer que trabaja, quedesempeña sus tareas con mayor o menor
efectividad y por otro lado est$ el serhumano que tiene emociones y sentimientos, posee valores e
ideales, tiene una vida

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espiritual y anhelos de crecimiento personal. Esta concepción no es e%clusiva del$mbito empresario,

sino m$s bien es una mirada social.'na de las características centrales del enfoque conceptual que
hemos denominadoMaestría Personal, es parte de una visión inte ral y holística del ser humano
queconsidera que no e%iste tal línea divisoria entre la vida interior y la e%terior, sino doscampos
interdependientes de manifestación de la persona, donde nuestra manera depensar y sentir determinan
nuestras conductas y comportamientos.&uestra estructura co nitiva, emocional y psíquica condiciona
lo que podemos y loque no podemos realizar. (as formas de observar e interpretar nuestra propia
realidady las circunstancias que nos rodean, inciden en nuestra emocionalidad y en laefectividad de
nuestro desempeño.En definitiva, que e%iste un poderoso pero no siempre perceptible

)ínculo entrenuestro ser nuestro hacer%

Por lo tanto, el autoconocimiento y el desarrollopersonal se constituyen en un componente primordial
de nuestra capacidad deacción y transformación de la realidad, y como tal inciden en la construcción
denuestra vida, nuestro #%ito profesional y en nuestra realización como personas.)tra de las
características de este enfoque es no concebir a la Maestría Personalcomo al o a lo rar, como un lu
ar de lle ada, sino como un proceso a transitar. Espor eso que hacemos nuestro el dicho de *oethe de

que “lo más maravilloso en el mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la dirección en que te
estásmoviendo”.

Planteamos a la Maestría Personal como objetivo y proceso, como destino y camino.'no va adquiriendo
maestría en ese tr$nsito de aprendizaje, de enfrentar los desafíos

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cotidianos, de superación de las dificultades, de hacerse responsable de la propia vidaampliando la

capacidad de acción en el lo ro de sus propios objetivos.En ese sentido que postulamos a la Maestría
Personal como el camino interior dellideraz o. 'n camino que comienza cuando nos conectamos con lo
m$s profundo yaut#ntico de nosotros mismos, con nuestra ener ía esencial y de allí comenzamos
untr$nsito hacia el desarrollo de nuestra conciencia y en la incorporación de un conjuntode
conocimientos y capacidad que nos permitan actuar como líderes con nosotrosmismos, con la ente
que nos rodea y en todos los $mbitos en que desempeñemosal +n tipo de actividad. Partimos del
convencimiento de que la maestría de sí mismoes condición necesaria para el ejercicio de un lideraz o
eficaz.Este libro sur e como emer ente de numerosos y diversos procesos de aprendizajepersonal, del
encuentro con importantes y si nificativos maestros, yfundamentalmente de lar os años de pr$ctica
profesional como consultor, docente ycoah, acompañando a personas, equipos de trabajo y or
anizaciones en susrespectivos procesos de crecimiento y transformación.En el presente trabajo me he
planteado el desafío de transmitir conceptos complejosen forma sencilla y en len uaje cotidiano, de
forma tal que puedan ser comprendidospor cualquier persona sin necesidad de una formación previa.
!ambi#n me plantee elobjetivo de vincular estos conocimientos con la pr$ctica concreta. Por lo tanto,
este noes un libro teórico que se centre en lucubraciones conceptuales, ni que prescriba loque hay que
hacer, pero sin decir cómo realizarlo. Pretende abordar con ri urosidadcada uno de los conceptos,
t#cnicas y condiciones actitudinales necesarias para llevara la pr$ctica las competencias descriptas. Es
por esto que constituye un modeloconceptual y herramental para el ejercicio de la disciplina del coachin
y para lafacilitación de procesos de desarrollo personal y or anizacional.

3
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Est$ estructurado en seis capítulos, de los cuales el primero e%plicita el marco teóricoy el basamento
#tico en el cual se abordan los aspectos pr$cticos y herramentales. Eneste capítulo se plantea la
problem$tica de las

“competencias genéricas”

y suincidencia en la efectividad laboral y el desarrollo profesional. e sostiene que unpequeño n+cleo

de estas competencias constituye la base y el soporte de todas lasdem$s y que la adquisición de las
mismas imparta en las relaciones humanas, ya seaque est#n condicionadas por un vínculo laboral o se
den en la esfera personal.- este rupo de competencias las denominamos las ompetencias /$sicas de
laMaestría Personal y en cada uno de los cinco capítulos las desarrollamosampliamente. Estas son"
0isión Personal, 1ortaleza Emocional, apacidad de-prendizaje y ambio, ompetencias
onversacionales y Efectividad 2nterpersonal.!en o una profunda convicción de que este libro le ser$
altamente si nificativo a todoaquel que est# comprometido con su crecimiento personal y laboral, y
particularmentele resultar$ de suma utilidad a aquellos que ejerzan roles de lideraz o o trabajencomo
coaches o facilitadotes del desarrollo de las personas y equipos de trabajo.

Espero &ue dis!ruten esta lectura%Oscar Anzorena *s% As, Ma o, + -

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MAE./01A PE0.O2AL, EL CAMI2O "EL LI"E0A34O

Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)r anizacional

CAP1/5LO 67 MAE./01A PE0.O2AL 8 LI"E0A34OLA. COMPE/E2CIA. "E LA MAE./01A PE0.O2AL

#E'iste al menos un rincón en eluni)erso &ue con toda seguridadpuedes me9orar eres t: mismo;%

Aldous <u'le

'na importante conclusión a la que he arribado en la pr$ctica profesional deentrenar y facilitar la

adquisición de este tipo de competencias, es que m$s all$ de lalar a lista que se pueda enumerar,

e'iste un pe&ue=o n:cleo de competenciasgen>ricas &ue constitu en la base el soporte de todas las
demás%
(a incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino m$s se uro y eficazpara alcanzar e%celencia
en las relaciones humanas, ya sea que las mismas est#ncondicionadas por un vínculo laboral y se
establezcan en el marco de un $mbitoor anizacional, o se den en la esfera personal o familiar. Estas
cinco

competencias

b$sicas constituyen los componentes de la

Maestría Personal

. 4ealizaremos unabreve presentación de las mismas, y a lo lar o del libro le dedicaremos un capítuloal
an$lisis e%haustivo de cada una de ellas.

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6%?@isión Personal7

Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito ennuestra vida. Est$
constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada unode nosotros, que le otor an finalidad y
si nificado a nuestra e%istencia y establecenla direccionalidad de nuestro accionar. Es la uía que nos
indica el camino a se uiry nos aporta inspiración y entusiasmo en tu trayecto. En la misma
podemosdistin uir tres elementos fundamentales" (a 0isión del 1uturo, el -utoconocimiento yel 3iseño
y onstrucción del 1uturo.

+%? ortaleza Emocional7

(a emocionalidad es una predisposición para la acción y por tanto condicionanuestro desempeño.

3ependiendo del estado de $nimo en que nos encontremos,ciertas acciones no son posibles de realizar
y otras no. 5ay estados de $nimo quenos conducen a efectuar acciones que necesitamos realizar

(por e emplo cuando nonos animamos a ha!lar en p"!lico por miedo o verg#enza$.

(a fortaleza emocional es la capacidad de las personas para conocer y estionarsus emociones, Es la

competencia que nos posibilita"

er concientes de nuestros estados emocionales 6percibirlos, identificarlos ycomprenderlos7

•
Poseer autodominio emocional!ener la capacidad para enerar los estados anímicos en nuestro
entornosocial y laboral, que nos posibiliten la realización de las acciones necesariaspara el lo ro de
nuestros objetivos.

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B%? Capacidad de aprendiza9e Cambio7

(a transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales, nosplantea la necesidad

personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por estoque el

aprender a aprender

se constituye en una competencia clave. (os nuevosdesafíos y la r$pida obsolescencia del conocimiento
nos llevan a que muchas de lascapacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u
obstaculizannuestro desempeño.&uestra capacidad de aprendizaje es la +nica competencia que nos
puede arantizar que nuestro accionar si a siendo efectivo y que vayamos adquiriendo
yperfeccionando las competencias que nos sean requeridas por las sucesivascircunstancias que se nos
vayan presentando.

%?Competencias Con)ersacionales7

!omamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionalescuando comprendemos

que ran parte de esas tareas que desarrollamos ennuestra actividad laboral tienen importante
componente conversacional, ya que lasrealizamos dialo ando con al una otra persona. !odas las
competencias en#ricastienen en com+n que est$n basadas en competencias conversacionales.
&adiepuede liderar, ne ociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no i es a trav#sde sus
conversaciones. -sí, la comunicación humana se constituye en un factorclave de la efectividad personal y
la productividad or anizacional.!odo lo que hacemos en cualquier dominio de nuestra vida 6personal,
familiar,social, profesional7 est$ determinado de al una manera por la calidad de
nuestrasconversaciones. El arte de conversar con efectividad est$ en estrecha relación conel desarrollo
de las si uientes competencias"

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•
5ablar con poder

Escuchar en profundidad

2nda ar con maestría

Entrar en sintonía

onversar en forma constructiva

D%?E!ecti)idad Interpersonal7

El resultado que podamos lo rar en cualquier actividad que emprendamos va aestar determinado por
nuestra capacidad de acción, pero tambi#n por nuestrahabilidad para la coordinación de acciones con
otras personas" Esto sur e conclaridad cuando observamos el desempeño de equipos de trabajo. 'n
equipoconstituido por individuos especialistas en su tema que individualmente tienen undesempeño
óptimo, puede lo rar un funcionamiento sin#r ico que duplique losresultados individuales, o por el
contrario, a trav#s de una interacción inefectivapuede obtener un resultado que no alcance ni a la mitad
de los rendimientosindividuales.(a efectividad interpersonal implica el accionar competente en la
coordinación deacciones, la realización de acuerdos y compromisos, la estión de conflictos y la
eneración de una red de vínculos de alta calidad.

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4rá!ico B7 Las competencias de la Maestría Personal

Estas cinco competencias de la Maestría Personal, constituyen en mayor o menormedida

la base el sustento de las competencias gen>ricas

. Por ejemplo,analicemos la competencia de la ne ociación. !oda ne ociación se realizadialo ando con

otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculointerpersonal y conversar en forma
productiva 6competencias conversacionales7.!ambi#n presupone poseer y poder enerar en el otro
una actitud de apertura,comprensión y creatividad para enerar nuevas vías de solución a la
problem$ticaen cuestión 6fortaleza emocional7. El trabajo en equipo implica, adem$s de las

MAE./01A PE0.O2AL

@isión PersonalCompetenciasCon)ersacionales ortaleza EmocionalE!ecti)idadInterpersonalCapacidad

deAprendiza9e Cambio

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competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saberactuar e interactuar
en $mbitos interdisciplinarios

(e%ectividad interpersonal$.

El nivel de mayor complejidad en las competencias en#ricas se e%presa en ellideraz o. 2nvolucra no

sólo la efectividad personal, sino tambi#n la habilidad ydestreza en inspirar, uiar y facilitar el accionar
de otras personas en un sentidodeterminado, a los efectos de enerar una acción colectiva hacia un
objetivocompartido.'no de los aspectos centrales del lideraz o tiene que ver con el hacer a trav#s
deotros y por lo tanto, si hasta aquí veníamos analizando la importancia y centralidadque constituyen
las competencias en#ricas en el desempeño laboral, al lle ar altema del lideraz o necesariamente
nos encontramos frente a la problem$tica deldesarrollo profesional.Esto es así porque cualquier
individuo que avance en su carrera laboral,se uramente se encontrar$ frente a la circunstancia de
conducir un equipo detrabajo. &o sólo suceder$ a quien ocupe posiciones jer$rquica dentro de
unaempresa, sino tambi#n le ocurrir$ si diri e un emprendimiento propio, si ocupa unaposición de
responsabilidad en un or anismo p+blico o si est$ al frente de unproyecto donde se coordina un rupo,
si ocupa una posición de responsabilidad enun or anismo p+blico o si est$ frente de un proyecto donde
coordina un rupo deprofesionales independientes.Ejercer el lideraz o y ser reconocido como líder,
implica desarrollar un conjuntoespecífico de competencias, adaptarlas y adecuarlas a las distintas
situaciones y

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personas con las que se interact+a y, fundamentalmente, realizar esto dependedesde una conducta
#tica y a partir de valores que definen el accionar del lideraz o.

MAE./01A PE0.O2AL, EL camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)r anizacional.

CAPI/5LO B7 O0/ALE3A EMOCIO2AL"EL MIE"O A LA CO2 IA23A7

8 &in una pasión elimina tan eficazmentela capacidad de actuar y de razonar comolo hace el miedo9

Edmundo *ur e

uando se estiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradi ma de laempresa tradicional
6mando:control7, lo que se valora es la disciplina, la actitud deobediencia y la conducta de acatamiento.
Este tipo de vínculos laborales eneralmente se sustenta en un estado anímico colectivo de temor y de
confianzamutua. Por el contrario, para lo rar movilizar el conocimiento y la iniciativa colectiva,para
aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de innovación que puedaaportar cada individuo, se
requiere que las personas est#n imbuidas ycomprometidas con la visión y los objetivos de la empresa,
motivadas con las tareasa realizar y que asuman una conducta de responsabilidad por los resultados.
!odo

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esto es sólo posible en una cultura or anizacional basada en la emocionalidad y enla

confianza.3esarrollaremos al unos de los aspectos m$s relevantes de estos estados anímicos6el miedo
y la confianza7, centrando el an$lisis en las formas en que se manifiestanen $mbitos or anizacionales y
en cómo impactan en los comportamientos de losinte rantes de las mismas.

El Miedo7

Pilar ;ericó

<

, una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad delmiedo en el $mbito empresario,

sostiene" =&adie lo reconocer$ abiertamente, pero elmiedo ha sido empleado como m#todo de
estión en las empresas durante si los 6 y se contin+a empleando7.*eneralmente relacionamos el
concepto de miedo con la reacción emocional anteuna situación de peli ro. in embar o, cuando
analizamos como emocionalidador anizacional nos referimos al miedo como un estado de $nimo que
perdura en eltiempo. -ct+a como trasfondo en los comportamientos de las personas, tiñe lasrelaciones y
persiste como un componente distintivo de la cultura or anizacional.

Jericó Pilar, “ No al miedo”, Alienta, Barcelona, 2006

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El miedo puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles deintensidad. Puede ir desde el
malestar temeroso hasta el p$nico. uando hablamosde la = estión por el miedo9, nos referimos al
temor de baja intensidad pero de lar aduración.Es muy diferente si se trata de una emoción de miedo
que sur e como reacción aun hecho puntual en una circunstancia específica, que cuando se instala un
estadoanímico de temor como forma de interacción y convivencia or anizacional. -
mbasemocionalidades difieren en las formas en que se e%presan, en las consecuenciasque eneran en
el comportamiento y en el impacto que pueden tener en la salud yen la calidad de vida de las personas.
El estado de $nimo de temor en el $mbitolaboral es uno de los m$s frecuentes factores
desencadenantes del estr#s. uando el miedo se produce como consecuencia de un evento
determinado, comopuede ser la discusión con el jefe o el problema con un cliente, una vez pasado
esemomento se vuelve a reestablecer la situación normal y a trabajar en un clima detranquilidad y
distensión. -nte este tipo de acontecimientos todo nuestro sistema dealerta corporal se activa. (a
emoción del miedo se relaciona con el =estr#s positivo9o

eustrés

, que se mantiene mientras perdura la situación y lue o desaparece. Muy distinto es el caso en que el
estado de $nimo de temor se nos presenta enforma persistente y es parte del clima de trabajo que se
respira en la or anización.

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En la medida en que sentimos a nuestro $mbito laboral como un lu ar de ries opermanente, entramos
en un estado de estr#s continuo. uando se pasa de una=reacción de alerta9 de una duración
moment$nea de liberar adrenalina comienza elsistema inmunoló ico y deja e%puesto al or anismo a
contraer diversasenfermedades.Este estado de $nimo de temor y de estr#s continuo destruye nuestra
motivación, vaminando nuestra capacidad de acción, consume nuestras ener ías e imposibilitaque
desple uemos nuestro potencial. Esto no sólo tiene consecuencias a nivel de labaja del desempeño y la
efectividad individual, sino que impacta en laproductividad or anizacional y en la competitividad
empresarial. 3e personas quetrabajan en un estado anímico de temor y desconfianza, se puede
esperarobediencia, acatamiento, y disciplina, pero nunca se puede pretender iniciativa,creatividad,
implicación con la tarea, ni compromiso con la or anización.(a estión por el miedo es uno de los
factores que frenan el desarrollo del talento yel aprovechamiento del conocimiento colectivo. Muchas
veces las empresasconfunden sumisión con lealtad y no toman conciencia de los costos de los
estilosautoritarios de conducción. Pfeffer y utton

>

, dos investi adores de la 'niversidadde tanford que estudiaron la problem$tica de la estión del
conocimiento, afirmanque" =En todas y cada una de las or anizaciones que no lo raron traducir
elconocimiento en acción, observamos que predominaba una atmósfera de temor ydesconfianza9.'na
de las características centrales de la emocionalidad del miedo es que poseeuna dimensión temporal que
vincula el presente al futuro. omo señal$ramosanteriormente, todas las emociones est$n situadas en
determinadas coordenadas

P e er Je re! ! "#tton $o%ert, “ &a %rec'a entre el (a%er ! el 'acer”, )ranica, B(* A(, 2005

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temporales. Por ejemplo, los estados emocionales de bronca o resentimiento est$nrelacionados con la
o que aconteció. -l i ual que el odio, la ratitud o ela radecimiento vinculan al presente con el pasado.
&unca sentimos enojo por al oque vaya a pasar, sino por al o que sucedió.Por el contrario, hay
estados de $nimo que est$n relacionados a sucesos quepensamos que pueden lle ar a suceder y que
sur en a partir de nuestrase%pectativas sobre los acontecimientos futuros. El estado de $nimo de
temor esuno de ellos. Es una emocionalidad que emer e cuando pensamos un daño o lle ara
perturbar nuestra calidad de vida.&o sentimos temor por al o que pasó sino por lo que pensamos que
puedeacontecer. &o obstante, esto suponemos que puede acontecer es probable que est#basado en
e%periencias pasadas. i retomamos la distinción que realizamos entre laemoción de miedo y, por
otro lado, el estado de $nimo de temor que se instala,persiste en el tiempo y act+a como trasfondo de
nuestro accionar, podríamos decirque para que se emplace este estado anímico a nivel or anizacional,
se uramentedeben haber sucedido unas cuantas situaciones en el pasado que fundamenten el juicio de
que pueden volver a suceder. uando se instala la emocionalidad del miedo, entramos en un estado de
alertacontinuo frente al supuesto =peli ro9. Este =peli ro9 puede estar constituido por laposibilidad
de perder el empleo, el maltrato del jefe, no lo rar un ascenso, sertrasladado de $rea o situaciones
mucho m$s sutiles. (as empresas que empleanestos m#todos de control, desplie an un conjunto de
mecanismos basados en elconocido paradi ma del =palo de zanahoria9.

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M$s all$ de cuan eral o ficticio pueda lle ar a ser el =peli ro9 percibido, lo relevantees que una vez que
se emplaza el temor como $nimo permanente, condicionanuestras e%pectativas sobre el futuro y
nuestra capacidad de acción en el presente.Pfeffer y utton sostienen a modo de conclusión de su
investi ación que" =(aspruebas disponibles son bastantes convincentes no sólo es inhumano, tambi#n
esun mal ne ocio9.

La Con!ianza7

Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la emocionalidadde la confianza.
uando estamos en un estado de $nimo de confianza sentimos queno hay nada de qu# preocuparnos. -
ctuamos desde una sensación de se uridad yposeemos una e%pectativa positiva del futuro. El estado
de $nimo de la confianzaante una interpretación de un futuro que nos parece previsible y
tranquilizador. uando nos decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamosdiciendo es
que poseemos un alto nivel de se uridad con respecto a su conductafutura. onfiamos que es muy
probable que ha a determinadas cosas y que noha a otras. (a confianza siempre supone un juicio
sobre el futuro y es por ello queesto condiciona tan fuertemente nuestros comportamientos.Podemos
ima inar cualquier situación, ya sea a nivel personal o laboral y podemoscorroborar los distintos
comportamientos que adoptamos en una emocionalidad deconfianza o de desconfianza. i tenemos
confianza en un ami o, en nuestra pareja,en un proveedor o en un cliente, vamos a suponer que van a
actuar dentro de loacordado, que van a mantener su palabra y que van honrar sus compromisos, yesto
nos da se uridad y tranquilidad.Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sinti#ramos
desconfianza, situvi#semos temor de que no act+en de acuerdo a lo preestablecido, si pens$ramos

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Ediciones LEA Oscar Anzorena

que e%iste la posibilidad de que no sean sinceros en lo que nos dicen o que noten an intención o la
capacidad para cumplir con los acuerdos establecidos,nuestro comportamiento sería notablemente
diferente. !omaríamos recaudos, noestableceríamos el compromiso, nos alejaríamos de nuestro ami o
o cambiaríamosde proveedor. (a mutua confianza es la emocionalidad necesaria para coordinaracciones
entre las personas 6 ver capitulo ? = El trasfondo de confianza97. i bien puede ser que al uien que
acabamos de conocer inspire confianza, eneralmente este sentir sur e como resultado de un proceso
de construcciónconjunta que se realiza entre las personas, ya que implica un juicio sobre elproceder del
otro y de cómo este comportamiento puede afectar o influir en nuestrohorizonte de posibilidades. Pero
así como para adquirir confianza necesitamos untiempo y una e%periencia conjunta en la que podamos
observar y evaluar laconducta de la persona, paradójicamente la p#rdida de la confianza es la o
quesucede muy r$pidamente. 'na acción que defraude la confianza conferida, eneralmente es motivo
para que cambiemos nuestra actitud y nuestraemocionalidad. 5ay un dicho que da cuenta de este
fenómeno y dice que"

“lacon%ianza crece con la lentitud de la palmera & cae con la rapidez de un coco”.

(a emocionalidad de la confianza est$ sustentada en tres pilares, que se construyenen base a los juicios
que realizamos sobre la credibilidad, la previsibilidad y laresponsabilidad de las personas.

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4rá!ico6 % Los pilares de la con!ianza

El juicio de la

credibilidad

est$ a su vez basado en dos comportamientos quedesarrollan los individuos que consideramos creíbles"
la sinceridad y la idoneidad.

La sinceridad7

consideramos a al uien sincero cuando suponemos quee%iste una relación

entre lo &ue piensa lo &ue dice

. uando percibimosuna con ruencia entre su mundo interno y e%terno. uando podemosconstatar
que sus conversaciones reflejan sus pensamientos y convicciones
Con!ianza CredibilidadPre)isibilidad0esponsabilidad.inceridadIdoneidad

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y que, por lo tanto, es al uien que no miente, no oculta información, ni evadedecir lo que piensa.

La Idoneidad7

Esta característica se la atribuimos a quienes consideramosque poseen las competencias necesarias para
realizar en forma efectiva lafunción que desempeñan. Pensemos que confianza le podemos tener aal
uien a quien no consideramos idóneo para efectuar las acciones a las quese compromete.Esto se torna
un tema crítico en relación a las personas que ejercen un rol delideraz o, ya que para otor arle
autoridad partimos de la presunción de queejecutan con idoneidad no sólo sus tareas específicas sino
tambi#n su función deconducción. El lideraz o sólo puede ser viable en una emocionalidad de
mutuaconfianza que lo sustente.(a previsibilidad es la característica que sur e cuando al uien a lo lar
o del tiempodemuestra un comportamiento que coincide ine%orablemente con las pautasestablecidas,
con los valores declarados y con los compromisos contraídos.3ecimos que una persona es coherente y
previsible cuando e%iste un correlato entrelo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus
acciones est$n en sintoníacon lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos sorprender$
conal +n tipo de comportamiento imprevisto. (as personas predecibles nos dan lase uridad y le quitan
incertidumbre al futuro.En muchas empresas los empleados manifiestan una ran desconfianza ya
queperciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son coherentes conlos supuestos que
pre onan. @ue por un lado est$n la visión y los valoresdeclarados y por el otro est$n las conductas
cotidianas hacia los empleados y losclientes. 'n caso paradi m$tico de esto fue la empresa

'nrom

que lle ó a ser lase%ta en facturación en Estados 'nidos y que en <AAB fue declarada en quiebra

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debido a la estafa cometida por <C de sus directivos. in embar o, declaraba queuno de sus
principales valores era la inte ridad.
 athaniel )randen

, sostiene que" =(a coherencia y la previsibilidad inspiranconfianza. i sentimos que no sabemos cómo
puede actuar un líder ante al unasituación particular, no podemos sentir la confianza. i una persona
es a vecessincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores yotras no, quiz$s
todavía seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como lainteli encia, la ener ía, el
entusiasmo o la creatividad, pero no sentiremosconfianza. cuando no confiamos raramente damos lo
mejor de nosotros mismos9.(a responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que
asumen suscompromisos y cumplen sus promesas. (a efectividad y productividad de cualquierequipo u
or anización est$ determinada por su competencia para establecercompromisos y coordinar acciones.
uando presuponemos que con quienestablecemos un compromiso es una persona que act+a con
responsabilidad,inferimos que realizar$ en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido yque se
har$ car o de cualquier eventualidad y contin encia que pudiera acontecer.Evidentemente, este
comportamiento enera confianza.

/randen &athaniel, = (a autoestima en el trabajo9, Paidós, /arcelona, BCCF.

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MAE./01A PE0.O2AL, El camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del couchin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)r anizacional

CAPI/5LO D7 COMPE/E2CIA. CO2@E0.ACIO2ALE.COMPE/E2CIA COM52ICA/I@A7

#2o de9es de creer &ue las palabras las poesías pueden cambiar al mundo;% Fall Fhitman

-l advertir la dimensión que adquieren nuestras conversaciones y de la manera queinfluyen en todos los
$mbitos de nuestra vida, sur e con la claridad la importanciavital de desarrollar nuestra competencia
en el

arte de conversar

. ada conversación es un hecho +nico. Es el encuentro y el intercambio entre dos om$s individuos. En
toda conversación se establece una danza entre el
ha!lar & el escuchar

, y el hablar, una ida y vuelta incesante de palabras y emociones.5ablamos, escuchamos, observamos y

asi namos sentido tanto al len uaje verbalcomo al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las
conversaciones donde emer e,como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano
y sudesplie ue en la din$mica relacional.

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Mientras conversamos realizamos en forma secuencia o simult$nea un conjunto deacciones" hablamos,

6e%ponemos o inda amos7, escuchamos e intercambiamosnuestra emocionalidad. En función de estas
acciones proponemos que el arte deconversar con efectividad est$ en estrecha relación con el
desarrollo de cónicocompetencias conversacionales"

5ablar con poder

Escuchar con profundidad

2nda ar con maestría

Entrar en sintonía

onversar en forma constructiva

El hablar con poder

" est$ relacionado con advertir que accionamos a trav#s delpoder transformador de la palabra y que
todo hablar es un actuar. Pero lo realmenterevelador y sorprendente es que cuando refle%ionamos
acerca de qu# tipo deacciones realizamos cuando hablamos, lle amos a la conclusión de que
podemosdetectar un conjunto específico y limitado de acciones que se repiten en todo idiomaque se
utilice en cualquier parte del planeta.Podemos identificar seis acciones universales realizadas en el len
uaje, quellamaremos =actos lin Gísticos9"
•

A!irmaciones

Guicios

"eclaraciones

Pedidos

O!recimientos

Compromisos

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ada una de estas acciones que ejecutamos en el len uaje cumple un rol específicoen nuestras
conversaciones. (as tres +ltimas est$n vinculadas a la coordinación deacciones y por lo tanto las
desarrollaremos con amplitud en el capítulo ?

“Efectividad Interpersonal”.

Escuchar en profundidad" supone considerar que cuando realizamos la acción deescuchar, estamos asi
n$ndole un si nificado a todo lo que oímos y vemos denuestro interlocutor. *eneralmente se piensa
que es m$s importante hablar, ya que#ste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al
escuchar se lesuele considerar como pasivo.3esde la concepción tradicional de la comunicación se pone
e%clusivo #nfasis en lahabilidad para e%presarse, lo que lleva a la mayoría de las personas a subestimar
laacción de la escucha. *eneralmente cuando al uien considera que debe mejorarsus habilidades
comunicativas, se refiere a cómo hablar mejor y no a cómoescuchar mejor, Es por esto que la ran
mayoría de los cursos de comunicaciónest$n enfocados en el decir y no en el escuchar.Para poder
profundizar en el an$lisis de la escucha, debemos introducirnos en ladimensión dual del hablar, ya que
cuando nos comunicamos lo hacemos a trav#sdel len uaje de las palabras, pero tambi#n del len uaje
no verbal, y, por tanto,cuando estamos desde el lu ar de la escucha. Escuchamos ambos len uajes
enforma simult$nea.(a importancia de

Indagar con maestría

deviene de su doble rol en un conte%toconversacional. (a inda ación es el medio que utilizamos para
poder

“escuchar me or”

para profundizar en el sentido del discurso de nuestro interlocutor, para

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obtener mayor información y para aclarar nuestras dudas acerca de lo queescuchamos. Pero tambi#n la
inda ación es un poderoso instrumento que nospermite profundizar en los niveles de an$lisis, uiando
el proceso de pensamientoen b+squeda de nuevos sentidos e interpretaciones. ualquier persona que
utilizasus conversaciones como su herramienta de trabajo, desde un terapeuta hasta unvendedor,
conoce el importante rol que cumplen las pre untas en la interaccióncomunicativa.

Entrar en sintonía

en un elemento clave para establecer una comunicación de altacalidad. Podemos definir la

sintonía

como el vínculo se establece en laconversación, de tal modo que se crea un clima de confianza y
entendimiento. uando entramos en

sintonía

con al uien tenemos la sensación de estar li adospor una imperceptible melodía que nos uía en la
sutil danza de la comunicación. (a

sintonía

se establece entre las personas no tanto por lo que se dice. !iene m$srelación con el

proceso

que con el contenido de la conversación. onversar en forma constructiva" 2mplica tomar conciencia
de la actitud con la queasumimos nuestras conversaciones. Podemos poseer e%celencia en
nuestracompetencia comunicativa y utilizar nuestros conocimientos y habilidades paradesacreditar a
nuestro interlocutor, para imponerle nuestro punto de vista, para

“ganar”

el debate o para e%altar nuestro e o. @ue las conversaciones sedesarrollen en forma constructiva
depende en ran medida de las creencias yvalores que sustentan la forma en que nos vinculamos con el
otro.

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MAE./01A PE0.O2AL, El camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del couchin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)r anizacional

CAPI/5LO H7 E EC/I@I"A I2/E0PE0.O2ALLA O04A2I3ACI 2 COO 0E" CO2@E0.ACIO2AL

#La organización la comunicación estántotalmente ligadas, la organización permite o nola

comunicación la organización se realizaciónse realiza a tra)>s de la comunicación;% ernando
lores

El accionar de las personas se desarrolla en $mbitos or anizacionales o est$vinculado a los mismos. - tal
punto que #ter 3rucHer

sostiene que"

* La sociedad entodos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizacionesen la

cual la ma&oría de las tareas sociales+ si no todas+ son hechas por & en unaorganización”.

Esto nos lleva a refle%ionar acerca de las implicancias específicas que adquiere estefenómeno en
nuestra vida cotidiana y a analizar qu# desafíos nos plantea y qu#competencias nos requiere actuar en
forma efectiva en estos $mbitosor anizacionales. Para abordar el an$lisis de estas cuestiones nos
parecepertinente comenzar por inda arnos acerca de qu# tipo particular de sistema sociales una or
anización.

3rucHer Meter, (a ociedad Poscapitalista9, udamericana, /s. -s, BCC>..

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- lo lar o de las +ltimas d#cadas se ha analizado el fenómeno or anizacionaldesde diferentes enfoques

conceptuales, dando lu ar la sur imiento de una variada ama de teorías acerca de la naturaleza de las
or anizacionales. e han utilizadoincluso distintas met$foras mec$nicas o bioló icas a los efectos de
dar cuenta delsujeto de estudio abordado

. Es así que se analizaron las or anizacionales como sifuesen m$quinas, or anismos vivientes, cerebros,
o flujos de cambio ytransformación. ada una de estas teorías nos invita a observar el complejo
yparadójico mundo de las or anizaciones desde un particular punto de vista.(o si nificativo de estas
teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a trav#sde la interpretación que nos proveen,
condicionan nuestro modo de =ver9 y depensar, y, por lo tanto, tambi#n nuestra posibilidad de accionar
y transformar. omodijimos anteriormente, sólo podemos operar sobre el mundo que lo ramos
observar.Por ejemplo, cuando analizamos las or anizaciones como si fuesen m$quinasdiseñadas para
conse uir determinados objetivos, pensamos en sus componentescomo piezas que tienen que
funcionar fluida y ordenadamente, e intentamosor anizarlas y estionarlas desde una ló ica
mecanicista. )tra óptima de an$lisis de las or anizaciones, especialmente eficaz para abordar
laproblem$tica de la estión del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidenciasu dimensión
comunicacional y propone observar las or anizaciones haciendo focoen las redes de conversaciones
que la constituyen.3esde esta perspectiva sostenemos que toda or anización puede verse como un

sistema con)ersacional

. omo una red de personas que a trav#s deconversaciones, eneran vínculos de compromisos.
1ernando 1lores

, quien fuera

Mor an *areth, = 2m$ enes de la )r anización, -lfaome a, M#%ico, BCCB

1lores 1ernando, = reando or anizaciones para el futuro9, 3olmenK *ranica, BCCD

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pionero en advertir este

“carácter ling#ístico de las organizaciones”+

sostiene que

“loque constitu&e a la empresa son estas redes de conversaciones” & es por esto que plantea

#mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisoshumanos &ue pasan por el
lengua9e;%

uando analizamos las or anizaciones nos pre untamos qu# las caracteriza, porqu# podemos distin
uirlas como sujetos sociales y qu# les confiere el car$cter deunidad con capacidad de comportamiento
autónomo. 'na posible respuesta a estasinterro antes la podemos encontrar en esta dimensión
comunicacional que emer edesde su #nesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide en su
efectividad. i refle%ionamos acerca de cómo se esta una empresa, cómo se da luz unaor anización,
podemos observar que para que nazca se requiere de un procesoconversacional. @ue al uien di a

“creemos esta empresa para hacer tal & cual cosa”

. on procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentidodeterminado los que hacen

posible que un conjunto de personas declaren que seconstituyen como or anización. (a Misión de una
empresa es un actocomunicacional, es una

“declaración”

funcional.!ambi#n nos podemos interro ar acerca de las fronteras de una or anización,

omocualquier entidad distin uible de su entorno, deber$ poder determinar cu$les son losbordes que la
delimitan de lo que ella no es. Podemos afirmar que esos m$r enesnos permiten perfilar una or
anización son tambi#n conversacionales. &o son lasparedes de sus oficinas ni de sus plantas de
producción las que establecen loslímites de lo que es y de lo que no es una or anización. u
delimitación sur e delestatuto o contrato social que la crea y de las políticas de contratación que
definenquienes son miembros de la empresa y quienes no lo son. uando al uien dentrode ella, con
autoridad para hacerlo, dice = te contrato9 o = te despido9, esa personapasa a estar dentro o fuera de la
or anización. Es la comunicación, es el poder
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enerativo del len uaje lo que limita los bordes de la empresa 6ver ap. I =(acomunicación en
acción97. on las conversaciones las que constituyen a laor anización como una unidad con
capacidad de desenvolvimiento propio. i e%aminamos la estructura y los procesos de trabajo en los
que se manifiesta ladin$mica particular de los comportamientos or anizacionales,
reconocemosnuevamente que esa estructura sur e de los acuerdos y compromisos que seestablecen a
trav#s de conversaciones y se plasman en or ani ramas, estatutos,contratos, m#todos y
procedimientos. i refle%ionamos acerca de cómo se e%presa la cultura de una or anización,veremos
que la misma cobra e%istencia en las narrativas que sus inte rantes hacenacerca de su historia, sus
h$bitos de comportamiento, sus valores, sus costumbresy maneras de hacer las cosas. i queremos
averi uar cu$l es el clima laboral de una or anización, tendremos queobservar qu# es lo que dicen y
qu# es lo que callan los inte rantes de la misma, simantienen conversaciones de posibilidad o de resi
nación, de motivación o decompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.Es
decir, si analizamos cualquier tipo de or anización en sus m$s diversasdimensiones, lle aremos al
entendimiento de que si queremos comprender el =alma9de una or anización, no hay otro lu ar que
nos d# una mayor profundidad de miradaque el observar el tipo de conversaciones que mantienen en su
seno. Estacomprensión nos abre la puerta para avanzar en el an$lisis de las competencias quenos
demanda actuar con efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan