PRESENTACIÓN

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

La Universidad Católica de la Santísima Concepción es una institución de educación superior, fundada

en 1991, por decreto de la autoridad eclesiástica, a partir de la Sede Talcahuano que la Pontificia Univer-
sidad Católica de Chile mantenía en la Región del Biobío, desde el año 1970.
Es una persona jurídica de derecho público en conformidad a la legislación chilena, y por lo mismo, se en-
cuentra adscrita al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) y forma parte de la Agrupación
de Universidades Regionales (AUR) y de la Red de Universidades Públicas no Estatales pertenecientes al Con-
sejo de Rectores (G9).
Durante sus 25 años de historia de vida autónoma, la Universidad Católica de la Santísima Concepción ha
promovido y seguido desde sus inicios la búsqueda de la excelencia a través del de aseguramiento de la ca-
lidad.
Parte fundamental de este camino han sido los procesos de acreditación institucional desarrollados desde
los inicios del Sistema Nacional de Acreditación, en el 2003, así como también los incesantes esfuerzos de
acreditar prácticamente todas las carreras de pregrado. Dichos procesos han tenido como virtud fortalecer
la comunidad universitaria y unirla en torno al objetivo del mejoramiento permanente de la gestión de los
procesos y de los servicios de nuestra institución. Ello ha generado, sin duda, una cultura de autoevaluación y
revisión interna del quehacer de la Universidad en sus diferentes áreas, que han contribuido al logro de mejo-
ras significativas.
Entre los principales avances, queremos destacar:
· La apertura de los primeros programas de doctorado y especialidades médicas,
· La actualización de procedimientos de evaluación y categorización académica,
· El fortalecimiento de los centros de apoyo de estudiantes y docentes,
· La implementación del Compromiso de Desempeño Académico,
· El aumento al doble de publicaciones respecto al periodo de acreditación anterior,
· La consolidación del área de vinculación con el medio, y
· La instalación de un sistema de calidad en el área administrativa.

Nuestra casa de estudios no sólo reafirma su identidad basada en sólidos principios y valores éticos,
sino que también su sello de universidad regional con un irrefutable rol y responsabilidad social a
través de su presencia en las cuatro provincias de la Región. Las sedes del Instituto Tecnológico en Tal-
cahuano, Chillán, Los Ángeles y Cañete ofrecen una real posibilidad de formación de técnicos y profe-
sionales con los estándares propios de la UCSC, alcanzados a través procesos homogéneos de calidad. .
 Con orgullo presentamos hoy este informe, fruto de un trabajo acucioso, intenso y ri-
guroso, que exhibe en forma transparente y honesta el actual estado de desarrollo de
nuestra Universidad, sus potencialidades y orientaciones que nos permiten seguir desa-
rrollándonos durante los próximos años. Este cuarto proceso de evaluación institucional
se extendió por quince meses y contó con la participación activa de más de 4.000 perso-
nas entre estudiantes, académicos, administrativos, directivos, titulados y empleadores.
En este Informe de Evaluación Institucional 2016 se presenta el diagnóstico y desarrollo
de las dos áreas de acreditación obligatorias, Gestión Institucional y Docencia de Pregra-
do, así como del área optativa Vinculación con el Medio.
En momentos en que la Educación Superior chilena enfrenta grandes cambios, los pro-
cesos de evaluación interna cobran aún mayor relevancia. La gratuidad ha abierto las
puertas para la generación de una universidad integradora y transparente, que crea enor-
mes oportunidades de desarrollo, pero que al mismo tiempo presenta enormes desafíos
que deben ser enfrentados con responsabilidad.
Para enfrentar estos nuevos desafíos, la Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción se propone seguir planificando su trabajo a través de su Plan de Desarrollo Estraté-
gico, inspirado en el Proyecto Educativo Institucional y al cumplimiento de su Misión y
Visión, todo ello enmarcado en el sello ético y valórico por el cual nuestra Institución es
reconocida y apreciada en el contexto regional que le es propio.
Mediante las acciones recogidas en el Plan de Mejoramiento, la Universidad continúa su
camino de desarrollo, siempre con el apoyo de toda la comunidad universitaria, para cum-
plir las metas comprometidas y continuar trabajando con entusiasmo en la construcción
de nuestra obra de un centro de excelencia en la búsqueda de la verdad e irradiación del
saber para el bien de la humanidad.

Christian Schmitz Vaccaro

Rector

Concepción, 31 de marzo de 2016

ÍNDICE
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

CAPÍTULO I / MARCO DE REFERENCIA

1.1 Introducción 15
1.2 Historia de la Universidad Católica de la Santísima Concepción 17
1.3 Datos institucionales relevantes 26

CAPÍTULO II / AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR

2.1 Área de gestión institucional 31
2.2 Área docencia de pregrado 40
2.3 Área de vinculación con el medio 46

CAPÍTULO III / PROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL 2016

3.1 Planificación IV proceso de evaluación institucional 51
3.2 Participación de la comunidad universitaria 54
a. Encuesta
b. Talleres con la comunidad universitaria
c. Jornada de Análisis Institucional
3.3 Aprobación informe y plan de mejoramiento institucional 56
3.4 Estructura del informe de evaluación institucional 57

CAPÍTULO IV / ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

4.1 Descripción área de gestión institucional 59
4.2 Propósitos y fines del área 60
Orientaciones estratégicas
4.3 Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad en la gestión 62
Políticas institucionales
Aseguramiento de la calidad de la gestión institucional
a.Comité de Gestión Estratégica
b.Comité de Autoevaluación Institucional
c.Comité de Implementación Curricular
d.Comité de Ética-Bioética
e.Comité de Bioseguridad
f.Comité de Propiedad Intelectual
g.Comité de Vinculación Institucional
h.Comité de Infraestructura
Sistema de gestión de la calidad
4.4 Estructura y organización 69
4.5 Sistema de Gobierno 74
4.6 Planificación Estratégica y Control de Gestión 77
Proceso de planificación institucional
Seguimiento y ajustes del Plan de Desarrollo Institucional
Plan anual de trabajo general
Proceso de planificación unidades académicas
Seguimiento y ajustes planes de desarrollo de unidades académicas
Compromiso de desempeño académico
4.7 Gestión y Desarrollo de las Personas 88
Personal académico
Procesos de selección y contratación del personal académico
Procesos de promoción y desarrollo del personal académico
a.Proceso de evaluación académica
b.Proceso de categorización académica
Personal administrativo
Proceso de selección y contratación del personal administrativo
Evaluación y desarrollo del personal administrativo
Capacitación y beneficios para el personal
a.Inducción y capacitación interna en los procesos de la Universidad
b.Capacitación al personal para el fortalecimiento de las competencias
c.Beneficios institucionales del personal académico y administrativo
d.Desarrollo de la identidad y permanencia
Organizaciones del personal
Desvinculación y renovación del personal.
a.Plan de retiro voluntario
b.Desvinculación por reglamentación académica
4.8 Gestión de recursos físicos 102
a.Proyecto de infraestructura ejecutados
b.Actualización y mantención de los recursos físicos
Recursos disponibles
a.Recursos de apoyo académico
b.Recursos complementarios
Plan director de desarrollo de infraestructura
4.9 Gestión recursos financieros 109
Propósitos institucionales
Políticas y normas
Ingresos económicos
Aportes fiscales
Ingresos por formación continua
Aporte por proyectos
Otros ingresos
ÍNDICE
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Mecanismos e instrumentos para la gestión financiera

a.Formulación y gestión presupuestaria
b.Control y gestión presupuestaria
c.Activos fijos brutos
d.Gestión de recursos para los estudiantes
Avances y desafíos de la gestión financiera
Acciones estratégicas en el mejoramiento de la gestión financiera y económica

4.10 Sistemas de gestión de la información y análisis institucional 122

Estructura informática institucional
a.Nivel estratégico de los servicios
b.Nivel productivo de los servicios
c.Nivel de soporte y monitoreo de los servicios
Sistemas informáticos institucionales
a.Ámbito académico estudiantil
b.Ámbito académico administrativo
c.Ámbito gestión de la información
Análisis institucional y de manejo de información para la gestión
Difusión y procesos en que se utilizan informes y análisis comparativos
4.11 Conclusiones área de gestión institucional 131
Síntesis evaluativa área de gestión institucional
Fortalezas y debilidades del área de gestión institucional
Plan de mejoramiento área de gestión institucional
CAPÍTULO V / ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO
5.1 Descripción general de la docencia de pregrado 141
5.2 Propósitos y fines 145
5.3 Políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad 150
5.4 Estructura y organización 156
5.5 Diseño y provisión de carreras 160
Diseños curriculares innovados
Creación de carreras y programas
Cierre de carreras y programas
Evaluación de la docencia
a. Evaluación intermedia del logro del perfil de egreso
b. Revisión y actualización de programas de actividades curriculares
c. Mecanismos de adecuación curricular
5.6 Proceso de enseñanza 168
Sistemas de admisión
Características educacionales, demográficas y sociales de los estudiantes
Inducción a la vida universitaria y nivelación de competencias básicas
Otras acciones de apoyo académico al estudiante
a.Tutorías
b.Talleres
c.Apoyo en actividades curriculares del plan de estudio.
d.Consejerías
e.Programa beca de nivelación académica
f.Carga tutelada de estudiantes en riesgo
g.Programación de cursos críticos que no corresponden al nivel
h.Periodo docente de verano (PDV)
5.7 Métodos pedagógicos 180
Uso de tecnologías de la información y comunicación
Sistema de bibliotecas
Procedimientos de evaluación de los aprendizajes
Movilidad estudiantil
5.8 Docentes 187
Características del cuerpo docente
Contratación
Capacitación docente
Fondos concursables de apoyo a la docencia
Evaluación del desempeño en aula
5.9 Estudiantes 200
Progresión
a. Rendimiento estudiantil
b. Titulación
c. Duración de los estudios
ÍNDICE
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Seguimiento de titulados
Participación de los titulados en la UCSC
Servicios al estudiante
Recintos y oferta deportiva
Pastoral universitaria
Actividades artístico-culturales
Servicio de salud estudiantil
Bienestar estudiantil y financiamiento de los estudios
Programa de inclusión estudiantil PIE
Evaluación de los servicios estudiantiles
Organizaciones estudiantiles
5.10 Vinculación de la investigación con la docencia de pregrado 218
5.11 Conclusiones área docencia de pregrado 220
Síntesis evaluativa del área de docencia de pregrado
Fortalezas y debilidades
Plan de mejoramiento área de docencia de pregrado

CAPÍTULO VI / ÁREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

6.1 Descripción del área 231
6.2 Propósitos y fines del área 232
6.3 Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad 234
Política
Mecanismos para el aseguramiento de la calidad
6.4 Estructura y organización
Estructura para su gestión 236
6.5 Áreas, programas e iniciativas de vinculación 238
Vinculación social para el desarrollo de oportunidades
a.Programa de oportunidades académicas
b.Programa de inclusión de personas con capacidades diferentes
c.Programa formación de sello UCSC
d.Programa de apoyo a internos de centros penitenciarios
e.Programa de desarrollo intercultural
f.Programa de preparación e inserción al mundo laboral
Vinculación con el sector económico y productivo regional
a.Programa de desarrollo del borde costero
b.Programa para la innovación y el emprendimiento
Vinculación cultural
a.Programa de formación cultural a escolares
b.Programa para el desarrollo del arte
c.Programa de divulgación académica
6.6 Recursos para la vinculación 269
Fondos asignados a concursos
Fondos de apoyo a la extensión académica
Fondo Alumni
Fondo Innovación a la Difusión
6.7 Conclusiones área Vinculación con el Medio 272
Síntesis evaluativa área de vinculación con el medio
Fortalezas y debilidades
Plan de mejoramiento

ÍNDICE TABLA

Tabla 1. Evolución del capital de trabajo años 2012-2015 en M$ 38

Tabla 2. Tasa de respuesta informantes claves 2015 55
Tabla 3. Políticas Institucional y Mecanismos de aseguramiento de la calidad 62
Tabla 4. Cumplimiento metas institucionales PDE 82
Tabla 5. Cumplimiento de Plan Anual de Trabajo General 2015 84
Tabla 6. Nivel de cumplimiento PDE unidades académicas año 2015 86
Tabla 7. Productos comprometidos en el CDA periodo 2015 87
Tabla 8. Evolución del personal académico y administrativo de planta de la UCSC (2011-2015) 89
Tabla 9. Evolución de número de académicos por tipo de contrato de la UCSC (2011 - 2015) 90
Tabla 10.Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2011 – 2015) 90
Tabla 11.Evolución de número de académicos planta UCSC, por niveles académicos ( 2011 – 2015) 91
Tabla 12.Resultado de los procesos de evaluación académica de los últimos 4 periodos 93
Tabla 13.Resultados del proceso de Categorización Académica, enero de 2015 93
Tabla 14.Evolución de número de académicos por categorías, en el periodo 2011 al 2015. 94
Tabla 15.Familias de cargos 95
Tabla 16.Evolución de número de administrativos de la UCSC, por tipo de contrato (2011- 2015). 95
Tabla 17.Distribución del personal administrativo de la UCSC, en función de los cargos definidos 96
Tabla 18.Comparación Evaluación cargos administrativos (2014 – 2015) 97
Tabla 19.Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2011- 2015). 99
Tabla 20.Número de sindicalizados. Periodo comprendido entre los años 2011 al 2015. 100
Tabla 21.Obras de construcción realizadas (2011-2015) 103
Tabla 22.Nuevos terrenos adquiridos en el periodo 2011-2015 103
ÍNDICE
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 23. Remodelaciones de infraestructura (2011-2015) 104

Tabla 24. Infraestructura en número y m² por Sede, años 2010 y 2015 104
Tabla 25. Presupuesto anual de mantenimiento en M$ por unidad académica (2011-2015). 106
Tabla 26. Laboratorios y/o talles académicos por campus y sedes del Instituto Tecnológico 107
Tabla 27. Cuadro con instalaciones deportivas 108
Tabla 28. Evolución de la estructura de Ingresos (2012-2015) 110
Tabla 29. Cuadro comparativo aportes fiscales Universidades católicas del Sur (2012-2015) 111
Tabla 30. Evolución ingresos por educación continua en m$ (2011-2015) 112
Tabla 31. Evolución de Recursos adjudicados en Fondos Concursables Externos UCSC (2011-2015) 112
Tabla 32. Evolución del número y monto de los Proyectos Fondecyt (2003-2015) 113
Tabla 33. Estructura del arancel en MM$ de estudiantes, periodo 2010 al 2015. 116
Tabla 34. Ingresos por matrículas y aranceles, y gastos en remuneraciones en MM$ (2012- 2015) 117
Tabla 35. Indicadores financieros (2012-2015) 121
Tabla 36. Estudios externos, como insumo de análisis institucional 128
Tabla 37. Estudios internos, realizados unidad de análisis institucional 129
Tabla 38. Estudios con información comparativa 129
Tabla 39. Oferta académica de la UCSC según área de Conocimiento 142
Tabla 40. Carreras por Unidad Académica, año 2015 143
Tabla 41. Resultados del diagnóstico del proceso de innovación curricular 147
Tabla 42. Metas institucionales sobre acreditaciones de programas en la UCSC 152
Tabla 43. Programas acreditados y años de acreditación 153
Tabla 44. Carreras técnicas universitarias articuladas con especialidades técnicas de nivel medio 155
Tabla 45. Procedimiento para la innovación curricular 162
Tabla 46. Carreras abiertas UCSC (2011 – 2015) 163
Tabla 47. Estado de avance en la implementación de evaluación intermedia del perfil de 164
egreso en carreras renovadas.
Tabla 48. Ingreso vía Propedéutico, 2014 – 2016. 170
Tabla 49. Ingreso de estudiantes con Beca de Excelencia Académica 172
Tabla 50. Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM. 173
Tabla 51. Promedio de Notas de Enseñanza Media por Sede (2010 - 2015). 173
Tabla 52. Promedio PSU por año y Facultad, periodo 2010-2016 174
Tabla 53. Características sociales y demográficas de los estudiantes de pregrado, 2015. 174
Tabla 54. Capacitación pedagógica en metodologías por facultad. 181
Tabla 55. Ejemplo de actividades realizadas por carreras con la metodología A+S. 182
Tabla 56. Movilidad Estudiantil en la UCSC, periodo 2012-2015. 186
Tabla 57. Cuadro comparativo Universidades Cruch, categoría III según fondo basal. 187
Tabla 58. Estudiantes por jornada completa equivalente. Periodo 2011-2015. 189
Tabla 59. Profesores capacitados en metodologías activas UCSC, 2011 – 2015. 192
Tabla 60. Asistentes a cursos Programa de Competencias Pedagógicas (PCP). 192
Tabla 61. Asistente a cursos docentes Instituto Tecnológico. 192
Tabla 62. Cursos de especialización. 193
Tabla 63. Talleres instrumentales. 194
Tabla 64. Coloquios organizados por la Dirección de Docencia. 196
Tabla 65. Proyectos Fondo de Apoyo a la Docencia ejecutados entre los años 2008 y 2016, según ámbito. 196
Tabla 66. Resultados de evaluación docente. 197
Tabla 67. Tasa de aprobación de asignaturas de primer año en primera oportunidad. Periodo 2008-2015. 200
Tabla 68. Tasa general de aprobación de asignaturas. Periodo 2008-2014. 201
Tabla 69. Tasa de retención de pregrado por cohorte de ingreso, en primer, segundo y tercer año. 2008-2014 201
Tabla 70. Estudiantes UCSC que vuelven a participar del proceso de admisión. Tres cohortes de ingreso 202
anteriores al de cada año.
Tabla 71. Tasa de titulación de las cohortes de ingreso 2000 al 2010. 202
Tabla 72. Tasa de titulación oportuna cohortes de ingreso 2005 a 2009. 203
Tabla 73. Participación talleres de inserción laboral. 209
Tabla 74. Estudiantes participantes en actividades deportivas 211
Tabla 75. Número de atenciones de salud estudiantil 2011 - 2015 213
Tabla 76. Porcentaje de cobertura de becas y créditos en relación al arancel real año 2015 y porcentaje 213
de estudiantes beneficiarios.
Tabla 77. Estudiantes con beneficios año 2015. 214
Tabla 78. Participación de tesistas en proyectos internos de investigación (2010-2015) 218
Tabla 79. Número de tesis y publicaciones asociadas a Fondecyt. 219
Tabla 80. Tabla resumen con áreas de vinculación, programas, iniciativas e impacto. 238
Tabla 81. Programa propedéutico. 243
Tabla 82. Preuniversitario social juvenil UCSC. 243
Tabla 83. Participantes en actividades de difusión UCSC. 244
Tabla 84. Voluntariado en misiones y visitas pastorales. 246
Tabla 85. Número de beneficiados por misiones y visitas pastorales. 246
Tabla 86. Beneficiarios carreras técnicas en centros penitenciarios 248
Tabla 87. Talleres para internos del Centro Penitenciario Biobío. 249
Tabla 88. Convenios de práctica vigentes por facultad. 255
Tabla 89. Número de programas de intercambio para movilidad estudiantil. 256
Tabla 90. Proyectos asociados al borde costero. 259
Tabla 91. Proyectos de emprendimiento patrocinados por CINCO Emprende desde 2012. 262
Tabla 92. Nº de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticos culturales. 263
Tabla 93. Nº de escolares que participan en actividades artísticos culturales. 263
Tabla 94. Actividades y público asistente de la oferta cultural del año. 264
Tabla 95. Actividades realizadas en comunas 265
ÍNDICE
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 96. Publicaciones Editorial UCSC 2012-2015. 266

Tabla 97. Revistas académicas en la UCSC. 268
Tabla 98. Presupuesto Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad 2012-2015. 269
Tabla 99. Financiamiento de proyectos de extensión académica (FAE). 270
Tabla 100. Proyectos Alumni presentados y adjudicados 2014-2015. 271
Tabla 101. Financiamiento de proyectos de innovación a la difusión. 271

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura del IV Proceso de Evaluación Institucional 51

Figura 2. Estructura Informe de Evaluación Institucional 57
Figura 3. Organigrama Dirección Superior 70
Figura 4. Organigrama Vicerrectoría Académica 71
Figura 5. Organigrama Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad 73
Figura 6. Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas 73
Figura 7. Estructura de dependencia de Facultades e Instituto de Teología 75
Figura 8. Estructura de dependencia del Instituto de Tecnológico 76
Figura 9. Grupo de influencia UCSC 77
Figura 10. Proceso de planificación estratégica 79
Figura 11. Sistema de gestión (SIGES) 80
Figura 12. Proceso de seguimiento PDE Institucional 81
Figura 13. Proceso de seguimiento PDE unidades 86
Figura 14. Modelo de evaluación gestión académica 88
Figura 15. Mecanismo Articulación RAP - UCSC 154
Figura 16. Estructura de organización de la docencia al interior de las Facultades. 157
Figura 17. Evaluación del desempeño docente en aula. 198
Figura 18. Modelo de vinculación con el medio UCSC. 233
Figura 19. Organización de la Vinculación con el medio en la UCSC. 237
Figura 20. Programas asociados al Área de Vinculación para el desarrollo de oportunidades 242
Figura 21. Programas relacionados con el sector económico y productivo regional 258
Figura 22. Programas relacionados con vinculación cultural 262
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Cobertura de académicos en capacitaciones pedagógicas (2011 – 2015) 35

Gráfico 2. Evolución de la razón de liquidez entre los años (2011-2015) 37
Gráfico 3. Nivel de cumplimiento metas institucionales, por línea estratégica PDE 84
Gráfico 4. Activo fijo bruto anual (MM$) de la UCSC años 2003 al 2015 115
Gráfico 5. Evolución de las obligaciones financieras periodo 2011- 2015 118
Gráfico 6. Obligaciones y gastos financieros en el periodo 2003 al 2015 119
Gráfico 7. Ingresos versus gastos en M$ 120
Gráfico 8. Evolución de los resultados UCSC en M$ 2012-2015 122
Gráfico 9. Persistencia y deserción en primer año, según ranking de notas, admisión 2014 168
Gráfico 10. Resultados generales del Test de Habilidades Mentales Primarias, 2015 175
Gráfico 11. Variación Promedio Ponderado Acumulado primer semestre de 2014 y primer semestre de 177
2015, nuevos estudiantes prioritarios en inducción a la vida universitaria.
Gráfico 12. JCE con postgrado o especialidad médica, año 2015. 188
Gráfico 13. Porcentaje de titulados oportunos por año de titulación. Periodo 2008-2015. 204
Gráfico 14. Cociente entre la duración real promedio y la duración nominal de la carrera. Periodo 2005-2015. 205
Gráfico 15. Empleabilidad titulados de la UCSC. 207
Gráfico 16. Pertinencia laboral titulados trabajando. 207
Gráfico 17. Satisfacción servicios institucionales UCSC. 216
 01
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
CAPITULO

*
Marco de Referencia
Institucional
 1.1 Introducción
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción comenzó tempranamente sus procesos de
evaluación y acreditación institucional en el año
2003, ingresando voluntariamente al Proyecto Pi-
loto de Acreditación Institucional convocado por
la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado
(CNAP). Este proceso terminó con el acuerdo Nº 20
de la referida Comisión, en el que se manifiesta
que la Universidad Católica de la Santísima Con-
cepción (UCSC) cumple con los criterios de ase-
guramiento de la calidad definidos para las áreas
comunes de Gestión Institucional y Docencia de
Pregrado, y en el área optativa de Infraestructura
y Equipamiento, otorgando a la Universidad una
acreditación por un periodo de tres años.
En el año 2007, la Institución se sometió nueva-
mente al ejercicio evaluativo interno a fin de lograr
un segundo periodo de acreditación, resultado del
cual la Universidad se acreditó por un periodo de
cuatro años, incorporando como área optativa la
de Vinculación con el Medio (Resolución 37).
Ya instalada la cultura autoevaluativa en toda su
comunidad, la Universidad ingresa a su tercer Pro-
ceso de Evaluación interna, logrando nuevamente
una acreditación por cuatro años en las áreas obli-
gatorias, lo que fue plasmado en el Acuerdo 187
de la CNA con validez hasta noviembre de 2016;
no consigue acreditar el área optativa de Vincula-
ción con Medio.
El presente informe es el fruto del cuarto Proce-
so de Evaluación de la Universidad Católica de la
Santísima Concepción y presenta los avances que
se han logrado en materias relevantes para la Insti-
tución, tales como: regularización del seguimiento
de los planes estratégicos de unidades académi-
cas y administrativas; consolidación de los planes
de desarrollo al interior de la Universidad; instala-
ción de los compromisos de desempeño académi-
co; fortalecimiento en el acompañamiento acadé-
mico de estudiantes y docentes; nuevas políticas
de aseguramiento de la calidad, de vinculación
con el medio e investigación, y la instalación de
los centros de investigación científica, entre otros.
El desarrollo de este proceso se basó en los
criterios entregados por la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA) y, tal como se ha realizado an-
teriormente, el trabajo se llevó a cabo con la par-
ticipación de la comunidad universitaria, entre au-
toridades, directivos, académicos, administrativos,
estudiantes, titulados y empleadores. Ellos partici-
paron en diferentes instancias como informantes
clave en encuestas, en talleres de profundización,
jornadas de reflexión, así como en el análisis y re-
dacción del informe.
Conforme a lo establecido en las orientaciones
entregadas por la CNA, la Universidad se abocó a
la evaluación de las dos áreas obligatorias: Gestión
Institucional y Docencia de Pregrado y, además, de
forma voluntaria, el área de Vinculación con el
Medio.
La estructura del presente informe está com-
puesta por la presentación de la Institución, un
marco de referencia que la describe, el seguimien-
to del proceso de acreditación anterior, una des-
cripción del proceso de autoevaluación actual y
tres apartados correspondientes a cada una de las
áreas evaluadas. Cada área está desarrollada por
una descripción general, la entrega de evidencias,
una síntesis evaluativa, un resumen de las prin-
cipales fortalezas y debilidades y, finalmente, un
plan de mejoramiento.
01
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
1.2 Historia de la
Universidad Católica
de la Santísima
Concepción

En los años sesenta, un grupo de intelectuales

cristianos y autoridades eclesiásticas de Concep-
ción proyectó la necesidad de contar con un cen-
tro de educación superior católico que posibilitara
la formación de profesionales bajo los principios
de la Iglesia Católica. Con esta finalidad, propusie-
ron en varias oportunidades a Monseñor Alfredo
Silva Santiago, quien era Arzobispo de Concep-
ción y Rector de la Pontificia Universidad Católica
de Chile, extender las actividades de esa Casa de
Estudios hacia la zona sur del país. Atendiendo la
idea propuesta, el prelado impulsó la formación
de una Escuela de Pedagogía Básica que entregó
a la Región los primeros profesores con formación
católica. A su vez se dictó un curso de Orientado-
res Familiares. Posteriormente, en el año 1967,
los estudios pedagógicos fueron reforzados con
postítulos de especialización en las áreas de Ma-
temáticas, Biología, Castellano e Historia y cursos
de orientación educacional, lo que determinó el
inicio del aporte fiscal para el funcionamiento de
las escuelas de pedagogía. Como resultado de
la Reforma Educacional del Presidente Eduardo
Frei Montalva del año 1965, que estableció que
los títulos de profesor debían ser entregados por
01
universidades, la Pontificia Universidad Católica
de Chile decide iniciar el proceso de fundación de
las sedes del Maule, Talcahuano y Temuco, a fin de
acoger los programas católicos de formación de
profesores existentes en esas ciudades(1).
Así, en 1970 se avanzó con la elaboración del
“Proyecto de Sede Regional Talcahuano”, el que
posteriormente fue aceptado por el Consejo Supe-
rior de la Pontificia Universidad Católica de Chile,
lo que da lugar a la concreción de la Sede Regio-
nal Talcahuano el 25 de enero de 1970, momen-
to en que la Pontificia Universidad Católica firmó
un convenio con la Municipalidad de Talcahuano,
representada por su Alcalde, Leocán Portus G. En
este acuerdo, la Municipalidad ofreció el apoyo fi-
nanciero y de infraestructura para la instalación de
la Sede Regional en el puerto, la que quedó bajo la
dirección del sacerdote salesiano Tadeo Pavecic B.
La Sede Regional Talcahuano de la Pontificia
Universidad Católica de Chile ocupó el edificio del
Gimnasio Municipal La Tortuga, donde el 20 de
abril de 1971 comenzaron las actividades acadé-
micas con las carreras de Pedagogía en Educación
Física, en Matemáticas, en Física, en Química y en
Biología. Las clases se iniciaron con 250 alumnos,
12 docentes de planta, y profesores y profesio-
nales part-time que colaboraron ad-honorem. Las
Pedagogías antes mencionadas fueron las prime-
ras escuelas de pedagogía situadas en el Departa-
mento de Educación de la Sede Regional Talcahua-
no. Durante los años setenta se hicieron cambios
curriculares y se agregó el programa de Educación
Parvularia (1972), para luego sumar, a inicios de
los ochenta, la carrera de Pedagogía en Educación
General Básica.
Durante el año 1971 la Institución universitaria
(1) Comunicación personal de Ángel Muga Naredo, Talca, Agosto de 2007
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
ofreció además carreras técnicas para trabajadores
de las diversas industrias de la Región y se creó
la carrera de Técnico Marino, que se convertiría en
la cuna de nuevas carreras para conformar la Fa-
cultad de Ciencias. Durante la primera década de
funcionamiento de la Sede, se formó el Departa-
mento de Biología, que posteriormente tomaría el
nombre de Biología y Pesquería, evolucionando al
de Biología y Tecnologías del Mar, en 1975. Fue en
esos momentos que un grupo de académicos se
interesó en desarrollar investigación en esta área,
presentando proyectos a la Dirección de Inves-
tigación de la Pontificia Universidad Católica de
Chile (DIUC), que constituía la única fuente de fi-
nanciamiento interno para la investigación en esos
años. Estas acciones impulsaron y reforzaron en el
equipo de profesores de la unidad una constante
actividad productiva hacia la investigación cientí-
fica local, como una forma de responder de ma-
nera real a las necesidades locales en materia de
formación de técnicos requeridos para impulsar la
productividad de la zona.
En el año 1974, un equipo de destacados aboga-
dos y docentes estudió la factibilidad de crear una
Escuela de Derecho ligada a la Sede Talcahuano de
la PUC, proyecto que se materializa en 1975 cuan-
do se aprueba la creación del Curso de Derecho
en Concepción, que inició sus actividades docen-
tes en el año 1976, con 25 vacantes cedidas por la
Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad
Católica de Chile.
En 1981, en un terreno de más de 7 hectáreas
situado en el sector de Lomas de San Andrés, co-
muna de Concepción, se construyó el primer gim-
nasio y los edificios de la Escuela de Derecho y de
Educación. Durante la década de los ’80 se habilitó
01
una amplia cancha de fútbol en la parte superior
del terreno, donde actualmente se ubica la Facul-
tad de Ingeniería.
A inicios de los años noventa, y recién designado
como Arzobispo de Concepción Monseñor Antonio
Moreno Casamitjana, toma forma la idea de la crea-
ción de una nueva universidad a partir de la sede
Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica
de Chile. De esta forma la Sede Regional Talcahua-
no se convirtió en una Universidad dependiente
del Arzobispado de la Santísima Concepción, con
la determinación de que la naciente institución
inspirara su quehacer en los principios católicos
descritos por el Papa Juan Pablo II en la Consti-
tución Apostólica para las Universidades Católicas
“Ex Corde Ecclesiae”(2), a través de la formación de
profesionales y científicos que pudieran realizar
un aporte a la realidad de la Región del Biobío. En
este escenario, la autoridad arquidiocesana emitió
el 10 de julio de 1991 el Decreto N° 64/91(3) que
creó la Universidad Católica de la Santísima Con-
cepción como una persona jurídica de derecho
público, jurídicamente autónoma y continuadora
del legado de la Pontificia Universidad Católica de
Chile En consecuencia, funciona con aporte esta-
tal y es integrante del Consejo de Rectores de las
Universidades Chilenas y del Capítulo Chileno de
Universidades Católicas, entre otras. La Casa Cen-
tral y dirección oficial de la naciente universidad
se ubicó en Prat 88, Talcahuano, donde permane-
ció hasta enero de 1993.
En el año 1991 asume como primer Rector de la
Universidad Católica de la Santísima Concepción
el Presbítero Eliseo Escudero Herrero, atendien-
do a la solicitud del entonces Arzobispo Antonio
Moreno. Bajo su Rectoría, la Universidad definió
su ubicación en el Campus San Andrés de Concep-
ción, en el cual se ha observado desde esa época
(2) Anexo 1. Constitución Apostólica del Sumo Pontífice Juan Pablo II sobre Universidades Católicas Ex Corde Ecclesiae.
(3) Anexo 2. Decreto de Gran Cancillería 64/91. Decreto de Erección de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
el mayor crecimiento y desarrollo de la infraes-
tructura universitaria, necesaria para el cumpli-
miento de sus funciones.
En el año 1992 nacen las primeras Facultades,
las que tienen su génesis en la reorganización de
las unidades académicas existentes en la ex Sede
Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad
Católica de Chile. De este modo se estructuraron y
organizaron las primeras cuatro: Ciencias Jurídicas
y Sociales, Educación y Humanidades, Ciencias y
la de Ingeniería, además del Centro Teológico. Este
último quedó a cargo de las asignaturas de forma-
ción religiosa y servicios de docencia a todas las
carreras, postítulos en Religión para la Enseñanza
Básica y Media, y el Diplomado en Estudios Teo-
lógicos. Por su parte, la Facultad de Ciencias Jurí-
dicas y Sociales se haría cargo de la carrera Licen-
ciatura en Derecho; y la Facultad de Educación y
Humanidades se inició con las carreras de Educa-
ción de Párvulos, Pedagogía en Educación Física,
Pedagogía en Educación General Básica, Pedago-
gía en Ciencias Naturales y Biología, Pedagogía en
Ciencias Naturales y Química, el Ciclo Terminal de
Educación conducente al título de Pedagogía en
Matemática y Física, un postítulo de Licenciatura
en Educación y una Consejería Educacional y Vo-
cacional para la Enseñanza Básica y Media (postí-
tulo).
Asimismo, la Facultad de Ingeniería reunió cin-
co carreras técnicas universitarias: Electricidad
Industrial, Estadística, Programación Computacio-
nal, Tecnología en Recursos del Mar e Ingeniería
en Operaciones Marítimo-Portuarias, y la Facultad
de Ciencias, las carreras de Química Marina, Biolo-
gía Marina y Licenciatura en Ciencias Biológicas. Al
año siguiente, en 1993, se crean las Escuelas de
Periodismo e Ingeniería Comercial, con las carreras
de igual nombre.
 En enero de 1993 se determina el traslado de
la Casa Central al antiguo palacio episcopal ubi-
cado a un costado de la Catedral frente a la plaza
de Concepción, calle Caupolicán 491. En ese año
se construyó además el Campus Santo Domingo,
ubicado también en el centro de la ciudad de Con-
cepción, en terrenos que durante 1992 la Congre-
gación de Los Dominicos entregó en comodato a
la Universidad por un plazo de 25 años. En sus ini-
cios, este Campus albergó a la Escuela de Periodis-
mo, la Escuela de Ingeniería Comercial y la Escuela
de Derecho.
En 1994 se inició en el Campus San Andrés la
construcción de los edificios de la Facultad de
Ciencias y de la Biblioteca Central de la Universi-
dad con una superficie de 1265 m2 y 1.261 m2,
respectivamente. Ambos edificios fueron inaugu-
rados en 1995; en el mes de junio, el de Ciencias
y en agosto, la Biblioteca. En abril de 1997 se im-
plementó un sistema computacional en la Biblio-
teca, lo que permitió un acceso más expedito a la
consulta y préstamo de libros, y la definitiva entra-
da al mundo digital. En septiembre de ese mismo
año se inauguró la segunda etapa del edificio de
Bibliotecas que en honor al Gran Canciller y fun-
dador de la Universidad, pasó a llamarse Bibliote-
ca Central Monseñor Antonio Moreno Casamitjana.
La instalación cuenta, en la actualidad, con más
de 2.300 m2 construidos, con amplias, modernas
y luminosas salas de estudio, que implicaron una
inversión total cercana a los 900 millones de pe-
sos, aportados por la Universidad y por el Progra-
ma de Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de
la Educación Superior MECESUP del Ministerio de
Educación.
En diciembre de 1994 la Universidad Católica
de la Santísima Concepción creó la Escuela de
Estudios Técnicos, unidad que debía atender los
(4) Anexo 3. Decreto de Rectoría 70/2015. Establece el texto refundido de los estatutos del IT de la UCSC.
requerimientos de educación técnica superior en
la zona, iniciando sus actividades en marzo de
1995 con las carreras de Técnico en Programación
Computacional, Técnico en Pesquerías, Técnico en
Elaboración de Productos Pesqueros, Técnico en
Administración de Empresas, con las menciones
de Comercio Exterior y Marketing. Sobre la base de
esta unidad, la Rectoría decretó el 10 de julio de
1998 la creación del Instituto Tecnológico, depen-
diente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos
y Administrativos, con sedes en Talcahuano y Los
Ángeles. En el año 2000 abre sus puertas la Sede
Chillán y finalmente, en 2005, se inaugura la Sede
Cañete, lo que implica presencia en las cuatro pro-
vincias de la Región del Biobío. En marzo de 2001
se decreta su dependencia de la Vicerrectoría Aca-
démica al igual que el resto de las unidades aca-
démicas.
Según los Estatutos del Instituto Tecnológico(4),
este se define como una entidad docente de la
Universidad Católica de la Santísima Concepción,
que tiene por Misión, “la formación de técnicos
de nivel superior, incluidas las ingenierías de eje-
cución, en áreas relevantes para el desarrollo so-
cioeconómico de la Región del Bío-Bío y del país,
dentro del marco de los principios de la doctrina
católica, capacitando a los estudiantes para actuar
con sentido social y ético en el campo tecnológico,
de la empresa y la innovación”.
A diciembre de 2015, el Instituto Tecnológico
atiende a 3.765 estudiantes en las cuatro sedes,
de los cuales 2.766 están matriculados en carreras
técnicas y 999 en carreras de de nivel profesional
sin grado de licenciatura. La sede Talcahuano po-
see un total de 1.306 estudiantes, la sede Cañete,
969; la sede Los Ángeles, 834 y la sede Chillán,
656 alumnos.
En 1995 se inició en el Campus San Andrés la
01
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
construcción de los edificios de la Facultad de In-
geniería, se remodeló y amplió el casino y se cons-
truyó la capilla Santa María Reina. En el año 2001
se inaugura el nuevo edificio de la Facultad de
Ciencias y de la Facultad de Ciencias Económicas
y Administrativas. Durante el año 2004 se inaugu-
ró el edificio del Área de Lenguas que alberga las
carreras de Pedagogía Media en Lenguaje y Comu-
nicación e Inglés. En el año 2006 se volvió a remo-
delar el casino del Campus San Andrés, y en enero
de 2007 se construyeron siete salas de clases en
el sector de la Biblioteca Central.
En 1996 asume la Rectoría de la Universidad
Monseñor Felipe Bacarreza Rodríguez. Durante
su gestión, se adquirieron los terrenos y el edifi-
cio que Fundación Chile poseía junto al Campus
San Andrés, lo que significó un incremento de los
terrenos de la Institución; se construyó la Capilla
Cristo, Sabiduría de Dios, en el Campus Santo Do-
mingo y se inauguró el Museo de Arte Religioso a
un costado de la Iglesia Catedral de Concepción.
En agosto de 1996 fue creada la Facultad de Me-
dicina, iniciando sus actividades bajo el nombre
de Facultad de Ciencias de la Salud en el primer
semestre de 1997, con las carreras de Medicina
y Enfermería. En el año 2000, esta Facultad firmó
un importante Convenio Docente Asistencial con
el Servicio de Salud Ñuble (SSÑ), que provee el
principal Campo Clínico de la unidad a través del
Hospital Herminda Martín de Chillán, un hospital
líder en gestión hospitalaria en el país, lo que per-
mite que los estudiantes desarrollen los periodos
de internado en dicho establecimiento. El 2004, el
Convenio con el SSÑ se extendió por un periodo
de 15 años, acuerdo inédito entre una universidad
y un servicio de salud.
En 1998 inicia sus actividades en la Facultad de
Educación el programa de postgrado Magíster en
Ciencias de la Educación y con posterioridad se
implementan las Menciones en Evaluación Curri-
cular, Evaluación de los Aprendizajes y Didáctica e
Innovación Pedagógica.
En enero de 2001, el abogado y académico de
la Facultad de Derecho, Fernando Jiménez Larraín,
asumió como el primer Rector laico de la Universi-
dad. Durante sus cinco años de gestión, se inició
un exhaustivo trabajo para elaborar los Lineamien-
tos Estratégicos de la Universidad y bajo su auto-
ridad la Institución se presentó voluntariamente al
primer proceso de Acreditación Institucional con-
vocado por el Ministerio de Educación a través de
la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado
(CNAP).
En agosto de 2002 inicia sus actividades en la
Facultad de Educación el programa de postgrado
de Magíster en Educación Superior, mención en
Pedagogía Universitaria.
En el año 2003 la Universidad amplió su ofer-
ta académica abriendo las carreras de Nutrición y
Dietética y Trabajo Social; en el año 2004 se crea-
ron las carreras de Pedagogía Media en Lenguaje
y Comunicación y de Pedagogía Media en Inglés,
además de la Licenciatura en Ciencias Religio-
sas por admisión especial, iniciando la admisión
ordinaria al año siguiente. En tanto, en 2006 se
sumaron las carreras de Licenciatura en Filosofía,
Pedagogía Media en Biología y Ciencias Naturales,
y Educación Diferencial.
En enero de 2006 asume como Rector el Dr. Juan
Miguel Cancino Cancino. Sus principales planes
de trabajo se centraron en la profundización del
Proyecto Educativo Institucional, el mejoramien-
to y ampliación de la cultura autoevaluativa de la
Universidad, el fortalecimiento de los procesos de
enseñanza aprendizaje para enriquecer la forma-
ción de los estudiantes que ingresan al pregrado,
01
el potenciamiento de la investigación y de la rela-
ción de la Universidad con el entorno. En ese mis-
mo año se inician las actividades académicas de
postgrados dictados por la Facultad de Medicina,
el Magíster en Gestión Alimentaria, mención en
Servicios de Alimentación y Nutrición, y el Magís-
ter en Salud Pública basada en Evidencia, men-
ción Epidemiología para la Gestión.
En marzo de 2007 se incorpora el Magíster en
Ciencias de la Familia con mención en Orientación
y Mediación Familiar y cuatro nuevas carreras de
pregrado: Licenciatura en Historia, Ingeniería Ci-
vil en Logística, Ingeniería Civil en Biotecnología
Acuícola y Química Ambiental. Las tres últimas co-
rresponden a reformulaciones de las carreras de
Ingeniería Marítimo Portuaria, Ingeniería en Acui-
cultura y Pesca, y Química Marina respectivamen-
te, las cuales habían descontinuado el ingreso de
nuevos estudiantes por el año 2006, a fin de re-
formular los currículos respectivos.
En el año 2007 la Universidad consolida el Cam-
pus San Andrés, adquiriendo la propiedad colin-
dante de 7.57 hectáreas. En 2008 se compran los
terrenos de la ex Mutual de Seguridad, también
vecinos a dicho Campus, con lo que la Institución
alcanza cerca de 20 hectáreas de terreno. Gracias
a esta última adquisición se comienza a materiali-
zar el anhelo de contar con un campo clínico pro-
pio que potencie el área de salud y la vinculación
con la comunidad aledaña a la universidad. En la
actualidad se avanza en alianza con CHRISTUS
HEALTH para la implementación de un Centro Clí-
nico UCSC.
En el año 2008 se inauguran las dependen-
cias del edificio San Juan Bosco, perteneciente
a la Facultad de Educación. En sus cinco pisos se
distribuyen salas de clases y oficinas para docen-
tes, cuatro salas de estudio, dos laboratorios de
1. Comunicación personal de Ángel Muga Naredo, Talca, Agosto de 2007
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
computación y una sala taller. El edificio también
cuenta con cafetería, un ascensor y facilidades de
acceso para facilitar el desplazamiento de estu-
diantes o personal en situación de discapacidad.
Durante los últimos años se ha expandido la
oferta académica de pregrado, abriéndose las ca-
rreras de Kinesiología, Pedagogía Media en Mate-
mática e Ingeniería Civil Geológica el año 2011;
las carreras de Pedagogía Media en Educación Fí-
sica e Ingeniería Civil Eléctrica durante el 2012.
En 2014, en tanto, inicia sus actividades la carrera
Dirección Audiovisual y Multimedia; y el pasado
año 2015, la carrera de Tecnología Médica.
En cuanto al Instituto Tecnológico, el 2012 abre
su programa de Técnico Universitario en Refrige-
ración Industrial y el Programa de Continuidad de
Estudios de Ingeniería Ejecución en Prevención
de Riesgos. Al año siguiente comienza a dictar-
se Técnico Universitario en Administración, y el
2015, Técnico Universitario en Topografía.
Para el año 2015, la Universidad cuenta con una
oferta de 33 carreras de pregrado con grado de
licenciatura impartidas en sus ocho Facultades:
Derecho, Educación, Ciencias, Medicina, Ingenie-
ría, Ciencias Económicas y Administrativas, y Co-
municación, Historia y Ciencias Sociales y en el
Instituto de Teología. El Instituto Tecnológico, en
tanto, imparte 17 programas entre carreras técni-
cas, programas de continuidad de estudios e in-
genierías de ejecución sin grados de licenciatura.
Cada unidad académica y cada sede del Insti-
tuto Tecnológico disponen de sus propios labo-
ratorios de computación equipados con software
específicos para las distintas disciplinas. Asimis-
mo, más de 43 mil títulos y 129 mil volúmenes
componen la colección de material bibliográfico
disponible en las 7 instalaciones del Sistema de
Bibliotecas de la Universidad, para apoyar la acti-
vidad académica de profesores y estudiantes.
La comunidad universitaria del plantel está
constituida por más de 14 mil personas entre es-
tudiantes, académicos y administrativos. El equipo
académico está compuesto actualmente por más
de 1.180 profesores los que suman 446 JCE, 116
JCE con grado de Doctor y 173 JCE con grado de
Magíster. Existe un equipo de más de 528 profe-
sionales administrativos y auxiliares, que apoya
las labores académicas, y cerca de 12.930 estu-
diantes de pre y postgrado provenientes de distin-
tas ciudades y localidades del país. Asimismo, se
cuenta con más de 11.800 titulados UCSC, de los
cuales 10.810 son de carreras de pregrado y 430
de planes de postgrado.
La Universidad Católica de la Santísima Con-
cepción mantiene vínculos con importantes cen-
tros académicos del mundo. En este contexto, los
acuerdos de cooperación y programas de inter-
cambio permiten a la Universidad tener acceso
a importantes centros de investigación y conoci-
miento, lo que genera un impacto positivo en el
ámbito regional y nacional. Los convenios se ex-
tienden a agencias y universidades de la Unión
Europea, Latinoamérica, Norteamérica y Asia, a
través de acuerdos bilaterales y multilaterales,
(5)Anexo 4. Decreto de Gran Cancillería 09/2015. Nombramiento autoridades de la UCSC
que benefician tanto a académicos como a estu-
diantes. Algunos de ellos son los convenios firma-
dos con la Universidad Complutense de Madrid,
Universidad de Granada y Universidad Pontificia
de Salamanca (España), Universidad de Gent y
Universidad de Amberes (Bélgica), Universidad de
Ulm (Alemania), Universidad de Gales, Bangor (Rei-
no Unido), Universidad Interamericana de Puerto
Rico, Universidad de Pécs (Hungría), Universidad
Mayor San Marcos y Universidad San Martín de
Porres (Perú), Pontificia Universidad Católica San
Pablo (Bolivia), Corte Interamericana de Derechos
Humanos de San José (Costa Rica) y Universidad
del Sudoeste de Finanzas y Economías (China).
En enero de 2016 asume la rectoría el acadé-
mico de la Facultad de Derecho y Prorrector, a la
fecha, Sr. Christian Schmitz Vaccaro, según Decre-
to de Gran Cancillería(5). Dentro de sus principales
líneas de trabajo para los próximos 5 años se en-
cuentran: incentivar el aumento de la productivi-
dad académica en pos de la acreditación del área
de investigación, potenciar las relaciones entre los
diferentes estamentos al interior de la Universi-
dad, incrementar la vinculación con el medio local
y regional, y remarcar el sello UCSC en la comuni-
dad universitaria.
01
1.3 Datos institucionales relevantes
Identificación de la Institución
Nombre
Fecha de Fundación
Tipo de Institución
Gran Canciller
Rector
Unidades Académicas
Campus
Sedes del Instituto Tecnológico
Dirección Casa Central
Acreditación Vigente
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Universidad Católica de la Santísima Concepción
10 de julio de 1991
Institución de Educación Superior, organizada como Corporación de Derecho
Público perteneciente a la Iglesia Católica, fundada por decreto del Arzobispado de
la Santísima Concepción.
Monseñor Fernando Chomalí Garib
Christian Schmitz Vaccaro
Facultad de Ciencias
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales
Facultad de Derecho
Facultad de Educación
Facultad de Ingeniería
Facultad de Medicina
Instituto de Teología
Instituto Tecnológico
Campus San Andrés (Casa Central)
Campus Santo Domingo (Facultad de Derecho)
Instituto Tecnológico, Sede Cañete
Instituto Tecnológico, Sede Chillán
Instituto Tecnológico, Sede Los Ángeles
Instituto Tecnológico, Sede Talcahuano
Avenida Alonso de Ribera 2850 Campus San Andrés, Concepción.
Acreditada por 4 años desde el 12 de noviembre de 2012 al 12 de noviembre de
2016 en áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado. (Res. Acreditación
Nº 187)
 Académicos

2012 2013 2014 2015

Total académicos 961 1.011 1.065 1.188

Total académicos planta 384 384 391 394
Total académicos a honorarios 538 595 665 789
Jornadas Completas Equivalentes (JCE) 414,6 412,0 416,2 446,2
JCE con postgrado 192,6 226,8 234,3 277,7
JCE con doctorado 76,6 95,6 100,3 113,5
Promedio edad académicos de planta 46,5 47,3 46,7 47,2

Estudiantes

2012 2013 2014 2015

Total estudiantes 11.830 11.680 12.423 12.931

Total estudiantes de pregrado con licenciatura 7.712 7.549 7.788 8.044
Total estudiantes pregrado sin licenciatura 3.460 3.524 3.630 3.799
Total estudiantes de postgrado 445 444 552 564
Total estudiantes de diplomados y postítulos 213 163 453 524

Admisión de pregrado

2012 2013 2014 2015

Total admisión pregrado 3.340 2.772 3.244 3.847

Total admisión pregrado con licenciatura 1.819 1.517 1.814 1.919
Total admisión pregrado sin licenciatura 1.521 1.255 1.430 1.568
Promedio PSU 557,60 556,13 552,74 559,30
Promedio puntaje Ranking - 601,59 596,00 603,68
Porcentaje admisión mujeres 52,5% 51,4% 53,3% 53,9%

Progresión académica pregrado

2012 2013 2014 2015

Retención de primer año 80,31% 80,74% 81,74% 83,25%

Tasa de aprobación primer año 80,3% 80,8% 82,3% 82,9%
Número de titulados 1.339 1.901 1.787 2.029
Tasa de titulación oportuna 26,92% 30,18% 31,88% 30,76%
01
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Carreras de pregrado

2012 2013 2014 2015

Carreras de pregrado con licenciatura 31 31 32 33

Carreras de pregrado sin licenciatura 19 19 17 17
% carreras de pregrado con licenciatura acreditadas 58,1% 67,7% 65,6% 66,6%
% carreras de pregrado sin licenciatura acreditadas 0% 0% 0% 17,6%

Carreras de postgrado

2012 2013 2014 2015

Programas de Doctorado 0 0 1 2
Programas de Magíster 14 17 21 22
Número de Magíster acreditados 2 2 3 3

Publicaciones científicas

2012 2013 2014 2015

Publicaciones WoS (Ex ISI) 54 43 72 59

Publicaciones Scopus 61 51 76 63
Publicaciones SciElo 15 17 16 12
Proyectos Conycit 12 21 20 14
 02
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

CAPITULO

Avance Proceso de
Evaluación Anterior
 Los cuatro procesos de evaluación realizados
por la Institución han permitido la instalación de
una cultura evaluativa radicada en claros linea-
mientos estratégicos e indicadores de logro, en
donde cada estamento de la Universidad contri-
buye a su cumplimiento. La cultura de autorregu-
lación va más allá de la instalación de mecanismos
y la evaluación de resultados, puesto que incor-
pora al trabajo cotidiano prácticas como el cons-
tante trabajo en equipo, la sistematización del le-
vantamiento de evidencias, el monitoreo continuo
de indicadores y una mayor participación de los
cuerpos docentes en la toma de decisiones, entre
otros.
Lo anterior ha permitido a la Institución contar
con un gran número de carreras acreditadas y un
2.1 Área de gestión institucional
Se destaca en la evaluación realizada por la CNA
que la Universidad cuenta con una estructura orga-
nizacional coherente con su sistema de gobierno,
que su funcionamiento es regulado por normati-
vas claras y conocidas, que sus autoridades cuenta
con las credenciales requeridas, que existen un alto
compromiso de sus funcionarios y que la infraes-
tructura es suficiente y de calidad.
Sobre esta área, el acuerdo recomienda trabajar
en los siguientes aspectos incluidos en la resolución
187:
Debilidad 1: “Resulta importante avanzar en la in-
(6) Anexo 5. Resolución 187 Comisión Nacional de Acreditación. Acreditación Institucional UCSC
avance sostenido en sus programas de postgrado,
por lo que la UCSC puede dar garantía pública de
que cuenta con procesos eficaces para asegurar el
cumplimiento de sus propósitos y objetivos a tra-
vés de procedimientos y mecanismos de control
que permiten mejorar la calidad de los servicios
que ofrece.
Después de otorgada la acreditación periodo
2012-2016, la Universidad incorporó en su plan
de mejoramiento las debilidades a superar, de-
tectadas en la Resolución 187 de la CNA(6). A con-
tinuación se presentan a modo de resumen los
aspectos contemplados en el último acuerdo de
acreditación por área de evaluación y los avances
que estos aspectos presentan a la fecha.
ternalización de un concepto de calidad que oriente
las prácticas y procedimientos de toda la Comuni-
dad universitaria”.
Acciones y resultados obtenidos
La Universidad, a partir del año 2000, comienza a
internalizar el concepto de calidad, con los primeros
procesos de autoevaluación institucional y de ca-
rreras. Durante el año 2011, se comienza a levantar
el Mapa Institucional de Procesos. Todo lo anterior
permite instalar en la comunidad una cultura de au-
torregulación que es la base de la actual política de
02
Aseguramiento de la Calidad, formalizada mediante
el Decreto de Rectoría 133/2015. El concepto de
calidad al que suscribe la Universidad se expresa en
los siguientes términos:
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción valora el aseguramiento de la calidad como
un principio rector de su gestión, que fomenta una
cultura de mejoramiento continuo, planificado, con-
trolado y evaluado, en el marco de su Misión Insti-
tucional.
La Universidad incorporará la mejora continua en
todos sus procesos fundamentales de docencia, in-
vestigación, vinculación con el medio y gestión, en
la consecución de sus fines u objetivos, conside-
rando estándares nacionales e internacionales, con
centralidad en la persona humana.
De este modo, la UCSC se compromete a velar por
asegurar procesos de calidad en todos los ámbitos
de su quehacer y concordancia con estándares ex-
ternos. Para lograrlo, la Universidad promueve el
aseguramiento de la calidad y el cumplimiento de su
misión a través de diversas instancias, consecuencia
de la experiencia acumulada en los procesos de au-
toevaluación y acreditación tanto institucional como
de programas. Entre estas, podemos mencionar:
· Comité de Autoevaluación Institucional: Orga-
nismo integrado por representantes de todas las
Facultades y Unidades de la Universidad. Su misión
principal es organizar, coordinar y supervisar las ac-
tividades vinculadas a los procesos de autoevalua-
ción. Esto tiene el fin de contribuir al desarrollo de
una cultura de aseguramiento de la calidad, en
vistas a lograr la acreditación de los programas
ante los organismos externos correspondientes, de
acuerdo a los Lineamientos Estratégicos Institucio-
nales.
· Comité de Gestión Estratégica: Órgano que pres-
ta asesoría en la gestión institucional de la Universi-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
dad, cuya misión es evaluar dicha gestión a la luz de
los lineamientos y metas establecidas en la Planifi-
cación Estratégica Institucional, efectuar análisis y
proponer estrategias y acciones que vayan en pro
de mejorar la capacidad de gestión de la Institución.
· Comité de Implementación Curricular: Su obje-
tivo es proponer a la autoridad central de la Institu-
ción una arquitectura curricular, en consonancia con
el Proyecto Educativo de la UCSC, que favorezca la
implementación curricular para el logro de una edu-
cación superior de calidad.
· Comité de Vinculación Institucional: Está com-
puesto por representantes de la Facultades e Institu-
tos, directores de la Vicerrectoría de Vinculación con
la Sociedad, así como los Directores de Docencia e
Investigación, cuyo objetivo es articular las directri-
ces de esta Vicerrectoría con las diferentes unidades
de la Universidad, de manera de establecer paráme-
tros y líneas de acción que permiten efectuar un tra-
bajo en permanente coordinación.
· Comité de Infraestructura: Tiene por objeto eva-
luar y proponer al Rector la aprobación de los pro-
yectos de construcción, urbanización y destino de
la infraestructura de la UCSC, soporte informático y
computacional, priorizando las inversiones en esta
área para los distintos campus de la Universidad y
sedes del Instituto Tecnológico.
Complementario a lo anterior, a partir del año
2014 la Institución incorpora los procesos adminis-
trativos en un Sistema de Gestión de la Calidad bajo
norma ISO. Lo anterior con el objeto de instalar el
mejoramiento continuo de los procesos de soporte
a la gestión académica, apuntando a la eficacia y la
eficiencia de ellos.
En la actualidad la Universidad cuenta con un con-
cepto de calidad claramente demarcado tanto por
los lineamientos emanados desde la Comisión Na-
cional de Acreditación (CNA) como los autoimpues-
tos, que se refleja en la sólida estructura de asegu-
ramiento de la calidad que opera en la institución,
tanto en la parte académica como en la administra-
tiva. Actualmente la Universidad cuenta con más del
79% de sus carreras de pregrado con licenciatura
acreditadas, lo que habla de un concepto de calidad
que guía el quehacer cotidiano de las carreras.
Desde el proceso anterior, se ha iniciado también
el trabajo de acreditación del postgrado, que ya tie-
ne un 14% de los magister acreditados. Dos más
debiesen obtener su acreditación durante 2016.
En esta área es relevante mencionar la creación del
Modelo de Aseguramiento de la Calidad emanado
desde la Dirección de Postgrado, el que considera
principios orientados a la autorregulación para el di-
seño e implementación de planes de mejoramiento,
instauración de una cultura autoevaluativa a nivel
del postgrado y la acreditación de programas como
evidencia de calidad.
Debilidad 2: “La estructura organizacional da
cuenta de un estilo de trabajo centralizado, cohe-
rente con el sistema de gobierno. Estos elementos
resultan adecuados, considerando el proyecto ins-
titucional de la Universidad. Su funcionamiento es
regulado a través de cuerpos normativos claros y
pertinentes. Sin embargo, no se observa la inclusión
explícita del Instituto Tecnológico, apreciándose una
asimetría en la organización funcional de la Univer-
sidad en cuanto a no hacerse cargo apropiadamente
del nivel técnico. Ello impacta desfavorablemente
en la gestión del Instituto”.
Acciones y resultados obtenidos:
El rol del Instituto Tecnológico (IT) dentro de la
UCSC se define claramente a través de sus estatutos,
según consta en Decreto de Rectoría 70/2015, y se
refleja a través de la participación de un represen-
tante del IT en diversas instancias institucionales,
tales como el Consejo Superior, el Comité de Autoe-
valuación Institucional, Comité de Implementación
Curricular.
La Universidad, reconociendo las complejidades
de gestión del Instituto Tecnológico al funcionar en
sedes, es que refuerza su estructura organizacional,
instalando mecanismos de coordinacion con todas
sus sedes, lo que se ve reflejado en la nueva estruc-
tura matricial que entró en vigencia durante 2015,
formalizada en el Decreto de Rectoría 69/2015. Con
lo anterior se buscó mejorar asimetría funcional y la
eficiencia de sus procesos, así como paliar la asime-
tría a la que hace referencia la resolución Nº187.
Para diseñar la nueva estructura organizacional del
IT, se conformó en primer lugar una comisión de tra-
bajo. En las primeras etapas, el Director del Instituto,
realizó un trabajo en conjunto con los directores de
sedes, recogiendo opiniones y analizando cada una
de las funciones establecidas en las descripciones
de cargos, sus coordinaciones con las unidades cen-
trales y sus dependencias.
El trabajo incluyó el análisis de la información cua-
litativa y cuantitativa recogida en las todas las sedes
de IT, así como sesiones con el personal docente del
Instituto cuyo objetivo central era recoger informa-
ción de opinión para retroalimentar la implementa-
ción de la nueva estructura, o eventualmente intro-
ducir mejoras.
Finalmente, a través de un proceso participativo
se organizaron -entre otras- jornadas de socializa-
02
ción en las que se expuso ampliamente la nueva
estructura, mostrando el nuevo organigrama, los
fundamentos que llevaron a su construcción y las
ventajas de la estructura matricial, permitiendo de
esta forma una transición expedita desde la estruc-
tura antigua.
La nueva estructura asegura una mayor coordi-
nación entre el Instituto y las direcciones centrales
de la Universidad y a través de ello permite un de-
sarrollo más homogéneo de los procedimientos de
las actividades docentes y administrativas en las
distintas sedes y asegura estándares de calidad. Con
lo anterior se busca mejorar la eficiencia de los pro-
cesos y funciones del Instituto.
Uno de los principales cambios de esta estructura
es la incorporación de una Secretaría Docente cen-
tral, entre cuyas funciones está mantener una comu-
nicación sistemática y fluida con las direcciones de
las Vicerrectorías de la Universidad, especialmente
en materia de calidad de la docencia, y en general
coordinar y gestionar los procesos académicos del
IT.
Se incorpora, además, la figura del Consejo del
Instituto, que reemplaza al antiguo Consejo Directi-
vo como máxima autoridad colegiada. Este Consejo
está integrado por: Director y Secretario Docente del
IT, los Directores de cada sede, un encargado de área
que corresponda a la sede en que sesiona el Conse-
jo, y un representativo de los estudiantes similar a lo
ya constituido en los Consejos de Facultad. A este
Consejo le corresponde fijar las políticas generales
por las que se regirá el Instituto Tecnológico de la
Universidad.
Uno de los logros importantes de esta estructura
es la división de las labores de gestión y adminis-
trativas de la parte curricular. Anteriormente, ambas
áreas estaban a cargo del Director de Sede. En la
actualidad, los procedimientos curriculares están
a cargo de un Coordinador Docente que planifica,
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
organiza, dirige y controla las actividades de las ca-
rreras en colaboración con los encargados de área.
Este cargo también se ocupa de proponer modifica-
ciones o actualizaciones curriculares al Secretario
Docente.
Debilidad 3: “Resalta, además, las acciones de
perfeccionamiento, capacitación pedagógica e in-
ducción destinadas a los docentes, aunque es nece-
sario mejorar la aplicación del plan de perfecciona-
miento a fin de establecer un protocolo que oriente
su funcionamiento”.
Acciones y resultados obtenidos:
El Centro de Innovación y Desarrollo Docente
(CIDD) está a cargo de la capacitación pedagógica
a nivel institucional. El protocolo que norma dicha
capacitación existe desde el año 2010, según se es-
tablece en el Decreto de Rectoría 120/2010.
El plan de capacitación más relevante del CIDD
es el Programa de Competencias Pedagógicas,
cuyo objetivo es capacitar a los docentes de plan-
ta y partime en cinco competencias básicas para la
implementación del Modelo Educativo basado en
Resultados de Aprendizaje y Competencias. Este
Programa también tiene un procedimiento definido,
oficializado a través del Resolución de Vicerrectoría
Académica 45/2010.
Ambos documentos orientan el funcionamiento
del CIDD, dando así cumplimiento a los lineamien-
tos estratégicos de la Institución, en lo que respecta
a la docencia de pregrado. Lo anterior, ha permitido
que al año 2015, se cuente con una cobertura del
71% del total de académicos de la institución capa-
citados en competencias pedagógicas, tal como se
visualiza en el gráfico siguiente y como se desarro-
llará en profundidad en el capítulo IV.
 Gráfico 1. Cobertura de académicos en capacitaciones pedagógicas (2011 – 2015)
Porcentaje total de académicos
80%
70%
60%
50%
40% 39%
30%
22%
20%
10%
0%
2011 2012
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
Desde el 2015 la capacitación docente adquiere
un importante vínculo con la Evaluación de Des-
empeño Docente, instrumento mediante el cual los
estudiantes evalúan la labor de sus académicos en
cuatro grandes áreas de desempeño. Para el caso
de aquellos docentes que obtengan resultados de
rendimiento deficientes en las distintas áreas, se
generarán propuestas de capacitación específica-
mente orientadas a las debilidades reflejadas por
la evaluación, permitiendo de esta forma el trabajo
focalizado en la mejora de las áreas deficitarias.
Por otra parte, el artículo 45 del Reglamento de
Evaluación Académica, señala lo siguiente: “En las
observaciones de los académicos que hayan sido
mal evaluados en el aspecto de docencia, deberá
incluirse la obligación de participar en los cursos
de capacitación pedagógica que organiza la uni-
versidad”.
71%
64%
48%
2013 2014 2015
Con respecto a los procesos de inducción docen-
te, estos están a cargo de cada Unidad Académica.
A los nuevos docentes, ya sean de planta o parti-
me, se les entrega el perfil de egreso de la carrera,
el Modelo Educativo de la Universidad, las com-
petencias a las que reporta su asignatura, el pro-
grama de la misma y en general toda la documen-
tación pertinente a sus funciones. Así mismo, los
docentes participan regularmente de reuniones de
carrera en las cuales se tratan diversos temas rela-
cionados con sus actividades académicas.
Debilidad 4: “Cabe mencionar que no se observó
la existencia de acciones sistemáticas que apunten
a garantizar homogeneidad entre las instalaciones
utilizadas por la Universidad en su conjunto, consi-
derando Sedes y Campus”.
02
Acciones y resultados obtenidos:
El año 2001 la Universidad crea la Comisión de
Infraestructura, cuyas funciones actualmente son:
· Velar por una jerarquización espacial deter-
minada para los distintos Campus e instar por el
aprovechamiento eficiente de la infraestructura
física.
· Cautelar el desarrollo armónico y eficiente de
la plataforma computacional e informática de la
Universidad.
· Evaluar el plan de uso y mantención de la in-
fraestructura, instalaciones y equipamiento que
permita entregar servicios de calidad.
Esta comisión está integrada por el Prorrector,
quien la preside, los Vicerrectores, el Secretario
General, el Director de Gestión Estratégica y el Di-
rector de Administración. Se encarga, entre otras
funciones, de proponer criterios, estándares y
prioridades para la adquisición, diseño y construc-
ción de la infraestructura de la Universidad; así
como la jerarquización y aprobación de todos los
proyectos que involucren la construcción o reno-
vación de infraestructura en la Universidad. Estos
proyectos son presentados a la comisión en forma
anual en base a las necesidades estratégicas y cu-
rriculares de desarrollo de cada una de las sedes,
campus y Unidades Académicas.
Lo anterior ha permitido que desde el 2012 a
la fecha las instalaciones de las cuatro sedes del
Instituto Tecnológico hayan tenido mejoras sus-
tanciales. Lo anterior se fortaleció aún más con
la adjudicación del Proyecto PMI USC 1312, que
permitió, entre otras mejoras, la habilitación de
15 talleres para la docencia, con recursos para la
enseñanza y equipamiento, en áreas de construc-
ción, salud y educación. Por otra parte se habilita-
ron las bibliotecas con conexión al sistema Aleph
(7)El Proyecto PMI USC 1312 considera una inversión total de 944.470.000 cuya aporte del Ministerio de Educación es de 700 millones.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
permitiendo automatizar los préstamos de texto a
los estudiantes. Se agrega a lo anterior la fuerte in-
versión realizada en recursos bibliográficos, tanto
en formato físico, digital y bases de datos(7).
La Sede de Chillán fue ampliada duplicando sus
metros cuadrados construidos en aumento de sa-
las de clases, oficinas, biblioteca y el auditorio.
Debilidad 5: “Se evidencia una alta dependen-
cia y frecuente uso de líneas de crédito, además
de una ajustada liquidez, con proyecciones defi-
citarias del flujo de caja, sumándose una ajustada
cobertura de provisiones en relación a la morosi-
dad potencial. A partir de lo anterior, se concluye
que, si bien la posición financiera muestra exce-
dentes positivos, se aprecia un aumento de los
niveles de endeudamiento”.
Acciones y resultados obtenidos:
Desde el año 2014 a la fecha, la Universidad ha
mejorado notablemente su posición financiera,
gracias a las medidas de ahorro y aumento pau-
latino de ingresos producto de las matrículas que
se han incrementado durante los siguientes años.
Complementario a lo anterior, se han ejecutado
acciones como: reducciones de costos, planes de
incentivo al ahorro, diversificación de los ingresos,
reestructuración financiera.
La liquidez durante los años 2012 - 2013 pre-
sentó una baja preocupante, debido a múltiples
factores que llevaron a la Universidad a contar con
una razón corriente de un 0,3. Una de las principa-
les fue el retraso de las remesas de dinero entre-
gadas por el Ministerio de Educación, lo que obli-
gó a hacer uso de las líneas de crédito de corto
plazo para financiar parte del gasto corriente de
la Universidad; a eso se sumó el mayor gasto ori-
ginado en la construcción del Edificio Monseñor
Ricardo Ezzati.
Para el año 2014, los recursos de Becas y del
Fondo Solidario Crédito Universitario llegaron
casi a fines de año, lo que nuevamente generó un
endeudamiento de corto plazo. Sin embargo, las
medidas de control impuestas por la autoridad, el
apoyo de las diferentes unidades en el control de
sus propios gastos, sumado a una política de rees-
tructuración de deuda de corto a largo plazo, per-
mitieron finalmente mejorar este índice a un 0,68.
Gráfico 2. Evolución de la razón de liquidez entre los años (2011 – 2015)
1,20
1,00
0,83
0,80
0,60
0,40
0,31
0,20
0,00
2011 2012
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
Otro índice a analizar junto con el de liquidez
es el cálculo del capital de trabajo. Si bien la
Universidad aún opera con resultados negati-
vos al respecto, este ha mejorado en el tiempo.
En el periodo crítico, que comenzó en el año
2012, se contaba con un capital de trabajo ne-
gativo de MM$8.500 producto del incremen-
Junto a la implementación de acciones para
incentivar el ahorro, el aumento de la eficiencia
operacional mediante el control de los gastos y el
aumento de la matrícula, ocurre un evento impor-
tante para el año 2015 que se debe a la gestión de
las autoridades, esto es, la obtención de un aporte
basal, que junto con las medidas antes señaladas,
mejoran este índice notablemente esperando al-
canzar un 0,99 y así tener una mejor perspectiva
para hacer frente a las obligaciones de corto plazo.
0,99
0,68
0,32
2013 2014 2015
to de los gastos en la operativa habitual de la
institución. Durante el 2015 se espera alcan-
zar los MM$133 negativo. La siguiente tabla
muestra la evolución del capital de trabajo,
que evidencia una tendencia positiva, con lo
que se espera llegar a cifras favorables en el
mediano plazo.
02
Tabla 1. Evolución del capital de trabajo años 2012 – 2015 en M$
2012
Capital de Trabajo (M$) (1.281.267)
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
En cuanto a los flujos de caja, la institución ha
cautelado el control y uso eficiente de los recur-
sos, mediante revisiones periódicas de su presu-
puesto comprometido versus el devengado y el
real, lo que ha permitido resguardar el uso de los
recursos, teniendo en consideración la poca cla-
ridad respecto de la periodicidad de las remesas.
Estos resguardos han permitido iniciar el presen-
te año con un saldo de MM$2.600 sin que fuera
necesario recurrir a la banca para cubrir los gastos
en los primeros meses de funcionamiento.
Por su parte, las provisiones respecto de la
morosidad potencial siguen los criterios común-
mente aceptados y así avaladas año a año por
los auditores externos en su revisión anual de los
Estados Financieros. Evidencia de lo anterior es
que desde la fecha en que la institución asume el
proceso de revisión, sus dictámenes no han pre-
sentado observaciones. En el caso de la UCSC, la
morosidad alcanza en promedio el 2,4% sobre el
arancel real, considerada una morosidad contro-
lada y un índice bajo comparado con otras casas
de estudio.
Debilidad 6: “Resulta fundamental precisar el
rol y proyectar claramente el desarrollo del Insti-
tuto Tecnológico, haciéndolo partícipe como una
unidad relevante dentro de la Universidad, consi-
derando el crecimiento que éste ha tenido en los
últimos años”.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
2013 2014 2015
(8.476.658) (8.940.082) (132.709)
Acciones y resultados obtenidos:
Después de lograda la acreditación institucio-
nal 2012, la Universidad continúa mejorando la
integración del Instituto Tecnológico a los proce-
sos de la UCSC. Ya se habían realizado avances
importantes gracias a la homologación en cuanto
a la infraestructura de sus Sedes con una misma
línea arquitectónica, la integración de las bases
de datos académicos a partir del año 2010 y la
incorporación de los servicios para estudiantes.
Desde 2015, además, todas las bibliotecas de
las sedes del Instituto Tecnológico están conec-
tadas en línea con la Biblioteca Central para los
procedimientos de préstamo, devolución, reserva
y renovación del material bibliográfico. A esto se
suma la nueva estructura organizacional antes
mencionada, que al ser matricial apunta a mejorar
la comunicación y la coordinación entre diversas
instancias, así como mejorar la eficiencia de re-
cursos.
El rol del IT dentro de la UCSC se define clara-
mente en sus estatutos, y se refleja a través de
la participación de un representante de este en
diversas instancias institucionales, como el Con-
sejo Superior, el Comité de Autoevaluación Insti-
tucional, el Comité de Implementación Curricular,
entre otras.
Los estatutos del IT lo definen como “Una en-
tidad docente de la Universidad Católica de la
 39

Santísima Concepción, que tiene por Misión la ción de $944.470.000. Tiene una duración de tres
formación de técnicos universitarios, incluidas las años e involucra a las cuatro sedes del Instituto,
ingenierías de ejecución, en áreas relevantes para beneficiando a 3.400 estudiantes.
el desarrollo socioeconómico de la Región del El trabajo desarrollado por la Universidad y el
Biobío y del país, dentro del marco de los prin- Instituto Tecnológico está dando buenos resulta-
cipios de la doctrina católica, capacitando a los dos, prueba de ello es la acreditación de las pri-
estudiantes para actuar con sentido social y ético meras tres carreras técnicas: Técnico Universitario
en el campo tecnológico de la empresa y la inno- en Enfermería (5 años), Técnico Universitario en
vación”. Educación de Párvulos (4 años) y Técnico Uni-
versitario en Gastronomía Intercultural (4 años).
Sus fines principales son: Asimismo, se está trabajando con otras 5 carreras
que deberían terminar sus procesos de acredita-
· Programar y desarrollar planes y programas do- ción durante el 2016.
centes conducentes a título de técnico universita-
rio o ingeniero de ejecución;
· Proyectar, implementar, desarrollar y evaluar
programas de capacitación y de formación conti-
nua en coordinación con las demás unidades de la
Universidad que corresponda;
· Promover e implementar vínculos y convenios
con empresas, organismos, instituciones de for-
mación técnica o de educación superior, naciona-
les y extranjeras;
· Efectuar procesos permanentes de planifica-
ción y organización tomando en consideración
las oportunidades y desafíos que le imponga el
medio interno y las fortalezas y debilidades de su
ámbito interno, plasmados en un Plan de Desarro-
llo Estratégico.
En cuanto a la proyección de desarrollo del IT,
sus lineamientos están claramente establecidos
en el Plan Estratégico 2013-2017. Un importan-
te impulso al cumplimento de las metas estable-
cidas en él fue la adjudicación, el año 2013, del
Convenio de Desempeño PMI Técnico-Profesional
“Rediseño curricular basado en competencias,
considerando la articulación y vinculación con el
sector productivo”, con un costo total de ejecu-
02
2.2 Área de docencia de pregrado
En la evaluación realizada por la CNA se des-
taca que la Universidad ha definido con claridad
su Proyecto Educativo, Marco Curricular y Modelo
Formativo, y que estos logran orientar el diseño
de carreras, las capacitaciones pedagógicas y las
metodologías de enseñanza-aprendizaje.
Se destaca además la instalación de los me-
canismos de aseguramiento de la calidad, el au-
mento de las carreras acreditadas y los procesos
de renovación curricular. Asimismo, se valora la
creación del Centro de Acompañamiento del Es-
tudiante para apoyar la nivelación de competen-
cias básicas y del Centro de Innovación y Desa-
rrollo Docente como evidencia de calidad de sus
procesos formativos. Por último, se menciona el
compromiso de sus egresados.
En cuanto a los aspectos a mejorar en el área de
Docencia de Pregrado se establece que:
Debilidad 1: “No se percibe claramente la exis-
tencia y aplicación de mecanismos eficaces que
aseguren calidad académica equivalente entre las
distintas sedes de la Institución”.
Acciones y resultados obtenidos:
Es necesario recordar que las únicas carreras de
la UCSC que se encuentran en más de una sede
son las impartidas por el Instituto Tecnológico
(IT). Como ya se mencionó anteriormente, a partir
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
del año 2013 se comienza a trabajar en la reno-
vación curricular de todas las carreras del IT bajo
el Proyecto Educativo de la Universidad, logrando
en la actualidad contar con el 94% de sus carre-
ras operando bajo el enfoque de Resultados de
Aprendizaje y Competencias.
Lo anterior permitió contar con programas co-
munes de todas las actividades curriculares y sy-
llabus únicos, logrando con ello unificar y homo-
logar las actividades curriculares en cada una de
las sedes.
La nueva estructura organizacional, además, ga-
rantiza contar con mecanismos de aseguramiento
de la calidad equivalentes a las ya existentes en
las carreras de pregrado con licenciatura. El Se-
cretario Docente es quien gestiona y coordina los
procesos y actividad docente del Instituto Tecno-
lógico de manera centralizada a las cuatro sedes
del IT. Esta función es implementada en las sedes
por los Coordinadores Docentes. Por último, se in-
corporan los Encargados de Área quienes son los
responsable del proceso formativo que permita
el logro del perfil de egreso de la(s) carrera(s) de
su área, a través del liderazgo de la planificación,
implementación y evaluación curricular.
Los Encargados de Área de cada sede confor-
man el Comité de Carrera, instancia responsable
de analizar la marcha global de esta, la implemen-
tación del plan de estudios, el seguimiento a la
progresión y actualización del perfil de egreso,
02
revisión, y actualización de los programas de las
actividades curriculares, seguimiento a la progre-
sión de los estudiantes, entre otras funciones.
A nivel global, la UCSC cuenta con:
· El Programa de Competencias Pedagógicas
para todos los docentes de la Universidad, tanto
de planta como a honorarios.
· Disponibilidad y uso de la plataforma EV@
como apoyo a la docencia, para todas las activida-
des curriculares de la UCSC.
· Evaluación de Desempeño Docente en el Aula.
· Incorporación del Secretario Docente a los co-
mités de Autoevaluación Institucional y de Imple-
mentación Curricular.
Todo lo anterior permite garantizar que se cuen-
ta con mecanismos de aseguramiento de la ca-
lidad en toda la institución y estos están dando
buenos resultados: la Universidad cuenta con un
76% de las carreras acreditadas a nivel de pre-
grado con licenciatura y las primeras 3 carreras de
pregrado sin licenciatura acreditadas por un pro-
medio de 4,3 años.
Debilidad 2: “El proyecto educativo declarado
por la Universidad ha implicado adoptar un nuevo
currículo, el cual se adecúa a los nuevos paradig-
mas educacionales. Sin embargo, y considerando
los niveles de educación ofrecidos (licenciatura,
profesional y técnico), resulta necesario que la
Institución asuma explícitamente las responsa-
bilidades que ello implica, poniendo atención
en los mecanismos de admisión, los procesos de
enseñanza y aprendizaje y sus correspondientes
resultados. Adicionalmente, y con el propósito de
mejorar las prácticas pedagógicas, es importante
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
fortalecer los canales de comunicación y difusión
sobre el rediseño y desarrollo del Modelo Curricu-
lar actualmente en implementación”.
Acciones y resultados obtenidos:
La Institución, para concretar su proyecto y mo-
delo educativo, ha definido cinco criterios a con-
cretar con los programas impartidos al interior de
la Universidad: (I) Perfil de egreso por competen-
cias validado interna y externamente, (II) Mapa de
competencias en que se establecen las tributa-
ción de las actividades curriculares a las compe-
tencias mediantes los resultados de aprendizaje;
(III) Programa de actividades curriculares según
la tributación de la competencia; (IV) Uso de me-
todologías activas de enseñanza y de evaluación,
con profesores capacitados; y (V) Mecanismos de
monitoreo del logro del perfil de egreso. Lo ante-
rior se ha intencionado en la renovación curricu-
lar que tiene un avance del 84% en las carreras
de pregrado (94% en pregrado sin licenciatura y
79% en pregrado con licenciatura).
Para la implementación del Modelo Educativo,
la UCSC cuenta con dos centros cuyo objetivo
principal es el acompañamiento en la implemen-
tación de este nuevo enfoque curricular, basado
en resultados de aprendizaje y competencias. Uno
es el Centro de Acompañamiento del Estudiante
(CEADE), que tiene como objetivos principales
apoyar a los estudiantes desfavorecidos acadé-
micamente, fortalecer las competencias básicas
de los estudiantes en los ámbitos de Desarrollo
Personal, Lógico-matemático y Lingüístico-comu-
nicativo y constituirse en un espacio de reflexión,
investigación e innovación de las experiencias de
aprendizaje de los estudiantes.
Por otra parte, se encuentra el Centro de Innova-
ción y Desarrollo Docente (CIDD), que tiene bajo
su responsabilidad la capacitación de los docen-
tes en el uso de estrategias didácticas y tecnoló-
gicas que les permitan llevar a cabo una acción
pedagógica efectiva y de calidad en el contexto
del enfoque curricular de la UCSC.
A nivel central, para la difusión del modelo se
cuenta con:
· Comité de Implementación Curricular
· Coloquios de docencia (actividad anual)
· Fondo de Apoyo a la Docencia
· Programa de capacitación pedagógica
· Taller para Jefes de Carrera y encargados de
área (actividad anual)
Con todo lo expresado anteriormente, la Uni-
versidad asume la responsabilidad de la innova-
ción curricular con claros mecanismos de acom-
pañamiento y de actividades que garantizan la
reflexión y seguimiento en su implementación.
Prueba de lo anterior es la creación del Comité de
Implementación Curricular, equipo conformado
por el Vicerrector Académico, decanos, directores
administrativos y jefes de unidad que se encarga
de revisar y analizar el estado de avance de la im-
plementación del modelo en la Institución.
Los mecanismos de admisión también han sido
modificados para adaptarse no sólo a las nece-
sidades del nuevo currículo, sino también a los
cambios de la Educación Superior. De esta forma,
el Decreto de Rectoría 74/2013 modifica el Re-
glamento de Admisión del Instituto Tecnológico e
incorpora el ranking del estudiante, dando priori-
dad a aquellos que acrediten un puntaje ranking
mayor al estándar, que corresponde a su prome-
dio de notas de enseñanza media igual o superior
a cinco coma tres (5,3). El mismo decreto regula
la postulación a los Programas de Continuidad de
Estudios.
Debilidad 3: “La institución presenta poca agili-
dad en la difusión de sus procesos de evaluación
y mecanismos de apoyo a la docencia, afectando
incluso la proporción de profesores según catego-
rías”.
Acciones y resultados obtenidos:
Terminado el último de proceso de evaluación y
categorización académica el año 2014, se realiza
un análisis de los documentos normativos con el
fin de superar las debilidades encontradas. Esto
finalmente se traduce, en la modificación del Re-
glamento Académico, el Reglamento del Proceso
de Evaluación y el Reglamento de Categorización
Académica.
Los reglamentos antes mencionados, incorpora-
ron grandes avances en este ámbito:
· Articulación entre el Compromiso de Desem-
peño Académico y el Proceso de Evaluación Aca-
démica. Esto permite objetivizar la evaluación con
productos concretos y alinear las metas individua-
les del académico con las metas de las unidades
académicas e institucionales.
· Articulación de la Evaluación de Desempeño
Docente en el Aula con el Proceso de Evaluación
Académica. Esto permitirá focalizar las capacita-
ciones de los académicos en atención a las debili-
dades que arroje dicho instrumento.
· El Proceso de Evaluación Académica pasa de
ser un proceso diferenciado por facultades a uno
normalizado, esto es, con criterios únicos, institu-
cionalizados y replicados al interior de las unida-
02
des académicas, manteniendo el respeto por las
particularidades de cada disciplina.
· La normativa incluye de manera explícita al
Instituto Tecnológico, que a partir del año 2016
comenzará a regirse por estos parámetros de
acuerdo a su propia especificidad.
· El proceso de Categorización Académica está
articulado con el Proceso de Evaluación Acadé-
mica (artículo 16, Reglamento de Categorización
Académica), que condiciona la promoción con los
resultados del proceso de evaluación.
Al cierre del presente documento, se encuentra
en desarrollo el proceso de evaluación académica
para dar paso luego al de categorización, cuyos
resultados serán sometidos a nuevos análisis.
Debilidad 4: “Respecto de mecanismos de ase-
guramiento de la calidad, en general, y de acredi-
tación de carreras en particular, la Universidad ha
experimentado un aumento significativo en el nú-
mero de carreras acreditadas. Este avance no se
ha replicado en las carreras técnicas o profesio-
nales sin licenciatura. El retraso en la acreditación
de estos programas se ha visto condicionado por
el escaso avance en el diseño e implementación
de procesos de renovación curricular y la falta de
mecanismos de evaluación del logro del perfil de
egreso. En este sentido, y en cuanto al proceso de
formación radicado en las carreras, se aprecia au-
sencia de mecanismos de evaluación del logro del
perfil de egreso”.
Acciones y resultados obtenidos:
Para concretar su Proyecto y Modelo Educativo,
durante el año 2012 se implementan las primeras
carreras renovadas de formación técnica con un
47% del total de su oferta. Al año 2016, solo resta
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
una carrera técnica por renovar, alcanzando con ello
un 94% de cobertura. Consecuentemente con esto,
y como ya se mencionó anteriormente, durante el
mismo año se acreditaron las tres primeras carreras
del Instituto Tecnológico, otras cinco iniciaron pro-
cesos de autoevaluación que debieran culminar du-
rante el primer semestre de 2016 y dos más debie-
ran comenzar sus procesos en marzo. Esto llevará a
que durante el 2016 se encuentren acreditadas el
62% de las carreras acreditables del IT.
Por otra parte, la nueva estructura organizacional
del Instituto Tecnológico ha creado, tanto cargos
como instancias, que han permitido la instalación
de mecanismos de aseguramiento de la calidad,
como el Secretario Docente, el Coordinador Docen-
te, los Encargados de áreas y los comités de carrera,
instancias que ya se describieron con anterioridad.
Con respecto al mecanismo de evaluación del lo-
gro del perfil de egreso, la Universidad cuenta con
un modelo para tal efecto, que está diseñado en el
56% e implementado.
Debilidad 5: “A pesar de reconocer las iniciativas
emprendidas por la Institución para vincularse a sus
egresados, se observa que la Universidad no ha lo-
grado instaurar mecanismos sistemáticos y forma-
les de seguimiento de egresados que le permitan
obtener información relevante para el mejoramien-
to de la docencia, a excepción de lo sucedido en el
marco de los procesos de acreditación institucional
y de carreras”.
Acciones y resultados obtenidos:
Es necesario aclarar que la Institución cuenta desde
2004 con un Sistema de Seguimiento de Titulados (SST)
que recopila sistemáticamente información sobre los
mismos y la entrega a las carreras un informe anual.
 En este contexto, la Institución reconoce la im-
portancia de obtener información relevante de sus
egresados sobre sus procesos internos, especial-
mente aquellos que tienen que ver con el desarrollo
y mejoramiento de la docencia. Por ello, y en cohe-
rencia con su Modelo Educativo, la UCSC ha traba-
jado en un Modelo de Evaluación de Competencias
del Perfil de Egreso que incluye la recolección de in-
formación de empleadores y titulados. En el caso de
estos últimos, la información obtenida a través del
SST cobrará aún más relevancia.
La Universidad ha determinado que la validación
de las competencias del perfil de egreso deberá
hacerse a más tardar en los años de duración de la
carrera. Dado que las primeras carreras de la UCSC
en suscribirse al modelo basado en Resultados de
Aprendizaje y Competencias entran en régimen a
partir de diciembre de 2015, se espera contar con
los mecanismos formalizados durante este año
(2016), cuando se comenzará a aplicar el Modelo
de Evaluación. Se destaca en la evaluación realiza-
da por la CNA el esfuerzo que la Universidad está
02
2.3 Área de vinculación con el medio
Se destaca en la evaluación realizada por la CNA el
esfuerzo que la Universidad está desarrollando para
avanzar en la consolidación de su vinculación con el
medio, especialmente con la creación de la Vicerrec-
toría de Vinculación con la Sociedad, y de las múlti-
ples acciones que en esta materia se realizan en la
Institución”.
En cuanto a los aspectos a mejorar, la Resolución
de Acreditación Institucional nº187, en el área de
Vinculación con el Medio, establece:
Debilidad 1: “No se observa una contribución
efectiva y consolidada de la Vicerrectoría al logro de
los objetivos de Vinculación definidos en el Plan Es-
tratégico. A lo anterior, se suma una insuficiente so-
cialización de las funciones y objetivos de la referida
unidad al interior de la comunidad universitaria”.
Acciones y resultados obtenidos
La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad
(VRVS) se estructura en cinco direcciones. Cada una
de ellas cuenta en la actualidad con un Plan Estraté-
gico (2013 – 2017) con indicadores de logro y metas
que intencionan acciones conjuntas y enfocadas en
las áreas y programas definidos institucionalmente.
Al menos una vez al año se realiza seguimiento y
evaluación para verificar su nivel de cumplimiento.
Todo lo anterior permite articular las acciones de la
Vicerrectoría al cumplimiento del PDE institucional.
Durante las Jornadas de Reflexión Institucional
de los años 2014 y 2015, la VRVS dio cuenta de
los avances del área de vinculación con el medio,
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
presentó los desafíos pendientes, se socializaron
los planes de trabajo por área de vinculación y se
recogieron aportes de los participantes a través de
talleres de trabajo.
Durante el año 2015, la Vicerrectoría realiza en-
cuentros con Directores de sedes, Decanos y Se-
cretarios Académicos, Directores de Servicios, Di-
rectores de Escuela, Jefes de Departamento, Jefes
de Carrera y Jefes de Programas de Postgrado para
orientar sus actividades de vinculación a las áreas y
programas definidos institucionalmente. Se hizo un
levantamiento de requerimientos por parte de las
distintas unidades las que serán incorporadas en la
planificación 2016.
Debilidad 2: “Aunque la Institución ha establecido
una Vicerrectoría para organizar la Vinculación con
el Medio, aún no se definen políticas que coordinen
la multiplicidad de acciones que la Universidad ha
emprendido en el área. Aún está pendiente forma-
lizar las directrices que orienten el desarrollo de di-
chas acciones, incluyendo a las sedes, puesto que la
apertura de éstas no constituyen en sí una actividad
de Vinculación con el Medio si no está orientada por
la política correspondiente”.
Acciones y resultados obtenidos
Durante las Jornadas de Reflexión Institucional del
año 2014 se desarrolló un taller participativo donde
se recogieron las opiniones y sugerencias de la co-
munidad universitaria, para consensuar y delimitar
el concepto de Vinculación con el Medio. Esta activi-
dad marcó el inicio de la discusión de lo que serían
también las primeras políticas del área, que fue-
ron finalmente aprobadas por Decreto de Rectoría
59/2014. En ellas se incorporó el concepto de Vin-
culación y los criterios institucionales que la rigen.
Para canalizar la multiplicidad de acciones de vin-
culación que realizaba a través de las unidades aca-
démicas y de la propia vicerrectoría, la institución
definió en el año 2015 tres áreas de vinculación:
· Vinculación Social para el Desarrollo de Oportu-
nidad.
· Vinculación con el Sector Económico y Producti-
vo Regional.
· Vinculación Cultural.
Cada una de estas áreas cuenta con programas,
iniciativas, mecanismos de vinculación e indica-
dores de impacto. Para dar a conocer lo anterior, la
VRVS elabora un documento guía de vinculación
para orientar a las unidades académicas y a las ca-
rreras, permitiéndoles el cumplimiento de sus pla-
nes estratégicos, además de los compromisos ad-
quiridos en sus procesos de acreditación.
Como se explica en el capítulo anterior, el Institu-
to Tecnológico (IT) tiene presencia en las cuatro pro-
vincias de la Región del Biobío, a saber: Ñuble, Arau-
co, Concepción y Biobío. Dada esta particularidad,
la unidad cuenta con un Plan de Vinculación que
recoge los lineamientos institucionales. Este busca
fortalecer el posicionamiento de la Universidad en
02
toda la Región y propender al mejoramiento del pro-
ceso de formación a través de la vinculación con el
sector productivo, industrial, educacional y social en
las provincias donde tiene presencia. El plan, en sus
primeros años, ha permitido establecer un vínculo
permanente con establecimientos educacionales
técnico-profesionales de la zona, con el sector priva-
do a través de los Consejos Asesores Empresariales,
con los egresados y titulados del IT, entre otros.
Debilidad 3: “A través de los registros conocidos,
se constata la realización de múltiples actividades
de vinculación en diversas áreas, las cuales son de
importancia para la región. A pesar de la relevancia
de estas actividades y de su positiva valoración, es-
tas no se encuentran intencionalmente articuladas
con el desarrollo de la docencia ni de la investiga-
ción realizada por la Universidad. A lo anterior se
suma la ausencia de indicadores que faciliten el se-
guimiento y la evaluación de impacto de las accio-
nes ejecutadas”.
Acciones y resultados obtenidos
En la actualidad la Universidad cuenta con tres
áreas de vinculación, 11 programas asociados y 29
iniciativas. Lo anterior, bajo un modelo de vincula-
ción que permite la articulación de las diferentes
instancias y estructuras, internas y externas, que
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
intervienen en los procesos de vinculación, permi-
tiendo que las acciones sean asumidas de manera
integral por los diferentes estamentos de la Univer-
sidad y coordinadas por la VRSV.
El área de “Vinculación social para el desarrollo de
oportunidades” está enfocada principalmente a im-
pactar en la docencia mediante la metodología A+S
(Aprendizaje más Servicio), pasantías, inserción al
mundo laboral, prácticas profesionales, entre otras.
Estos programas, a través de sus distintas iniciativas,
permiten entregar oportunidades de aprendizaje
para que los estudiantes logren un proceso formati-
vo integral, aportando a la realidad local y de acuer-
do al Proyecto Educativo Institucional.
El área “Vinculación con el sector económico y
productivo regional” incluye dos programas: uno de
ellos se focaliza en los proyectos de investigación
con impacto en la Región de acuerdo a las líneas de
investigación institucionales, y otro en innovación y
emprendimiento. Tales programas buscan promover
el rol de la UCSC como actor destacado en la genera-
ción de conocimiento y en el desarrollo productivo
regional y del país.
A la fecha, la Institución ha definido los indicado-
res para evaluar los impactos internos y externos de
cada programa asociado a las áreas de vinculación,
restando solo la evaluación de ellos. Lo anterior per-
mitirá definir estrategias de mejoramiento y/o una
redefinición de los programas existentes.
 03
02
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
CAPITULO

Proceso de Evaluación
Institucional
 3.1 Planificación IV proceso
de evaluación institucional
El proceso de evaluación institucional de la Uni-
versidad Católica de la Santísima Concepción se ha
estructurado bajo los lineamientos establecidos en
la Ley 20.129 que señala el Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Supe-
rior y se ha basado en sus propios propósitos insti-
tucionales.
A partir de la acreditación otorgada en noviembre
del año 2012 y del análisis realizado al Informe Ins-
titucional 2012, al informe de los pares evaluadores
y a la resolución de acreditación Nº187 de la CNA, la
Universidad ajustó su plan de mejoramiento y asig-
nó la tarea de seguimiento de las acciones compro-
metidas al Comité de Gestión Institucional(8).
Así, en diciembre del año 2014 se dio inicio al
cuarto proceso de evaluación institucional , cuya
coordinación se radicó en la Dirección de Gestión
Estratégica. El proceso se organizó en torno a una
estructura participativa que diera cabida a represen-
tantes de los distintos estamentos de la Universidad,
a través de cuatro niveles, según se explica en la si-
guiente figura:

Figura 1. Estructura del IV Proceso de Evaluación Institucional

· Rector Este equipo fue el encargado de liderar el proceso de Evalu-

EQUIPO · Prorrector ación Institucional, revisando periódicamente el avance del
· Vicerrectores
DIRECTIVO · Secretaria General
proceso y zanjando decisiones que involucrasen una mirada
institucional.
· Director de Gestión Estratégica

Este equipo se encargó de coordinar el trabajo de las comis-

· Director DGE
EQUIPO iones por áreas, analizar el trabajo resultante y consolidar en
· Líderes Áreas
unúnico documento lo trabajado.
EJECUTOR · Equipo Estratégico

Este equipo se encargó de revisar los aspectos técnicos del

· Unidad de Autoevaluación
EQUIPO · Unidad de Control de Gestión
proceso, apoyar al equipo ejecutor en el trabajo con la áreas y
la formación necesaria para el informe institucional.
ESTRATÉGICO · Unidad de Análisis Institucional

COMISIONES Cada área contó con una comisión de expertos que programó
su trabajo y sesiones incorporando a distintos actores asocia-
DE TRABAJO dos a las áreas evaluadas. Planificaron su trabajo diseñando
POR ÁREA el cuerpo de su área desarrollando análisis y reflexión.

(8) Anexo 6. Material de Proceso de Acreditación Institucional 2015-2016: Decreto de Rectoría 149/2014, Declara Iniciado Cuarto Proceso de Evaluación Institucional; Resul-
tados proceso de Evaluación Institucional; Resultados proceso de encuestas de acreditación; Resultados de talleres de informantes claves.
02
El Equipo Ejecutor lo integran el Coordinador Ins-
titucional (Director de Gestión Institucional) y los
líderes de áreas (Director de Docencia, Director de
Investigación y Director de Comunicaciones), quie-
nes fueron escogidos según su cargo y pertinencia.
Además de los integrantes de las unidades de Plani-
ficación y Control de Gestión, de Autoevaluación y
de Análisis Institucional de la Dirección de Gestión
Estratégica.
La primera actividad realizada fue la planificación
del proceso. Su objetivo fue establecer las líneas de
acción basándose en los documentos orientadores
entregados por la CNA.
Respecto a la organización del proceso, se esta-
bleció un plan de trabajo que consideró las siguien-
tes actividades:
I. Planificación y organización del proceso de Eva-
luación Institucional:
a. Diseño de planificación del IV proceso evaluación
institucional.
b. Aprobación de la propuesta de planificación por
parte del Consejo Superior.
c. Puesta en marcha del proceso.
d. Monitoreo y evaluación del plan de acción remedial 2012.
e. Elección de los líderes de las áreas.
f. Planificación y organización del proceso de socialización.
g. Socialización del proceso a la comunidad universitaria.
h. Invitación a la comunidad.
i. Elección de los líderes de las sub-áreas.
j. Conformación de los equipos de trabajo.
II. Trabajo de análisis de la información y reflexión:
k. Recolección y organización de la información.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
l. Consultas a informantes claves.
m. Realización del primer taller de análisis.
n. Entrega del primer borrador Informe de Evalua-
ción Institucional.
III. Análisis y consistencia con criterios de la CNA:
o. Revisión externa.
p.Trabajo de reflexión de las comisiones y el equipo ejecutor.
q. Entrega segundo borrador Informe de Evaluación
Institucional.
IV. Socialización interna:
r. Revisión, compilación y aprobación del informe
final
s. Envío de la documentación a la Comisión Nacional
de Acreditación (CNA)
t. Difusión de los resultados del proceso de Evalua-
ción Institucional con la comunidad.
Para abordar la evaluación institucional se confor-
maron cuatro comités de expertos, con la participa-
ción de un total de 41 personas. Para esta conforma-
ción, el Rector invitó formalmente a la comunidad
universitaria a participar, buscando con ello repre-
sentatividad de toda la comunidad y de todos los
niveles de la organización.
El proceso fue dividido en cuatro etapas.
La primera de ellas comprendió la planificación y
la organización del trabajo en base a una estructura
interactiva y participativa. La elección de los líderes
de área se mantuvo del proceso anterior, con los
cargos más pertinentes al área de trabajo. Después
de esa etapa se llamó a la comunidad universitaria a
inscribirse de manera voluntaria logrando con ello la
conformación de cuatro comités de expertos, con un
total de 41 personas.
La segunda etapa del proceso de evaluación con-
sistió en el análisis de la información y reflexión. ante la Comisión de Acreditación las áreas de Ges-
Esta etapa comenzó con las Jornadas de Reflexión de
la Universidad, que se realizaron entre el 6 y el 9 de
enero de 2015. Cada día se presentó el estado actual
de un área de la Institución, datos que sirvieron de
insumo a los distintos Comités de Expertos. Esta eta-
pa terminó con la elaboración del primer borrador
del Informe Institucional, en julio de 2015.
La tercera etapa incluyó un nuevo hito evaluativo
en el proceso: análisis y consistencia con criterios
de la CNA. Como una forma de obtener una mirada
externa respecto al trabajo realizado en estos cuatro
años, se solicitó a dos académicos expertos la revi-
sión del primer borrador de Informe de Evaluación
Institucional. Posterior a esto se desarrolló una visita,
que tuvo como objetivo central nutrir el análisis y ser
un insumo más del trabajo de reflexión de los distin-
tos comités de expertos.
Como resultado de esta etapa de análisis, la Uni-
versidad define que, producto del nivel de desarrollo
de cada una de las áreas, se presentará a evaluación
tión Institucional, Docencia de Pregrado y Vincula-
ción con el Medio.
La cuarta etapa se centró en la socialización in-
terna. Para ello, en una primera instancia el Informe
de Evaluación Institucional se puso a disposición de
los académicos, de las autoridades de la universidad
y del Consejo Superior. Las diversas observaciones
resultantes fueron recogidas y analizadas por el
Equipo Ejecutor, el que elaboró la versión final del
documento.
Finalmente, los resultados del Proceso de Evalua-
ción Institucional, así como el presente informe ema-
nado, serán socializados con los distintos estamen-
tos de la Comunidad Universitaria para dar a conocer
los principales hallazgos detectados.
02
3.2 Participación de la comunidad
universitaria
En todo proceso de evaluación institucional uno
de los más importantes insumos proviene de la
Comunidad Universitaria integrada por estudiantes,
docentes, autoridades, administrativos, titulados y em-
pleadores.
Una debilidad presentada en el anterior proceso y
consignada en la resolución Nº187 de la CNA, mencio-
nó que: “La participación de actores internos y externos
resultó poco efectiva en el proceso de autoevaluación
desarrollado por la Universidad, teniendo en considera-
ción la cobertura alcanzada en el proceso de consulta
a informantes clave y la difusión de las conclusiones”.
En el actual proceso se aumentó la muestra a un to-
tal de 4.333 informantes claves. De ellos, 3.241 fueron
estudiantes lo que corresponde a un 40,96%, amplia-
mente superior a los 800 (10,64%) alcanzados en el
proceso pasado.
Para profundizar la participación de la comunidad se
utilizaron las siguientes estrategias:
a. Encuesta
Durante la primera etapa del proceso se aplicaron las
encuestas a los informantes clave. En ellas participaron
3.241 estudiantes, 6 autoridades superiores, 19 autori-
dades académicas (Decanos, Secretarios Académicos,
Directores de Escuela), 418 académicos y docentes, 142
administrativos, 408 titulados y 100 empleadores. Este
instrumento permitió, principalmente, verificar si las
políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
eran conocidos y aplicados de manera sistemática por la
comunidad universitaria.
Previo a la aplicación de las encuestas, los instrumen-
tos propuestos fueron revisados por los líderes de área,
en conjunto con las autoridades superiores, quienes
realizaron las mejoras necesarias para obtener informa-
ción actualizada en todos los niveles pertinentes consi-
derando los criterios de evaluación de la CNA.
Luego de terminada esta etapa, la Unidad de Análisis
Institucional incorporó al trabajo a una socióloga que
asesoró en la elaboración de distintas pautas de valida-
ción de preguntas para consultar a informantes claves,
con el objetivo de evaluar la comprensión integral del
enunciado de la pregunta y la posible existencia de con-
ceptos o conjunto de palabras de difícil entendimiento.
Con la aplicación de las pautas antes mencionadas, se
rediseñaron los enunciados de las preguntas de acuer-
do a los hallazgos detectados en la validación, obtenien-
do como resultado las encuestas oficiales.
Luego de la aplicación y el análisis de los resultados
por parte de la Unidad de Análisis, el instrumento se pre-
sentó para su aprobación ante los comités de área.
La encuesta se aplicó a través de un gestor de encues-
tas online, que permite integrar los cuestionarios digi-
tales en la intranet universitaria y al sitio web dedicado
(http://encuesta.ucsc.cl/) para que sean accesibles por
los miembros de la comunidad universitaria selecciona-
dos.
Las tasas de respuestas se presentan en la siguiente
tabla:
Tabla 2. Tasa de respuesta informantes claves 2015

TAMAÑO TASA DE ERROR DE

INFORMANTE CLAVE ENCUESTADOS
MUESTRA RESPUESTA ESTIMACIÓN

IC01 Autoridades Superiores 6 6 100,0%

IC02 Decanos, Directores, Secret. Académicos 19 100,0%

y Directores de Escuela 19

IC03 Jefes de Carrera 32 32 100,0%

IC04 Jefes de Postgrado 18 16 88,9% 8,4%
IC05 Jefes de Departamento 29 23 79,3% 9,5%
IC06 Académicos de Planta 232 150 64,7% 4,8%
IC07 Académicos Part time 300 117 39,0% 7,1%
IC08 Académicos de Postgrado 151 55 36,4% 10,6%
IC09 Directores de Unidades de Servicio 24 24 100,0%
IC10 Administrativos 200 142 71,0% 4,4%
IC11 Estudiantes de Pregrado 7.542 3.122 41,4% 1,3%
IC12 Estudiantes de Postgrado 371 119 32,1% 7,4%
IC13 Titulados 780 408 52,3% 3,4%
IC14 Empleadores 180 100 55,6% 6,6%
TOTAL 9.884 4.333 43,84% 1,1%
Fuente: Unidad de Análisis Institucional

b. Talleres con la comunidad universitaria c. Jornada de Análisis Institucional

Para extender la participación de todos los esta-
mentos de la comunidad universitaria más allá de
los datos estadísticos entregados por las encuestas,
se organizaron jornadas con modalidad de taller, en
las cuales se abordaron temas relacionadas con las
áreas asumidas.
El objetivo principal de estos talleres consistió en
profundizar la información obtenida a través de las
encuestas, con especial énfasis en aquellas áreas
consideradas más débiles por los informantes. Para
ello, durante los días 3 y 4 de junio de 2015 se lle-
varon a cabo 8 mesas de trabajo en las áreas de Ges-
tión, Docencia de Pregrado, Investigación y Vincula-
ción con el Medio. En ellas participaron autoridades
académicas, directivos administrativos, estudiantes,
docentes de planta y part time, Jefes de Carrera, En-
cargados de Área, Jefes de Departamento y académi-
cos investigadores.
La actividad se llevó a cabo el 6, 7, 8 y 9 de enero
de 2015 y contó con la participación de cerca de 140
asistentes, entre académicos, autoridades y personal
administrativo. Cada día fue destinado al trabajo en
un área distinta del proceso de Evaluación Institucio-
nal (Gestión, Docencia de Pregrado, vinculación con
el Medio e Investigación y Postgrado), entregándo-
se información relevante a través de exposiciones.
A continuación, dicha información fue analizada en
talleres de reflexión cuyas conclusiones fueron re-
cogidas por la Dirección de Gestión Estratégica para
servir como insumo en el proceso.
02
3.3 Participación de la comunidad
universitaria
Para la elaboración del documento final se requirió la
participación de un equipo de expertos de las diferentes
áreas que el informe abarca. Este equipo revisó el anterior
Informe de Evaluación Institucional a la luz del Informe
de Pares Evaluadores, del Acuerdo Nº187 de la CNA y de
las nuevas orientaciones respecto a los procesos de eva-
luación institucional emanadas por el mismo organismo.
Con la información general recolectada en las encues-
tas, talleres, análisis de las políticas, mecanismos, procedi-
mientos y avances en cada área se levantó el primer bo-
rrador del Informe de Evaluación Institucional, el cual fue
socializado con toda la comunidad universitaria en el mes
de octubre del año 2015. Luego de este proceso, la insti-
tución realizó una revisión externa con dos académicos
de reconocida trayectoria, que permitió tener una retroa-
limentación del informe considerando a los criterios esta-
blecidos por la CNA, así como una evaluación respecto al
avance de la Institución en estos últimos años.
Después de este importante hito, el Equipo Ejecutor
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
en conjunto con las comisiones por área elaboró el do-
cumento final, incorporando cambios de estructura, pro-
fundización de temas y la entrega de más información
cuantitativa que permitiera reforzar juicios evaluativos.
Después de esta etapa, nuevamente se abre a la parti-
cipación a la Comunidad Universitaria, esta vez no sólo
informando sobre los resultados, sino poniendo a su
disposición el documento completo para su revisión. La
versión final del Informe de Evaluación Institucional y del
Plan de Mejoramiento, se entrega al Consejo Superior,
para su aprobación final.
El Plan de Mejoramiento resultante incluye una serie de
acciones que apuntan a subsanar las debilidades encon-
tradas en el proceso de Evaluación Institucional. Dichas
actividades cuentan con recursos programados para su
ejecución, que serán administrados a través de un fondo
anual, asignado a la Prorrectoría y monitoreado su avance
por el Comité de Gestión Estratégica.
3.4 Estructura del informe de evaluación
institucional
El presente documento se estructura de acuer- Nacional de Acreditación de la siguiente manera:
do a las orientaciones entregadas por la Comisión

Figura 2. Estructura Informe de Evaluación Institucional

Descripción del área

Presentación del área Propósitos y fines

Área Evaluada

Políticas y mecanismos de
aseguramiento de la calidad

Principales procesos Descripción y resultados

Síntesis evaluativa

Conclusiones del área Fortalezas y debilidades

Plan de mejoramiento
 04
02
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
CAPITULO

Área de Gestión
Institucional
 4.1 Descripción del área
de gestión institucional
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción, define gestión institucional como el conjunto
de políticas, mecanismos y procedimientos cuyo
propósito es aportar al cumplimiento de la misión
institucional, cumplir con las metas establecidas en
el Plan de Desarrollo Estratégico y entregar un ser-
vicio de calidad a los estudiantes y a la comunidad.
Para conocer el desarrollo de la gestión institu-
cional es necesario hacer una revisión de los prin-
cipales aspectos relacionados con ésta área. En el
presente documento se considerará los siguiente
subtemas: propósitos y fines del área, políticas y
mecanismos de aseguramiento de la calidad, es-
tructura y organización, sistema de gobierno, pla-
nificación estratégica, gestión de personas, gestión
de recursos físicos, gestión de recursos financieros,
gestión de la información y análisis institucional,
gestión del sistema de la calidad y las conclusiones
del área.
La Universidad desde su creación se ha ido adap-
tando a los requerimientos y cambios en el con-
texto nacional, regional y a las modificaciones de
la reglamentación vigente en Educación Superior.
El crecimiento sostenido, tanto en el número de
programas, como de estudiantes, académicos y ad-
ministrativos, ha hecho necesario ir fortaleciendo
la gestión institucional. La Universidad responde a
este desafío generando e implementado diversas
políticas en aspectos como: Gestión Global, Ges-
tión de Personas, Gestión Financiera, Investigación,
Vinculación con el Medio, Aseguramiento de la Ca-
lidad, Propiedad Intelectual, Políticas de Servicios
Informáticos, entre otras. De esta forma, la Institu-
ción cuenta con orientaciones claras respecto de
su quehacer en los diversos ámbitos de la gestión.
Para asegurar la calidad de la gestión y promo-
ver una cultura de autorregulación permanente, se
han ido implementando, y fortaleciendo diversas
instancias y herramientas que permiten monitorear
el cumplimiento de las metas y consolidando los
mecanismos de aseguramiento de la calidad, en-
tre ellos están: el Comité de Gestión Estratégica,
el Sistema de Gestión de la Calidad, el Comité de
Autoevaluación Institucional, el Comité de Infraes-
tructura, entre otros.
Respecto de la organización y estructura, ésta se
ha ido adecuando de acuerdo a los requerimien-
tos del propio crecimiento de la institución, man-
teniendo siempre la relación con los propósitos y
metas institucionales. Es así como las vicerrecto-
rías y sus respectivas direcciones se han actuali-
zando de acuerdo a los desafíos impuestos, lo que
se traduce en normativas y funciones actualizadas
que permiten el seguimiento de las mismas.
La Universidad cuenta con un sistema de go-
bierno definido por los Estatutos Generales de la
Universidad y de las Facultades e Institutos, y por
otras instancias definidas. Esto permite la toma de
decisiones a nivel central y en las distintas unida-
des académicas en el marco de los propósitos ins-
titucionales.
En la actualidad la Institución cuenta con una
04
Plan de Desarrollo Estratégico 2012 – 2016, que
fue diseñado con base a un diagnóstico del ám-
bito interno y externo, que permitió definir metas
y acciones destinadas a cumplir el proyecto edu-
cativo institucional, estableciendo mecanismos
de seguimiento y monitoreo. A partir de marzo de
2016, comienza un nuevo proceso de planificación
estratégica para el periodo 2017 – 2021.
Con respecto a la gestión del recurso humano, se
encuentran claramente establecidos las normas y
procedimientos asociados a la selección, contrata-
ción, evaluación y perfeccionamiento del personal,
tanto académico como administrativo.
Los recursos físicos y financieros cuentan con
claras políticas y mecanismos que permiten la pla-
nificación, ejecución y control de estos, asegurando
la estabilidad y viabilidad institucional, procurando
una gestión y administración eficaz y eficiente con
4.2 Propósitos y fines del área
Los propósitos del área de gestión son desarrollar
y aplicar las políticas, procesos y mecanismos que, a
través de una adecuada organización de acciones y
recursos, permiten a la Universidad alcanzar sus ob-
jetivos en materia de docencia, investigación y vin-
culación con el medio, con calidad y sustentabilidad
en el tiempo.
En la Universidad Católica de la Santísima Con-
cepción, su estructura, organización y procesos de
gestión se organizan y gestionan para dar cumpli-
miento a la Misión y Visión institucional y son el me-
dio destinado a asegurar el desarrollo adecuado de
todas las funciones universitarias.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
la finalidad de satisfacer en forma oportuna los re-
querimientos de la comunidad universitaria.
La Universidad dispone de sistemas de informa-
ción que facilitan la gestión operativa y estratégica
para ser utilizada en la toma de decisiones de las
autoridades. Lo anterior se complementan con es-
tudios propios y externos en temáticas como: ser-
vicios estudiantiles, clima laboral, desarrollo de la
investigación, diseño y desarrollo de la oferta aca-
démica, entre otros.
Como último aspecto a abordar, la Institución se
encuentra en el proceso de implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad para los procesos
administrativos. Este sistema es un insumo funda-
mental para la implementación de la norma ISO
9001 dentro del área administrativa, como meca-
nismo de mejora continua y aseguramiento de la
calidad.
Orientaciones estratégicas
La Universidad orienta su quehacer a través del
Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, en este
se establecen las prioridades y las principales inicia-
tivas estratégicas para el cumplimiento y logro de su
misión y visión institucional.
VISIÓN
“Centro de excelencia en la búsqueda de la verdad
e irradiación del saber para el bien de la humanidad”
 MISIÓN
“Somos una institución de educación superior
partícipe de la misión de la Iglesia ¬Católica, que
posee una comunidad académica de alto nivel y en
permanente perfeccionamiento, orientada a formar
personas y a ofrecerles oportunidades de educación
continua, en un marco de cercanía, acogida y apoyo a
sus necesidades académicas y personales.
Impulsamos, desde la región del Biobío, la gene-
ración y aplicación del conocimiento, aportando al
desarrollo social, cultural, económico, científico, mo-
ral y espiritual del país, sustentados en un proyecto
educativo integral, de alto estándar de calidad, y en
vinculación con una amplia red de instituciones y or-
ganizaciones nacionales e internacionales"
Lo anterior se hace efectivo en cuatro grandes lí-
neas estratégicas, de las cuales se desprenden desa-
fíos, estrategias, acciones fundamentales e indicado-
res de seguimiento.
Las cuatro líneas estratégicas son:
· Línea estratégica 1: La Universidad como centro
destacado de generación de conocimiento y de for-
mación de personas al más alto nivel académico.
· Línea estratégica 2: La Universidad reconocida
como centro de excelencia por la calidad de su do-
cencia de pregrado.
· Línea estratégica 3: La Universidad como centro
destacado al servicio de la región y actor relevante
en el desarrollo de la sociedad.
· Línea estratégica 4: La Universidad como centro
que posibilita el desarrollo integral de cada miembro
de la comunidad universitaria.
Estos lineamientos estratégicos se ven reflejados
en seis desafíos que la Universidad hace suyos como
parte de su mejoramiento continuo. Estos son:
Impulsar la investigación y el postgrado a niveles
compatibles con su acreditación, a fin de posicionar
a la Universidad entre las Instituciones Chilenas de
Educación Superior con altos niveles de producción
científica y formación de capital humano avanzado
del país.
Brindar a nuestros estudiantes una real posibilidad
de cumplir con sus expectativas de obtener forma-
ción universitaria y un desarrollo personal y profesio-
nal, con servicios de calidad.
Vincular eficazmente a la Universidad con la socie-
dad, contribuyendo a su desarrollo integral, particu-
larmente en la región del Biobío.
Generar un vínculo permanente de la Universidad
con los colegios de iglesia y apoyar eficazmente a
estudiantes de colegios vulnerables en sus aspira-
ciones educativas.
Fortalecer el sello de la Universidad en sus estu-
diantes, su personal y sus familias.
Mejorar la gestión institucional para alcanzar nive-
les sobresalientes en sentido de pertenencia, clima
laboral y calidad de servicios.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

4.3 Política y mecanismos de asegura-

miento de la calidad en la gestión
Políticas institucionales
Una comisión conformada por integrantes del
Consejo Superior es la que se ha encargado de
proponer y actualizar las diversas políticas institucio-
nales, permitiendo articular los mecanismos ya exis-
tentes y potenciar otros en pro del aseguramiento de
la calidad y la sustentabilidad del proyecto Educativo.
La UCSC durante los últimos años ha definido e
implementado un conjunto de políticas, normativas
y mecanismos de aseguramiento de la calidad que
sustentan la gestión en los cuatro ámbitos del queha-
cer institucional, tal como se presenta en la siguiente
tabla:

Tabla 3. Políticas institucionales(9) y mecanismos de aseguramiento de la calidad

AMBITOS POLITICAS MECANISMOS

Gestión Global (DR Nº69/2014) Declaración de principios y Estatutos Generales.

La Universidad planificará y ejecutará las acciones para conse-
guir sus metas y fines institucionales.
Estatutos de unidades académicas.
Reglamento de funcionamiento Comité de Gestión
Estratégica.
Plan de Desarrollo Estratégico Institucional
Planes de Desarrollo de Unidades académicas y ad-
ministrativas
Compromiso de Desempeño Académico
Reglamentación Académica y Administrativa
Estructura y descripciones de cargo de directivos
académica y administrativa
Reglamento interno de orden, Higiene y Seguridad.
Plan de Auditorías internas y reglamento que esta-
blece el procedimiento para sumarios.

Sistema de Gestión de la Calidad

Aseguramiento de la calidad (DR Nº133/2015)
Gestión Normativa y procedimientos de funcionamiento del
Institucional La Universidad incorporará la mejora continua en todos sus Comité de Autoevaluación Institucional
procesos fundamentales de docencia, investigación, vincu- Autoevaluación de programas
lación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines Procedimiento de seguimiento de Planes de Desar-
u objetivos, considerando estándares nacionales e internacio- rollo y planes de mejoramiento institucional y de
nales con centralidad en la persona humana. programas.
Auditorías
Contraloría

Sistema de Administración Universitaria

Gestión financiera (DR Nº70/2014)
La política financiera de la universidad deberá velar por la sus-
tentabilidad de la Institución de manera que permita y facilite
el cumplimiento de sus fines.
Auditorías a los estados financieros.
Reglamento que regula el Fondo de Crédito Universitario
Normativa que regula el Comité de Infraestructura Insti-
tucional
Reglamento de usuarios del sistema de bibliotecas
Plan de mantenimiento anual
Plan Director de Infraestructura.
Reglamento para la ejecución de obras mayores y menores.

(9) Anexo 7. Políticas Institucionales de aseguramiento de la calidad

 AMBITOS POLITICAS MECANISMOS

Gestión de Personal
DR Nº94/2015

La Universidad promoverá, de acuerdo a sus Estatutos genera-

les, procesos orientados al desarrollo integral, que faciliten el
encuentro y participación, con un trato humanizado, del per-
sonal de la Universidad.

La selección y contratación de personal en la Universidad será

realizada a través de procedimientos claros, transparentes y
conocidos, basados en criterios técnicos, de excelencia, y co-
herentes con la Declaración de Principios y Estatutos Genera-
les de la Universidad.
Definición de familias de cargos administrativos.
Descripciones de cargo de autoridades superiores
Universidad propenderá a la movilidad y desarrollo personal
Gestión de académicos y administrativos, que considere la excelen-
Reglamento de evaluación del Desempeño personal ad-
ministrativo.
Institucional cia en los ámbitos posibles de su desempeño, bajo criterios Reglamento de contratación
evaluables, conocidos y transparentes buscando el objetivo Reglamento del académico, de evaluación y categorización.
superior de la Institución. Plan de retiro voluntario
Plan de capacitación institucional
Política de prevención de riesgos
La Universidad promoverá que el personal se integre a la co- Plan de salud ocupacional y seguridad laboral.
munidad universitaria, adhiera y respete los principios de la
Institución, en cuanto Universidad Católica, constituyendo una
comunidad que acoge a todo aquel que pertenece a ella.

La renovación de personal en la Universidad debe enmarcarse

en criterios objetivos, basados en los reglamentos e instruc-
ciones, en función de las necesidades, las metas instituciona-
les y de acuerdo a la legislación laboral vigente. Se incentivará
el uso de mecanismos transparentes y conocidos tendientes
a motivar el retiro de las personas al cumplir la edad de jubi-
lación como forma de apoyar la movilidad y renovación del
personal.

Servicios informáticos
DR Nº29/2008

Los sitios Web de dominio institucional, el correo electrónico

institucional y la intranet corporativa son medios oficiales de
comunicación de la UCSC.
Normativa de servicios informáticos institucionales.
Sistema de Gestión de Calidad bajo norma ISO 9000.
La Dirección de Servicios Informáticos es la entidad de la
UCSC encargada de velar y mantener una adecuada infrae-
structura tecnológica que apoye el quehacer institucional.

La universidad a través de la Dirección de Servicios Informáti-

cos custodia por la confidencialidad, integridad y disponibili-
dad de la información institucional generada a través de los
medios informáticos.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 3. Políticas institucionales y mecanismos de aseguramiento de la calidad

AMBITOS POLITICAS MECANISMOS

Investigación (DR Nº95/2015) Definición de familias de cargos administrativos.

Descripciones de cargo de autoridades superiores
A través de la investigación, en tanto una de las áreas esenciales Reglamento de evaluación del Desempeño person-
de la misión institucional, la Universidad Católica de la Santísima al administrativo.
Concepción impulsa la generación y aplicación del conocimien- Reglamento de contratación
to, aportando al desarrollo social, cultural, económico, científico, Reglamento del académico, de evaluación y cate-
moral y espiritual de la región y del país. gorización.
Por ello, la investigación en las diferentes disciplinas debe adher- Plan de retiro voluntario
ir a los valores de la antropología cristiana y enmarcarse en el Plan de capacitación institucional
dialogo fe y razón, respetando a la persona humana en el inicio, Política de prevención de riesgos
desarrollo y final de sus vida. Plan de salud ocupacional y seguridad laboral.
· Promoción de la investigación, desarrollo e innovación de ex-
celencia
· Fortalecimiento de las capacidades institucionales I + D + i
· Articulación
· Evaluación de la Investigación
· Divulgación de resultados y difusión de las actividades de in-
Investigación vestigación.

Propiedad Intelectual (DR Nº60/2014)

La Universidad impulsa la generación y divulgación de cono-

cimiento creado por la comunidad universitaria
La Universidad procura clarificar y regular la protección, gestión
y comercialización de los derechos de propiedad intelectual que
se generen en la Universidad, preservando la libertad de la comu-
nidad universitaria para realizar investigación
La universidad promueve las relaciones de colaboración con las
empresas, entidades públicas y otras instituciones de investi-
gación con el objeto de contribuir a la educación, generación y
aplicación del conocimiento.

Vinculación con el Medio (DR Nº59/2014) Plan de Desarrollo Intercultural

Vinculación con Guía orientadora de vinculación.
La Universidad debe mostrar su identidad, garantizando de Principios orientadores de comunicación.
el medio forma institucional una presencia cristiana del mundo univer- Reglamento Fondos de Apoyo
sitario en los grandes problemas de la sociedad y la cultura.

Proyecto Educativo (DR Nº73/2015) Reglamento Admisión UCSC.

La Universidad orienta su quehacer a través de su Proyecto
Docencia de Educativo Institucional el que contiene los criterios funda-
Pregrado mentales de la formación y la docencia y su integración con
la investigación, la extensión y la proyección con la sociedad,
a la luz de los principios y normas que inspiran la misión in-
stitucional.
Reglamento del estudiante de pregrado.
Reglamento del estudiante de postgrado.
Normativa de perfeccionamiento de los académicos
de la UCSC.
Modelo Educativo.
Normativa de apertura y cierre de programas.
Reglamento de titulaciones.
Reglamento de defensa de tesis de postgrado.

Fuente: Dirección de Gestión Estratégica

Aseguramiento de la calidad de la por el Rector y el Jefe de la Unidad de Planificación
y Control de Gestión.
gestión institucional
En este marco, durante los años 2012 y 2015 el
Comité sesiona periódicamente y sus temáticas
La política de la calidad UCSC, enfatiza la mejora
más relevantes se relacionan con:
continua en todos sus procesos fundamentales de
docencia, investigación, vinculación con el medio
· Avances y ajustes del PDE Institucional 2012-2016
y gestión, en la consecución de sus fines u objeti-
· Avances del Plan de Mejoramiento Institucional
vos, considerando estándares nacionales e inter-
· Presentaciones de Planes de Desarrollo Unidades
nacionales con centralidad en la persona humana.
Académicas 2013-2017
Para ello la UCSC ha diseñado e implementado di-
· Presentaciones de avance de Planes de Desarrollo
versas instancias de aseguramiento de la calidad
de la gestión a través de comités(10) formalmente
b.Comité de Autoevaluación Institucional
establecidos por Decretos de Rectoría, con el fin
de asesorar a las autoridades superiores en la im-
Este organismo se crea en el año 2000, es repre-
plementación de las políticas institucionales.
sentativo de todas las Facultades e Institutos de
la Universidad, tiene como misión principal orga-
a.Comité de Gestión Estratégica
nizar, coordinar y supervisar las actividades vincu-
ladas a los procesos de autoevaluación para fines
En el año 2008 la Dirección Superior determina
de mejoramiento, de acuerdo a los Lineamientos
la necesidad de establecer un órgano específico
Estratégicos Institucionales. Asimismo contribuye
que, formal y regularmente, evalúe el avance ins-
al desarrollo de una cultura de aseguramiento de
titucional a la luz de los lineamientos estratégicos
la calidad y promover la acreditación de los pro-
y de los planes de mejoramiento comprometidos
gramas ante los organismos externos correspon-
en los procesos de acreditación institucional. Para
dientes.
ello, a través del Decreto de Rectoría Nº 26/2008
La Universidad declara en sus lineamientos ase-
se crea el Comité de Gestión Estratégica cuyo fin
gurar la calidad en los procesos de autoevaluación
es el análisis y asesoría de la gestión Institucional
y acreditación del siguiente modo: “La Universidad
de la Universidad para el fortalecimiento de las
Católica de la Santísima Concepción, manifiesta
capacidades de gestión institucional. Este comité
su intención de acreditar y mantener acreditados,
reporta directamente al Rector a través del Di-
todos sus programas académicos de pregrado y
rector de Gestión Estratégica, identificando áreas
postgrado de acuerdo a su planificación estratégi-
que requieran establecer o potenciar acciones que
ca y al mandato de su misión institucional. Com-
procuren el mejoramiento continuo de los servi-
plementario a lo anterior, la Universidad apoyará
cios que la Universidad entrega.
los programas que busquen la internacionaliza-
Está formado por: Prorrector, Vicerrector Acadé-
ción en los procesos de acreditación”
mico, Vicerrector de Vinculación con la sociedad,
Este Comité es formalizado a través de Resolu-
Vicerrector de Administración y Finanzas, Director
ción de Rectoría 02/2000; 14/2004; 05/2013 y es
de Gestión Estratégica, un académico nombrado

(10) Anexo 8. Comités Institucionales de la UCSC

04
integrada por el Vicerrector Académico, Director
de Gestión Estratégica, Jefe de Ia Unidad de Autoe-
valuación, un académico representante del Insti-
tuto de Teología, de cada una de las Facultades y
del Instituto Tecnológico de la Universidad, todos
nombrados por el Rector.
Durante su funcionamiento se ha promovido la
instalación de la cultura de autorregulación en la
Universidad y garantizado procesos de autoeva-
luación participativos, trasparentes y ajustados a
los procedimientos establecidos tanto por la CNA
como por la propia institución.
Los resultados de lo anterior han permitido la
acreditación de 22 carreras de pregrado con licen-
ciatura, el trabajo emprendido a nivel de postgra-
do con tres programas acreditados y, a nivel de
carreras profesionales sin licenciatura, con sus tres
primeros programas acreditadas a la fecha.
c. Comité de Implementación Curricular
Este organismo se crea por Resolución de Vi-
cerrectoría Académica Nº71 en el año 2014, con
representación de unidades académicas y admi-
nistrativas. En la actualidad tiene como objetivo
principal, levantar información referida a la ex-
periencia de la implementación curricular: logros
y dificultades, analizarlas y proponer mejoras a la
autoridad central en concordancia con el Proyecto
Educativo de la UCSC.
Lo integran el Vicerrector Académico, Director
de Docencia, Director de Registro Académico, Di-
rector de Postgrado, Decanos de las Facultades de
Ingeniería, Educación y Medicina, Directores de
Escuela de Ingeniería y Educación, Jefe Unidad de
Evaluación y Jefe Unidad de autoevaluación.
El trabajo de este Comité se focalizó durante el
año 2014 y 2015 en: Actualización del Proyecto
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Educativo de la UCSC y del Modelo Educativo Ins-
titucional (a partir del Marco Curricular y Modelo
Formativo) y el nuevo procedimiento para el dise-
ño e innovación de carreras.
d. Comité de Ética-Bioética
Su objetivo es analizar, evaluar y velar que los
proyectos de investigación que presenten los aca-
démicos, cumplan, en todas sus etapas, los princi-
pios éticos, bioéticos, según el caso.
Está integrado por el Vicerrector Académico,
quien lo preside, Director de Investigación e Inno-
vación, Director del Instituto de Teología, Decano
de la Facultad/Instituto que corresponda al tema o
proyecto a evaluar y un académico con experien-
cia en el tema de investigación en el caso de eva-
luaciones bioéticas. Su creación y funcionamiento
se encuentran regulados por Decreto de Rectoría
37/2013 y Nº04/2015.
Desde su conformación este comité ha revisado
y emitido certificados de ética o bioética de pro-
yectos adjudicados por los concursos Fondecyt
de Conicyt, de acuerdo a lo requerido por las ba-
ses que los rigen. Del mismo modo ha realizado
auditoria de ética de tres proyectos Fondecyt de
Iniciación y ha certificado dos tesis de postgrado
que involucraban aspectos éticos y bioéticos en su
desarrollo.
e. Comité de Bioseguridad
Su objetivo es velar por el cumplimiento de las
normativas establecidas en el Manual de Biosegu-
ridad de CONICYT, publicar y/o actualizar el manual
de procedimientos de la Institución y asegurar su
debida difusión y socialización al interior de la co-
munidad universitaria. Deberá mantener un regis-
tro de las actividades de investigación vinculadas
a Bioseguridad, que se desarrollen en la Universi-
dad. Además será quien certifique el cumplimiento
de la normativa de bioseguridad por parte de los
proyectos investigación postulados a fondos con-
cursables.
Está formado por el Director de Investigación e
Innovación quien lo preside, además de tres aca-
démicos con experiencia en el tema de bioseguri-
dad. Su creación y funcionamiento se encuentran
regulados por los Decreto de Rectoría 4/2015 y
Resolución de VRA 72/ 2015.
El comité de Bioseguridad ha certificado el cum-
plimiento de normas de bioseguridad de proyec-
tos de I+D adjudicados por Fondecyt o Fondef de
Conicyt. Para el cumplimiento de sus funciones
realizó un levantamiento del nivel de bioseguridad
de los Laboratorios de Investigación de la Univer-
sidad y se elaboró un informe que incluyó el cum-
plimiento de los aspectos de bioseguridad evalua-
dos y las sugerencias respectivas para subsanar las
debilidades encontradas. Trabaja en coordinación
con la Unidad de Prevención de Riesgos de la Ins-
titución.
f. Comité de Propiedad Intelectual
Es un órgano consultivo y de apoyo a la gestión
de la propiedad intelectual de la Universidad y su
objetivo consiste en revisar las prácticas de ges-
tión de la propiedad intelectual y sugerir mejoras,
según sea necesario; proporcionar recomendacio-
nes en relación a nuevos problemas identificados
y asesorar sobre inversión en protección de la pro-
piedad intelectual, cuando sea necesario.
Está formado por el Director de Investigación e
Innovación, el Encargado de la Oficina de Transfe-
rencia Tecnológica, dos académicos con experien-
cia en investigación aplicada y/o conocimientos en
temas de propiedad intelectual e innovación, y un
abogado especialista en propiedad intelectual. Su
creación y funcionamiento se encuentra regulado
en los Decretos 60/2014, 3/2015 y 4/2015.
g. Comité de Vinculación Institucional
El Comité de Vinculación, liderado por el cargo
de Vicerrector de Vinculación con la Sociedad y
compuesto por representantes de las facultades
e institutos, directores de la VRVS, así como los
directores de docencia e investigación, cuyo obje-
tivo es articular las directrices de esta Vicerrecto-
ría con las diferentes unidades de la Universidad,
de manera de establecer parámetros y líneas de
acción comunes que permitan efectuar un trabajo
en permanente coordinación. En este Comité, que
sesiona al menos una vez al semestre, se sociali-
zan, comparten y discuten las directrices de vincu-
lación, fijando pautas generales concordantes con
el PDE institucional.
h. Comité de Infraestructura
El Comité de Infraestructura fue creada por De-
creto de Rectoría 63/2001, y tiene por misión la
regularización de los procedimientos para la apro-
bación de proyectos de infraestructura física y de
mantenimiento de las distintas instalaciones de la
Universidad, así como velar por la unidad arquitec-
tónica de la misma.
Además, establece el orden de priorización de
proyectos en base a la disponibilidad de recursos
y las necesidades institucionales, determinando
el paso desde las fases preliminares de las ideas
propuestas a la elaboración de los proyectos de
arquitectura, y posteriormente a la de licitación de
obras para su ejecución. El Reglamento define que
04
toda obra de construcción y/o remodelación debe-
rá ser previamente aprobada por esta comisión.
Este comité está integrado por el Prorrector,
quien la preside, el Vicerrector de Administración
y Finanzas, la Secretaria General, Vicerrector Aca-
démico, Vicerrector de Vinculación con la Socie-
dad, Director de Gestión Estratégica y el Director
de Administración; este último actúa como Secre-
tario de Actas. Las sesiones son convocadas por el
presidente de la comisión, en función de los pro-
yectos presentados por las unidades y los estados
de avance en proyectos en desarrollo.
Esta instancia evalúa y prioriza, en concordancia
con el PDE Institucional, los proyectos de infraes-
tructura de la UCSC, que las facultades y áreas de
la Universidad postulan a ser desarrollados, vien-
do la pertinencia en función de las necesidades
y la disponibilidad de recursos. Se han abordado
proyectos orientados al cambio de destino de
espacios para habilitar salas clases y de estudio
y también de la ampliación de edificios y nuevas
facilidades para estudiantes con capacidades di-
ferentes. La comisión se apoya en las evaluaciones
técnicas de arquitectos, ingenieros y constructores
a fin de optimizar los recursos obtenidos de fon-
dos externos e institucionales.
Sistema de Gestión de la Calidad
Complementario a lo anterior, desde el 2010 en
adelante la UCSC ha avanzado en la implementa-
ción de la norma ISO 9001, como mecanismo de
aseguramiento de la calidad en las unidades ad-
ministrativas, basado en el enfoque de procesos;
ello ha intencionado la identificación de las inte-
rrelaciones de sus funciones con los procesos ins-
titucionales, más allá del aspecto funcional de las
direcciones administrativas.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Durante el año 2014 la UCSC se adjudica un
proyecto MECESUP en la línea de Planes de Me-
jora (PM); este proyecto recoge como línea base lo
avanzado hasta la fecha por la institución en re-
lación a la instalación de un modelo de asegura-
miento de la calidad que incluya los servicios de
soporte de sus acciones fundamentes, entendien-
do por ellos a todas las direcciones administrati-
vas dependientes de las vicerrectorías.
En julio de 2015, mediante el Decreto de Recto-
ría 100/2015 se crea la Unidad de Gestión de la
Calidad, dentro de la Dirección de Gestión Estra-
tégica cuya misión es promover, apoyar y gestio-
nar la implementación y mantención del Sistema
de Gestión de Calidad (SGC) referenciada bajo la
norma ISO en las direcciones administrativas de la
Universidad, “generando las bases de una cultura
de mejoramiento continuo”.
En el primer año de funcionamiento la unidad
ha realizado el levantamiento y documentación
de los procesos de las direcciones administrativas
pertenecientes a las tres vicerrectorías, insumo
esencial para implementar el SGC. Actualmente
el levantamiento está en las revisiones finales por
parte de las autoridades superiores de la Univer-
sidad.
Durante el primer semestre 2016, y en una pri-
mera etapa, se encuentra en implementación el
SGC incorporando las direcciones administrativas
de: Finanzas, Servicios Informáticos y Biblioteca,
teniendo como horizonte la integración al SGC de
todas las direcciones administrativas de la Univer-
sidad.
El SGC en las direcciones administrativas agre-
ga valor a la gestión institucional incorporando los
métodos que permiten el monitoreo y evaluación
sistemática de su quehacer y promoviendo la cul-
tura de la mejora continua en busca de satisfacer
las necesidades y expectativa de los usuarios y el
cumplimiento de los requisitos legales aplicables
a los servicios que se entregan, manteniendo in-
4.4 Estructura y organización
La estructura institucional de la Universidad Ca-
tólica de la Santísima Concepción está definida
por los Estatutos Generales en los títulos III “De los
Miembros de la Universidad”, IV “De la Estructura
de la Universidad”, y V “De las Autoridades Supe-
riores de la Universidad” así como los estatutos
propios de las Facultades e Institutos(11).
La Dirección Superior está encabezada por la
Gran Cancillería, cuya función primordial es velar
por que la Universidad responda a su finalidad de
Institución de Educación Superior, orientado nor-
mativa y decisivamente por la Fe Católica, promo-
viendo iniciativas conducentes a este propósito.
El Consejo Superior es el máximo organismo co-
(11) Anexo 9. Decreto de Rectoría 13/1994 “Determina Texto Oficial de los Estatutos Generales de la UCSC”.UCSC”.
formadas a las autoridades superiores sobre el es-
tado de la calidad de los procesos institucionales,
como también de la propuesta de mejoras.
legiado de la institución y le corresponde, entre
otras funciones, la aprobación o modificación de
los Estatutos de la Universidad, aprobar las líneas
fundamentales de políticas institucionales, apro-
bar el proyecto de presupuesto institucional, co-
nocer las cuentas periódicas del Rector, establecer
la organización académica de la Universidad y de-
terminar la estructura entre otras. Está integrado
por el Rector, quien lo preside, el Prorrector, el Se-
cretario General, los Vicerrectores, los Directores
del Instituto de Teología y del Instituto Tecnológi-
co, los Decanos de Facultades, dos representantes
académicos y el Presidente de la Federación de
Estudiantes.
04
Figura 3. Organigrama Dirección Superior
Pastoral
Secretaría General
Contraloría
Vicerrectoría
Académica
La Rectoría está liderada por el Rector de la
Universidad a quien le corresponde, entre otras
funciones, proponer al Consejo Superior políticas,
programas de actividades y planes de trabajo ge-
nerales; le corresponde la representación judicial
y extrajudicial de la institución. El Rector ejerce
sus atribuciones, principalmente, a través del Pro-
rrector y de los Vicerrectores.
Desde el año 2014 la Rectoría cuenta con un Pro-
rrector, el que tiene como principal función apoyar
y colaborar, directa e indirectamente con el Rector,
en el gobierno y gestión superior de la Universi-
dad particularmente en materias relacionadas con
el desarrollo de la institución, la planificación, el
(12) Anexo 10. Decreto de Rectoría 57/2014 “Establece descripción y funciones del cargo de Prorrector de la UCSC”.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Gran Cancillería
Consejo Superior
Rectoría Jefe de Gabinete
Dirección de
Gestión Estratégica
Editorial
Vicerrectoría de Vinculación Vicerrectoría de Administración
con la Sociedad y Finanzas
aseguramiento de la calidad, en coordinación per-
manente con los Vicerrectores y organismos pro-
pios de la Dirección Superior(12).
La Secretaría General, de acuerdo a los Estatutos
Generales, es el Ministro de Fe de la Universidad
y le corresponde, entre otras funciones, proponer
y certificar normativas internas, así como velar por
el cumplimiento de estas.
La Dirección de Gestión Estratégica de la Uni-
versidad asesora a las autoridades superiores en
materias de gestión universitaria en ámbitos aca-
démicos y administrativos, apoyando la imple-
mentación armónica de las políticas instituciona-
les tendientes al aseguramiento de la calidad.
 La Contraloría tiene la misión de analizar y fis-
calizar, en forma oportuna e independiente, que
los procedimientos y operaciones universitarias se
desarrollen en concordancia con la normativa y los
lineamientos estratégicos de la Universidad(13).
La Vicerrectoría Académica tiene a su cargo la
gestión y supervisión de todas las unidades acadé-
micas, docentes y de servicios relacionados con el
quehacer académico. Como se presenta en la figu-
ra 4, las unidades de servicios que apoyan a la vi-
cerrectoría son: la Dirección de Docencia, Dirección
de Investigación e Innovación, Dirección de Post-
grado, Dirección de Admisión y Registro Académi-
co, Dirección de Bibliotecas y Dirección de Apoyo
a los Estudiantes.

Figura 4. Organigrama Vicerrectoría Académica

Vicerrectoria Académica

Facultades e Institutos Direcciones de Vicerrectoría

Facultad de Derecho
Dirección de Docencia Dirección de Admisión y
Registro Académico

Facultad de Educación
Dirección de Investigación Dirección de Bibliotecas
e Innovación
Instituto de Teología

Dirección de Posgrado Dirección de Apoyo a los

Facultad de Ciencias Estudiantes

Facultad de Ingenieria

Facultad de Medicina

Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas Instituto Tecnológico
Sede Talcahuano
Facultad de Comunicación
Historia y Ciencias Sociales Instituto Tecnológico
Sede Chillán
Instituto Tecnológico
Instituto Tecnológico
Sede Los Ángeles

Instituto Tecnológico
Sede Cañete

(13) Anexo 11. Decreto de Rectoría 76/2015 “Modifica funciones del cargo de Contralor Interno de la UCSC”.
04
Las Facultades e Instituto de Teología son unida-
des académicas que cuentan con sus propios esta-
tutos que definen su estructura, en términos gene-
rales están conformadas por Decanos o Director,
Consejo de Facultad, Secretarios Académicos, Je-
fes de Carrera, Jefes de Departamento, Directores
de Escuela.
El Instituto Tecnológico es una unidad docen-
te, también dependiente de la Vicerrectoría Aca-
démica, cuya misión es la formación de técnicos
universitarios e ingenierías de ejecución en áreas
relevantes para el desarrollo socioeconómico de
la Región del Biobío y del país(14). Las autoridades
que lo conforman son el Director del Instituto Tec-
nológico, Consejo del Instituto Tecnológico, Secre-
tario Docente, Directores de Sede, Coordinadores
Docentes y Encargados de Áreas.
Desde el punto de vista de la estructura funcio-
nal de las Facultades e Instituto de Teología un
hito importante fue la decisión de organizar las
facultades y el Instituto de Teología según depar-
tamentos (Decreto de Rectoría 71/2007). Dicha
decisión se adopta, porque se advierte que las
unidades académicas alcanzaron un nivel de de-
sarrollo tanto por el aumento de oferta docente
de pregrado y postgrado como por el nivel alcan-
zado en las áreas de investigación y extensión.
De ese modo, se entiende que el departamento
es aquella organización de académicos que tiene
como objeto el estudio científico, la generación
de conocimiento de una o más disciplinas y la
colaboración en actividades de docencia. A par-
tir de 2007 las Facultades e Instituto de Teología
fueron adhiriendo progresivamente al proceso de
departamentalización. A la fecha existen 29 de-
partamentos pertenecientes a 7 de las Facultades
e Instituto. Cada uno de ellos, es liderado por un
Jefe de Departamento quien organiza la actividad
(14) Anexo 12. Decreto de Rectoría 69/2015 “H. Consejo Superior Aprueba Nueva Estructura del Instituto Tecnológico de la Universidad”.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
académica, docencia, investigación y servicios.
Asimismo, en dichas unidades se definen las lí-
neas disciplinares de investigación y docencia.
A nivel institucional, desde de 2015 los jefes
de Departamento son responsables de planificar
y consensuar por períodos de 2 años los compro-
misos de los académicos adscritos a éste, en do-
cencia, investigación, gestión y vinculación con el
medio expresados en el Compromiso de Desem-
peño Académico (CDA). De este modo, los depar-
tamentos representan las unidades centrales que
favorecen y promueven el alcance de las metas y
objetivos de la universidad.
La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad
tiene como misión implementar la política de vin-
culación, promoviendo y coordinando los vínculos
entre la Universidad y la sociedad, a través de la
generación de redes nacionales e internacionales,
la comunicación, difusión, extensión académica y
extensión artística-cultural, contribuyendo a po-
sicionar a la Universidad como un actor relevante
en la Región del Biobío y el sistema de educación
superior nacional, en concordancia al plan estra-
tégico.
En la figura 5 se presentan las direcciones que
dependen de la Vicerrectoría de Vinculación con
la Sociedad: la Dirección de Relaciones Institu-
cionales, Dirección de Extensión Académica y de
Servicios, Dirección de Comunicación y Relacio-
nes Públicas, Dirección de Difusión, Dirección de
Extensión Artística y Cultural, y otros centros de-
pendientes relacionados.
 Figura 5. Organigrama Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

Vicerrectoria de
Vinculación con la Sociedad

Direcciones de Vicerrectoría Centros Unidades de Servicios

Dirección de Comunicaciones
y Relaciones Públicas

Dirección de Difusión
Dirección de Relaciones
Institucionales

Dirección de Extensión
Artísitca y Cultural
Dirección de Extensión
Académica y de Servicios

La Vicerrectoría de Administración y Finanzas la Dirección de Finanzas, Dirección de Gestión de

es la encargada de ejecutar las políticas universi-
tarias en todo aquello que se refiere a la planifi-
cación, programación, organización y gestión de
los recursos físicos, financieros y administrativos
de la Universidad. Dependen de esta vicerrectoría
Personal, Dirección de Desarrollo Organizacional,
Dirección de Administración, Dirección de Servi-
cios Informáticos y el Fondo Solidario de Crédito
Universitario. Finalmente, en la figura 6 se muestra
el organigrama de dicha vicerrectoría.

Figura 6. Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Vicerrectoria Administración y Finanzas

Fondo Solidiario de Crédito Universitario

Dirección de Dirección de Desarrollo Dirección de Gestión Dirección de Servicios

Dirección de Finanzas Administración Organizacional de Personal Informáticos
04
4.5 Sistema de gobierno
El sistema de gobierno de la Universidad es de
carácter centralizado con instancias participativas
a través de sus cuerpos colegiados y autoridades
unipersonales en diversos ámbitos de acción, res-
ponsabilidades, atribuciones y funciones.
Se establece en los Estatutos Generales que los
miembros de la comunidad universitaria son las
autoridades superiores, académicos, estudiantes y
funcionarios administrativos. Estos son responsa-
bles de la Universidad de acuerdo a la capacidad
objetiva que tengan para contribuir al ordenado y
eficaz desarrollo de la vida universitaria.
Las autoridades superiores de la Universidad
son el Gran Canciller, el Consejo Superior, el Rec-
tor, el Prorrector, el Secretario General y los Vice-
rrectores.
El Gran Canciller tiene la alta tuición de la Uni-
versidad y su función primordial es velar para que
la Universidad responda a su finalidad de institu-
ción de educación católica.
El Consejo Superior es el máximo organismo co-
legiado al cual corresponde la determinación de
las líneas fundamentales de política universita-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
ria y, entre otras atribuciones y deberes, adopta
decisiones relativas a la creación de facultades,
institutos o centros, grados académicos y títulos
profesionales y, la aprobación de programas de
pregrado y postgrado.
El gobierno universitario corresponde al Rector,
quien tiene la representación de la Universidad
con las facultades que establecen los Estatutos
Generales y con las que le otorgue el Consejo Su-
perior en ejercicio de sus atribuciones.
La gestión del Rector está apoyada, además, por
la Dirección de Gestión Estratégica y la Contralo-
ría, cada una con funciones y atribuciones deter-
minadas por decreto de rectoría.
La función académica de la Universidad se cum-
ple a través de las Facultades e Institutos, los cua-
les se estructuran en la forma que establecen sus
Estatutos. La dirección administrativa, de carácter
unitaria, le corresponde a un Decano en el caso
de las Facultades y a un Director en el caso de los
Institutos.
 Figura 7. Estructura de dependencia de Facultades e Instituto de Teología

Decano / Director

Secretario Académico

Administrador

Jefe de Jefe de Jefe de

Departamento A Departamento B Departamento C

Director de Escuela

Jefe de Carrera Pregrado 1

Jefe de Carrera Pregrado 2

Jefe de Postgrado

Jefe Programa de Postgrado/

Formación Continua 1

Jefe Programa de Postgrado/

Formación Continua 2
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Figura 8. Estructura de dependencia del Instituto Tecnológico

Director Instituto

Secretario Docente
Consejo

Director Sede A Director Sede B Director Sede C

Coordinador Docente

Encargado de Encargado de Encargado de

Area 1 Area 2 Area 3

Respecto a las funciones de apoyo que prestan las
direcciones administrativas a las facultades e institu-
tos, para el adecuado desarrollo de sus actividades,
son prestadas por unidades centrales , organizadas
funcionalmente de forma matricial garantizando la
uniformidad de criterios y procedimientos al inte-
rior de todas la unidades académicas.
La Universidad cuenta con una positiva evalua-
ción de su estructura organizativa con un 82% de
aceptación en el último periodo, según la encues-
ta de calidad de vida laboral; donde se consulta a
los académicos y administrativos si “la pertinencia
y funcionamiento de la estructura de las unidades
permite cumplir los propósitos estratégicos institu-
cionales”
Los resultados anteriores son coherentes con los
obtenidos de la Encuesta de Acreditación Institucio-
nal 2015, en la que la mayoría de los encuestados
(70%) ratifica la siguiente afirmación: “la Institución
cuenta con una estructura organizacional que facili-
ta el funcionamiento y logro de los objetivos.
Con respecto a la afirmación “en la estructura
organizacional, los directivos superiores tienen res-
ponsabilidades, funciones y atribuciones claramen-
te definidas”, nuevamente gran parte de los encues-
tados se manifestaron de acuerdo, con porcentajes
altos de respaldo, en promedio de más del 90%.
Por último, ante la afirmación “la Institución cuenta
con mecanismos para evaluar y proyectar la estruc-
tura organizacional de la Institución”, las opiniones
se muestran favorables siendo las de las autoridades
superiores las que muestran el porcentaje más alto
con un 100%, mientras que las autoridades de las
facultades e institutos lo están con un 84%.

4.6 Planificación estratégica

y control de gestión
A la fecha se han realizado 4 procesos de planifi-
cación estratégica en la Universidad. El actual es el
segundo que cuenta con indicadores de seguimien-
to focalizados en 6 grupos de influencia, los que se
presentan en la figura 9. En cada uno de estos gru-
pos de influencia, se identificaron las fortalezas y
desde ellas se definieron estrategias que responden
a propuestas de valor que la universidad puede ofre-
cer a cada uno de estos grupos.

Figura 9. Grupos de Influencia UCSC

Estudiantes

Comunidad Estableci-
de la Región mientos Edu-
del Biobío cacionales

Personal Mineduc
UCSC

Institutciones
públicas y
privadas,
nacionales e
internacio-
nales
04
Proceso de planificación institucional
Entre los años 2011 y 2012 se realiza el último pro-
ceso de planificación, el que fue liderado por el Rector
y coordinado por la Dirección de Gestión Estratégica; en
su elaboración participaron los miembros del Honorable
Consejo Superior integrado por las autoridades superio-
res de la Universidad, además de los Secretarios Acadé-
micos, Directores de Escuela, Jefes de Departamento,
Jefes de Carrera, académicos, estudiantes, direcciones
dependientes de las vicerrectorías y otros funcionarios.
El proceso se desarrolló durante el año 2011 y se di-
vidió en cinco etapas:
· En la primera etapa se identificó y caracterizó a los prin-
cipales grupos de influencia de la Universidad.
· En la segunda etapa se establecieron las propuestas de
valor para cada uno de los grupos de influencia.
· En la tercera etapa se realizó un análisis estratégico de
la Universidad en cuanto a sus capacidades internas y
oportunidades - amenazas del medio externo.
·En la cuarta etapa se definió para cada grupo de in-
fluencia las estrategias y planes de acción.
· En la quinta etapa, a partir de las propuestas de valor,
las estrategias y planes de acción por grupo de influen-
(15) Anexo 13. Decreto de Rectoría 17/2012. Aprueba Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2012-2016
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
cia, junto con el análisis estratégico, se procedió a definir
las líneas estratégicas y los desafíos para el quinquenio
2012-2016, así como los indicadores con sus respecti-
vas metas y responsables.
Finalmente, en abril del año 2012, se promulga el Plan
de Desarrollo Estratégico correspondiente al período
2012-2016 según Decreto de Rectoría Nº 17/2012(15).
A raíz de los análisis efectuados durante la implemen-
tación de los dos primeros años del PDE Institucional y
con el fin de cumplir con las metas comprometidas, du-
rante el 2014 se diseñaron dos instrumentos de gestión
que vienen a apoyar la implementación del PDE y que
se presentan en la figura 10:
· El Plan General Anual de Rectoría fija la ruta de la
autoridad superior en un periodo, con el objetivo de
impulsar e implementar todas las acciones transver-
sales necesarias para el logro del cumplimiento de
las metas institucionales.
· El Compromiso de Desempeño Académico es un
instrumento que permite la articulación entre las
metas institucionales, las de las unidades académi-
cas y las individuales de los académicos. Este ins-
trumento se suscribe entre el académico, su Jefe de
Departamento y el Decano por un periodo bianual y
en él se refleja la planificación del trabajo académi-
co durante este periodo.
 Figura 10. Proceso de Planificación Estratégica

PDE INSTITUCIONAL
PLAN DE RECTORIA
Metas e Indicadores

PDE FACULTADES/
DIRECCIONES COMPROMISO DE
Metas e Indicadores DESEMPEÑO

Seguimiento y ajustes del plan de
desarrollo institucional
El Plan de Desarrollo Estratégico UCSC es moni-
toreado anualmente por la Unidad de Planificación
y Control de Gestión. Para facilitar el proceso de se-
guimiento y control, la UCSC cuenta con un sistema
informático (SIGES), alojado en la intranet institu-
cional y administrado por la Dirección de Gestión
Estratégica, el que permite registrar el avance del
cumplimiento de las metas institucionales con sus
respectivos medios de verificación.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Figura 11. Sistema de Gestión (SIGES)

Ejemplo 2015:
El número de estudiantes
en programas de
diplomados y postítulo
superó la meta
en un 3%.

Complementario a lo anterior, el Comité de Ges- se incorporaron nuevos indicadores con estándares

(16)
tión Estratégica analiza los resultados del monito- exigidos para las instituciones de educación supe-
reo y entrega informes a las autoridades superiores rior financiadas por el estado, nuevos énfasis insti-
para la toma de decisiones. tucionales y lo definido en la Resolución de Acredi-
Como resultado de este monitoreo, el año 2013 tación Institucional Nº187 de la CNA.

(16) Ver anexo 8. Comités Institucionales. Comité de Gestión Estratégica, creado en el año 2008 que tiene como propósito, analizar y asesorar en materias de gestión institucio-
nal de la Universidad, a través de la verificación del cumplimiento de las metas institucionales
 Figura 12. Proceso de seguimiento PDE Institucional

Ajustes
Monitoreo

Comité
de Gestión
Estratégica Medios de
verificación

SIGES
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 4. Cumplimiento metas institucionales PDE

AREA INDICADOR CUMPLIMIENTO AVANCES

62% Con el fin de impulsar la investigación, la universidad

Número de publicaciones ISI (59/95) ha fortalecido la estructura y funciones de la Dirección
de Investigación, se ha definido una política de impul-
Número de proyectos I+D+i en 50% so a la generación y aplicación del conocimiento, se
fondos competitivos adjudicados (14/28) establecieron 2 áreas prioritarias de investigación
por año.
INVESTIGACIÓN Y (Educación y desarrollo en contextos de vulnerabi-
61% lidad y Desarrollo costero sustentable), se definieron
POSTGRADO Número de publicaciones Scopus.
(63/104) e implementaron dos centros de alta productividad
y se han definido mecanismos de vinculación entre
Total de publicaciones ISI de los 95%
Postgrado, docencia e investigación que han permiti-
últimos 5 años. (267/280)
do que tanto académicos como estudiantes de pre y
100% postgrado puedan realizar investigaciones asociadas
N° de programas de especialidad
(2/2) a las diversas disciplinas.
médica vigentes.
Por otro lado, se encuentran en proceso la definición
100% de líneas emergentes de investigación, la priorización
Número de programas
(2/2) de los mecanismos de apoyo a la investigación en re-
de doctorado.
lación a las líneas prioritarias y emergentes, y la capa-
citación y asesoría a los académicos en la postulación
de proyectos, entre otras. En postgrado se avanza en
mejorar las condiciones para la creación de nuevos
postgrados tanto académicos como profesionalizan-
tes, en instalar y aplicar mecanismos de aseguramien-
to de la calidad en los programas, mecanismos de
reinserción de egresados y un sistema institucional de
becas para estudiantes de postgrado.

La Universidad ha desarrollado diversas iniciativas

94% entre las cuales se encuentra la implementación
Tasa de titulación efectiva
(59%/ 63%) del Modelo Educativo Institucional, el fortaleci-
institucional
miento de la capacitación pedagógica de los do-
centes, especialmente de las carreras renovadas y
81% la orientada a los docentes del Instituto tecnológico
Tasa de titulación oportuna insti-
(31%/38%) y el mejoramiento de la evaluación de desempeño
tucional
docente.
DOCENCIA DE
Paralelamente se avanza en el diseño e implemen-
PREGRADO 101% tación de trayectorias de articulación entre planes
Tasa de retención al tercer año
(71%/70%) de estudios renovados y antiguos, articulación en-
tre la Enseñanza Media Técnico Profesional (EMTP)
80% y carreras técnicas, y estas últimas con las corres-
Tasa de aprobación Ciencias
(64%/67%) pondientes carreras profesionales con licenciatura
Básicas
y entre pregrado y programas de postgrado. Por otra
parte se avanza en la revisión y diseño de propues-
109% tas remediales de los mecanismos de apoyo a la
Tasa de Aprobación lenguaje y
(93%/85%) retención y progresión académica.
Comunicación
 AREA INDICADOR
Porcentaje de Estudiantes que
ingresan por vías complementa-
rias a la PSU.
VINCULACIÓN
CON EL MEDIO
Nº de proyectos adjudicados con
enfoque regional
Número de Direcciones de
soporte incorporadas al Sistema
de Gestión de Calidad
GESTIÓN Porcentaje de administrativos
capacitados de acuerdo a evalua-
INSTITUCIONAL
ción del desempeño.
Porcentaje de directivos capacita-
dos en gestión.
Índice de satisfacción con la cali-
dad de los servicios y pertenencia
Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión
En el último proceso de revisión del cumplimiento
del PDE institucional, con fecha de corte a diciem-
bre del año 2015, se cuenta con un avance gene-
ral promedio de un 85,3% de cumplimiento de las
CUMPLIMIENTO AVANCES
72% En esta línea se han definido e implementado áreas
(6%/9%) prioritarias de desarrollo, organizando el quehacer
a través de diversos programas que facilitan la vin-
culación institucional. Por otro lado se han prioriza-
do fondos de apoyo a la vinculación en el marco de
las áreas prioritarias de trabajo.
54%
(7/13) En proceso se encuentra potenciar el área de servi-
cios de la universidad, los mecanismos de articula-
ción con la docencia e investigación y el diseño de
procedimientos de medición de impactos.
67% En esta área se ha logrado definir una política de
(2/3) gestión global que define que la universidad pla-
nifica su quehacer y realiza las acciones tendien-
tes al cumplimiento de sus metas. Por otro lado ha
implementado diversas políticas entre las cuales
100%
se encuentran: Política de aseguramiento de la ca-
(100%/100%)
lidad, Políticas de Gestión del personal, Políticas
financieras, etc. En ese marco se ha avanzado en la
118% implementación, en forma progresiva, de un siste-
(100%/85%) ma de gestión de la calidad institucional asociada al
área administrativa. Por otro lado se crea durante el
año 2015 un programa de Desarrollo Organizacio-
98%
nal, se ha generado un plan de fortalecimiento del
(78%/80%)
sello, se han definido las competencias necesarias
para los cargos directivos de gestión académica y
se ha definido un plan de capacitación orientado a
los cargos directivos.
metas del año. En el siguiente gráfico se presenta
un resumen del nivel cumplimiento de las acciones
comprometidas de acuerdo a las líneas de desarro-
llo definidas en el PDE.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Grafico 3. Nivel de cumplimiento metas institucionales, por línea estratégica PDE

La Universidad como centro destacado de generación de conocimiento y

Línea Estratégica 1 de formación de personas al más alto nivel académico
81,8

Línea Estratégica 2 La Universidad reconocida como centro de excelencia por la calidad de su docencia de pregrado 76,4

Línea Estratégica 3 La Universidad como centro destacado al servicio de la región y actor relevante en el desarrollo de la sociedad. 83,5

Línea Estratégica 4 La Universidad como centro que posibilita el desarrollo integral de cada miembro de la comunidad universitaria. 99,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Plan anual de trabajo general puestas. En él se focalizan las principales acciones

A partir de la Política de Gestión Global, desde el
año 2015 se elabora el Plan Anual de Trabajo Ge-
neral(17), el cual se estructura sobre la base de las
cuatro líneas del PDE Institucional, considerando
las brechas respecto de las acciones y metas pro-
a implementar durante el año 2015, en total 63
acciones, con el fin de avanzar hacia el logro de
los compromisos institucionales. Las acciones con-
templadas en dicho plan son asignadas a distintas
unidades responsables que deben dar cuenta de su
cumplimiento a las autoridades superiores. El cum-
plimiento de estas se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 5. Cumplimiento de Plan Anual de Trabajo General 2015

ACCIONES 2015
AREA DESAFIOS Nº DE ACCIONES
LOGRADO EN PROCESO NO LOGRADO

INVESTIGACION 3 11 5 4 2
POSTGRADO 5 12 3 8 1
DOCENCIA DE PREGRADO 3 12 6 4 2
VINCULACION 5 14 5 8 1
GESTION INSTITUCIONAL 6 14 8 6 0
% LOGRO 43% 48% 9%

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

(17) Anexo 14. Plan Anual de Trabajo General

 Si bien es cierto el Plan de Rectoría se define
para el período 2015, también se establece que
muchas de las acciones consideradas sobrepasan
ese horizonte o son permanentes, por lo cual se
plantea la continuidad futura y la necesidad de
integrarlas en el plan 2016 y siguientes si fuese
necesario.
Proceso de planificación unidades das institucionalmente.
académicas
Durante los años 2012-2014, la UCSC trabajó
en la implementación del Plan de Desarrollo Es-
tratégico Institucional (PDE 2012-2016) en todas
las unidades académicas y administrativas, con un
desfase de un año para el quinquenio 2013-2017.
Esta tarea se realizó con la guía y acompañamiento
de la Dirección de Gestión Estratégica, y comen-
zó con el levantamiento de información tanto del
medio interno como del medio externo, actividad
que se realizó cautelando la articulación orgánica
y progresiva de las distintas definiciones o linea-
mientos institucionales, tales como:
· Las líneas estratégicas institucionales con sus
principales iniciativas e indicadores;
· Los desafíos y metas comprometidos en el pro-
ceso de autoevaluación institucional y de las ca-
rreras de cada unidad académica;
· Los desafíos y prioridades propios de cada Fa-
cultad e Instituto;
· Los compromisos adquiridos en los proyectos
de carácter institucional adjudicados.
Las unidades proyectaron sus metas de acuerdo
a lo establecido en el PDE Institucional, conside-
rando las capacidades internas y su proyección
futura.
En relación con el proceso de planificación de
(18) Anexo 15. Decreto 11/2015. Procedimiento de seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo de las unidades académicas.
las unidades académicas, estas contaron con la
participación de su cuerpo colegiado. En parale-
lo se avanzó en la implementación de la planifi-
cación en todas las unidades administrativas de
las tres Vicerrectorías, identificando y definiendo
áreas prioritarias de desarrollo, con indicadores y
metas verificables en cada una de ellas. Esto con el
fin de aportar al cumplimiento de las metas defini-
En la actualidad el 100% de las Facultades, Ins-
titutos y Direcciones cuentan con un Plan de Desa-
rrollo con objetivos, estrategias, metas e indicado-
res claros y verificables, los cuales son aprobados
por los respetivos vicerrectores y su nivel de cum-
plimento es verificado anualmente por el Comité
de Gestión Estratégica.
Los resultados de la encuesta institucional 2015
muestran que a nivel de Directores y Decanos el
reconocimiento del aporte de las planificaciones
al PDE institucional mejoró desde un 72,22% a
un 91,67% en relación a la consulta realizada en
el proceso anterior. Esto da cuenta de un proceso
más participativo y mayor socialización de los ejer-
cicios de planificación tanto institucional como de
las unidades.
Seguimiento y ajustes de planes de
desarrollo de unidades académicas
A partir del año 2013 se implementa un nuevo
procedimiento de seguimiento y monitoreo de los
planes de desarrollo de las unidades académicas
y administrativas, el que finalmente se formaliza
a través de Decreto de Rectoría 11/2015(18). Esto
con el fin de realizar una revisión sistemática del
grado de avance de las acciones y metas compro-
metidas por cada una de las unidades.
Tanto las Facultades, Institutos como Direccio-
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

nes deben realizar el seguimiento a los planes de Las evaluaciones realizadas por las distintas uni-
desarrollo, dejando constancia a través de medios dades en al año 2015 presentan un nivel de cum-
de verificación que respalden el cumplimiento. plimiento de un 77% en promedio, tal como se
Es la DGE la encargada de solicitar dichos infor- visualiza en la siguiente tabla:
mes y la rendición de cuentas del Plan de Desarro-
llo Estratégico en el Comité de Gestión Estratégica.
Tabla 6. Nivel de cumplimiento de PDE unidades
A la fecha, el 100% de las Direcciones acadé- académicas año 2015
micas y administrativas realizan este seguimiento
en forma sistemática y permanente permitiendo a CUMPLIMIENTO
UNIDAD ACADEMICA
las unidades encauzar sus acciones asegurando el PROMEDIO

cumplimiento de las metas de las unidades y por Instituto Tecnológico 91%

tanto el PDE institucional. El proceso de segui- Instituto de Teología 61%

miento se presenta en la siguiente figura: Facultad de Ciencias 82%

Facultad de Ingeniería 67%
Facultad de Medicina 79%
Figura 13. Proceso de seguimiento PDE Unidades
Facultad de Educación 74%
Facultad de Ciencias Económicas 83%
y Administrativas
Facultad de Derecho 86%
Facultad de Comunicaciones,
Comité de Historia y Ciencias Sociales 
74%
Gestión Monitoreo
semestrel PROMEDIO 77%
Estratégica
Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Compromiso de desempeño
académico

Uno de los mayores desafíos de la implementa-

Medios de ción de los PDE en las Facultades e Institutos ha
Ajustes verificación
sido la instalación de los compromisos adquiridos
a nivel de sus respectivos académicos. Durante el
2014 se trabajó en el diseño de esta herramienta
de gestión, para articular y alinear la actividad de
los académicos con los objetivos estratégicos de su
Unidad. Esta herramienta se conoce como el Com-
promiso de Desempeño Académico(19) (CDA) que se
formaliza a través de DR Nº 61/2015.
El Compromiso de Desempeño Académico es un
acuerdo formal e individual, en él se registra la ac-
tividad académica que cada académico realizará en

(19) Anexo 16. Decreto de Rectoría 61/2015. Compromiso de Desempeño Académico.

un periodo de dos años, este compromiso debe
estar en concordancia con los objetivos estratégi-
cos de su unidad. El CDA vincula a las partes re-
lacionadas (Dirección Superior - Facultades - Aca-
démicos) para establecer compromisos de acción,
considerando las potencialidades, características,
evolución histórica y particularidades de cada una
de las instancias comprometidas.
En su primera implementación, por acuerdo del
Consejo Superior, la aplicación del CDA se realizó
considerando solo el período de un año, esto con
el fin de alinearlo con el proceso de evaluación
académica 2014-2014.
Este CDA define 53 productos, de los cuales 17
son del área de docencia, 15 de investigación y 21
Tabla 7. Productos comprometidos en el CDA periodo 2015
AREA COMPROMETIDO
Investigación
Docencia
Vinculación
TOTAL
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
La evaluación de los CDA comprometidos por
los académicos de la UCSC es realizada por los Je-
fes de Departamento respectivos. El resultado de
la evaluación además sirve como insumo para el
de vinculación. Entre los productos definidos en
el CDA se encuentran: Publicaciones académicas,
proyectos de I+D+i, participación en capacitación
docente, Aplicación Metodología A+S, organiza-
ción de congresos, coordinación de actividades
con exalumnos, pasantías e intercambios, proyec-
tos artístico-culturales, entre otros. En el proce-
so 2015 los académicos se comprometieron con
3.472 productos y al 31 de diciembre del 2015
fueron realizados un total de 2.561 productos en
estas 3 áreas (73,8%). Este proceso ha permitido
identificar a los académicos que desarrollan este
tipo de actividades y que requieren del apoyo y
asesoría institucional, además de sistematizar las
acciones en este ámbito.
VALIDADO (31-12-2105)
658 379
1894 1209
920 973
3472 2561
proceso de evaluación académica y posteriormen-
te para el proceso de categorización. Este proceso
se explica con mayor detalle en el punto 4.7 de
este mismo capítulo.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Figura 14. Modelo de evaluación Gestión Académica Esta herramienta se articula además con otros
procesos institucionales relevantes, como lo son:
la Evaluación Académica, Planificación Estratégica
Evaluación
Desempeño Compromiso
de
y Categorización Académica, permitiendo con ello
Docente en
el aula
Desempeño ser un elemento clave para avanzar y consolidar el
Modelo de Gestión de la UCSC.

Evaluación
Autoridad
Superior

Evaluación Académica

CATEGORIZACION

4.7 Gestión y desarrollo de las personas

La Universidad Católica de la Santísima Concep- contratación, evaluación, promoción y desarrollo,

ción (UCSC), dedica la cuarta línea estratégica del
PDE al desarrollo de las personas, explicitando “La
Universidad como centro que posibilita el desa-
rrollo integral de cada miembro de la comunidad
universitaria” y teniendo como centro de su accio-
nar la dignidad de la persona. En este contexto se
enmarcan las definiciones de políticas, los proce-
dimientos y mecanismos que abordan las diver-
sas problemáticas de esta comunidad, particular-
mente en lo referido a los procesos de selección,
y retiro de sus funcionarios.
La Universidad ha declarado como Política de
Gestión de Personal(20) lo siguiente: “A través de
la gestión de personal, la Universidad promoverá,
de acuerdo a sus Estatutos Generales, procesos
orientados al desarrollo integral, que facilite el en-
cuentro y participación, con un trato humanizado,
del personal de la Universidad.”
De la misma forma, en el Decreto de Rectoría
indicado, se establecen políticas específicas de

(20) Ver anexo 7. Políticas Institucionales.

Gestión de Personal, en los ámbitos de selección
y contratación, promoción y desarrollo, identidad
y pertenencia, y desvinculación y renovación del
personal.
La Dirección de Gestión de Personal(21) es la
unidad que articula e implementa las políticas y
lineamientos institucionales y tiene dependencia
de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas.
Para cumplir sus funciones cuenta con cuatro uni-
dades administrativas: Unidad de Contratación y
Registro, Unidad de Remuneraciones, Unidad de
Bienestar y Unidad de Prevención de Riesgos. To-
das las unidades cuentan con personal especialis-
ta y el apoyo tecnológico necesario para cumplir
sus funciones.
El personal de la UCSC se clasifica contractual-
mente en personal académico y personal adminis-
trativo. En la siguiente tabla se presenta la compo-
sición de este, en el período comprendido entre
los años 2011 al 2015.

Tabla 8. Evolución del personal académico y administrativo de planta de la UCSC (2011-2015)

AÑO PERSONAL ACADEMICO PERSONAL ADMINISTRATIVO

2011 363 492

2012 384 534
2013 384 541
2014 391 449
2015 394 528

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

Personal académico son las siguientes, por orden jerárquico:

a) Profesor Titular
Los académicos de la Universidad son nombra- b) Profesor Asociado (ex adjunto)
dos en categorías, de acuerdo a sus méritos aca- c) Profesor Asistente
démicos y las responsabilidades propias de las d) Profesor Auxiliar
mismas. Las categorías se clasifican en ordinarias
y especiales(22) y su definición y particularidades Categorías especiales son aquellas categorías
son las siguientes: cuyos miembros no están sujetos a todas las fun-
ciones académicas, sus derechos y obligaciones
Categorías ordinarias son aquellas categorías están consignados en el reglamento del Académi-
cuyos miembros realizan en forma permanente, a co. Las categorías especiales son las siguientes:
lo largo de su carrera, todas las funciones acadé-
micas de la Universidad, se incorporan a la carrera a) Profesor Visitante
académica y gozan de la plenitud de los derechos b) Docente Asistente
reconocidos en el presente Reglamento del Aca- c) Docente Auxiliar
démico(23). Las categorías académicas ordinarias d) Investigador Asociado

(21) Anexo 17. Decreto de Rectoría 05/2008, Crea y modifica dependencias, funciones y denominación a reparticiones administrativas de la universidad
(22) Anexo 18. Decreto de Rectoría 120/2015. Reglamento del Académico; Decreto de Rectoría 121/2015. Reglamento General del Proceso de Evaluación Académica y
Decreto de Rectoría 122/2015. Aprueba reglamento de Categorización de los Académicos
(23) Ver anexo 18. Reglamento del Académico
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Independiente de su categoría, todo académico · Los Estatutos y reglamentos internos de la Facul-

de la Universidad se rige por:
· La legislación canónica vigente, en lo que sea
aplicable y las normas particulares de la Santa
Sede para las Universidades Católicas;
· La Declaración de Principios, los Estatutos Gene-
rales y los Reglamentos de la Universidad;
· La normativa laboral y de la seguridad social del
país;
· El Reglamento del Académico; y
tad u otra entidad académica a la que está adscri-
to.
El personal académico está compuesta por aca-
démicos con contrato de trabajo indefinido y con
contrato a plazo fijo. Por su parte el personal do-
cente a honorarios lo integran aquellos con con-
tratos de prestación de servicios docentes.
La composición de ellos en el periodo 2011-
2015 se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 9. Evolución de número de académicos por tipo de contrato de la UCSC (2011 - 2015)

Tipo de Contrato 2011 2012 2013 2014 2015

Académicos con contrato indefinido 363 384 384 391 394

Académicos con contrato a plazo fijo 30 39 32 9 5
Docentes a honorarios 771 538 595 665 789
Total 1.164 961 1.011 1.065 1.188

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año

Como se puede apreciar en la tabla anterior, los
docentes a honorarios se han incrementado en com-
paración a los académicos con contrato, esto debido
principalmente al crecimiento de la matrícula en los
programas de pregrado, específicamente aquellos
sin licenciatura (Técnicos e Ingenierías de Ejecución).
Estos programas, por su orientación al mercado labo-
ral, demandan una mayor cercanía de sus docentes
al entorno laboral, enriqueciendo la docencia con su
experticia en la industria en la que se desarrollan.
Al realizar el mismo análisis expresado en Jornadas
Completas Equivalentes (JCE), presentados en la
tabla anterior, se puede evidenciar que el creci-
miento de los docentes a honorarios es marginal
respecto al crecimiento de los académicos con
contrato indefinido, solo el 2015 presenta una
disminución producto de académicos que se aco-
gieron al retiro.

Tabla 10. Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2011 – 2015)

Tipo de Contrato 2011 2012 2013 2014 2015

Académicos con contrato indefinido 287,7 287,7 316,8 319,4 333,7

Académicos con contrato a plazo fijo 7,3 7,3 19,8 5,4 3,50
Docentes a honorarios 93,1 93,1 75,5 91,4 108,98
Total 388,05 388,05 412,05 416,20 446,17

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

 Con relación a los niveles de perfeccionamiento
del personal académico y docente a tiempo par-
cial de la UCSC en el mismo periodo, la tabla 11
presenta la distribución nivel de formación, des-
tacándose el crecimiento de los académicos con
postgrado con un aumento de un 19,5%, esto se
explica por el Plan de Perfeccionamiento Acadé-
mico y los requisitos mínimos de contratación de
la planta académica, de exigir el grado de doctor y
productividad científica comprobada.

Tabla 11. Evolución de número de académicos planta UCSC, por niveles académicos (2011 – 2015)

Niveles Académicos 2011 2012 2013 2014 2015

Doctorado 79 (21,8%) 80 (20,8%) 96 (25%) 102 (26,1%) 112 (28,4%)

Magister 96 (26,4%) 106 (27,6%) 111 (28,9%) 126 (32,2%) 138 (35%)
Con Especialidad Médica 30 (8,3%) 26 (6,8%) 34 (8,9%) 13 (3,3%) 35 (8,9%)
Título Profesional 128 (35,3%) 115 (29,9%) 80 (20,8%) 87 (22,3%) 99 (25,1%)
Licenciatura 27 (7,4%) 53 (13,8%) 60 (15,6%) 59 (15,1%) 7 (1,8%)
Técnico de Nivel Superior 1 (0,3%) 1 (0,3%) 1 (0,3%) 2 (0,5%) 1 (0,3%)
Sin Título ni Grado 2 (0,6%) 3 (0,8%) 2 (0,5%) 2 (0,5%) 2 (0,5%)
Total 363 384 384 391 394

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

En el año 2015 aún se encuentran en su periodo
de perfeccionamiento 6 académicos que deben
obtener su grado de doctor durante el año 2016.
Procesos de selección y contratación
del personal académico
La Universidad ha reglamentado la contratación
de personal académico y administrativo de plan-
ta(24), estableciendo los requisitos, plazos y etapas.
Anualmente cada Facultad, Escuela o Instituto
realiza una revisión de su cuerpo académico esta-
bleciendo sus necesidades en función de su res-
pectivo plan de desarrollo, al mismo tiempo, debe
establecer los requisitos mínimos que deben reu-
nir los postulantes.
El procedimiento de convocatoria a concurso
público es determinado por la Vicerrectoría Aca-
démica, la que comunica a la Dirección de Gestión
del Personal para que organice el concurso públi-
co correspondiente, la que debe estar aprobada
presupuestariamente por la Vicerrectoría de Ad-
ministración y Finanzas.
El proceso de selección se realiza a través de
una comisión integrada por académicos de la pro-
pia Facultad y un representante de las autoridades
superiores, la que se constituye en cada unidad
académica. La respectiva comisión tiene la facul-
tad de declarar desierto el concurso por falta de
postulantes idóneos.
Como etapa final, los postulantes deben some-
terse a un examen psicológico, cuya coordinación
depende de la Dirección de Gestión de Personal
para finalmente la proceder a la confección y firma
del contrato de trabajo respectivo.
El sueldo base para los cargos está determinado

(24) Anexo 19. Decreto de Rectoría 21/2001, Reglamenta contratación de personal de la UCSC y Decreto de Rectoría 17/2005, Modifica reglamento de contratación de personal
académico de la UCSC
04
por la escala de remuneraciones que tiene, para
el personal académico, 26 niveles dividido en tra-
mos según la categoría académica con la que in-
grese el profesional.
En el caso de la contratación de los servicios
de los docentes a honorarios, este proceso está
alineado con la programación académica del se-
mestre y automatizado mediante la intranet uni-
versitaria. El Jefe de Departamento o Coordinador
docente realizan la programación de los cursos,
selecciona a los docentes y genera la solicitud
de contrato respectiva. Esta solicitud es luego
validada en línea por la Dirección de Docencia y
la Dirección de Finanzas, generando un contrato
de prestación de servicios docentes. Una vez pro-
cesados los contratos, la Dirección de Gestión al
Personal autoriza los pagos por los servicios co-
rrespondientes.
La Universidad establece escalas de sueldos de
34 niveles para personal administrativos, las que
se encuentran disponibles en la página Web de la
DGP.
Procesos de promoción y desarrollo
del personal académico
El proceso de evaluación académica está dirigi-
do a los académicos de planta de la institución y
su fin es calificarlos de acuerdo a su desempeño
en su respectiva unidad académica. Por otra par-
te, el proceso de categorización académica es una
evaluación integral, con el fin de incentivar el de-
sarrollo de la carrera académica.
A continuación se describen cada uno de estos
procesos:
a.Proceso de evaluación académica
La evaluación académica es un proceso norma-
(25) Ver Anexo 18. Proceso de Evaluación Académica
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
do(25) conducente a una calificación que expresa
la calidad del trabajo de los académicos en co-
rrespondencia con su categoría por un periodo de
dos años según se establece en el reglamento del
académico.
La evaluación académica es una actividad obli-
gatoria para todos los académicos que tengan a lo
menos dos semestres lectivos de permanencia en
la universidad con contrato indefinido y con una
jornada igual o superior a 22 horas. Los académi-
cos con jornada inferior a 22 horas son evaluados
fundamentalmente en la dimensión de docencia.
Para llevar a cabo el proceso, todos ingresan sus
antecedentes a la plataforma institucional (SIS-
CON) a través de la intranet de la Universidad. La
información es validada por los distintos respon-
sables institucionales según el tipo de actividad
realizada o por la Secretaria Académica correspon-
diente, en mérito de la información aportada.
Una vez que se cuenta con toda la información,
se constituyen los Comités de Evaluación por Fa-
cultad, en los que participan académicos de las
dos más altas categorías. El actual proceso de eva-
luación se basa en 3 insumos: el Compromiso de
Desempeño Académico (CDA), el informe cualitati-
vo del Decano y la evaluación del desempeño do-
cente. El CDA comenzó su implementación a partir
del último año y, como se señaló anteriormente,
es realizado por los Jefes de Departamento en
acuerdo con cada académico, teniendo a la vista
los objetivos de desarrollo de las facultades y de
la universidad. Los compromisos asumidos dicen
relación con actividades como docencia de pre y
postgrado, proyectos de investigación, publica-
ciones, iniciativas en actividades institucionales y
gestión, entre otros.
Al cierre de este informe, se está ejecutando la
evaluación de los académicos del periodo 2014
- 2015, y sus resultados estarán disponibles a par- académica. En la siguiente tabla, se presenta un re-
tir de abril de 2016. Dicha información constituirá sumen de los resultados de los últimos 4 procesos
uno de los insumos del proceso de categorización de evaluación:

Tabla 12. Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 4 períodos

Escala de calificación 2006-2007 2008-2009 2010-2011 2012-2013

Muy bueno 55,7% 73,2% 70,6% 79,5%

Bueno 40,7% 22,4% 26,3% 12,8%
Con Observaciones 3,6% 3,9% 3,1% 7,4%
Insuficiente 0,0% 0,5% 0,0% 0,3%
Total evaluados 100% 100% 100% 100%

Fuente: Vicerrectoría Académica

b. Proceso de categorización académica Académico de la UCSC. Los resultados finales son

El personal académico de la UCSC con contrato
de trabajo indefinido es categorizado en función
del Reglamento Académico de la Institución(26). Los
objetivos de esta acción son básicamente promo-
ver el perfeccionamiento, incentivar la carrera aca-
démica y reconocer los esfuerzos y méritos. Para
llevar a cabo esta tarea, se constituye una Comi-
sión de Categorización de la Universidad propues-
ta por el Rector conforme el actual Reglamento del
registrados por la Dirección de Gestión al Personal
en virtud de los correspondientes decretos emiti-
dos por el Rector.
En el proceso de categorización(27) realizado du-
rante el año 2015, se presentaron 166 profesores,
de los cuáles 78 avanzaron en su categoría y 88 la
mantuvieron. En la tabla 13, se presenta el resulta-
do de dicho proceso.

Tabla 13. Resultados del proceso de Categorización Académica, enero de 2015

PRESENTACIÓN 2014 RESULTADOS PROCESO CATEGORIZACIÓN 2015

Categoría anterior Nº de profesores Auxiliar Asistente Asociado Titular

Sin categoría 6 3 1 1 1
Profesor Auxiliar 122 60 (49%) 57 (47%) 5 (4%)
Profesor Asistente 31 22 (71%) 9 (29%)
Profesor Asociado 7 6 1
Total proceso 166 63 80 21 2

Fuente: Base de datos DGP, con información obtenida de la Vicerrectoría Académica.

(26) Ver Anexo 18. Reglamento del Académico de la UCSC

(27) Anexo 18. Reglamento de Categorización de los Académicos
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Como se aprecia en la Tabla 13, del total de pro-
fesores auxiliares el 51% logra ascender a las si-
guientes categorías y de los asistentes, lo logra el
29%. Tal situación revela que el sistema de pro-
moción académica presentaba debilidades, razón
por la que desde 2015 se implementa el Compro-
miso de Desempeño Académico (CDA) que tiene
como fin que cada académico planifique su activi-
dad en las dimensiones de docencia, investigación
y vinculación, y – de ese modo – contribuya tanto
al desarrollo de su carrera académica como al que-
hacer de la universidad. Procedimentalmente, los
resultados de cada proceso de categorización son
registrados en la DGP.

Tabla 14. Evolución de número de académicos por categorías, en el periodo 2011 al 2015.
Jerarquía 2011 2012 2013 2014 2015

Profesor Titular 10 11 11 9 9
Profesor Asociado 54 50 51 55 54
Profesor Asistente 64 65 63 87 112
Profesor Auxiliar 181 194 201 158 155
Docente Asociado 44 49 47 63 61
Sin categoría 10 15 11 19 3
Total 363 384 384 391 394

Fuente: Dirección de Gestión al Personal

Los datos de la tabla 14 revelan que, en gene- funcionamiento de la comisión de categorización

ral, la promoción de los académicos se mantiene
estable entre 2011 y 2013, y decrece el número
de académicos en la categoría más alta. Sin embar-
go, a partir de 2014 se advierte un aumento en el
número de académicos que avanza desde la cate-
goría Auxiliar a Asistente, especialmente el 2015.
Actualmente, se está llevando adelante el primer
proceso de evaluación académica bajo el nuevo
reglamento de evaluación, el CDA con su conse-
cuente actualización de pautas y lineamientos
institucionales que orientan el proceso. Con ello
se espera promover de mejor manera la carrera
académica así como avanzar en el alcance de los
objetivos de la universidad. Una vez que finalice
el proceso de evaluación, se dará inicio al proce-
so de categorización académica, el que también se
realizará con un reglamento modificado que bási-
camente cambia la conformación y estructura de
e incorpora la Evaluación con el insumo del CDA.
Personal administrativo
El personal administrativo de la Universidad es el
encargado de dar el apoyo a las labores académi-
cas; estos están agrupados en familias de cargo(28),
según sus funciones y responsabilidades. Estas
agrupaciones de cargos se basan en el Modelo de
Gestión por Competencias, mediante esta vía se
busca apoyar el desarrollo personal y profesional
de esta planta.
Las familias de cargos y sus cargos asociados,
son los siguientes:

(28) Anexo 20. Decreto de Rectoría 32/2012. Determina las Familias de Cargo de la Planta Administrativa de la
Universidad Católica de la Santísima Concepción y sus Cargos Asociados
 Tabla 15. Familias de cargos
FAMILIAS DE CARGO CARGOS

Autoridades Rector
Prorrector
Secretaria General
Vicerrector
Contralor Interno
Director de Gestión Estratégica
Directores Director
Ejecutivos Jefe de Unidad
Especialista Especialista
Administrativos Asistente
Secretaria
Trabajador de Campus Auxiliar
Guardia
Trabajador Agrícola
Hombre de Mar
Fuente: Dirección de Gestión al Personal

La provisión de cargos administrativos com- normativa institucional vigente.

prende desde la familia del “Director” hasta el
“Trabajador de Campus”, los cargos asociados a
“Autoridades”, por la importancia que revisten y
por ser de la confianza del Rector, en general son
cubiertos por académicos que desempeñan tareas
de administración superior y su nombramiento re-
quiere la aprobación del Gran Canciller, esto por la
El personal administrativo de la UCSC se compo-
ne de personal con contrato indefinido y personal
con contrato a plazo fijo. Como se observa en la
siguiente tabla, la Universidad ha procurado man-
tener un adecuado equilibrio entre el crecimiento
de la institución y su planta administrativa.

Tabla 16. Evolución de número de administrativos de la UCSC, por tipo de contrato (2011- 2015).

TIPO DE CONTRATO 2011 2012 2013 2014 2015

Contrato Indefinido 465 496 507 406 481

Contrato a plazo fijo 27 38 34 43 47
Total 492 534 541 449 528

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En la tabla siguiente se presenta la composición

actual del personal administrativo de la UCSC, en
función de los cargos definidos:

Tabla 17. Distribución del personal administrativo de la UCSC, en función de los cargos definidos

FAMILIA DE CARGO Indefinido Plazo Fijo Total

Director de Gestión Estr. 1 1

Directores 14 14
Jefe de Unidad 35 1 36
Especialista 150 36 186
Asistente 80 5 85
Secretaria 79 2 81
Auxiliar 89 1 90
Guardia 26 2 28
Trabajador agrícola 5 5
Hombre de mar 2 2
Total 481 47 528

Fuente: Base de datos DGP, con información actualizadas diciembre 2015.

Cabe destacar que la mayoría de los adminis-
trativos con contrato a plazo fijo, se encuentran
cumpliendo funciones comprometidas a través de
proyectos adjudicados. Al finalizar estos, si el com-
promiso del proyecto y la evaluación del desem-
peño de administrativo lo amerita, pasa a formar
parte de la planta indefinida.
Proceso de selección y contratación
del personal administrativo
La normativa en relación a la provisión de cargos
de la planta administrativa se encuentra definida
en cuanto a los requisitos, plazos y etapas.
En relación a la selección y contratación de per-
sonal, la política específica declarada por la Uni-
versidad es la siguiente: “La selección y contrata-
ción de personal en la Universidad será realizada
a través de procedimientos claros, transparentes
y conocidos, basados en criterios técnicos, de ex-
celencia, y coherentes con la declaración de prin-
cipios y estatutos de la Universidad. Para ello de-
berá considerar las planificaciones estratégicas de
las unidades y de la Universidad, las necesidades
operacionales y el correspondiente respaldo pre-
supuestario”(29).
En relación al perfil del personal administrativo,
la DGP se rige por el Decreto de Rectoría corres-
pondiente, la descripción de cargos(30)y el Regla-
mento Interno de Orden, Higiene y Seguridad(31)de
la Universidad, que trata del registro de cargos y
funciones de la UCSC, para académicos y adminis-
trativos.
Evaluación y desarrollo del personal
administrativo
El personal administrativo de la Universidad

(29) Ver anexo 7. Políticas Institucionales

(30) Ver anexo 20. Determina las familias de cargos del personal administrativo de la UCSC y sus cargos asociados.
(31) Anexo 21. Decreto de Rectoría 50/2013, promulga el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
se evalúa conforme a un instrumento basado en
el modelo de descripción de cargo por compe-
tencias. Este modelo tiene como objetivo funda-
mental generar un vínculo entre los objetivos es-
tratégicos de la organización con los procesos de
administración del desempeño y de capacitación.
Los cargos se definen con competencias se-
llo, transversales a toda la Institución. Y son las
siguientes: integridad, orientación de servicio
al cliente, compromiso organizacional, calidad y
eficiencia, y trabajo en equipo. Por lo demás, se
contemplan competencias específicas que se es-
Tabla 18. Comparación Evaluación cargos administrativos (2014 – 2015)
TIPO DE CONTRATO Nº Total
2014 481
2015 446
Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.
La segunda evaluación del desempeño por com-
petencias se efectuó en el mes de enero de 2015,
con una participación de 446 personas.
Respecto de los dos periodos en que se ha apli-
cado la evaluación, se puede observar que ha exis-
tido un mejoramiento en los niveles de evalua-
ción, incrementándose en 7 puntos porcentuales
las mayores evaluaciones.
Los resultados anteriores han permitido diseñar
planes integrales de capacitación del personal ad-
ministrativo tendientes a armonizar las necesida-
des de las distintas unidades, a fin de superar las
brechas detectadas en la evaluación de desempe-
ño correspondiente.
tablecen en base a los requerimientos para des-
empeñar con éxito cada cargo.
La primera evaluación formal bajo este modelo,
se efectuó en el año 2012. Con los resultados de
esta se definió un plan de capacitación para mejo-
rar las competencias que se detectaron en niveles
más bajos que el esperado para el cargo.
La evaluación clasifica a los administrativos en 4
categorías, siendo para la institución una nota de-
ficiente aquella comprendida entre 1 y 2,99. Los
resultados de las dos aplicaciones de la evalua-
ción se muestran en la siguiente tabla:
RANGOS DE EVALUACIÓN
1,00 - 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5
12% 38% 45% 5%
11% 32% 46% 11%
Capacitación y beneficios para el
personal
La capacitación en el ámbito administrativo de
la Universidad se orienta a lograr una mayor iden-
tificación con la misma, una mejora en la produc-
tividad y una mayor eficiencia en los procesos ad-
ministrativos. Es así que la capacitación se enfoca
en dos ámbitos, a saber: Inducción y capacitación
interna en los procesos de la Universidad, y capa-
citación personal a los funcionarios para el forta-
lecimiento de las competencias definidas por cada
nivel de cargos.
04
a.Inducción y capacitación interna en los proce-
sos de la Universidad
Desde el año 2008, se viene realizando en for-
ma periódica el Plan de Capacitación Institucional
(PCI). Este plan de inducción, tiene como objetivo
que los funcionarios recién incorporados conozcan
de manera más profunda la identidad, principios
y valores que orientan la Institución y así puedan
aportar al cumplimiento de la misión institucional.
Esta inducción se realiza en una jornada que
cuenta con la participación de las autoridades
máximas de la Universidad, quienes abordan los
siguientes temas: Gran Canciller, el tema relacio-
nado con la Declaración de Principios de la UCSC;
Secretaria General, los aspectos organizacionales
y jurídicos de la Universidad; Vicerrector de Vincu-
lación con la Sociedad, la descripción de las políti-
cas y actividades de vinculación de la Universidad
con el entorno; Vicerrector Académico, los temas
asociados a la realidad y desafíos de la academia
universitaria; Vicerrector de Administración y Fi-
nanzas, lo relacionado con el financiamiento uni-
versitario; y el Director Gestión de Estratégica, pre-
senta el Plan de Desarrollo Estratégico de la UCSC.
En el mismo contexto, se han desarrollado otras
jornadas de inducción de carácter más especí-
fico, en las cuales normalmente las Direcciones
inductoras dan a conocer procesos relevantes y
de importancia transversal para la gestión en las
distintas áreas del quehacer universitario. La pro-
gramación de estas jornadas radica en la DGP y se
programan anualmente.
b. Capacitación al personal para el fortaleci-
miento de las competencias
Para financiar las actividades de capacitación,
(32) Anexo 22. Comité Bipartito de Capacitación y plan de capacitación
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
la UCSC hace uso de la Franquicia Tributaria esta-
blecida por la Ley Nº 19.518, que fija el Estatuto
de Capacitación y Empleo. Para el desarrollo de
las actividades de capacitación se ha establecido
convenio de administración de la Franquicia con
el Organismo Técnico Intermedio de Capacitación
(OTIC) dependiente de la Cámara Chilena de la
Construcción.
A partir del año 2009 se constituye el Comité
Bipartito de Capacitación conformado por repre-
sentantes de la administración, del Sindicato de
trabajadores y del personal no sindicalizado. Este
Comité revisa el programa de capacitación anual
propuesto por la DGP, el que una vez aprobado se
presenta al Servicio Nacional de Capacitación y
Empleo (SENCE), con el propósito de iniciar los trá-
mites que requiere la franquicia para obtener por-
centaje adicional de cobertura por el valor hora de
capacitación, lo que permite disponer de mayores
recursos para esta área.
En el año 2015, se renovó la constitución del
Comité Bipartito de Capacitación(32) y fue elabo-
rado el Plan de Capacitación para el año. Este se
realiza considerando los resultados de: la Evalua-
ción de Desempeño del personal administrativo, la
Encuesta de Necesidades de Capacitación que se
realiza en el mes de octubre de cada año, la En-
cuesta de Calidad de Vida Laboral, la Encuesta de
Servicio Estudiantil y los recursos disponibles para
estas actividades.
A continuación se presenta la información de la
capacitación de los años 2011 al 2015.
Tabla 19. Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2011- 2015).

TIPOS DE CAPACITACIÓN 2011 2012 2013 2014 2015

Plan de Inducción Nº PCI 3 1 1 2 1

Institucional (PCI) 86 73
Nº participantes PCI 66 40 82
Nº Cursos 58 47 53 114 52
Capacitación
personal para el Nº asistentes cursos 602 286 479 644 378
fortalecimiento de Gasto franquicia ($) 53.967.905 36.994.054 51.413.051
31.475.315 61.950.453
las competencias
Costo UCSC ($) 8.029.115 7.626.410 22.644.342 11.035.284 8.181.680

Fuente: Base de datos DGP, complementada con información de OTIC de la Cámara Chilena de la Construcción.

c. Beneficios Institucionales del personal aca- La recreación y el esparcimiento resultan ser

démico y administrativo
Los beneficios institucionales están estableci-
dos principalmente en un Contrato Colectivo de
Trabajo(33), que se negocia cada dos años. Algunas
de las cláusulas pactadas que dicen relación con el
desarrollo del personal, son las referidas al seguro
complementario de salud, fármacos para enfermos
crónicos, seguro de vida, apoyo para acceso a vi-
vienda propia, becas para estudios universitarios
del trabajador y su grupo familiar, entre otros.
Adicionalmente, importante es mencionar que
la institución cuenta con otros convenios para su
personal, tales como descuentos en tiendas co-
merciales, centros recreativos, préstamos banca-
rios, entre otros.
d. Desarrollo de la identidad y pertenencia
La política específica de Identidad y pertenen-
cia, declara: “La Universidad promoverá que el
personal se integre a la comunidad universitaria,
adhiera y respete los principios de la Institución,
en cuanto universidad católica, constituyendo una
comunidad que acoge a todo aquel que pertenece
a ella”.
elementos necesarios para mantener y fomentar
las buenas relaciones, concentración, bienestar y
salud del personal. Debido a lo anterior, la Univer-
sidad organiza actividades recreativas, sociales,
deportivas y de integración al trabajador y a su
familia.
El Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindica-
to de Trabajadores y la Universidad(34) contempla
actividades de las que se hace cargo y organiza la
Institución, y que se hacen extensivas a todo el per-
sonal. Estas son: Día del Trabajador Universitario, ce-
lebración de Fiestas Patrias y fiesta de Navidad para
hijos de funcionarios.
El deporte también contribuye a la integración y
desarrollo de las personas, es por ello que se man-
tiene el programa deportivo para funcionarios que
incluye: spinning, entrenamiento funcional, pilates,
tenis de mesa y musculación, así como también las
facilidades necesarias para el uso de gimnasios e ins-
talaciones deportivas para la práctica de deportes.
Para incorporar también a la familia, particularmen-
te a los hijos de funcionarios, durante vacaciones
escolares de verano, se implementa un programa
recreativo destinado a menores de hasta 12 años.
Esta actividad contempla actividades recreativas y
deportivas.

(33) Anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015.
(34) Ver anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015.
04
Al término de cada año, y desde el año 2007, se
aplica a todo el personal la Encuesta Calidad de
Vida Laboral(35). Esta medición permite conocer las
percepciones que tienen los funcionarios de las
estructuras y procesos que ocurren en su medio
laboral, información con la que se pueden generar
planes de acción que apunten a mejorar los nive-
les de satisfacción en las áreas que presenten re-
sultados más bajos.
Los promedios de aprobación alcanzados en la
dimensión “Satisfacción” en la últimas cuatros me-
diciones han mantenido el nivel de satisfacción
por sobre 87%; destacándose la satisfacción por
trabajar y pertenecer a la UCSC (prestigio, impacto
en el medio, importancia, servicios a la comunidad,
rubro) con un 89,4% en el último período.
Organizaciones del personal
Parte del personal académico y administrativo
de la Universidad se encuentra organizado princi-
palmente en el Sindicato de Trabajadores Univer-
sidad Católica de la Santísima Concepción, cons-
Tabla 20. Número de sindicalizados. Periodo comprendido entre los años 2011 al 2015.
Sindicalizados 2011
Académicos 116
Administrativos 324
Total 440
Fuente: Elaboración propia en base de datos de DGP.
Por otra parte, en una manifestación de la liber-
tad de asociación, desde los inicios de la Universi-
dad, se encuentra presente en ella la Agrupación
de Secretarias, que reúne a 38 funcionarias, a la
cual se adhieren voluntariamente aquellas que
desempeñan dichas labores. Posee una directiva
(35 ) Anexo 24. ITI Nº2014-04 Informe Resultados encuesta de Calidad de Vida Laboral, 2013-2014.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
tituido el año 1980. A través de este el personal
afiliado negocia colectivamente y en forma regla-
da beneficios y prestaciones destinados a procurar
el bienestar de sus asociados.
La Universidad mantiene, a través de la Direc-
ción de Gestión de Personal, una fluida y cordial
comunicación con la organización sindical, basada
en relaciones de confianza construidas a través del
tiempo, mediante un diálogo permanente con su
directiva, sin perjuicio de otras reuniones sobre
temas específicos con las autoridades superiores
de la Universidad. Se encuentra conformada una
mesa bipartita compuesta por dos integrantes del
directorio sindical o sus delegados designados
al efecto y dos representantes de la Universidad,
siendo estos últimos nombrados por el Vicerrector
de Administración y Finanzas, ello para el caso de
enfrentar cualquier controversia o diferencia sobre
la interpretación del contrato (Cláusula 34 Contra-
to Colectivo). En la actualidad, el 27% del total de
académicos y el 65% del total de administrativos
se encuentran sindicalizados.
2012 2013 2014 2015
121 115 104 104
337 340 303 318
458 455 407 422
elegida anualmente, programa de trabajo anual e
integran la correspondiente Agrupación de Secre-
tarias del Consejo de Rectores de Chile (CRUCH),
sin perjuicio de que sus asociadas estén afiliadas
al Sindicato antes referido.
Desvinculación y renovación del 0.5 por el número de años equivalentes de traba-
jo ininterrumpido que tenga el funcionario al mo-
personal
mento de su retiro voluntario y por el sueldo base,
según la escala de sueldos que le corresponda al
La política específica de desvinculación y reno-
momento de su retiro voluntario.
vación del personal, declara: “La renovación de
Entre los años 2012 al 2014, 17 funcionarios se
personal en la Universidad debe enmarcarse en
han acogido a este plan de retiro voluntario, 10
criterios objetivos, basados en los reglamentos e
académicos y 7 administrativos.
instrucciones, en función de las necesidades, las
metas institucionales y de acuerdo a la legislación
b. Desvinculación por reglamentación académica
laboral vigente. Se incentivará el uso de mecanis-
mos transparentes y conocidos tendientes a mo-
La labor de los académicos de la UCSC se rige
tivar el retiro de las personas al cumplir la edad
bajo lo señalado en el Reglamento Académico vi-
de jubilación como forma de apoyar la movilidad y
gente. De acuerdo a este documento, el académico
renovación del personal”.
pierde su calidad como tal de acuerdo a alguna de las
siguientes causales:
a. Plan de retiro voluntario
· Por renuncia aceptada por la autoridad competen-
te. La renuncia al contrato de trabajo implicará simul-
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
táneamente la renuncia al respectivo nombramiento
ción ha establecido un sistema especial de retiro
cuando suponga el alejamiento total del académico
de su personal académico y administrativo, deno-
de la Unidad Académica a la que pertenece;
minado Plan de Retiro Voluntario del Personal, cu-
· Por impedimento físico o mental que le prive de
yos recursos para financiarlo se contemplan en el
la capacidad para desempeñar sus funciones, previo
presupuesto operacional anual de la Universidad.
informe competente ante la autoridad correspon-
Este plan comenzó a regir el 1° de abril de 2012
diente;
con el objeto de otorgar un incentivo para el reti-
· Por destitución, previa indagación formal, cuando
ro voluntario a funcionarios que han cumplido la
se haya comprobado una infracción del académico a
edad legal de jubilación y promover la renovación
sus deberes o a los principios que rigen la Universi-
de los cuadros académicos y administrativos. El
dad;
incentivo consiste en un beneficio económico es-
· Por destitución, cuando como resultado del proce-
pecial para aquellos que teniendo contrato indefi-
so de evaluación, el académico sea calificado con el
nido de a lo menos 22 horas, opten por acogerse al
concepto de "insuficiente", o en dos periodos conse-
plan de retiro voluntario, renunciando por escrito
cutivos con el de "con observaciones".
a permanecer vinculados contractualmente con la
· Por exigirlo las necesidades de funcionamiento,
Universidad, cumpliendo las formalidades y pro-
organización o reestructuración de la Universidad, de
cedimientos que detallan los referidos decretos,
sus Unidades Académicas o de otras reparticiones de
dentro de dos años anteriores a cumplir la edad
ella, siempre que se cumpla con la normativa vigente
legal de jubilación.
de la Universidad;
El incentivo se calcula multiplicando el factor
04
· Por aplicación de cualquiera de las causales
que ponen término al contrato de trabajo según la
legislación laboral vigente.
Finalmente, para efectos de la desvinculación
4.8 Gestión de recursos físicos
Para el cumplimiento de su misión y sus propó-
sitos institucionales, la Universidad cuenta con la
infraestructura necesaria y se encuentra realizan-
do constantes esfuerzos para la evolución de los
recursos físicos. El desarrollo de la infraestructura
se orienta en las definiciones del Plan de Desarro-
llo Estratégico Institucional y el Plan Director de
Desarrollo de Infraestructura, canalizándose a tra-
vés del Comité de Infraestructura.
En la actualidad, la institución cuenta con las
siguientes dependencias:
· Campus San Andrés, ubicado en la ciudad de
Concepción, en el que se desarrolla el concepto
de campus integrado. En el año 2012 y 2013 se
construyeron 2.879, y 9.625m2, respectivamen-
te. Cabe destacar que el 2013, la mayor obra fue
el nuevo edificio Monseñor Ricardo Ezzati con
9.027m2. Este edificio reúne salas de clases, el
centro de extensión y la administración superior
de la Universidad.
· Museo de Arte Religioso, ubicado en la ciudad
de Concepción, y corresponden a una propiedad
recibida en comodato de parte del Arzobispado de
Concepción. Posee 315 m2 construidos.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
laboral del personal docente y administrativo, la
Universidad Católica de la Santísima Concepción
se ajusta estrictamente a lo establecido en la le-
gislación laboral vigente.
• Campus Santo Domingo, ubicado en la ciu-
dad de Concepción, donde funciona la Facultad
de Derecho. Propiedad recibida en comodato de
parte de la Congregación Los Dominicos, posee
2.840 m2 construidos.
· Campus Clínico en Chillán, el cual se encuen-
tra al interior del Hospital Herminda Martín de
Chillán. Posee 400 m2 construidos
· Laboratorio Costero Lenga, ubicado en Cami-
no Lenga, sector ex Cantera, Comuna de Hualpén,
con una construcción de 400m2, en el cual se de-
sarrollan actividades de investigación y docencia
por parte de la Facultad de Ciencias, principal-
mente.
Adicionalmente, el Instituto Tecnológico cuenta
con cuatro sedes distribuidas en las provincias de
la Región del Biobío:
· Sede Chillán, correspondiente a la única propie-
dad arrendada para el funcionamiento del Institu-
to, posee 2.048 m2 construidos.
· Sede Los Ángeles, ubicada en el centro de la ciu-
dad del mismo nombre; y cuenta con 1.322 m2
construidos.
· Sede Cañete, cuenta con un terreno propio de
4.380 m2 y 2.393 m2 construidos.
· Sede Talcahuano, cuenta con una infraestructura
nueva, construida post terremoto con 3.788 m2.
Desde el año 2012, los proyectos de crecimiento
del Instituto Tecnológico en cuanto a compra de
terrenos nuevos y construcciones son evaluadas
en forma íntegra en el Comité de Infraestructura.
a. Proyectos de infraestructura ejecutados
Durante los años 2011 al 2015, se incorpora-
ron a la infraestructura universitaria 13.529 m2 en
nuevas obras. El detalle de ellas se presenta en la
tabla siguiente.

Tabla 21. Obras de construcción realizadas (2011-2015)

Inversión Total Inversión
AÑOS OBRAS Mts2 MM$ MM$

Construcción Instituto Tecnológico, II Etapa Campus Talcahuano 1.025 493,7

2011 686,3
Construcción Escaleras con bloques de Hormigón, Campus San Andrés - 11,6
Muros cortina Edificio Santa Teresa de Jesús de Ávila - 18,6
Proyecto Acceso a UCSC Movimiento de Tierras, pavimentación, aguas lluvia - 72,5
Pavimentación estacionamiento y acceso Campus Cañete - 62,6
Graderías Cancha de Futbol, Campus San Andrés - 22,5
2012 379,4
Ampliación Facultad de Medicina 704 337,8
Construcción de espacios de estacionamiento, Campus San Andrés 2.175 19,1
Construcción Edificio Monseñor Ezzati. 9.027 5.792,7
2013 6099,6
Ampliación Facultad Cs. Económicas y Administrativas 396 184,1
Construcción Salas de Clases, Campus Santo Domingo 202 122,8
Camino asfaltado Campus San Andrés 32,6
2015 54,5
Aumento capacidad alimentador principal Campus San Andrés 21,9

Fuente: Dirección de Administración

Las incorporaciones de nuevos terrenos en el periodo de los años 2011 al 2015, se presentan en la
siguiente tabla:

Tabla 22. Nuevos terrenos adquiridos en el periodo 2011-2015

Años Ciudad Dirección M2 Inversión MM$ Inversión Total MM$

2010 Concepción Calle Las Heras 1550 1.756 250 250
2015 Llico 8.000 50 50

Fuente: Dirección de Administración

04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Respecto a las remodelaciones y adecuaciones a instalaciones existentes, en la siguiente tabla, se

presentan las principales obras.

Tabla 23. Remodelaciones de infraestructura (2011-2015)

OBRAS Mts2 Inversión

AÑOS MM$

2011 Reparación de daños por manifestaciones (no incluye equipamiento) 28,2 28,2
2012 Habilitación de paseo peatonal, Campus San Andrés 40
1.315,1
Remodelación Centro de Salud UCSC (ExMutual) 1275,1
2013 Remodelación Laboratorios y Talleres Facultad Ingeniería 181,2 181,2
2014 Remodelación Laboratorio Climatización IT Talcahuano 11,61 11,61
2015 Remodelación Laboratorio Ing. Civil Geológica Facultad Ingeniería 74,1
Habilitación Taller IT Talcahuano 6,5
Remodelación Salas de Clases 2° Piso Instituto Tecnológico Chillán 36,6 139,2
Remodelación Taller de Construcción, Instituto Tecnológico Chillán 12
Remodelación Taller de Construcción, Instituto Tecnológico Cañete 10

Fuente: Dirección de Administración

La Universidad, a través de los años y producto infraestructura es ofrecer una formación universi-
del crecimiento en las áreas de docencia, investi- taria bajo altos estándares de calidad; un ejemplo
gación y extensión, ha generado los mecanismos de ello son los edificios nuevos del Instituto Tec-
que permiten gestionar los proyectos de nueva nológico, Sede Talcahuano, y el edificio Monseñor
infraestructura, como también la existente en los Ricardo Ezzati en el Campus San Andrés. En la ta-
casos de remodelaciones y ajustes. Es importan- bla siguiente, se observa el crecimiento en infraes-
te que uno de los criterios para el desarrollo de la tructura entre los años 2010 y 2015.

Tabla 24. Infraestructura en número y metros cuadradros por Sede, años 2010 y 2015

DESCRIPCIÓN Concepción Talcahuano Chillán Los Ángeles Cañete UCSC Variación

2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010- 2015 2010 2015 2010 2015 %
Total de Inmuebles Edif. y Construc. (Nº) 28 27 4 8 2 4 1 2 2 6 37 47 27,0%

Superficie en Terreno (Mts2) 203.917 222.264 14.897 14.897 3.146 3.352 745 1.993 4.380 4.380 227.085 246.886 8,7%

Superficie Construida (Mts2) 42.203 65.825 2.879 3.788 1.348 1.994 1.320 1.322 1.353 2.393 49.103 75.322 53,4%

Superficie Total de Predios Agrícolas (Mts2) 0 0 0 0 0 0 100.000* 0 650.000 650.000 750.000 650.000 -13,3%

Total salas de clase (Mts2) 5.184 6.958 666 711 216 282 373 445 539 655 6.978 9.051 29,7%

Total de salas de clases (Número) 86 132 11 16 6 9 10 10 14 15 127 182 43,3%

Total de oficinas (Mts2) 4.343 5.602 188 329 59 119 67 67 30 213 4.687 6.330 35,1%

Total de oficinas (Número) 385 528 14 34 7 14 7 7 3 16 416 599 44,0%

Total de auditorios(Número) 6 6 0 1 1 1 1 0 0 0 8 8 0,0%

Fuente: Dirección de Administración

* Las 100.000 m2, corresponden al previo Rarinco, que fue devuelto en comodato al arzobispado de Santa María de Los Ángeles
 En la tabla anterior, se observa que a nivel glo-
bal, en el periodo 2010 al 2015, la Universidad ha
crecido en 8,7% en terrenos, en 53,4% en metros
cuadrados construidos; particularmente en salas
de clases y oficinas creció en 43,3% y 44,0%, res-
pectivamente. Para el tamaño de la Universidad,
es significativo el crecimiento en cuanto a me-
tros construidos focalizados principalmente en el
Campus San Andrés, Concepción, y en las Sedes
del Instituto Tecnológico de Cañete y Talcahuano.
Este crecimiento en infraestructura responde a las
acciones propuestas en el PDE y al Plan de Mejo-
ramiento propuesto en el proceso de acreditación
anterior.
b. Actualización y mantención de los recursos
físicos
La normativa de actualización de los recursos
disponibles está definida por la administración
central y es dependiente de la naturaleza de los
recursos, así por ejemplo, para los recursos tec-
nológicos existe una política administrada por la
Dirección de Servicios Informáticos. Para la reno-
vación de los equipos, la aplicación de esta polí-
tica es considerada en el presupuesto anual y es
la dirección mencionada la que administra esos
recursos.
Con relación a la mantención de la infraestruc-
tura, es la Dirección de Administración quien tiene
la misión de establecer las necesidades y planes
de mantenimiento, para su ejecución. La Direc-
ción de Administración dispone anualmente de
un presupuesto para realizar las mantenciones de
infraestructura que no depende de las unidades
académicas. Adicionalmente, las Facultades e Ins-
titutos cuentan con presupuesto para la realiza-
ción de mantenciones menores en el interior de
sus dependencias.
El mecanismo formal atiende, por una parte, a
mantenciones planificadas anualmente por las
distintas unidades académicas para atender ne-
cesidades de mejora o habilitación de infraes-
tructura, previa aprobación del Comité de Infraes-
tructura y, por otro, las necesidades emergentes,
las cuales son gestionadas a través de solicitudes
emitidas por las distintas unidades a la Dirección
de Administración. Posteriormente se fijan plazos
de ejecución de las mantenciones o reparaciones
solicitadas. Así también, si los recursos no alcan-
zan en el año de ejecución, estos se proyectan
y priorizan en el presupuesto del año siguiente.
Una vez que recogen las distintas necesidades de
mantenimiento de los distintos Campus y Sedes,
la Dirección elabora el plan de mantenimiento
anual, acompañado con el presupuesto respec-
tivo. La Dirección de Administración mantiene,
como criterio de priorización en las obras de man-
tenimiento, la seguridad de las funciones acadé-
micas y administrativas. En la tabla 25, se presen-
tan el presupuesto anual de mantenimiento por
unidades académicas.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 25. Presupuesto anual de mantenimiento en M$ por unidad académica (2011-2015).

TIPO DE CONTRATO 2011 2012 2013 2014 2015

Facultad de Derecho 6.479 13.879 4.862 8.791 3.581

Facultad de Educación 3.862 6.394 3.535 6.319 8.399
Facultad de Ciencias 9.652 2.090 7.976 4.312 118
Facultad de Ingeniería 12.428 12.066 10.080 5.326 4.953
Facultad de Medicina 8.044 7.181 15.333 3.536 1.226
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 5.509 8.127 6.011 2.342 457
Facultad de Comunicaciones, Historia y Cs Sociales 1.613 1.552 2.982 1.987 697
Instituto de Teología 1.096 269 235 538 65
Instituto Tecnológico 16.326 19.603 23.675 13.963 13.521
Dirección de Administración 184.913 126.170 124.213 125.044 126.484

Fuente: Dirección de Finanzas

La Universidad Católica de la Santísima Con- ferido a la gestión de información y la provisión

cepción mantiene seguros vigentes para sus ins-
talaciones (seguros generales), con coberturas de
incendio y adicionales de sismo, actos vandálicos,
robos, eventos oceanográficos, entre otros, tanto
para las edificaciones como para sus contenidos.
De igual forma se tiene cubierto, en pólizas espe-
ciales, a los equipos electrónicos y los vehículos
con los que cuenta la Universidad, incluyendo ob-
jetos valiosos y embarcaciones. Como política de
asegurar los activos fijos (equipamiento) adqui-
ridos por proyectos de investigación externos, la
Universidad indexa anualmente estos equipos a la
nómina de activos para asegurarlos.
Recursos disponibles
a. Recursos de apoyo académico
- Biblioteca
La Dirección del Sistema de Bibliotecas es una
unidad dependiente de la Vicerrectoría Académi-
ca, cuyo objetivo principal es prestar servicio re-
de documentos adecuados a los requerimientos
de los estudiantes, docentes e investigadores. Ac-
tualmente esta Dirección gestiona las Bibliotecas
del Campus San Andrés, Campus Santo Domingo,
Campo Clínico Chillán y las cuatro bibliotecas co-
rrespondientes a las sedes del Instituto Tecnoló-
gico: Talcahuano, Chillán, Cañete y Santa María de
Los Ángeles.
Con el objeto de contribuir a mejorar la calidad
de los servicios de la Universidad, se utiliza el sof-
tware Aleph, versión 22.0, el cual ha permitido la
gestión automatizada de todas las bibliotecas per-
tenecientes al sistema.
También pone a disposición un descubridor bi-
bliográfico, PRIMO, que permite a los estudiantes,
docentes e investigadores un solo punto de acce-
so y búsqueda a los recursos académicos impresos
y digitales adquiridos por la Universidad.
El Sistema de Biblioteca tiene en su colección
impresa un total de 40.100 títulos y 133.180 ejem-
plares. En formato digital con aportes instituciona-
les se encuentra suscrito a las siguientes Bases de
 Datos: ProQuest, Jstor, vLex, Legal Publishing, Up-
toDate, Clinical Skill, ASCE (America Society of Ci-
vil Engineers), Harvard Deusto - Business Review,
Scopus y El Mercurio Legal.
También cuenta con suscripción a libros electró-
nicos a través de E-Libros (70.000 libros a texto
completo), Digitalia (4.000 e- books), Past Master
(Filosofía), Igi Global TIC e Ingeniería Science Di-
rect.
Por medio del Consorcio CINCEL: ISI Web Of
Knowledge (WOS-JCR), MetaPress, Annual Re-
views, Wiley-BlackWell, Science/AAAS, Science
Direct (Elsevier), SpringerLink, Nature, American
Chemical Society y Oxford University Press.
Todas estas suscripciones se pueden acceder
de manera remota a través del servidor EZproxy
disponible desde el sitio web de la Dirección de
Biblioteca.
A través de un proyecto externo del Fondo de
Desarrollo Institucional, denominado: “Disminu-
ción de barreras físicas y tecnológicas que favo-
rezcan la inclusión de los estudiantes en situación
de discapacidad de la UCSC”, implementa tecno-
logía inclusiva (en software y equipos) en las siete
bibliotecas de la UCSC.
Finalmente se encuentra en desarrollo un Plan
de Mejoramiento PM USC1405 “De Biblioteca a
CRAI: para modernizar los servicios bibliotecarios
en apoyo a la enseñanza, el aprendizaje y la inves-
tigación”, el cual pone a disposición para préstamo
dispositivos electrónicos en todas sus bibliotecas,
entregándoles préstamo de calculadoras cientí-
ficas, tablet, notebooks para que los estudiantes
puedan acceder a la información, además, incluye
un programa de competencias informáticas e in-
formacionales con talleres orientados al desarro-
llo de habilidades de información.
- Laboratorios y talleres
La modernización de laboratorios y talleres en
los últimos años ha sido creciente, de acuerdo a
las demandas generadas por la comunidad univer-
sitaria alcanzando los 4.171 m2 construidos. En
la tabla 26, se presenta el detalle de lo que en la
actualidad cuenta la UCSC por campus y sedes del
Instituto Tecnológico.

Tabla 26. Laboratorios y/o talleres académicos por campus y sedes del Instituto Tecnológico

Nº de PC dispo-
Número de M² construidos de Número de M² construidos de
CAMPUS/SEDES IT Laboratorios laboratorios Talleres talleres
nibles para los
estudiantes

Campus San Andrés y Santo Domingo 51 2.550 11 795 783

Laboratorio Costero Lenga 7 150 0 0 0
Sede IT Cañete 0 0 2 100 29
Sede IT Chillán 0 0 5 61 35
Sede IT Los Ángeles 0 0 6 70 34
Sede IT Talcahuano 0 0 7 445 37

Fuente: Dirección de Administración

04
b. Recursos complementarios
- Recintos deportivos
En forma correlacionada con la evolución de la
infraestructura, la Institución cuenta con 2 recintos
deportivos, uno techado y uno al aire libre, cuya su-
perficie total es de 9.799 m2. En el recinto techado,
Tabla 27. Cuadro con instalaciones deportivas
INSTALACIONES DEPORTIVAS
Gimnasios
Canchas de fútbol
Canchas de tenis
Canchas de baby fútbol y básquetbol
Total de metros cuadrados en infraestructura deportiva
Fuente: Dirección de Administración
Plan Director de Desarrollo de
Infraestructura
La Universidad cuenta con un Plan Director de
Desarrollo de Infraestructura, el que tiene una
proyección de largo plazo, con una visión del de-
sarrollo futuro de la Institución. El citado plan sirve
de orientación para las decisiones de inversión en
proyectos de infraestructura, las cuales se tramitan
en todo el proceso relacionado con su aprobación
a través de la Comisión de Infraestructura.
La Universidad ha realizado un esfuerzo signifi-
cativo en homologar la calidad de las instalaciones
utilizadas en los Campus y Sedes, particularmente
en Cañete, Chillán, Talcahuano y Los Ángeles. De
esta forma se ha respondido a la planificación del
desarrollo de las sede, teniendo en cuenta las ob-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
se tiene un gimnasio con una superficie de 3.250
m2 que alberga las canchas de básquetbol, voleibol
y musculación, entre otras. En el recinto al aire libre
se tiene 1 cancha de tenis, 1 multicancha, 1 cancha
de baby fútbol, 1 cancha de fútbol de pasto sintético.
Estos recintos se ubican en su totalidad en el Campus
San Andrés. En la tabla siguiente se despliega el
detalle de las instalaciones deportivas.
Superficie en M²
2.165
5.383
1.166
1.085
9.799
servaciones realizadas en la resolución 187-2012
de acreditación institucional.
En los últimos 4 años, se han implementado en
las sedes 20 talleres. Se fortalecieron las biblio-
tecas e instalaciones disponibles para el estudio
de los estudiantes, se amplió la infraestructura de
la sede de Chillán en un 100%, equipando a las
carreras con los laboratorios y talleres necesarios
para la correcta implementación de los programas
que allí se imparten, prueba de ello es la acredita-
ción de 3 programas técnicos. Se proyecta durante
el 2016 llegar a acreditar más del 60% de ellos.
En el contexto descrito, el último proyecto apro-
bado en el año 2011 y entregado en diciembre de
2013, corresponde al ya mencionado edificio Mon-
señor Ricardo Ezzati, el que posee 7 pisos y dos ni-
veles inferiores. Este edificio concentra la Rectoría
de la Universidad, los servicios de la Dirección de
Apoyo a los Estudiantes, el Centro de Acompaña-
miento de los Estudiantes (CEADE), Bienestar Estu-
diantil, el Programa de Inclusión Estudiantil y 36
aulas de clases. Además, en las instalaciones de
los niveles inferiores se encuentra el Centro de
Extensión UCSC con una amplia sala de exposicio-
4.9 Gestión de recursos financieros
Propósitos Institucionales
La gestión financiera institucional la realiza la Vice-
rrectoría de Administración y Finanzas, a través de la
Dirección de Finanzas, Para dar cumplimiento a los
propósitos institucionales, las autoridades se preocu-
pan de coordinar los recursos materiales y financieros
de la Universidad, mediante una planificación contro-
lada de las actividades de acuerdo a los lineamientos
definidos en el PDE.
La institución proporciona autonomía a las unidades
académicas para que administren el presupuesto apro-
bado y efectúen los cambios que estimen pertinentes
respecto de los gastos definidos presupuestariamente.
Adicionalmente, a través de la generación de recursos
propios de las respectivas unidades, se les permite
reutilizarlos en diversas actividades académicas, tales
como pasantías, participaciones en congresos, infraes-
tructura, adquisición de activos fijos, entre otros.
La gestión administrativa financiera está orientada a
generar las condiciones necesarias para el desarrollo
óptimo del proyecto universitario, tanto en los aspec-
tos académicos de docencia, extensión e investiga-
ción. Ello ha implicado instalar una administración de
(36 ) Ver anexo 7. Políticas Institucionnales. Política Financiera de la UCSC
nes, salones de ensayo y un Teatro con capacidad
de 266 espectadores. La superficie total construi-
da corresponde a 9.800 Mts2. Con el desarrollo de
esta infraestructura se espera mantener el equili-
brio de crecimiento de la población estudiantil con
la infraestructura necesaria para el desarrollo aca-
démico.
los recursos desde la Vicerrectoría de Administración
y Finanzas que: (a) ordena sus prioridades de inversión
hacia proyectos académicos acordados por el equipo
directivo de la Universidad; (b) mantiene un vínculo
permanente con la Vicerrectoría Académica para de-
finir líneas de inversión y fuentes de financiamiento;
y (c) busca generar alternativas de financiamiento a
través de la definición de proyectos estratégicos, en
coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica.
Políticas y Normas
La Institución, en el año 2014, establece la Política
Financiera de la Universidad(36), la que resguarda la sus-
tentabilidad institucional de manera de permitir y faci-
litar el cumplimiento de una gestión eficiente. Además,
establece que se ejecuta anualmente sobre la base de
un presupuesto aprobado por el H. Consejo Superior.
La política definida establece los siguientes criterios:
(I) Criterio de endeudamiento, (II) Criterio de margen
operacional, (III) Criterio de gestión financiera y (IV) Cri-
terio de información financiera.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Con la finalidad de dar un orden a la utilización de · Aranceles de pregrado sin licenciatura.

los recursos, derivados de la generación de ingresos, · Aranceles de postgrado.
se establecen procedimientos para gastos, se definen · Ingresos por otras actividades de la operación.
fechas de pagos, control de cada uno de los centros · Aportes fiscales.
de gestión definidos previamente, buscando dar viabi- · Diplomados, seminarios y cursos.
lidad a lo que se está ejecutando. · Aportes por proyectos.
· Asesorías profesionales.
Ingresos económicos · Prestación de servicios.
· Otros.
Los ingresos de la UCSC se clasifican en 2 grupos:
aranceles de pregrado y postgrado, e ingresos por En la siguiente tabla se puede observar la evolución
otras actividades de la operación; la sub clasificación de los ingresos durante los últimos cuatro años, pre-
de ellos es la siguiente: sentando un crecimiento total de un 27,6% desde
el año 2012. Las principales fuentes de ingreso con-
· Aranceles de pregrado y postgrado. tinúan siendo los aranceles de carreras de pregrado,
· Aranceles de pregrado con licenciatura. explicando el 72,8% de los ingresos.

Tabla 28. Evolución de la estructura de Ingresos (2012-2015)

2012 2013 2014 2015
Estructura de Ingresos
M$ % M$ % M$ % M$ %
Aranceles de pregrado con licenciatura $16.237.538 64,0% $16.757.033 63,5% $17.978.748 62,9% $19.709.435 60,8%

Aranceles de pregrado sin licenciatura $2.865.426 11,3% $3.063.831 11,6% $3.455.723 12,1% $3.895.986 12,0%

Aranceles de postgrado $788.990 3,1% $757.548 2,9% $941.131 3,3% $954.150 2,9%

Aportes fiscales $1.283.217 5,1% $1.382.570 5,2% $1.496.993 5,2% $1.621.121 5,0%

Diplomados, seminarios y cursos $466.606 1,8% $475.829 1,8% $559.324 2,0% $554.234 1,7%

Aportes por proyectos $1.298.717 5,1% $1.847.286 7,0% $1.986.186 6,9% $3.546.229 10,9%

Asesorías profesionales $1.295.609 5,1% $1.139.840 4,3% $1.362.215 4,8% $1.454.063 4,5%

Prestación de servicios $397.783 1,6% $260.145 1,0% $223.044 0,8% $265.822 0,8%

Otros $753.011 3,0% $692.363 2,6% $600.601 2,1% $396.326 1,2%

Total ingresos $25.386.897 100,0% $26.376.445 100% $28.603.965 100% $32.397.366 100%

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

 Se destaca de la tabla anterior que los ingresos de
aportes por proyectos han aumentado significativa-
mente en estos últimos 4 años, pasando desde un
5,1% dentro de la estructura de ingresos totales de la
Universidad, a un 10,9% en el año 2015.
Aportes fiscales (directo e indirecto)
Los ingresos asociados a los aportes fiscales, si bien
han experimentado un crecimiento de un 16,7%, al
analizarlo respecto al resto de los ingresos, continúan
explicando el 5,2% del total de ellos; esto porque, si
bien han ido aumentando, lo han hecho en la misma
magnitud respecto al resto de los ingresos institucio-
nales.
Al analizar el comportamiento de esta variable en
las Universidades Católicas del Sur, se observa que el
aumento del aporte registrado durante este periodo
es significativamente menor que el que presentó la
Universidad Católica de Temuco en el mismo periodo
(43%), esto se explica básicamente por el aumento de
publicaciones y proyectos que ha tenido durante los
últimos años.

Tabla 29. Cuadro comparativo aportes fiscales Universidades católicas del Sur en M$ (2012-2015)

Universidades Católicas del SUR 2012 2013 2014 2015

Universidad Católica del Maule $1.829.419 $1.996.282 $2.156.976 $2.357.010

Universidad Católica de Temuco $1.145.212 $1.294.097 $1.483.413 $1.639.896
Universidad Católica de la Ssma. Concepción $1.283.217 $1.382.570 $1.496.993 $1.621.121

Fuente: Decretos AFD y AFI MINEDUC.

Durante el año 2015 se recibieron alrededor de
$1.602 millones adicionales gracias al acuerdo alcan-
zado por el CRUCH con el Ministerio de Educación de
garantizar un piso mínimo de MM$2.500 millones
anuales de Aportes Fiscales. Para lograr este acuerdo,
los rectores de las universidades católicas del sur ju-
garon un papel fundamental, destacando el rol social
que tienen nuestras universidades en sus respectivas
regiones.
Ingresos por formación continua
La UCSC se ha propuesto como una de las vías de
diversificación de los ingresos el desarrollo de la For-
mación Continua, para ello ha actualizado la normativa
con la clara intención de que las Facultades e institutos
desarrollen posgrados, postítulos, diplomados y cursos
de capacitación de acuerdo al desarrollo de sus áreas
del conocimiento y a sus planes estratégicos respecti-
vos. Los ingresos que se generen por estos conceptos
están sujetos a un overhead de un 20% que reporta a
los fondos centrales de la institución y la utilidad que
se genere de la ejecución de estos programas pasa a
ser un fondo de libre disponibilidad (fondo propio), el
cual puede ser utilizado para financiar proyectos de de-
sarrollo interno o apoyar el perfeccionamiento de sus
académicos, en línea con los objetivos y metas de su
PDE. Durante el periodo del 2011 al 2015 estos ingre-
sos presentaron un crecimiento de un 173%, lo que es
mayor a la tasa de aumento de los otros ingresos.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 30. Evolución ingresos por Educación Continua en $M (2011 – 2015).

Tipo 2011 2012 2013 2014 2015

Cursos $68.331 $150.982 $112.471 $124.327 $117.589

Diplomados $65.098 $106.772 $355.133 $403.597 $295.402
Postitulos $61.783 $87.129 $62.466 $81.170 $186.800
Postgrados $384.845 $653.269 $549.192 $1.023.063 $982.764
Total $580.057 $998.152 $1.079.262 $1.632.157 $1.582.555

Fuente: Decretos AFD y AFI MINEDUC.

Aportes por proyectos
Una de las vías de financiamiento para la implemen-
tación de planes de mejora institucionales es la postu-
lación a las distintas líneas de financiamiento disponi-
bles para cada área de desarrollo, es así que por esta
vía durante el los últimos años se han generado más
MM$5.000 millones.
Entre los proyectos de mayor envergadura se des-
tacan los Convenios de Desempeño para el For-
talecimiento de la Formación Técnica Profesional,
adjudicado el año 2013, el que permitió agilizar la
implementación del plan de mejora institucional con
las metas propias del Instituto Tecnológico y el Conve-
nio de Desempeño de Formación Inicial de Profesor,
adjudicado el año 2015 por un monto aproximado de
$1.300 millones. Durante estos años la institución está
realizando aportes anuales de contraparte del orden
de MM$250 millones con el objetivo de fortalecer la
implementación del PDE institucional y el logro de sus
metas.
Por otra parte, la Institución se ha enfocada en captar
recursos desde los fondos concursables externos vin-
culados con el desarrollo de la investigación; estos re-
cursos provienen principalmente de Conicyt e Innova
Chile de Corfo, según se detalla en la tabla siguiente:

Tabla 31. Evolución de Recursos adjudicados en Fondos Concursables Externos UCSC (2011-2015)
2011 2012 2013 2014 2015
Tipo Proyecto
# Aporte (M$) # Aporte (M$) # Aporte (M$) # Aporte (M$) # Aporte (M$)

I (Investigación) 7 327.510 9 460.808 24 1.354.318 13 589.411 8 399.601

I+D (Investigación y Desarrollo) 3 154.949 2 87.447 3 344.094 3 230.418 3 334.974
Otros 1 13.050 0 0 2 122.311 3 136.365 3 172.292
TT (Transferencia Tecnológica) 3 62.379 2 78.000 1 18.000 1 120.074 0 0
Total 14 557.888 13 626.255 30 1.838.723 20 1.076.267 14 906.868
Fuente: Dirección de Finanzas
 Los recursos provenientes de proyectos de Investi-
gación tienen su origen principalmente en la adjudi-
cación de proyectos Fondecyt (iniciación, regulares y
Tabla 32. Evolución del número de proyectos Fondecyt (2003-2015)
FONDECYT 2003-2006
Iniciación
Regular
Postdoctorado
Total
Fuente: Dirección de Investigación e Innovación
Otros ingresos
Estos ingresos corresponden a los que se generan
por las asesorías profesionales y prestaciones de ser-
vicios que realizan las Facultades e Institutos, los que
están afectos al overhead institucional de un 10% de
los ingresos. Al igual que en la formación continua, sus
excedentes pasan a formar parte de los fondos propios
de la Facultad o Instituto. Los ingresos generados por
las unidades de servicio institucionales, el arriendo, las
donaciones y cualquier otra fuente de ingreso fuera de
explotación también forman parte de esta agrupación
y, a diferencia de las primeras, estas no están sujetas
a overhead ya que sus excedentes pasan a los fondos
centrales todos los años.
Mecanismos e instrumentos para la
gestión financiera
a. Formulación y gestión presupuestaria
La formulación y gestión presupuestaria está a cargo
de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, res-
ponde a los criterios de disciplina, calidad, eficiencia,
postdoctorado). En la siguiente tabla se puede ver la
evolución del número de proyectos adjudicados, entre
los años 2003 y 2015:
2007-2010 2011-2015
2 11 21
4 5 9
0 0 4
6 16 34
optimización y productividad del gasto. La asignación
presupuestaria para cada unidad se realiza de acuerdo
a las metas del Plan de Desarrollo Estratégico Institu-
cional y propio, las necesidades para el adecuado de-
sarrollo de las carreras y los planes de mejoramiento.
El sistema presupuestario que utiliza la Universidad
es el denominado “base cero”, lo que significa que el
saldo de presupuesto de las actividades regulares de
las distintas unidades se cierra al final de cada año, par-
tiendo en el nuevo periodo desde cero. Para el resto de
las actividades o proyectos asociados a un centro de
gestión distinto de los regulares, los saldos del período
son traspasados a los fondos propios de la Facultad y
en el caso de los proyectos no adscritos a las Unidades
Académicas, el saldo del período es traspasado como
saldo inicial del programa en el periodo siguiente. Los
proyectos terminados se cierran y el saldo positivo o
negativo se imputa a los fondos propios
Importante es mencionar, que de acuerdo a lo es-
tablecido en Resolución de Vicerrectoría de Adminis-
tración y Finanzas 02/2015, las unidades tienen la
posibilidad de contar con recursos adicionales para el
siguiente año, en la medida que optimicen la ejecución
presupuestaria del año en curso, un porcentaje de los
04
ahorros generados serán incorporados en el siguiente
presupuesto en calidad de fondos propios.
Para el proceso de formulación presupuestaria
cada unidad tiene que estimar el gasto en el recurso
humano (planta académica y administrativa), gastos
de operación en bienes y servicios e inversiones. El
presupuesto de planta académica y administrativa se
ajusta según lo establecido en los distintos contratos
y convenios colectivos de trabajo, más las nuevas con-
trataciones autorizadas en conjunto por las Vicerrecto-
ría Académica (VRA) y Vicerrectoría de Administración
y Finanzas (VRAF).
El proceso de formulación consta de cinco etapas:
Etapa uno: Cada una de las diferentes unidades aca-
démicas deben proyectar el número de estudiante es-
perados para cada año, tales como:
· Carreras de pregrado y programas especiales.
· Programas de postgrados, magíster, postítulos y
especialidades médicas. Se debe proyectar el total de
aranceles que se espera recibir durante el siguiente
año, así como también presupuestar los ingresos no
arancelarios.
Etapa dos: Cada centro de gestión vigente debe pro-
yectar sus gastos de acuerdo a las actividades a desa-
rrollar según su plan estratégico; para ello, cada unidad
debe entregar la siguiente información:
· Informe de inversiones: En él se deben presupues-
tar todos los egresos por inversiones físicas de acuer-
do a las actividades que cada unidad espera desarro-
llar durante el año, así como las posibles mejoras que
puedan proporcionar un mejor avance.
· Informe de gastos de operación: En él se deben jus-
tificar las diferentes partidas de gastos de operación.
Etapa tres: Análisis conjunto de la formulación pre-
supuestaria entre las distintas unidades y las vicerrec-
torías.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Etapa cuatro: Consolidación y análisis centralizado
de las formulaciones recibidas.
Etapa cinco: Propuesta y aprobación del presupues-
to institucional para el año siguiente por el Consejo
Superior.
b. Control y gestión presupuestaria
El control presupuestario consiste en la verificación
periódica del cumplimiento asociado a las asignacio-
nes de recursos para desarrollar las actividades de las
unidades, lo que permite organizar y optimizar el re-
curso financiero. El año 2014 la Universidad generó las
políticas y mecanismos para el control e implementa-
ción del presupuesto anual 2015, publicando el docu-
mento Guías de Cumplimiento Presupuestario.
La Dirección de Finanzas es la responsable de contro-
lar el presupuesto general de la Universidad. Para ello,
durante los últimos años, se han comenzado a integrar
distintas variables que definen el perfil del estudiante,
tales como: estructura de financiamiento, rendimiento
y permanencia académica, acceso a beneficios inter-
nos, número de egresados y titulados, entre otras,
con las cuales proyecta el comportamiento de pago,
y a su vez lo correlaciona con los gastos proyecta-
dos. Este trabajo se realiza en los meses de octubre
y noviembre de cada año, y con ello se concreta la
operacionalización de las distintas actividades y las
funciones universitarias del año siguiente.
c. Activos fijos brutos
El crecimiento en activos fijos ha sido sostenido a
lo largo del tiempo; en la siguiente figura se puede
ver que el crecimiento desde el 2003 al 2014 al-
canza el equivalente a un 461%. Entre los hitos que
adquirieron mayor relevancia en los últimos 7 años
tenemos:
 · 2007 adquisición de terreno Ex- Caracol en Lo-
mas de San Andrés, MM$3.925
· 2007 adquisición de terrenos del Instituto Tecno-
lógico en Talcahuano y terrenos de Campus Clínicos.
· 2009 adquisición de terrenos e instalaciones de
la ex mutual de seguridad, colindante al Campus San
Andrés. MM$2.736 más adiciones por MM$1.670
· 2013 construcción del edificio Monseñor Ricardo
Ezzati en dependencias del Campus San Andrés, Con-
cepción. MM$5.610
· 2014 adquisición de terreno de Las Heras MM$250
· 2015 adquisición de terreno en Llico, MM$50

Gráfico 4 . Activo fijo bruto anual (MM$) de la UCSC años 2003 al 2015

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
2006

2012

2015
2007

2009

2010

2014
2004

2011

2013
2008
2003

2005

Fuente : Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

En el gráfico anterior, se aprecia un aumento sig-
nificativo de sus activos fijos. En ellos destaca el
año 2013 respecto del año 2012, cuyo incremen-
to se produce por varias razones, una de ellas dice
relación con la construcción del edifico Monseñor
Ricardo Ezzati, como ya se ha mencionado, con la
finalidad de generar mayores espacios para los estu-
diantes (salas, anfiteatro, sala de exposiciones, entre
otros), además de albergar las dependencias de las
autoridades superiores de la Universidad. Adicional-
mente, dicho incremento se origina por la retasación
de los edificios y terrenos tras la conversión de nor-
mas desde los Principios Contables Generalmente
Aceptados a normas internacionales de contabilidad
IFRS en sus estados financieros.
d. Gestión de recursos para los estudiantes
En la UCSC, una preocupación central es reali-
zar todos los esfuerzos para ayudar a garantizar la
permanencia y finalización de sus programas a los
estudiantes y que ninguno abandone su carrera por
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

problemas socioeconómicos. Para dar cumplimiento La administración financiera de cada estudiante

a ello, la unidad de Gestión Financiera Estudiantil se
preocupa permanentemente de informar y asesorar
a los estudiantes de los distintos procedimientos
que deben realizar, tales como la postulación a crédi-
tos, beneficios y becas, pago de la brecha financiera,
fechas y requisitos, entre otras; programando jorna-
das informativas en todas las facultades e institutos.
Adicionalmente, existe un acceso desde la Intranet
Universitaria que actúa como mesa de ayuda, desde
donde se responde al estudiante sus inquietudes.
Además se disponde de un portal en línea denomi-
nado “Mis Cuentas” donde puede consultar su cuen-
ta corriente, beneficios asignados, cuotas a pagar,
morosidades, fechas de pago, entre otras y a través
de él puede cumplir con sus pagos. Con este mismo
objetivo, el año 2013, se agregó a la plataforma el
estado de los beneficios de becas y créditos de Mi-
neduc, donde el estudiante puede anticipadamente
conocer el estado de estos beneficios.
Otra acción realizada para dar un mejor servicio en
las modalidades de pago de los estudiantes, es que
desde el 2012 al 2015 se implementaron nuevas al-
ternativas para dar cumplimiento a sus obligaciones,
tales como: webpay.cl, webpay Plus y una aplicación
móvil “UCSC móvil” con la información de gestión
financiera en línea.
se materializa a través de una cuenta corriente en
la cual se encuentra el historial de créditos, becas,
cuentas por cobrar, etc. Cada año la unidad de Ges-
tión Financiera Estudiantil controla e informa a cada
estudiante el estado de su financiamiento en rela-
ción a la evolución curricular, para asegurar la conti-
nuidad de sus becas y créditos.
Para dar cumplimiento a estas labores y brindar
atención de calidad a los estudiantes, la Dirección
de Finanzas está en etapa de levantamiento y cer-
tificación de sus procesos bajo la normativa ISO
9001/2008.
En la tabla 33, se presenta la estructura del arancel
y la estructura de financiamiento, respectivamente.
En ella se evidencia que de toda la estructura de
financiamiento de nuestros estudiantes, solo los
pagos directos y las cuentas por cobrar son afectas
a morosidad (23,2%), el resto del financiamiento
es percibido íntegramente desde el MINEDUC a la
institución en base a la permanencia del estudian-
te. Dado que el mayor ingreso es por concepto de
aranceles es relevante destacar que no existen pro-
blemas graves de morosidad, esto permite proyectar
los ingresos anuales con relativa certeza respecto a
lo que ocurre en la realidad.

Tabla 33. Estructura del arancel de estudiantes en M$, periodo 2012 al 2015.

Item/Año 2012 2013 2014 2015

Becas Externas 5.945.485 6.911.814 7.774.381 9.302.487

FSCU 5.424.246 5.387.611 5.656.511 5.324.281
CAE 1.846.452 1.797.563 1.909.528 1.994.347
Créditos internos 670.354 751.800 888.297 1.098.617
Pagos Directos 4.930.527 4.797.920 5.156.283 5.605.271
Cuentas por Cobrar 1.074.890 931.704 990.602 1.234.568
Ingreso total por arancel 19.891.954 20.578.412 22.375.602 24.559.571
Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios
 Esta estructura de financiamiento refleja las
cuentas corrientes vigentes de la totalidad de los
estudiantes de la UCSC: pregrado con licenciatura,
pregrado sin licenciatura, postítulo, postgrado, diplo-
mados y estudiantes de intercambio. Cabe señalar
que desde el año 2014 los créditos a los estudian-
tes para financiar el diferencial entre al arancel real
y el de referencia (brecha) se realiza con fondos del
FSCU, permitiendo a la universidad disponer de esos
ingresos dentro del año.
Avances y desafíos de la gestión
financiera
La Institución ha debido recurrir a la banca para
financiar el desarrollo de los proyectos de infraes-
tructura necesarios para dar cumplimiento a sus fun-
ciones y proyectos de mayor inversión, por lo que
se ha visto afectada por un aumento constante del
financiamiento adquirido con entidades financieras
desde el año 2012. Estos aumentos de las obligacio-
nes se generan a través de los siguientes hitos:
· Adquisición de mayores compromisos con enti-
dades financieras para cumplir con la construcción
del nuevo edificio, lo que se traduce en un aumento
por año superior al 30% por concepto de gastos fi-
nancieros.
· Menor ingreso por Aportes Fiscales debido a una
disminución en la matrícula nueva de estudiantes de
pregrado el año 2013.
· Aumento sostenido de los gastos relacionados
con remuneraciones, tal como se aprecia en la si-
guiente tabla.

Tabla 34. Ingresos por matrículas y aranceles, y gastos en remuneraciones en MM$ (2012- 2015)
Item/Año 2012 2013 2014 2015

Matrícula y aranceles 19.891.954 20.578.412 22.375.602 24.559.571

Remuneraciones 15.978.555 17.167.664 16.897.652 18.333.016
Variación anual en aranceles 686.458 1.797.190 2.183.969
Variación anual en remuneración 1.189.109 -270.012 1.435.364

Fuente: Dirección De Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

04
En la siguiente figura, se observa un aumento de
los pasivos financieros de corto y largo plazo del año
Gráfico 5. Evolución de las obligaciones financieras periodo 2011- 2015
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2011
OTROS PASIVOS FINANCIEROS CORRIENTES
Fuente: Dirección de Finanzas, estados financiero IFRS, año 2015 Estados Financieros provisorios
Respecto a los pasivos corrientes, durante el pe-
riodo 2011 – 2013, se incurrió en el uso de líneas
de crédito para financiar la operación producto de
retrasos en las remesas de pagos asociadas a becas
y créditos de los estudiantes. Adicionalmente, du-
rante los años 2012 y 2013 se ejecutó la obra de
construcción del Edificio Monseñor Ricardo Ezzati,
esta obra fue financiada por una línea de crédito a
corto plazo para la construcción, y una vez finali-
zada se renegocia en un crédito a largo plazo, esto
explica el aumento de los pasivos de largo plazo
y la disminución de los pasivos corrientes, a partir
del 2014.
Desde el año 2013 en adelante, la Universidad
ha implementado un plan de restructuración de su
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
2012 al 2015, esto para financiar crecimiento en in-
fraestructura y capital de trabajo.
2012 2013 2014 2015
OTROS PASIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES
deuda, con el objeto de disminuir las obligaciones
de corto plazo traspasándolas a largo plazo y de
renegociar las de largo plazo con mejores condi-
ciones financieras.
Respecto a la evolución de las obligaciones y gas-
tos financieros, en términos de liquidez, se aprecia
una baja considerable para los años 2012 y 2013
respecto de la capacidad que han tenido los acti-
vos más líquidos para cubrir los compromisos de
corto plazo, el que se revierte en el 2014 y 2015 y
se proyecta que para el año 2016 se mantenga la
tendencia que se observa en el siguiente gráfico,
esto porque los gastos financieros proyectados es-
tán asociados principalmente a la programación de
pagos de los prestamos de largo plazo.
 Gráfico 6. Obligaciones y gastos financieros en el periodo 2003 al 2015.

25000

20000

15000
MM$

10000

5000

0
2007

2009

2015
2004

2012
2003

2005

2006

2010

2011

2013

2014
2008

PASIVOS FINANCIEROS MM$ GASTOS FINANCIEROS EN MM$

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Acciones estratégicas en el mejo- por cada campus y edificio, generando ahorros por
más de 100 millones por año.
ramiento de la gestión financiera y
· Plan de reestructuración y cierre de las unidades
económica de servicios no rentables, generando ahorros cerca-
nos a los 130 millones de pesos.
Frente a la baja en las proyecciones de matrículas
· Disminuir los gastos de arrendamiento de las
de estudiantes nuevos en carreras con licenciatura
dependencias en el centro de Concepción que al-
durante el año 2013 y a los resultados financie-
bergaban a la autoridades superiores, las cuales son
ros negativos que enfrentó la institución en el año
trasladadas al Campus San Andrés, edificio Monse-
2012, la autoridad definió un conjunto de acciones
ñor Ricardo Ezzati.
que permitieron mejorar la situación financiera, tales
· Proceso de desvinculación de personal que había
como:
sido contratados por proyectos terminados.
· Por acuerdo del Honorable consejo Superior se
· Promover el proceso de jubilación para el perso-
aprobó durante el 2013 un ajuste presupuestario,
nal que ya había cumplido los requisitos legales.
este consistió en la reducción de los gastos para el
· Disminuir el gasto en remuneraciones por profe-
año 2014 de un 10% en las unidades administrati-
sores jornada parcial, a través de ajustes en la carga
vas y 7% en las unidades académicas.
docente anual de los profesores de jornada comple-
· Un Plan de ahorro en los gastos generales, a tra-
ta, mediante incorporación de cursos compartidos y
vés del seguimiento y control de cada uno de ellos
regulando el valor hora que se cancela por la docen-
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

cia part-time a valores promedio de mercado.
· Durante el año 2013 y con el fin de hacer frente
al riesgo de liquidez, la Universidad inició un proceso
de reestructuración de los otros pasivos financieros
corrientes con los Bancos BCI, Estado, Corpbanca y
Servicios Financieros Tanner. Desde 2014 se comen-
zaron a reestructurar pasivos financieros principal-
mente de corto plazo bajo las mismas garantías, con
Servicios Financieros Tanner por $2.000 millones,
Banco Estado por $500 millones, Banco Corpbanca
por $2.255 millones y con Banco BCI por $4.310 mi-
llones.
· Potenciar las matrículas de pregrado fortalecien-
do la campaña de difusión incorporando nuevas es-
trategias, realizadas en conjunto con las respectivas
facultades, y carreras, lo que permitió mejorar sus
ingresos para dicho año.
· Intencionar los planes de transición en carreras
que poseen más de un plan de estudio, producto de
la renovación curricular, estableciendo equivalencias
entre cursos.
Estas acciones concretas lograron bajar en forma
significativa el costo operacional. En el siguiente
gráfico, se observa el impacto de las acciones antes
señaladas en el año 2014. En él, se observa la evo-
lución de ingresos totales versus los gastos totales
para el periodo 2012 al 2015.

Gráfico 7. Ingresos versus gastos en M$

35.000.000
33.000.000
31.000.000
29.000.000
27.000.000
25.000.000
23.000.000
21.000.000
19.000.000
17.000.000
15.000.000

2012 2013 2014 2015

INGRESOS OPERACIONALES GASTOS OPERACIONALES

Fuente: Dirección de Finanzas. Estados financieros auditados de la UCSC, año 2015 estados provisorios.
 Estas medidas financieras y económicas han per-
mitido mejorar el índice de liquidez, así como tam-
bién una disminución de su riesgo operacional, me-
jorando en un 100% el índice de liquidez corriente
, disminuyendo el déficit de capital de trabajo a un
20% del 2012 y mejorando el EBITDA en un 86%
respecto al mismo año. Los resultados provisorios
del año 2015 permiten proyectar un mejoramiento
respecto al año 2014.

Tabla 35. Indicadores financieros (2012-2015)

INDICADORES 2012 2013 2014 2015

EBITDA $2.046.956 $2.357.024 $3.819.395 $6.089.668

Capital de Trabajo -$8.476.658 -$8.940.082 -$2.742.790 -$132.709
Liquidez Corriente 0,31 0,32 0,68 0,99
Razón de Endeudamiento 0,43 0,50 0,49 0,48
Razon de Apalancamiento 0,77 0,99 0,98 0,91

Fuente: Dirección De Finanzas, Estados Financieros auditados de la UCSC, año 2015 estados provisorios.

Los resultados operacionales y del ejercicio de rro y manejo financiero, implementadas desde el
la Universidad desde el año 2012 presentan una año 2014. Esto se visualiza la evolución en el si-
evolución positiva debido las estrategias de aho- guiente gráfico:
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Gráfico 8 . Evolución de los resultados UCSC en M$ 2012-2015

5.000.000 4.910.030

4.000.000

3.000.000
2.720.380
2.439.895
2.000.000

1.000.000
637.848
441.891
363.125
-

(557.716)
-1.000.000 (595.119)

2012 2013 2014 2015

RESULTADO EJERCICIO RESULTADOS OPERACIONALES

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Los flujos proyectados de la institución, permiten ción del ingreso y el crecimiento de la matrícula total
un mejoramiento de la posición financiera durante a través de la mejora de los procesos de enseñanza-
los próximos años, manteniendo un control eficiente aprendizaje y la renovación de la oferta de progra-
de la ejecución del gasto fomentando la diversifica- mas.

4.10 Sistemas de gestión de la información

y análisis institucional
Estructura informática institucional lidad recae en la Dirección de Servicios Informáticos
(DSI) dependiente de la Vicerrectoría de Administra-
La Institución dispone de un sistema informático y ción y Finanzas.
Servicios de TI para las necesidades de la institución
y apoyo al logro de sus estrategias. Para lo anterior, La dirección organiza su quehacer en torno a tres
cuenta con una unidad organizada y estructurada de niveles conceptuales:
manera apropiada. En la Institución, esta responsabi- · Estratégico
 · Productivo
· Soporte y Monitoreo
a. Nivel estratégico de los servicios
Enfocado a determinar los lineamientos genera-
les de las tecnologías de información, generando
directrices esenciales para su buen funcionamiento,
así como la alineación con la estrategia institucional
(Ej. políticas y normativas, planes estratégicos, linea-
mientos técnicos y procedimientos documentados).
Abarca conceptos referidos a las políticas institu-
cionales, estrategia de la Dirección y mecanismos
de aseguramiento de la calidad, como son:
· Políticas institucionales de la plataforma informá-
tica(37).
· Normativa de los servicios informáticos institucio-
nales . · Servicio inteligencia de negocio.
· Lineamientos técnicos y procedimientos que ri-
gen los servicios informáticos, los que son revisados
y evaluados periódicamente en cuanto a su validez
y pertinencia.
· La DSI, realiza su quehacer habitual dentro del
marco de su Sistema Gestión de la Calidad bajo nor-
ma ISO 9001:2008, con el propósito de generar la
mejora continua de sus prestaciones.
· La planificación de la gestión de tecnología de la
información se organiza mediante los siguientes ins-
trumentos:
>Plan estratégico (2012-2016). La Dirección enfo-
ca sus esfuerzos de acuerdo a lo establecido en su
plan estratégico que se encuentra alineado al Plan
de Desarrollo Estratégico Institucional.
>Necesidades institucionales detectadas en ins-
trumentos que evalúan la eficacia y pertinencia de
las tecnologías de información.
>Formulación Presupuestaria: realiza su gestión
anual, en base a presupuesto presentado y aproba-
(37 ) Ver anexo 7. Políticas Institucionnales. Política Financiera de la UCSC
do por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas.
b. Nivel productivo de los servicios
Este nivel está orientado a dar respuesta a los re-
querimientos de los usuarios de las tecnologías de la
información dentro del marco regulatorio en el que
operan, velando principalmente por la seguridad y
confiabilidad de la información. Los principales ser-
vicios que DSI presenta en este nivel son:
· Administración correo electrónico institucional
· Soporte técnico en sitios web institucionales
· Administración Intranet institucional
· Soporte técnico a usuarios (hardware, software y
capa física de redes)
· Desarrollo, mantención y soporte a usuarios en
sistemas institucionales
c. Nivel de soporte y monitoreo de los servicios
Orienta sus esfuerzos a proveer tecnologías de in-
formación estables y seguras, que estén operativas
en el momento y lugar que los usuarios la requieran.
Los principales servicios que DSI presta en este nivel
son:
· Diseño y mantención red institucional y comuni-
cación de datos. Administración de servidores y ba-
ses de datos institucionales
· Monitoreo de la plataforma tecnológica
· Monitoreo y gestión de la plataforma tecnológica
Sistemas informáticos institucionales
La UCSC cuenta con sistemas informáticos que
apoyan los principales procesos académicos, admi-
nistrativos y financiero-contables, con la finalidad de
alcanzar una mayor eficiencia en la gestión institu-
04
cional, así como proveer información relevante para
apoyar la toma de decisiones en las diversas áreas de
la institución.
Los sistemas informáticos se organizan en tres blo-
ques o agrupaciones de sistemas y aplicativos orga-
nizados por su orientación o áreas de apoyo, donde
las del ámbito académico estudiantil y ámbito aca-
démico administrativo se vinculan a las del ámbito
gestión de la información a través de la plataforma
de Inteligencia de Negocio o Data Warehouse.
Tanto los sistemas o aplicaciones del ámbito aca-
démico estudiantil y ámbito académico administra-
tivo son principalmente de naturaleza transaccional,
orientados al apoyo de actividades operativas y ad-
ministrativas. En cambio, los aplicativos del ámbito
gestión de la Información son de naturaleza estraté-
gica. Se construyen a partir de los datos registrados
en los sistemas de ámbito transaccional con el fin de
dar respuesta a las necesidades de información que
requieren los niveles directivos y estratégicos de la
Institución.
Se cuenta con un catálogo de sistemas institucio-
nales donde se detalla la totalidad de ellos y aplica-
tivos que conforman la plataforma tecnológica de la
Institución. Respecto a las capacidades generales de
los mismos, se puede señalar lo siguiente:
a. Ámbito académico estudiantil
El ámbito académico estudiantil cuenta con siste-
mas informáticos que apoyan la labor docente y de
gestión académica, en aspectos relacionados con la
generación y análisis de información de las activida-
des académicas estudiantiles, apoyando a los dis-
tintos actores involucrados en ellos, como son: estu-
diantes, académicos, administrativos y directivos.
Cabe destacar que los sistemas informáticos de
este ámbito tienen la capacidad de:
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
· Optimizar los procedimientos administrativos re-
lacionados con los estudiantes y el servicio de do-
cencia, relacionado con:
> Admisión.
> Programación e inscripción de cursos.
> Control curricular.
> Certificación académica.
> Otorgamiento de títulos y grados.
> Entorno virtual de aprendizaje para carreras de
pregrado y postgrado.
> Biblioteca.
> Administración de otorgamiento de beneficios
(créditos , becas).
> Servicios de apoyo al estudiante (salud, deporte,
bienestar).
· Realizar seguimiento de estudiantes titulados, lo
que implica el conocimiento de las trayectorias labo-
rales y formación continua de los titulados.
· Consolidar información de académicos, referida a:
> Investigación (proyectos y publicaciones).
> Docencia (docencia histórica, proyectos FAD, ca-
pacitación docente, y encuestas de desempeño do-
cente).
> Antecedentes de los títulos y grados académicos.
> Evaluación y categorización académica.
> Proyectos de apoyo a la extensión académica.
> Actividades académicas validadas por la facultad
(elaboración de material de apoyo a la docencia, di-
rección de tesis, informante de tesis, organizador de
eventos científicos, árbitro de artículos científicos y
libros, estadías de investigación, programas de entre-
namiento, proyectos de transferencias tecnológica,
elaboración de proyectos FDI o MECESUP, participa-
ción en comisiones de evaluación y categorización,
participación en charlas, seminarios, congresos y jor-
nadas, premios y distinciones, entre otras).
· Generar estructuras de evaluación por los docen-
tes, las que pueden ser reutilizadas, modificadas y
compartidas por distintas asignaturas, así como el re-
gistro de las notas parciales, cálculo de notas finales
y generación de las respectivas actas finales. Además
le permite al docente generar:
> Control de asistencia.
> Registro de objetivos de aprendizaje y fechas de
evaluaciones.
> Publicación y alerta de notas en intranet, permi-
tiendo mantener al estudiante actualizado en la pu-
blicación más reciente de notas.
b. Ámbito académico administrativo.
El ámbito académico-administrativo, posee siste-
mas informáticos que apoyan la labor administrativa,
financieras-contable y de recursos humanos, en lo
relacionado con la generación y manipulación de in-
formación de los diversos procesos administrativos
de la Institución, apoyando a los distintos actores
involucrados en ellos, tales como: administrativos,
académicos, docentes, directivos, estudiantes y ex
alumnos.
Los sistemas informáticos de este ámbito tienen la
capacidad de:
> Optimizar los procedimientos administrativos re-
lacionados con la gestión periódica de los funciona-
rios, en lo relacionado con:
> Solicitudes administrativas en línea (permisos
administrativos, viáticos nacionales e internaciona-
les, solicitudes de comprar, fondos por rendir y pe-
didos de bodega).
> Ingreso, mantención, seguimiento, control y ges-
tión de la información financiera-contable y presu-
puestaria de la Institución.
> Estado de avances de indicadores definidos en
el PDE.
> Aplicación de encuestas.
> Administrar los recursos humanos, en relación
con la información concerniente a la gestión de re-
muneraciones, perfeccionamiento, bienestar y licen-
cias médicas.
· Gestionar las áreas de financiamientos, beneficios
y becas, y seguimiento de créditos de los estudiantes
y ex alumnos.
· Gestión de convenios de la Institución, tanto na-
cional como internacional.
c. Ámbito gestión de la información
El ámbito de gestión de la información, a través de
una plataforma de inteligencia de negocios, apoya
la labor de los directivos de la institución mediante
la disposición de información de manera oportuna y
precisa. En cuanto a los actores que acceden a este
tipo de reportes se pueden señalar: Rectoría, Vice-
rrectores, Contralor, Secretaría General, Directores,
Decanos, Secretarios Académicos, Directores de Uni-
dad, Comisiones de Acreditación y Jefes de Proyec-
tos.
Las aplicaciones de este ámbito tienen la capaci-
dad de:
· Apoyar la gestión de las autoridades, por medio
de reportes y aplicaciones, en cuanto a:
· Análisis y reportes de indicadores institucionales.
> Informes estadísticos relacionados con datos de
admisión, registro académico y títulos y grados (%
de matrícula por área del conocimiento, rendimiento
y retención por año de ingreso, tiempo promedio de
titulación, entre otros).
> Análisis cuantitativo de docencia académica, que
entrega información de la docencia realizada por
académicos, permitiendo realizar diversos análisis
según las necesidades.
> Consultor dinámico de apoyo a la gestión, que
permite la consulta de información financiera y curricular.
04
> Informes estadísticos históricos relacionados con
datos de admisión, registro académico y títulos y gra-
dos para apoyar gestión de unidad de la información
de la Dirección de Gestión Estratégica.
A partir del año 2014, periódicamente la Institu-
ción, administra una encuesta a los usuarios de apli-
caciones y sistemas informáticos institucionales, con
el objetivo de conocer la percepción que tiene la co-
munidad de estos, así como también para determinar
las mejoras a implementar. El instrumento se estruc-
tura con una serie de consultas para determinar el
grado de acuerdo con la aseveración de que las apli-
caciones informáticas son estables, fáciles de usar y
apoyan su gestión. Respecto a la evaluación 2014, se
obtiene niveles de satisfacción sobre el 91%.
Análisis institucional y de manejo de
información para la gestión
La necesidad de información para la gestión, hoy se
hace más latente que nunca, debido a las exigencias
del medio, la transparencia y la necesidad de contar
con información oportuna y confiable para el apoyo
en la toma de decisiones de los procesos vinculados
principalmente a la planificación estratégica y al ase-
guramiento de la calidad, entre otros del quehacer
universitario.
Desde el año 2003 la dirección superior ha im-
pulsado el proceso de planificación estratégica, con
indicadores y acciones medibles, como herramienta
de gestión institucional. En este contexto se pueden
mencionar algunos hitos importantes que apuntan
a reforzar esta visión y demuestran el alto grado de
preocupación de la autoridad universitaria por esta
línea.
· La creación de la Dirección de Gestión Estratégica
con la misión de proveer de información para la toma
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
de decisiones, a través de la unidad de análisis, y li-
derar los procesos de aseguramiento de la calidad a
través de la unidad de autoevaluación.
· La instalación de plataforma de Inteligencia de Ne-
gocios (BI) orientada al control de gestión gracias a
la adjudicación del proyecto “Evaluación, selección e
implantación de una plataforma informática orienta-
da al control de gestión”( FDI 2008)
· En el año 2012, a partir del Proyecto del Fondo
Basal por Desempeño “Hacia una cultura de indica-
dores de desempeño en la Educación Superior”, se
fortalece la Unidad de Análisis Institucional en recur-
sos humanos y técnicos constituyéndose en la fuente
oficial de información para usuarios internos y exter-
nos de la UCSC.
· En el año 2014, se adjudica en la línea de Planes
de Mejoramiento de Programa del MECESUP, el pro-
yecto “Fortalecimiento de las capacidades institucio-
nales de gestión y análisis para el aseguramiento de
la calidad de los procesos académicos y administrati-
vos”, en él se busca fortalecer las capacidades en ges-
tión con miras a mejorar la efectividad institucional.
En la actualidad, la Dirección de Gestión Estratégica
(DGE), fruto de la madurez institucional alcanzada a
través de la consolidación de los procesos de planifi-
cación, se encuentra participando activamente de to-
dos los procedimientos de implementación y segui-
miento de los planes de acción y mejora definidos en
los objetivos estratégicos e informes de autoevalua-
ción institucional y de programas, con el fin de facili-
tar procesos, difundir información, apoyar tareas es-
pecíficas y coordinar acciones entre grupos. Todo ello
tiene la clara intencionalidad de facilitar la instalación
de capacidades de gestión y de autorregulación de
la calidad en todos los niveles institucionales. Esta
dirección concentra la tarea de controlar los indica-
dores del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE), tanto
institucional como por unidades (Unidad de Planifi-
cación y Control de Gestión), la coordinación de las
acreditaciones de carrera e institucional (Unidad de
Autoevaluación), la entrega de información a las au-
toridades superiores y unidades sobre el medio in-
terno y externo (Unidad de Análisis Institucional) y la
implementación y ejecución del Sistema de Gestión
de Calidad en todas las direcciones académicas y
administrativas de las vicerrectorías (Unidad de Ges-
tión de Calidad).
A través de la Unidad de Análisis Institucional se
realizan reportes de gestión periódicos en los distin-
tos ámbitos de la universidad, de carácter interno y
externo, con el objetivo de dar soporte analítico a la
toma de decisiones dentro de la institución y moni-
torear el desarrollo de las distintas actividades que
en ella se realizan. Estos reportes están dirigidos a la
Dirección Superior, Consejo Superior, Vicerrectorías y
Unidades Académicas, además de instancias guber-
namentales como el Servicio de Información de Edu-
cación Superior (SIES), Ministerio de Educación, Con-
sejo Nacional de la Educación, Consejo de Rectores
de la Universidades Chilenas, Red de Universidades
Públicas no Estatales (G9), Asociación Universidades
Regionales, entre otras.
Estos informes se encuentran detallados en la ta-
bla 36, 37 y 38:
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 36. Estudios externos, como insumo de análisis institucional

Tipo de Informe/ Documento Informes/Documentos Empresa

Ranking Revista Qué Pasa Revista Qué Pasa

Ranking Revista América Economía Revista América Economía
Ranking Universitas: Grupo de estudios avanzados Universitas
Rankings de Universidades Chilenas
en Educación Superior
SCImago Institutions Rankings (SIR Global y SIR Iber) SCImago
QS University Rankings: Latin America

Consultora "Visión Humana" y

Estudio de imagen y posicionamiento de Evaluación de Imagen de Marcas de Universidades
Agencia de Marketing y Publicidad
Marcas en el Gran Concepción
"Creatividad e Inteligencia"
Análisis comparativo de ratios financieros de las SIES
universidades del CRUCH o de las últimas que han sido
acreditadas
Compendio estadístico
Panorama de la Educación Superior en Chile SIES
de las Educación Superior
Brechas de Género en la Educación Superior en Chile SIES
Educación Superior Vespertina en Chile, evolución de SIES
oferta y Matrícula
Oferta académica SIES
Fichas regionales SIES
Principales indicadores cienciométricos de la CONICYT
Investigación en Instituciones Chilenas actividad científica chilena

Estadísticas y Análisis de las principales ten- Tendencias de Matrícula CNED

dencias de matrícula período 2005-2015

Estadísticas y Análisis de las principales ten- Estadísticas de Género Matricula Primer Año CNED
dencias de matrícula período 2005-2015

Estadísticas Matrícula Primer Año Estadísticas de Género Matricula Primer Total CNED

Lista de vacantes, postulaciones y matrícula, LISCAR DEMRE

procesos de admisión Compendio estadístico Procesos de Admisión DEMRE

Informes de proyectos con financiamiento Anuarios Institucionales Mecesup

externo Mineduc
Panorama Universidades del Cruch
Becas y beneficios a estudiantes
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
Anuarios Estadísticos Consejo de Rectores
Memorias de Financiamiento Estudiantil Beneficios Estud. Educ. Superior
Beneficios entregados por año Beneficios Est. Ed. Superior
Tabla 37. Estudios internos, realizados unidad de análisis institucional

Tipo de Análisis Informes/Documentos generados

Análisis de Evolución de Personal Académico UCSC por grado, categoría y jornada

Análisis de Personal Académico UCSC por JCE
Análisis de publicaciones de académicos UCSC
Informe de Estados académicos de Estudiantes de Programas de Postgrado
Anuario Estadístico
Análisis de Progresión Estudiantil Institucional (Postulaciones Efectivas, Admisión Total, Matricula Total, Tasa de Retención,
Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación)
Análisis de Progresión Estudiantil Facultades UCSC (Postulaciones Efectivas, Admisión total, Matricula Total, Tasa de Reten-
ción, Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación)
Análisis de Progresión Estudiantil Carreras UCSC(Postulaciones Efectivas, Admisión total, Matricula Total, Tasa de Reten-
ción, Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación)
Académico Encuesta de Autoevaluación Estudiantes (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Encuesta de Autoevaluación Académicos (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Encuesta de Autoevaluación Titulados (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Encuesta de Autoevaluación Empleadores (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Informe Encuesta de Autoevaluación Estudiantes (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Informe Encuesta de Autoevaluación Académicos (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Informe Encuesta de Autoevaluación Titulados (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)
Informe Encuesta de Autoevaluación Empleadores (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado)

Informe Institucional de Calidad de Vida Laboral - Funcionarios UCSC

Informe Institucional de Seguimiento de Titulados (incluye empleabilidad)
Gestión
Informe Institucional de Satisfacción de Servicios a los Estudiantes
Informe Institucional de Satisfacción Estudiantes de Primer Año
Informe Institucional de Avance de Plan de Desarrollo Estratégico

Financiero Análisis de Aporte Fiscal Directo e Indirecto

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Tabla 38. Estudios con información comparativa

Fuente de Información Informes/Documentos

Análisis de demanda de Carreras UCSC vigentes por área de conocimiento

Informe de Análisis de apertura de nuevas carreras de Pregrado con licenciatura
Diversas fuentes externas Informe de Análisis de apertura de nuevas carreras de Pregrado sin licenciatura
e internas Informe de Análisis de apertura de nuevos programas de Postgrado y Especialidades Médicas
Análisis de Aranceles de carreras UCSC con Aranceles de Referencia
Análisis de Aranceles de carreras UCSC y Universidades comparables
Análisis de Evolución de publicaciones UCSC y Universidades comparables
Análisis de Años de Acreditación y Áreas acreditadas, Universidades comparables

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Difusión y procesos en que se utili- Los estudios de análisis de demanda de progra-

mas realizados, han permitido respaldar la decisión
zan informes y análisis comparativos
de apertura de diversas carreras y programas. En el
último periodo se han ofertado como nuevos pro-
Los informes y estudios desarrollados por la Di-
gramas: las carreras de Ingeniería Civil Eléctrica, Téc-
rección de Gestión Estratégica son remitidos a las
nico Universitario en Refrigeración y Climatización
autoridades superiores, decanos y directores para
Industrial, Magíster en Negocios y Magíster en Ges-
que estos sean utilizados en sus propios procesos y
tión Tributaria y Financiera en el año 2012; Técnico
difundidos entre sus colaboradores. Además, la in-
Universitario en Administración, Magíster en Dere-
formación que es de carácter general, es difundida
cho Privado, en el año 2013; durante el año 2014
a la comunidad desde las distintas plataformas de
las carreras de Dirección Audiovisual y Multimedia,
comunicación interna.
Magíster en Psicopedagogía, Magíster en Ingeniería
Los principales procesos que son retroalimentados
Civil, las primeras Especialidades Médicas en Anestesio-
por los estudios mencionados anteriormente son,
logía y Traumatología, además del primer Doctorado en
entre otros:
Educación. Las últimas carreras abiertas corresponden a
Tecnología Médica y Magíster en Medio Ambiente en el
· Elaboración y monitoreo de la Planificación Estraté-
año 2015. El 2016 se espera la apertura de las Especia-
gica Institucional.
lidades Médicas de Psiquiatría Infantil y de Adultos, y el
· Procesos de autoevaluación institucional y de pro-
Magister de Matemática Aplicada.
gramas.
Por su parte la encuesta de Servicios a los Estudiantes
· Creación, innovación y cierre de programas.
ha permitido incorporar mejoras en las distintas unida-
· Elaboración de Planificación Estratégica de Unidades
des administrativas. Se destaca la ampliación horaria de
· Diseño y ajustes de los planes de mejoramiento ins-
la sala de estudios de la Biblioteca Central a 24 horas, la
titucional y de programas.
ampliación del casino del campus San Andrés, la licita-
· Elaboración de Plan de Capacitación Institucional.
ción de nuevas cafeterías en la universidad entre otras.
· Elaboración y seguimiento de los Proyectos institu-
La Encuesta de Clima Laboral que se aplica cada dos
cionales.
años a los funcionarios, tanto académicos como ad-
· Cuenta Anual Universitaria y otras instancias de so-
ministrativos, ha permitido orientar las acciones que
cialización de las autoridades.
la institución y sus unidades emprenden en el área de
· Proceso de admisión y difusión de la oferta acadé-
capacitación y en estrategias para el mejoramiento del
mica.
clima laboral como cursos de fortalecimiento de equi-
· Vinculación y seguimiento de los titulados.
pos de trabajo, actividades de esparcimiento y de per-
· Gestión financiera.
tenencia.
 4.11 Conclusiones área de
gestión institucional

Síntesis evaluativa área de gestión del Consejo Superior, generando las directrices que
permiten articular tanto los mecanismos existentes,
institucional
como nuevos de acuerdo a las necesidades emer-
gentes y el crecimiento de la institución.
Propósitos y fines del área
En la actualidad la Universidad releva el concep-
to de calidad a una clara política, incorporándola
La Universidad cuenta con claras orientaciones
como un principio rector de la gestión institucional,
que guían su accionar y que están internalizadas en
fomentando el mejoramiento continuo, controlado y
la comunidad universitaria. Lo anterior es respaldado
evaluado, en el marco de su Misión Institucional. Lo
por el 91,6% de los informantes clave los que mani-
anterior, está siendo incorporado en todos los proce-
fiestan que: “La labor que desempeño contribuye al
sos fundamentales de docencia, investigación, vincu-
cumplimiento de la Misión, Visión y Objetivos de la
lación con el medio y gestión. Con ello se promueve
Institución”.
la instalación de una cultura de aseguramiento de la
Tanto en la misión institucional, como en el Plan de
calidad en todos los ámbitos del quehacer universi-
Desarrollo Estratégico consideran las áreas de acredi-
tario.
tación como un factor clave para incrementar la com-
Complementario a lo anterior, la Universidad se
plejidad y calidad del proyecto académico.
encuentra incoporando los procesos administrativos
Los propósitos institucionales permiten el levanta-
de soporte a la actividad académica mediante un Sis-
miento de Planes de Desarrollo Estratégico, tanto de
tema de Gestión de la Calidad, basado en la norma
la Universidad como de las unidades que lo forman,
ISO:9001.
orientando su quehacer y estableciendo prioridades
a través de metas e indicadores medibles y verifica-
Estructura, organización y sistema de gobierno
bles.
La estructura organizacional de la Universidad Ca-
Política y aseguramiento de la calidad
tólica de la Santísima Concepción está regulada y for-
malizada en los Estatutos Generales y en Decretos de
La Universidad Católica de la Santísima Concepción
Rectoría y Gran Cancillería, que garantizan una clara
cuenta con políticas y mecanismos que le permiten
definición de responsabilidades, funciones y atribu-
asegurar la calidad de la gestión en todas las áreas
ciones de las distintas autoridades unipersonales
de la institución. Los procedimientos para el diseño
que se encuentran a cargo. Dichos documentos son
y aprobación de las políticas son de competencia
difundidos para asegurar el conocimiento público.
04
Las autoridades superiores, cuentan con las califica-
ciones suficientes para asumir cargos de alta respon-
sabilidad.
En los resultados de la encuesta de Calidad de
Vida Laboral del año 2014, instrumento de evalua-
ción que se aplica periódicamente, se aprecia que
un 82% de los encuestados declara que la estruc-
tura organizacional de la UCSC es conocida y que un
76,8% considera que facilita el funcionamiento y el
logro de los objetivos. Esta evaluación es coherente
con lo recopilado en el proceso de Evaluación Ins-
titucional 2015, en el cual los académicos y admi-
nistrativos consultados declaran estar de acuerdo o
muy de acuerdo con las funciones, responsabilida-
des y atribuciones de los directivos de la Universidad
84,9%.
Asimismo, la Universidad ha estado elaborando
desde el año 2014 un programa de revisión de la
estructura y funciones de los directivos de la Univer-
sidad de acuerdo a las nuevas necesidades detecta-
das a partir de las directrices del PDE Institucional
2012-2016 y su evaluación, los Planes Estratégicos
de las propias unidades, los Planes de Mejoramiento
entre otras. Como resultados de esta revisión se han
reestructurado la Dirección de Investigación e Inno-
vación, Dirección de Docencia, Dirección de Gestión
Estratégica y los nuevos Estatutos y Estructura Orga-
nizacional del Instituto Tecnológico, entre otras. So-
bre este tema un 81,6% de los informantes claves
consultados, reconoce la existencia de mecanismos
para evaluar y proyectar la estructura organizacional.
En cuanto a las modificaciones de Estatutos y Es-
tructura Organizacional del Instituto Tecnológico,
una de las medidas adoptadas, fue instalar una Se-
cretaría Docente a nivel central para la homogeniza-
ción y la articulación académica interna entre el nivel
técnico y profesional en las distintas sedes. Además
de lo anterior, la nueva estructura considera la crea-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
ción del Consejo del Instituto al cual le corresponde
proponer las políticas generales con las que se rige
el IT, la instalación de las figuras de Encargado de
Vinculación, Encargado Observatorio de Empleabili-
dad, Encargado de Área y Coordinador Docente con
nuevas funciones pertinentes a sus cargos. Una de
las primeras evidencias del impacto que ha tenido
la instalación de la nueva estructura en el funciona-
miento de las sedes y en la articulación con las direc-
ciones administrativas centrales, es la reciente acre-
ditación de los programas técnicos, dando garantía
de los mecanismos de gestión institucionales que
buscan asegurar una cultura de calidad.
Dado el crecimiento y la actual dinámica de la Uni-
versidad, se requiere continuar avanzando en la for-
malización de los procedimientos de revisión, eva-
luación, actualización y socialización de la estructura
organizacional a la luz de las estrategias asumidas.
Planificación estratégica y control de gestión
La universidad cuenta con un Plan de Desarrollo
Estratégico para el período 2012-2016, elaborado
en conjunto con una serie de actores relevantes para
la Institución y socializado al interior de la comuni-
dad universitaria. Este Plan orienta el quehacer insti-
tucional y el de las unidades tanto académicas como
administrativas que la componen. Por otro lado, se
han instalado mecanismos permanentes y sistemá-
ticos de monitoreo y seguimiento de los avances, lo
que permite retroalimentar y realizar los ajustes y to-
mar las medidas pertinentes.
La encuesta de evaluación institucional muestra
que el 91,2% de los encuestados declara conocer
el Plan de Desarrollo Estratégico de la Universidad
y un 95,5% reconoce que este plan tiene definidas
claramente las metas.
A fin de comprometer la contribución de las uni-
dades académicas en las metas institucionales y de
asegurar la coherencia con el PDE Institucional, la
Dirección de Gestión Estratégica acompañó a cada
unidad en la elaboración de sus planificaciones es-
tratégicas, las que contaron con una participación de
los integrantes de cada unidad. La comunidad uni-
versitaria valora el trabajo realizado, al declarar que
conoce el Plan de Desarrollo Estratégico de la unidad
a la que pertenece en un 88% y además que dicho
plan aporta al PDE Institucional en un 96,5%.
Por otra parte, la institución cuenta con claros me-
canismos de seguimiento y control de las metas de-
finidas lo que ha permitido contar en el año 2015
con un promedio de 85% de cumplimiento. Al ser
consultados respecto de si existen procedimientos
para realizar el seguimiento de las acciones y metas
comprometidas por las unidades, un 92,7% declara
en forma favorable.
Gestión y desarrollo de las personas
La gestión del personal en la Universidad Católica
de la Santísima Concepción ha evolucionado en for-
ma coherente con el desarrollo de la propia Institu-
ción. En concordancia con lo anterior, se han genera-
do normativas, desarrollado sistemas y herramientas
necesarias para la administración y gestión de las
actividades relacionadas con las personas.
Por su parte, la Universidad cuenta con el perso-
nal suficiente en cantidad y calidad para cumplir con
su proyecto académico. El cuerpo académico, ha ido
creciendo tanto en Jornadas Completas Equivalen-
tes como en perfeccionamiento, lo que ha permitido
contar en la actualidad con 446 JCE y un 72% de
académicos con postgrado.
Se destaca el alto grado de pertenencia, compro-
miso y satisfacción laboral de la comunidad acadé-
mica y administrativa con un 88.5%, 94.5%, 75.6%
respectivamente. Lo anterior facilita el avance en el
cumplimiento de las metas institucionales.
Respecto a la evidencia recogida por la encuesta
de acreditación, un 76% reconoce la existencia del
proceso de selección y contratación claramente es-
tablecidas para cubrir los requerimientos profesio-
nales de nuestra institución. Esto evidencia que ha
existido una adecuada socialización de la normativa
que rige el proceso.
La evaluación del personal administrativo, basada
en competencias, constituye una herramienta ade-
cuada para alcanzar los objetivos institucionales,
permitiendo levantar un plan de capacitación ins-
titucional para cubrir las brechas detectadas. Sobre
este aspecto los informantes clave reconocen en un
76,9%, que existen instancias de capacitación y de-
sarrollo proporcionadas por la Universidad y que las
evaluaciones del personal administrativos se desa-
rrollan periódicamente en un 74,2%. Sin embargo,
en el caso particular del personal administrativo la
percepción baja a un promedio cercano al 60% y
62% respectivamente. En este sentido se requiere
revisar el sistema de evaluación del desempeño ad-
ministrativo, incorporando otras variables asociadas
al ejercicio de cada cargo, especialmente en cuanto
a sus logros y contribución a los planes estratégicos.
En cuanto a los sistemas de registro y emisión de
información, se cuenta con un sistema de remune-
raciones y con una plataforma alojada en la intranet
de la Universidad que concentra los procedimientos
necesarios para la gestión del personal. Sin embargo,
se requiere fortalecer estos sistemas para facilitar la
generación de informes de gestión que permita la
toma de decisiones.
Gestión de recursos físicos
La Universidad en este aspecto cuenta con un
04
crecimiento sostenido y equilibrado de acuerdo al
incremento que ha experimentado en relación a la
matrícula durante los últimos 5 años. Lo anterior per-
mite el desarrollo armónico de la docencia, investi-
gación, vinculación y gestión.
En el marco del PDE, la infraestructura expresada
en construcciones nuevas en el periodo 2010 a 2015
presentó un crecimiento del 53,4% y el número de
salas, un 43,3%. El desarrollo de la infraestructura y
equipamiento cuenta con una aprobación promedio
por parte de los informantes claves de un 76,8%.
Además reconocen que se aplican los procedimien-
tos definidos para la adquisición o construcción de
infraestructura y equipamiento en un 77,8%, y res-
pecto a la aplicabilidad de los procedimientos para
mantenimiento de infraestructura y equipamiento lo
aprueban en 78,4%.
Se destaca en este aspecto, el fortalecimiento
que han tenido las sedes del Instituto Tecnológico
en cuanto a infraestructura y equipamiento para el
desarrollo de la docencia. Entre las más importante
se encuentran, la implementación de los talleres, la
modernización de las bibliotecas y la ampliación de
la sede Chillán.
Gestión de recursos financieros cuenta con herramientas informáticas y sistemas de
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción durante los años 2012 y 2013 mantuvo una
delicada situación financiera, que le obligó a tomar
medidas de reducción de gastos, medidas de ahorro,
y nuevas políticas de eficacia financiera que le per-
mitieron en el trascurso de los dos años siguientes,
mostrar indicadores financieros con tendencia posi-
tiva.
La Universidad cuenta en la actualidad con nuevas
políticas y normativas que regulan la gestión finan-
ciera, ello es validado con el 73,4% de los informan-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
tes claves. La aplicabilidad de las políticas de gestión
de recursos económicos y financieros cuenta con
una aprobación del 75,8%.
Con respecto a las principales fuentes de ingreso
de la Institución, estas aún se mantienen condicio-
nadas a la matrícula de estudiantes, alcanzando el
72,8% de los ingresos. Con el escenario actual res-
pecto a las reformas de la Educación Superior, es re-
levante continuar con la estrategia de diversificación
de ingresos.
El nivel de aprobación de la gestión de los recur-
sos financieros de los directivos alcanza un 58,33%
esto ratificado en los talleres de reflexión, los que
permitió identificar algunos factores necesarios para
el desarrollo institucional en esta área, identificando
la necesidad de tener mayor flexibilidad y transpa-
rencia en la gestión del presupuesto anual de cada
unidad, así como la necesidad de herramientas para
una adecuada gestión presupuestaria, ya que dificul-
tan la generación expedita de informes de gestión.
Sistemas de gestión de la información y análi-
sis institucional
En relación a la gestión de la información, la UCSC
apoyo al desarrollo del quehacer académico adecua-
dos y que le permiten el funcionamiento. Sobre lo
anterior, la comunidad reconoce, que estos garanti-
zan el buen funcionamiento de los procesos univer-
sitarios en un 82%. Si bien la evaluación está en un
rango aceptable, se evidencia que las evaluaciones
más bajas se concentran en los informantes claves
de niveles directivos (Decanos, directores de sede
y secretarios académicos) con un 78,25%, que son
el grupo que requiere seguir fortaleciendo las herra-
mientas de apoyo a su gestión.
Por otro lado, de acuerdo a los resultados de la
04
encuesta aplicada a los informantes clave, en la sub
área “utilización de la información institucional”, se
puede aseverar que esta área presenta en promedio
un 83,41% de aprobación. Además la comunidad re-
conoce, en un 84,8%, que se cuenta con una unidad
que provee información válida y confiable, y que se
realiza periódicamente análisis interno y del entorno
para la toma de decisiones de carácter institucional
en un 76,7%. Sin embargo, el grupo de decanos tie-
nen sobre este aspecto una percepción más baja de
un 47,37%.
Sobre este último aspecto, y con el objeto de apo-
yar la gestión de las decanaturas, es importante avan-
zar en la difusión de los productos existentes y en
la generación de nuevos informes que satisfagan sus
requerimientos.
Fortalezas y debilidades del área de
gestión institucional
Fortalezas
1. La institución considera las áreas sometidas a
acreditación, tanto en su misión como en su planifi-
cación estratégica, como un factor clave para incre-
mentar la complejidad y calidad de su proyecto aca-
démico.
2. Existe una Misión y Visión institucional, y un
Plan de Desarrollo Estratégico 2012 – 2016 coheren-
tes entre sí. Dicho plan define las líneas estratégicas,
los desafíos, acciones fundamentales, indicadores de
desempeño y de seguimiento, con sus líneas base, y
metas de logro en el periodo del plan con los respon-
sables de su implementación y de su seguimiento.
3. El proceso de planificación estratégica, de segui-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
miento y monitoreo están consolidados en todos los
niveles de la Institución, articulados y conocidos por
la comunidad universitaria, con evidencia de cumpli-
miento y mecanismos de ajustes.
4. Existe un sistema de gobierno consistente con
sus propósitos institucionales. Este sistema de go-
bierno, descansa sobre un marco normativo acorde
que regula y establece las funciones, atribuciones,
modalidades de elección y nombramiento de las au-
toridades unipersonales y órganos colegiados. Tanto
el sistema de gobierno como la normativa que lo sus-
tenta, se aplican, son conocidos y respetados por la
comunidad.
5. En la institución existe un alto grado de perte-
nencia, compromiso y satisfacción laboral, destacán-
dose las acciones que promueven el clima laboral,
beneficios, relación con organizaciones de trabaja-
dores, contratación, desarrollo y capacitación que
permiten avanzar hacia el cumplimiento de las metas
del PDE.
6. La Institución cuenta con infraestructura y recur-
sos de apoyo para la enseñanza suficiente en calidad
y cantidad, para asegurar el cumplimiento responsa-
ble de su misión institucional y proyectar su creci-
miento futuro.
Debilidades
1. Falta una instancia permanente que revise, eva-
lúe y proponga a la dirección superior, las actualiza-
ciones de la estructura organizacional para cautelar
su alineamiento con los propósitos institucionales.
2. El sistema de evaluación del personal adminis-
trativo contribuye insuficientemente al mejoramien-
to del desempeño de las unidades y su alineamiento
con las metas institucionales.
3. Las herramientas disponibles de los sistemas
informáticos institucionales respecto a la gestión de
personas (Académicos y administrativos) y de recur-
sos financieros, dificultan la generación expedita de
reportes para la toma de decisiones en los niveles
directivos.
4. Baja captación de ingresos por conceptos alter-
nativos a la matrícula de pregrado, lo que dificulta
proyectar el financiamiento de las actividades distin-
tas a la docencia en el mediano y largo plazo.
04
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Plan de mejoramiento área de gestión institucional

INDICADORES MEDIO DE
DEBILIDAD ACCIONES FECHA RESPONS. METAS PLAZOS RECURSOS
ASOCIADOS VERIFICACION

Corresponden a Son las principales tareas que Es la determi- Es la definición Instrumentos de medi- Repre- Corresponde Es el instrumento a tra- Procedencia de fondos
aquellos puntos dé- se deben cumplir para corregir nación del mes de quién da de la eficacia de las senta los al año en vés del cual se acredita para realizar las distin-
biles más relevantes las debilidades detectadas en la y año en que deberá acciones, que permiten resultados que la el cumplimiento de tas acciones y medidas
detectados en la evaluación. las acciones de- responder por introducir medidas deseados institución las metas proyectadas.
evaluación y que se ben realizarse. la realización y correctoras. o nivel que pretende la
propone subsanar. cumplimien- se pretende meta com-
to de las alcanzar en prometida.
actividades los indica-
proyectadas. dores.

1. Falta una Definición de instancia

instancia perma- formal de revisión
nente que revise, sistemática de la estructura mayo 2016 Prorrectoría
evalúe y propon- organizacional.
% de unidades
ga a la dirección
actualizadas
superior, las Actas de Presupuesto de
de acuerdo
actualizaciones 100% 2017 aprobación Prorrectoría
a nuevos proce-
de la estructura
Diseño de normativa, dimientos
organizacional
para cautelar su instrumentos y criterios de diciembre Prorrectoría
alineamiento con evaluación de la estructura 2016
los propósitos organizacional.
institucionales.

Revisión del actual sistema

diciembre DGP-DDO
de evaluación de personal
2. El sistema 2017 Presupuesto
administrativo. Cobertura de
de evaluación de Dirección
capacitación 80% de Listas de
del personal 2019 de Gestión al
Actualización del sistema de acuerdo a cobertura asistencia
administrativo diciembre personal
de evaluación alineado al DGP-DDO evaluación
contribuye insu- 2018
cumplimiento de metas
ficientemente al
institucionales.
mejoramiento
del desempeño
de las unidades y Diseño de plan de capacita- % de evaluaciones 80% de los Informe de Presupuesto
su alineamiento ción institucional de acuer- marzo al personal admi- evaluados resultados de de la Dirección
DGP-DDO 2020
con las metas do a brechas detectadas. 2019 nistrativo a nivel a nivel la evaluación de Desarrollo
institucionales. satisfactorio satisfac- Organizacional
torio

3. Las herramien- Diseño y desarrollo de

tas disponibles un sistema integrado de
diciembre Presupuesto
de los sistemas información para la gestión VRAF-CAM-
2016 Dirección de Ges-
informáticos de personas (Académicos y SI-DGP 70% de tión Al Personal
institucionales administrativos). % de satisfacción satisfacción
respecto a la ges- por los sistemas de de los Informe de
tión de personas apoyo a la gestión 2017 resultados de
directivos
(Académicos y encuesta
Diseño y desarrollo de Presupuesto
administrativos). diciembre VRAF-CAM-
un sistema integrado de Dirección de
y de recursos 2017 SI-DGP
información para la gestión Finanzas
financieros
presupuestaria.
dificultan la
generación expe-
dita de reportes 100% de
Capacitación a directivos
% de directivos y directivos y Presupuesto
para la toma en el análisis y en la gestión diciembre VRAF-CAM- Listas de
académicos con académicos Dirección de
de decisiones eficiente de los recursos. 2017 SI-DGP con cargos 2018 asistencia
cargos de gestión Servicios Infor-
en los niveles de gestión
capacitados. máticos
directivos. capacitados
 INDICADORES MEDIO DE
DEBILIDAD ACCIONES FECHA RESPONS. METAS PLAZOS RECURSOS
ASOCIADOS VERIFICACION

Análisis y readecuación de
4. Baja captación marzo VRVS-VRAF-
las unidades de servicio de
de ingresos 2017 DEAS
la Institución.
por conceptos
alternativos a la Presupuesto
Diseño e implementación 20% los
matrícula de pre- marzo % de otros in- Dirección de
de un sistema de incentivo Prorrectoría ingresos
grado, lo que di- 2017 gresos respecto 2018 Informe
a la generación de ingresos. -VRAF respecto Extensión
ficulta proyectar del total de financiero
del total de Académica y
el financiamiento ingresos Servicios
ingresos
de la actividades
Re evaluación de la actual
distintas a la
estructura y puesta en
docencia en el agosto
marcha de potenciales ins- Prorrectoría
mediano y largo 2016
tancias para la generación y
plazo.
seguimiento de proyectos
 05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
CAPITULO

Área de docencia
de pregrado
 5.1 Descripción General de
la Docencia de Pregrado
La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción dispone de una amplia oferta educativa de
carreras de pregrado, en las áreas del saber en las
que tiene competencias pertinentes para el desa-
rrollo de la región y del país, además de ser co-
herente con los principios fundamentales que la
rigen.
La institución imparte 33 carreras de pregrado
con licenciatura, administradas por 7 Facultades
y un Instituto de Teología, y 17 carreras sin licen-
ciatura que dependen del Instituto Tecnológico.
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad
de las diferentes ofertas educativas están bajo la
tutela de las Facultades e Institutos, las que po-
seen normas, procedimientos e instancias espe-
cialmente diseñadas para garantizar la calidad de
la docencia. A nivel central, la Vicerrectoría Acadé-
mica, a través de la Dirección de Docencia, es la
encargada de entregar las directrices necesarias
para dar orientación y guía a las diferentes unida-
des académicas, con el fin de mantener niveles de
calidad equivalentes en toda la institución. En este
mismo contexto, dicha dirección técnica mantiene
liderazgo a la hora de la capacitación pedagógica
docente, utilización de herramientas tecnológicas
y la asesoría en la innovación curricular de toda
la Universidad, en coherencia con sus documen-
tos prescriptores. La nivelación de competencias
básicas, otro importante aspecto en esta área, es
asumido por la Dirección de Apoyo al Estudiante.
Para el desarrollo de la gestión de la docencia,
la Universidad cuenta con el Proyecto Educativo
Institucional y el Modelo Educativo, los cuales en-
tregan la concepción global de la formación de pre
y postgrado velando por el sello educativo que la
institución quiere plasmar en sus estudiantes.
Para conocer el desarrollo de la gestión académi-
ca, es necesario hacer una revisión de los diversos
aspectos relacionados con esta área. En la evalua-
ción se consideran ocho sub temas que se com-
plementan para crear el marco de estudio necesa-
rio para conocer el trabajo que se está realizando
en la Institución. Estos son: Propósitos y fines del
área, políticas y mecanismos de aseguramiento de
la calidad, estructura y organización, diseño y pro-
visión de carreras, proceso de enseñanza, docen-
tes, estudiantes y vinculación de la docencia de
pregrado con la investigación.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 39 Oferta académica de la UCSC según área de Conocimiento.

ÁREA % MATRÍCULA 2015

Tecnología (ingenierías) 34,68 %

Educación 19,40 %

Salud 18,76 %
Administración y Comercio 12,56 %

Ciencias Sociales 6,27 %

Derecho 4,87 %

Humanidades 1,91%

Ciencias Naturales y Matemáticas 1,59 %

Arte y Arquitectura 0,61%

Agropecuario 0,26 %

Fuente: Dirección de Docencia

Como lo muestra la tabla 39, la Universidad ofre-
ce a los futuros estudiantes una variedad de carre-
ras y programas que abarcan las distintas áreas del
conocimiento establecidas por la UNESCO, entre
las que destacan la formación en tecnología, edu-
cación, salud y administración y comercio.
En total, la Universidad ofrece 50 carreras de pre-
grado vigentes en el año 2015(38). De ellas, 33 son
licenciaturas, 30 de ellas conducentes a título pro-
fesional, agrupadas en siete Facultades (Derecho,
Educación, Ciencias, Medicina, Ingeniería; Comuni-
cación, Historia y Ciencias Sociales, y la Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas) y un Insti-
tuto de Teología. Junto a ello, la Universidad cuenta
con el Instituto Tecnológico con presencia en las
ciudades de Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Ca-
ñete, en donde se imparten 17 carreras, otorgando
los respectivos títulos técnicos y profesionales sin
grado de licenciatura. La tabla siguiente detalla la
oferta de carreras de pregrado del año 2015:

(38) Se entiende por carreras vigentes aquellas que se ofertaron con vacantes el año 2015.
Tabla 40 Carreras por Unidad Académica año 2015

Facultad Nº Carreras

1 Pedagogía Media en Religión y Educación Moral

2 Pedagogía en Educación Media en Lenguaje y Comunicación
3 Pedagogía en Educación Media en Inglés
4 Pedagogía en Educación Media en Biología y Ciencias Naturales
5 Pedagogía en Educación Básica con Menciones
6 Pedagogía en Educación Diferencial
Educación
7 Educación de Párvulos
8 Pedagogía en Educación Media en Matemática
9 Pedagogía en Educación Física
10 Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Historia
11 Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Filosofía
12 Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Ciencias Religiosas

Cs Económicas y 13 Ingeniería Comercial

Administrativas 14 Contador Auditor
15 Ingeniería Civil Informática
16 Ingeniería Civil Industrial
Ingeniería 17 Ingeniería Civil
18 Ingeniería Civil Geológica
19 Ingeniería Civil Eléctrica
20 Nutrición y Dietética
21 Enfermería

Medicina 22 Tecnología Médica

23 Medicina
24 Kinesiología
Derecho 25 Derecho
26 Química Ambiental
Ciencias
27 Biología Marina
28 Trabajo Social
29 Periodismo
Comunicación, Historia y
Ciencias Sociales 30 Licenciatura en Historia
31 Dirección Audiovisual y Multimedia
32 Licenciatura en Ciencias Religiosas y Estudios Eclesiásticos
Instituto de Teología
33 Licenciatura en Filosofía
34 Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural
35 Técnico Universitario en Enfermería
36 Técnico Universitario Agropecuario
Instituto Tecnológico
37 Técnico Universitario en Prevención de Riesgos
38 Técnico Universitario en Logística
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Facultad Nº Carreras

39 Técnico Universitario en Construcción

40 Técnico Universitario en Automatización Industrial
41 Técnico Universitario en Alimentos
42 Técnico Universitario en Topografía
43 Técnico Universitario en Educación de Párvulos
44 Técnico Universitario en Actividad Física y Salud
Instituto Tecnológico
45 Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial
46 Técnico Universitario en Administración
47 Ingeniería de Ejecución Industrial, mención Mantenimiento y Logística
48 Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Administración de Empresas
49 Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución en prevención de Riesgos
50 Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución Industrial

Fuente: Dirección de Docencia

En la Universidad se cautela la pertinencia de
la oferta en relación la misión institucional. En
efecto, como se verá más adelante, los proyectos
de nuevas carreras se guían por procedimientos
y formatos preestablecidos que requieren una
“formulación estratégica” que busca controlar el
alineamiento con la misión de la Universidad.
La oferta anual de carreras se decide median-
te procedimientos predefinidos. En el caso de las
carreras de licenciatura, cuyo ingreso mayoritario
es por la vía del Sistema Único de Admisión, se so-
licitan las vacantes a los decanos. Las Vicerrecto-
rías Académica y de Administración Finanzas ana-
lizan el consolidado y, eventualmente, proponen
cambios a los decanos. El paso final, es someter
la aprobación la oferta anual al Consejo Superior
de la Universidad. Finalmente, la Dirección de Ad-
misión Registro Académico realiza la propuesta
técnica de convocatoria que permite lograr el uso
óptimo de las vacantes.
 5.2 Propósitos y fines
La Universidad desarrolla la búsqueda de la ver-
dad en la libre asociación de maestros y discípu-
los. En tanto católica, esta búsqueda se acomete
en la certeza de conocer ya la fuente de la ver-
dad, lo cual plantea la exigencia permanente de
la convergencia entre razón y fe, mediante el diá-
logo interdisciplinar(39). Esta exigencia normativa
la UCSC la contextualiza a su realidad a través de
su Proyecto Educativo Institucional(40) (en adelan-
te, PEI) el que “contiene los criterios orientadores
fundamentales de la formación y la docencia y su
integración con la investigación, la extensión y la
proyección a la sociedad, a la luz de los principios
y normas que inspiran la misión institucional”
(pp.5). El PEI corresponde, entonces, a la lectura
que realiza la UCSC de los desafíos contemporá-
neos de la educación universitaria, desde su par-
ticular identidad, buscando de esta forma equili-
brar sus propósitos corporativos permanentes con
las demandas que como organización le plantea
el desafiante entorno en que se sitúa.
En el ámbito de la docencia de pregrado, el PEI
plantea las siguientes exigencias atingentes a la for-
mación de los estudiantes:
Exigencia ética: Formación ética basada en la an-
tropología cristiana a fin de superar la dicotomía en-
tre fe y razón.
Integración de los saberes: Perspectiva interdisci-
(39) Juan Pablo II. Constitución Apostólica Ex Corde Ecclesiae
(40) Anexo 26. Decreto de Rectoría Nº 73/2015. Proyecto Educativo Institucional de la UCSC. Cabe señalar que este documento es del año 2003 y el año 2015 sólo tuvo una actualización de forma.
plinaria e integradora de la formación. Esto implica
la exigencia de formación integral del estudiante,
entendida como el alcance de una visión orgánica y
no fragmentada de la realidad y del saber humano.
Servicio: Promoción de la vocación de servicio en
favor del progreso de la sociedad y del bien común.
El PEI establece además tres criterios orientado-
res en lo que concierne a las características de la
organización curricular, los cuales son:
Pertinencia: Relación orgánica entre el currícu-
lum, el PEI y las exigencias del entorno.
Coherencia: Lógica relación de las distintas
áreas del currículum las que deberán estar equili-
bradas, secuenciadas e integradas entre sí.
Flexibilidad: Posibilidad que otorga el currícu-
lum para favorecer su periódica adecuación, la
movilidad estudiantil, el avance curricular y el re-
conocimiento de estudios.
Por su parte, el Plan Estratégico 2012 – 2016 es-
tablece la excelencia como objetivo de la docencia
de pregrado. Para ello la Universidad realiza es-
fuerzos de apoyo integral a los estudiantes en un
ambiente de cercanía y acogida que fortalezca el
desarrollo personal y familiar, la armonización cu-
rricular, la generación y fortalecimiento de los vín-
culos con instituciones de educación superior y el
perfeccionamiento pedagógico de los profesores.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Para la Universidad, la concreción de su Proyec-
to Educativo es una tarea siempre inacabada, en
el sentido que este documento plantea más un
horizonte permanente que una meta. La opera-
cionalización del PEI en la docencia configura el
Modelo Educativo que distingue a la UCSC(41). Al
respecto, la Universidad ha encontrado en el cu-
rrículum basado en resultados de aprendizaje y
competencias, promovido por la política pública,
una oportunidad de articular la exigencia de supe-
ración de la fragmentación del saber humano del
PEI con las exigencias del entorno, en una lectura
realizada a partir de su propia identidad.
Los ejes orientadores del Modelo Educativo(42) y
del consecuente proceso de innovación curricular
que ha tenido la Universidad desde el año 2009 son:
Integración del saber mediante un currículum
basado en resultados de aprendizaje y compe-
tencias: Fundar tanto el diseño del currículum
formal y prescriptivo (mallas curriculares) como el
proceso de enseñanza – aprendizaje, en un refe-
rencial de desempeños profesionales complejos a
los que subordinan los contenidos disciplinares y
los resultados de aprendizaje.
Proceso de Enseñanza – Aprendizaje centrado
en el estudiante: Usar metodologías activas de
enseñanza, ya que el aprendizaje es una transfor-
mación del estudiante gatillada más por lo que él
realiza bajo la guía del profesor, que por lo que
realiza el profesor bajo la mirada pasiva del estu-
diante.
Formación centrada en el diálogo entre fe y ra-
zón y coherencia ética: Enseñar una antropología
cristiana en la que se fundamenta la unicidad de
la realidad, el diálogo entre fe y razón y el compor-
tamiento ético.
Integración de la actividad académica con la
sociedad: Promover la enseñanza contextualiza-
da en los problemas reales de la sociedad regio-
nal y nacional, promoviendo el bien común.
El proceso de instalación y escalamiento del
Modelo Educativo ha sido constante desde enton-
ces. Actualmente, el 80% de las carreras se en-
cuentran diseñadas bajo los ejes orientadores del
Modelo Educativo.
Es preciso señalar que este es un proceso que
no ha estado exento de dificultades y desviacio-
nes las que, por lo demás, son esperables en todo
cambio que implique la instalación de un nuevo
paradigma curricular. Esto llevó a la Universidad
en el año 2014 a crear el Comité de Implementa-
ción Curricular(43), instancia permanente presidida
por la Vicerrectoría Académica, la que se abocó
inicialmente a la realización de un diagnóstico
del proceso de innovación. Entre los principales
resultados del mismo se cuentan:

(41) En este caso se usa la expresión Modelo Educativo en forma general y no refiriéndose a un documento específico. Los documentos que contienen y rigen el Modelo Educativo de la UCSC son
el Marco Curricular y Modelo Formativo (válidos hasta el año 2015) y el Modelo Educativo (válido desde el año 2016).
(42) Anexo 27. Documentos política curricular (Modelo Educativo de la UCSC son el Marco Curricular y Modelo Formativo)
(43) Este Comité tiene como objetivo principal, levantar información referida a la experiencia de la implementación curricular: logros y dificultades, analizarlas y proponer mejoras a la autoridad
central en concordancia con el Proyecto Educativo de la UCSC.
(44) Ver evidencias en el sub capítulo “Estudiantes”
Tabla 41. Resultados del diagnóstico del proceso de innovación curricular.
FORTALEZAS
Innovaciones pedagógicas en aula tienen efectos positivos en el
rendimiento estudiantil(44).
Aplicación sistemática del sistema de créditos transferibles en el
diseño curricular.
Incremento de las capacidades institucionales de innovación a
nivel micro-curricular, mediante la institucionalización del Progra-
ma de Competencias Pedagógicas del Centro de Innovación y De-
sarrollo Docente y las diversas acciones de apoyo al estudiante
de primer año que realiza el Centro de Apoyo y Acompañamiento
al Estudiante (CEADE).
Perfiles de egreso bien definidos y planes de estudios coherentes
con los mismos, lo que evidencia los criterios de pertinencia y
coherencia.
Modernización de la tecnología de apoyo mediante el incre-
mento de la red inalámbrica universitaria, la implementación de
proyectores y computadoras en todas las salas, pizarras elec-
trónicas, seguimiento de estudiantes, plataforma de interacción
pedagógica virtual (ev@), sistema de monitoreo de indicadores
del proceso de enseñanza aprendizaje, flexibilización de la plata-
forma de registro académico estudiantil.
Fuente: Dirección de Docencia
Producto de este diagnóstico, en mayo de 2015
se aprobó una actualización del Modelo Educati-
vo. Los cambios más sustanciales que se espera
introducir de manera paulatina y de acuerdo a los
ritmos de los planes de mejoramiento de cada ca-
rrera, a partir de este documento, son:
1. Disminución de las competencias genéricas
DEBILIDADES
Dificultad en mantener una perspectiva institucional del proceso
de innovación, debido a que se circunscribe al ámbito de cada ca-
rrera aisladamente y con escasa lógica de mejoramiento continuo.
Coexistencia de planes de estudio antiguos y renovados y falta de
formalización de la homologación entre ellos, lo cual incrementa
costos de la docencia.
Exceso de competencias genéricas prescritas.
Desbalance en las proporciones de cursos del área filosófico-teoló-
gica prescritos y los disciplinares.
Necesidad de mejorar mecanismos eficaces y normados de articu-
lación curricular vertical (entre niveles).
Pocas actividades curriculares orientadas de forma explícita a la
promoción de la vocación de servicio.
Escasa claridad en lo que respecta a la promoción de la integración
del saber. Propósito fragmentado en cursos ad-hoc.
de once a cuatro.
2. Acotamiento de los cursos del área filosófi-
co-teológica
3. Incorporación del servicio a la comunidad
como competencia genérica.
4. Estandarización de las competencias genéri-
cas de comunicación en lengua materna e inglés.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Las competencias genéricas constituyen el de-

nominado Currículum Institucional y son las si-
guientes:
1. Autorregulación del desempeño: Analizar la
transformación de las capacidades del estudiante
a partir de la mejora de su desempeño académico
y sociocultural.
2. Servicio: Colaborar responsablemente como
agente de cambio en la implementación de accio-
nes fraternas y consensuadas con la comunidad.
3. Comunicación en lengua materna: Comuni-
car de manera flexible y efectiva sus fines acadé-
micos y sociales
4. Comunicación en lengua inglesa: Comunicar
en lengua inglesa de forma oral y escrita en di-
versas situaciones del ámbito académico y social.

Este documento rige para todas aquellas carre-

ras y programas que implementen diseños o in-
novaciones curriculares a partir de 2016, según
sus propios ritmos de desarrollo y planes de me-
joramiento. Además, en el plano práctico, la Di-
rección de Docencia ha abierto la posibilidad de
adecuaciones a los planes renovados, cuando en
el ejercicio se detectan problemas, desviaciones
u omisiones. En ese orden de ideas, se avanza en
una modalidad de mejoramiento continuo en la
gestión del currículo.
05
5.3 Políticas y mecanismos de
aseguramiento de la calidad
Con la finalidad de asegurar la calidad en la do-
cencia de pregrado, la UCSC dispone de políticas,
mecanismos e instrumentos de diversa índole.
Tanto a nivel institucional como al interior de cada
unidad académica, se cuenta con estructuras que
garantizan la aplicación de los mismos. El mejora-
miento continuo lo realizan las unidades académi-
cas a través de las escuelas, jefaturas de carrera o
los encargados de área, los que son responsables
de la implementación de los planes de estudios y
de velar por su calidad de la ejecución y evalua-
ción de una docencia que se adecúe y sea cohe-
rente con el modelo educativo.
Como ya se ha señalado, el Proyecto Educativo
constituye la piedra angular que guía la formación
y la docencia. A su vez, a través del Modelo Educa-
tivo y un Manual de diseño curricular, se busca ase-
gurar que las exigencias de aquel se cumplan en el
diseño e implementación de los planes de estudio.
A nivel de los procesos microcurriculares se cuenta
con programas de perfeccionamiento pedagógico
de los profesores y programas de apoyo a las nece-
sidades educativas de los estudiantes. Asimismo,
existe evaluación del perfil de egreso con mecanis-
mos de instalación reciente que, por lo mismo, aún
no abarcan todas las carreras.
La docencia de pregrado está regida, en lo nor-
mativo, por el Reglamento del Estudiante de Pre-
grado, el que establece los derechos y deberes de
los alumnos. Existen además diversos reglamen-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
tos complementarios, como el Reglamento de Ad-
misión, de Convalidaciones, de Salud Estudiantil,
etc. así como normativas específicas por facultad
y carrera.
El seguimiento de la progresión estudiantil se
realiza mediante una plataforma de Business In-
telligence que entrega en línea información sobre
caracterización social y académica de los estu-
diantes, tasas de retención, tasas de aprobación,
titulación oportuna, tiempo de egreso de los es-
tudiantes, etc. Los Jefes de Carrera tienen además
la posibilidad de solicitar la construcción de infor-
mación específica para el apoyo de sus planes de
mejoramiento o proyectos particulares.
Como dispositivo de garantía de calidad al inte-
rior de los programas, se encuentran los comités
de carrera o de currículum. Estos se definen como
órganos colegiados insertos dentro de cada una
de las carreras, y se conforman como una instan-
cia de asesoría a las labores del Jefe de Carrera
tanto a nivel curricular como de progresión de los
estudiantes. Su principal objetivo es implementar
correctamente el plan de estudios, generando es-
pacios de análisis, reflexión y mejoramiento de los
procesos de enseñanza-aprendizaje de la carrera
respectiva, teniendo en cuenta los requerimientos
de la sociedad actual, los desafíos que demanda
una educación de calidad, con coherencia, perti-
nencia y en continua autoevaluación a la luz del
Proyecto y Modelo Educativo de la Universidad.
 Dentro de los objetivos específicos de los comi-
tés de carrera están:
1. Asesorar en la coordinación de procesos de
seguimiento del avance curricular, tasas de apro-
bación y reprobación, de egreso y de titulación
oportuna.
2. Proponer cambios en las áreas de estudio y
en los contenidos programáticos de las distintas
actividades curriculares del plan de estudios de
los programas académicos.
3. Promover el cumplimiento del plan de estu-
dio y el logro del perfil de egreso.
4. Generar instancias de diálogo y reflexión con
distintos actores tanto internos como externos
para la evaluación del perfil de egreso y plan de
estudios.
A nivel central existe el Comité de Implemen-
tación Curricular cuyo fin es velar por un proceso
de calidad y armonización en la implementación
del Modelo Educativo en toda la Universidad. Este
comité de carácter permanente es liderado por la
Vicerrectoría Académica, en conjunto con la Di-
rección de Docencia, y cuenta con la participación
de Decanos, Directores de Escuela, Directores de
Unidades Administrativas y Jefes de Unidad. Se-
siona dependiendo del trabajo asignado, pero
como mínimo cuatro veces en el año.
La Universidad cuenta con una sólida estructura
organizacional vinculada a la acreditación de ca-
rreras, que cautela en particular el desarrollo de
los procesos de autoevaluación y acreditación
tanto de la Institución como de sus programas en
los diferentes niveles. Existe el Comité de Autoe-
valuación Institucional(45) (CAI), instancia que or-
ganiza, coordina y supervisa las actividades vincu-
ladas a los procesos de autoevaluación para fines
de mejoramiento, de acuerdo a los Lineamientos
(45) Ver anexo 8. Comités Institucionales. Creación Comité de Autoevaluación Institucional
(46) Anexo 28. Procedimiento procesos de autoevaluación y seguimiento planes de mejoramiento
Estratégicos Institucionales. Cuenta con un repre-
sentante de cada una de las Facultades e Institutos
y está encabezado por la Vicerrectoría Académica.
Su misión principal es contribuir al desarrollo de
una cultura de aseguramiento de la calidad y de
asegurar la acreditación de los programas ante los
organismos externos correspondientes.
Los procesos de autoevaluación de progra-
mas de pre y postgrado son encabezados por un
equipo de académicos responsable de ejecutar
la autoevaluación, los que se constituyen como
comité de autoevaluación que depende a su vez
de la Dirección de Gestión Estratégica. La Unidad
de Autoevaluación entrega apoyo en los aspectos
técnicos del proceso y en la construcción del cro-
nograma de trabajo, elaboración y aplicación de
instrumentos de recolección de información y le-
vantamiento de evidencia, todo enmarcado den-
tro del procedimiento establecido para la realiza-
ción de estos procesos(46).
Los programas en proceso de autoevaluación
también cuentan con el apoyo de la Unidad de
Planificación y Control de Gestión, dependiente
de la Dirección de Gestión Estratégica, cuyo rol en
el proceso se focaliza en entregar asesoría en la
elaboración de planes de mejoramiento y colabo-
rar en el seguimiento de los mismos a lo largo del
tiempo.
Estos organismos se coordinan para asegu-
rar procesos de autoevaluación participativos y
transparentes, cuyo objetivo central sea el me-
joramiento continuo. De esta forma se cumple lo
declarado por la Institución en sus lineamientos:
“La Universidad Católica de la Santísima Concep-
ción, manifiesta su intención de acreditar y mante-
ner acreditados, todos sus programas académicos
técnicos, pregrado y postgrado de acuerdo a su
planificación estratégica y al mandato de su mi-
05
sión institucional. Complementario a lo anterior, la
Universidad apoyará los programas que busquen la
internacionalización en los procesos de acredita-
ción”.
El Plan de Desarrollo Estratégico anterior (2007
- 2011), identificó las primeras metas de la UCSC
en cuanto a la acreditación de sus programas.
Durante los 4 años de desarrollo debía elevar el
número de carreras acreditadas de 2 a 21. Esta
meta estuvo focalizada en las carreras de pregra-
do con licenciatura. Al término del periodo se-
ñalado, la UCSC logra llegar a 19 carreras con un
Tabla 42. Metas institucionales sobre acreditaciones de programas en la UCSC.
Tipo de Programas
Pregrado con licenciatura acreditables
Pregrado sin licenciatura acreditables
Programas de postgrado acreditables
Fuente: Unidad de Análisis Institucional
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
promedio de 3,6 años de acreditación.
Para el actual Plan de Desarrollo Estratégico, la
UCSC se compromete a seguir mejorando estos
indicadores sumando a las carreras de pregrado
con licenciatura, las carreras técnicas y los pro-
gramas de postgrado.
La tabla 42 muestra las metas de la UCSC a este
respecto, para el año 2017 y el grado de cumpli-
miento el 2015. El mayor desafío que se enfrenta
es en el logro de las metas de acreditación de las
carreras técnicas y profesionales sin licenciatura.
Meta 2017 Real 2015
95% 79%
80% 20%
50% 14%
Tabla 43 Programas acreditados y años de acreditación

PROGRAMAS ACREDITADOS AÑOS DE ACREDITACIÓN

Biología Marina 4

Contador Auditor 4

Ingeniería Civil 4

Educación de Párvulos 5

Ingeniería Civil Informática 3

Ingeniería Comercial 5

Licenciatura en Derecho 6

Licenciatura en Enfermería 6

Licenciatura en Medicina 4

Trabajo Social 5

Nutrición y Dietética 6

Pedagogía en Educación Diferencial 4

Pedagogía en Educación Básica 5

Pedagogía en Educación Media en Biología y Ciencias Naturales 4

Pedagogía en Educación Media en Inglés 6

Pedagogia en Educación Media en Lenguaje y Comunicación 5

Pedagogía Media en Religión y Moral 4

Periodismo 6

Ingeniería Civil Industrial 5

Pedagogía en Educación Media en Matemáticas 3

Pedagogía en Educación Media en Educación Física 3

Química Ambiental 2

Técnico Universitario en Enfermería 5

Técnico Universitario en Educación de Párvulo 4

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural 4

Magíster en Ecología Marina 3

Magíster en Ciencias de la Educación 4

Magíster en Pedagogía Universitaria 3

Fuente: Unidad de Autoevaluación

05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

La tabla 43 permite apreciar los años de acredi-
tación de los programas. En el caso de las carre-
ras técnicas y en las carreras con licenciatura el
promedio es de 4,5 años. Destacan las carreras de
Derecho, Enfermería, Periodismo, Nutrición y Die-
tética y Pedagogía en Educación Media en Inglés,
con 6 años de acreditación.
Entre los desafíos recientes de las políticas y
mecanismos de aseguramiento de la calidad, en
el contexto de las innovaciones curriculares, está
la articulación. Como ya se ha visto, la UCSC posee
una amplia oferta de pregrado, que abarca desde
el nivel técnico-vocacional, hasta la licenciatura,
en una amplia gama de áreas del conocimiento.
Esto justifica la búsqueda y concreción de meca-
nismos de articulación que permitan la fluidez y
el reconocimiento de estudios y aprendizajes pre-
vios formales e informales. La articulación curri-
cular, como política, fomenta la equidad y mejora
las oportunidades para el aprendizaje para toda
la vida.
Entre los recientes logros de la institución sobre
el particular, está la concreción de convenios de
articulación entre la enseñanza media técnico pro-
fesional y las carreras técnicas de nivel superior
que imparte el Instituto Tecnológico. Estos conve-
nios permiten el Reconocimiento de Aprendizajes
Previos (RAP), sobre la base del estudio de la con-
vergencia de competencias entre ambos niveles
de estudio y el posterior seguimiento y nivelación
de competencias de los estudiantes beneficiarios.

Figura 15. Mecanismo Articulación RAP - UCSC

Matrícula Inducción
Alumnos a la Vida
Vinculación Universitaria
EMTP
Nivelación
comp.
Específicas /
Nivelación
Conformación comp.
Comisión CARRERA IT RENOVADA Básicas
Curricular EN R.A Y COMPETENCIA
Difusión
estudiantes
EMTP
Generación Acompaña-
propuesta en miento
base a Guías estudiante
RAP Firma de
Validación
convenio Evaluación de la
propuesta
implementación
RAP (DD)
del Mecanismo
 Actualmente la UCSC cuenta con 6 carreras del distintas sedes y con 2 carreras articuladas con
Instituto Tecnológico articuladas bajo este proce- carreras conducentes a grado, como se muestra a
dimiento con Liceos Técnicos Profesionales en las continuación:

Tabla 44. Carreras técnicas universitarias articuladas con especialidades técnicas de nivel medio

Carreras Instituto
Nº Tecnológico articuladas Especialidad EMTP Liceo
con EMTP

Contabilidad Liceo Técnico Profesional Alonso de Ercilla y Zúñiga. Sede Cañete

Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción

Contabilidad
y del Comercio de Concepción)

Liceo Comercial Femenino de Concepción(Cámara de la Producción

Contabilidad
y del Comercio de Concepción)

Administración Liceo Nuevo Mundo de Mulchén. Sede Los Ángeles.

Técnico Universitario
1
en Administración Administración Centro Educacional Adventista de Los Ángeles. Sede Los Ángeles.

Liceo Industrial de la Cámara de la Construcción “Hernán Valenzuela

Administración
Leyton”.

Administración Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción

mención RRHH y del Comercio de Concepción)

Administración Liceo Comercial Femenino de Concepción(Cámara de la Producción

mención RRHH y del Comercio de Concepción)

Administración Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción y

mención Logística del Comercio de Concepción)

2 Técnico Universitario Administración Liceo Comercial Femenino de Concepción (Cámara de la Producción y

en Logística mención Logística del Comercio de Concepción)

Administración
Liceo Técnico Profesional Lucila Godoy Alcayaga. Hualpén.
mención Logística

Electricidad Liceo Industrial de Tomé (Cámara de la Producción y del Comercio de

Concepción)

Técnico Universitario
3 Liceo Industrial Fundación Federico W. Schwager (Cámara de la Pro-
en Automatización Electricidad ducción y del Comercio de Concepción)
Industrial

Electrónica Liceo Industrial Fundación Federico W. Schwager (Cámara de la Pro-

ducción y del Comercio de Concepción)

Técnico Universitario
4 en Educación de Atención del Párvulo Liceo Técnico Profesional Mabel Condemarin. Sede Chillán.
Párvulos
05
Carreras Instituto
Nº Tecnológico articuladas Especialidad EMTP
con EMTP
5 Técnico Universitario
en Construcción Construcción
Técnico Universitario
en Refrigeración Refrigeración y
6
y Climatización Climatización
Industrial
Fuente: Dirección de Docencia
Otro ámbito de articulación utilizado en la
UCSC es entre carreras Técnicas de Nivel Su-
perior y los Programas de Continuidad de Es-
tudios en Ingeniería de Ejecución Industrial,
en Ingeniería de Ejecución en Administración
de Empresas y en Ingeniería Ejecución en Pre-
vención de Riesgos. De manera similar al caso
anterior, en estos casos se rediseñan las carre-
ras según resultados de aprendizaje y compe-
tencias estableciendo en el diseño la conver-
5.4 Estructura y organización
Tal como se indica en la estructura administrati-
va institucional, la Vicerrectoría Académica tiene a
su cargo la gestión y supervisión de las unidades
académicas y de servicios para el quehacer aca-
démico. Este cometido los realiza con el apoyo y
asesoría de las siguientes Direcciones:
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Liceo
Liceo Técnico Profesional Martín Ruiz de Gamboa. Sede Chillán.
Liceo Industrial de la Cámara de la Construcción “Hernán Valenzuela
Leyton”. Hualpén.
gencia que permite luego el reconocimiento
de estudios.
Por último, y de manera análoga, existe arti-
culación entre Técnico Universitario en Educa-
ción de Párvulos y la carrera profesional Educa-
ción de Párvulos y entre Técnico Universitario
en Enfermería y Licenciatura en Enfermería. En
el primer caso, ya se han beneficiado a 18 es-
tudiantes y en el segundo, la concreción de la
articulación partirá en el año 2017.
Dirección de Docencia
Dirección de Admisión y Registro Académico,
Dirección de Apoyo al Estudiante
Dirección de Bibliotecas
Dirección de Investigación e Innovación
Dirección de Posgrado
 Las Facultades, Instituto de Teología e Instituto
Tecnológico, tiene el rol de conducir la docencia
de pregrado de acuerdo al Proyecto Educativo y
Modelo Educativo, bajo la coordinación de la Di-
rección de Docencia.
Las Facultades e Instituto de Teología desarro-
llan la docencia de pre y postgrado así como la de
educación continua en las áreas que les son pro-
pias. Están organizados por Departamentos disci-
plinares a los que están adscritos los académicos
y desde donde se realizan, además de la docencia,
Figura 16 Estructura de organización de la docencia al interior de las Facultades.
Decano
Director de Departamento Departamento
Escuela
Carrera
Carrera
Carrera
Por otro lado, el Instituto Tecnológico cuenta con
un Director y un Secretario Docente, y cada sede
posee un Director de Sede, coordinador docente,
encargados de área y coordinadores de prácticas,
quienes desarrollan y gestionan la docencia de la
formación en carreras técnicas.
La Dirección de Docencia tiene como misión
proponer e implementar políticas instituciona-
les que aseguren un proceso reflexivo de en-
señanza aprendizaje de calidad, impulsando,
integrando y sistematizando las experiencias de
armonización e innovación, en el diseño, desa-
la investigación, vinculación y gestión, cuando co-
rresponde. Algunas Facultades, dado su tamaño,
también cuentan con una Escuela que administra
las carreras de una misma disciplina y que funcio-
nan bajo lineamientos comunes. En este contexto,
las autoridades responsables de la formación de
los estudiantes son los Secretarios Académicos,
Directores de Escuela y los Jefes de Carrera, quie-
nes cuentan con el apoyo de los comités de cu-
rrículum o carrera para la implementación de los
planes de estudio y seguimiento de los mismos.
Departamento
rrollo y evaluación curricular, en coherencia con
el Proyecto Educativo y el Modelo Educativo.
Mantiene una relación directa con las autorida-
des de las Facultades e Institutos para todos los
ámbitos de la gestión de la docencia, entre los
cuales se cuentan la programación académica,
las innovaciones de los planes de estudio, el
diseño de nuevos programas de pregrado, la ca-
pacitación pedagógica y acompañamiento do-
cente a través de fondos de apoyo y desarrollo
de la docencia y el uso de la plataforma virtual
Ev@, entre otros.
05
Las unidades de la Dirección de Docencia son:
Unidad de Gestión y Desarrollo Curricular:
Su misión es proponer e implementar las polí-
ticas institucionales a nivel curricular, en base a
un estándar de calidad y mejora continua del pro-
ceso de enseñanza aprendizaje que permita la
armonización curricular en carreras y programas.
La unidad trabaja en conjunto con las unidades
académicas en temas de diseño, innovación, ade-
cuación, revisión y actualización de programas de
actividad curricular.
Unidad de Seguimiento y Evaluación Curricular:
Su misión es proponer e implementar modelos
de evaluación que aseguren un proceso reflexivo
de enseñanza-aprendizaje del pregrado de acuer-
do al Proyecto Educativo Institucional. Sobre la
base de los modelos de evaluación, la unidad guía
y orienta la evaluación del logro progresivo del
perfil de egreso, coordina y orienta la implemen-
tación de la evaluación del desempeño docente
y entrega informes de resultados a los Jefes de
Carrera, departamentos y autoridades de las Fa-
cultades e Institutos.
Unidad de Aprendizaje y Servicio:
Su misión es implementar el modelo de Apren-
dizaje Servicio de la UCSC, procurando el mejo-
ramiento continuo de éste, en las carreras y pro-
gramas que imparte la Institución, entregando
las herramientas necesarias para su seguimiento
y evaluación, así como el acompañamiento y ca-
pacitación de los académicos. Esta unidad apoya
desde el momento de la capacitación de los do-
centes hasta la implementación de la metodolo-
gía en las actividades curriculares comprometidas,
aportando desde la formación a la vinculación con
el medio.
(47) Anexo 29. Decreto de Rectoría 30/2014. Centro de Acompañamiento del estudiantes
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Centro de Innovación y Desarrollo Docente
(CIDD):
Su misión es el mejoramiento del proceso de
enseñanza-aprendizaje, a través del apoyo a los
docentes en capacitación pedagógica, según las
demandas del Modelo Educativo Proyecto Educa-
tivo Institucional.
Unidad de Análisis y Estudios:
Su misión es apoyar la toma de decisiones de la
Dirección de Docencia y diagnosticar permanen-
temente su desempeño, a través del análisis de la
información generada en las diversas unidades y
la emisión de informes que orienten a las unida-
des técnicas de la Dirección y a las unidades aca-
démicas de las Facultades.
Unidad de Gestión de Procesos de la Docencia:
Su misión es apoyar a la Dirección de Docencia
a través del diseño, implementación y gestión de
las condiciones operativas para el desarrollo cu-
rricular de los planes de estudio de las unidades
académicas, con foco en los recursos y las políti-
cas curriculares y de calidad de la docencia de la
Institución, en colaboración con las unidades téc-
nicas de la Dirección de Docencia.
Como se verá con detalle más adelante, parte
esencial de la estructura de organización de la
docencia, por tener objetivos transversales en la
misma, son el Centro de Acompañamiento del Es-
tudiante (CEADE) y el Centro de Innovación y De-
sarrollo Docente (CIDD).
El CEADE(47) depende de la Dirección de Apoyo
al Estudiante y nace como resultado y concreción
del proyecto MECESUP UCS0702, que tuvo por
objetivo diseñar un modelo de nivelación, que
contemplara la implementación de un plan de
fortalecimiento y nivelación de las competencias
 básicas en las áreas de desarrollo personal, pen-
samiento lógico matemático y lingüístico comuni-
cativo. Este Centro comenzó a operar en julio de
2010, estableciéndose los siguientes objetivos:
• Acompañar a los estudiantes, preferentemen-
te de primer año o postulantes vía admisión es-
pecial, que requieran reforzamiento o nivelación
académica.
• Fortalecer las competencias básicas de los
estudiantes en los ámbitos del desarrollo perso-
nal, lógico matemático, lingüístico comunicativo y
otros que se requieran para su éxito académico.
• Constituirse en un espacio de reflexión, in-
vestigación e innovación de las experiencias de
aprendizaje de los estudiantes.
Actualmente el CEADE cuenta con una planta
de 11 profesionales, entre los cuales se inclu-
yen profesores de Lenguaje y Comunicación,
Matemática, Ciencias (Biología y Química), Psi-
cólogos Educacionales y Clínicos, además de
una profesional en el área de Informática y una
en el área de la Sociología. En cuanto al espacio
físico para atención de estudiantes se cuenta
con 400 metros cuadrados, con oficinas, una
(48) Anexo 30. Decreto Rectoría 68/2010. Crea el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD).
sala de Lenguaje y otra de Matemática, destina-
das al apoyo y acompañamiento de estudiantes
de distintas carreras y una Sala de Recursos.
El CIDD depende de la Dirección de Docencia
y se crea en el año 2010 para dar cumplimien-
to a los lineamientos estratégicos destinados
a potenciar el cuerpo académico y mejorar los
procesos de enseñanza aprendizaje(48). Su pro-
pósito es fortalecer la calidad de la docencia,
a través del desarrollo de las capacidades pe-
dagógicas en los académicos de la Universidad.
Los objetivos del centro son:
Capacitar a los docentes en el uso de estra-
tegias didácticas, evaluativas y tecnológicas
que les permitan llevar a cabo una acción pe-
dagógica efectiva y de calidad en el contexto
del modelo educativo basado en resultados de
aprendizaje y competencias.
Implementar un sistema de certificación de
competencias docentes pedagógicas, que con-
tribuyan a mejorar las prácticas pedagógicas en
el aula.
05
5.5 Diseño y provisión de carreras
Diseños curriculares innovados
Los criterios que permiten afirmar la coherencia
de los planes de estudio con las prescripciones del
Modelo Educativo de la UCSC, tanto a nivel de diseño
como de implementación, son:
Perfil de egreso formulado por competencias, vali-
dado interna y externamente.
Mapa de competencias, en que se establece la tri-
butación de las actividades curriculares a las compe-
tencias, mediante los resultados de aprendizaje.
Programas de actividades curriculares diseñados
según la tributación a las competencias.
Uso de metodologías activas de enseñanza y eva-
luación, con profesores capacitados.
Mecanismos de monitoreo del logro del perfil de
egreso.
A fin de asegurar y controlar las etapas de formula-
ción de innovaciones curriculares, se cuenta desde el
año 2006 con un procedimiento establecido, el que
fija las etapas que permiten cautelar la calidad de la
formulación curricular, la pertinencia estratégica y la
factibilidad económica(49).
Dentro del proceso de innovación curricular, la cui-
dadosa construcción de perfiles de egreso basados
en un referencial de competencias que atiende tanto
a las demandas y posibilidades internas como a las
(49) Anexo 31. Decreto de Rectoría 132/2015. Procedimiento de Aprobación de los Programas de Estudio. (Este procedimiento se usa también para la creación de carreras. Por ello, el
detalle de sus etapas está en el título siguiente).
(50) Los documentos normativos que guiaron este proceso y que son posteriores al PEI, son: Marco Curricular, y Modelo Formativo. Ellos tuvieron vigencia hasta el año 2015, cuando se
realizan ajustes que dan origen al documento Modelo Educativo.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
externas, se constituye en un elemento fundamental
que guía el posterior diseño de planes de estudio
(mallas), programas de actividades curriculares y sy-
llabus. La construcción de perfiles de egreso busca
cautelar los criterios de pertinencia y coherencia que
prescribe el PEI. El conjunto de resultados de apren-
dizaje contenidos en las actividades curriculares,
permite a los estudiantes ir alcanzando los niveles
de dominio de las competencias definidas en el per-
fil de egreso. Esta coherencia se cautela al momento
de diseñar o innovar los programas a través de una
herramienta de diseño, llamada Mapa de Competen-
cias. Además, se están introduciendo recientemente
herramientas de evaluación intermedia (se aludirá a
ellas más adelante), a fin de asegurar el logro del per-
fil de egreso, detectando debilidades para establecer
mejoras. Cabe precisar también que la Universidad
entiende que el logro de competencias es un proce-
so de escalamiento a través de la trayectoria que se
define para cada carrera, hasta que se alcanza el logro
del perfil de egreso. En ese sentido, se ha cautelado
mantener en los años iniciales de las mallas curricu-
lares la lógica de las ciencias básicas de cada carrera,
sobre cuyos contenidos descansan los desempeños
posteriores, atendidos también los vacíos de conteni-
dos básicos que muestran los estudiantes al momen-
to del ingreso(50).
Por otra parte, la exigencia del diálogo entre fe y
razón y de una visión orgánica y no fragmentada de
la realidad y del saber humano se pretende lograr a
través de una secuencia obligatoria de cursos de Fi-
losofía y Teología y de cursos de Integración de los
Saberes.
El criterio de flexibilidad establecido en el PEI se
logra mediante el currículum complementario, cons-
tituido por actividades curriculares electivas y por la
posibilidad normativa de establecer adecuaciones a
los planes de estudio que permitan un mejor logro
del perfil de egreso. En el ámbito microcurricular se
han generado las condiciones operativas de flexibi-
lización de los tiempos de cierre de los semestres y
registro de notas finales.
La Dirección de Docencia cuenta con un Manual
que permite orientar a las unidades académicas en
la innovación curricular para programas de pregrado.
El objetivo del Manual es, por un lado, que las carre-
ras cuenten con un proyecto académico que integre
desde aspectos curriculares hasta los mecanismos de
seguimiento, monitoreo y actualización y, por otro,
asegurar el efectivo alineamiento de las carreras con
el Proyecto Educativo y el Modelo Educativo.
El proceso de presentación y aprobación de los
proyectos curriculares innovados sigue la misma se-
cuencia de etapas y temporalidad de la apertura de
nuevas carreras, el que se describe a continuación.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Creación de carreras y programas para la formulación y aprobación de proyectos de

carreras o programas nuevos. En su versión más
Según los estatutos de la Universidad, es el Con-
actual, se prescriben cinco (5) etapas previas a la
sejo Superior la instancia que aprueba los planes
presentación de un proyecto ante el Consejo Su-
y programas de estudio. La Universidad posee
perior, cada una de ellas cauteladas por las autori-
desde el año 2006 criterios y procedimientos
dades correspondientes. Las etapas son:

Tabla 45. Procedimiento para la innovación curricular.

ETAPA NOMBRE DESCRIPCIÓN EVIDENCIAS

Cada Facultad o Instituto, por medio de su Decano o Director,

envía una carta formal a la Vicerrectoría Académica señalando Carta Formal de la Facultad o Ins-
Iniciación del
1 la intención de incorporar un nuevo programa de pre o post tituto. Respuesta de Vicerrectoría
proceso
grado. Vicerrectoría Académica responde a la Facultad en un Académica
plazo no menor a diez (10) días hábiles.

La Facultad o Instituto deberá preocuparse de la Formulación

Comienzo Estratégica del Programa, la cual debe ser presentada al Conse- Acta consejo de Facultad.
del análisis jo de Facultad para su aprobación y despacho a la Vicerrectoría Respuesta escrita de la Vicerrec-
2 toría Académica a la Facultad o
estratégico del Académica, quien en conjunto con la Dirección de Gestión
Programa. Estratégica, comunica aprobación o rechazo en un plazo no Instituto.
superior a quince (15) días hábiles desde la recepción.

En esta etapa, la Vicerrectoría Académica solicita a la Dirección Designación formal dirigida a la

Formulación de Docencia o a la Dirección de Postgrado, según corresponda, Dirección correspondiente de los
3 del Proyecto la coordinación de los equipos de trabajo para comenzar con miembros del equipo de trabajo.
Académico. la formulación del proyecto académico. El cuál debe ser visado Proyecto académico visado por
por la Vicerrectoría Académica. Vicerrectoría Académica.

Una vez visado el proyecto académico, éste pasa por evalua-

Informe de evaluación económica
ción económica a cargo de la Dirección de Finanzas, quien
Evaluación del proyecto académico visado
4 cuenta con una planilla de evaluación para la formulación
económica. por la Vicerrectoría de Asuntos
de un informe, el cuál debe ser visado por la Vicerrectoría de
Económicos y Administrativos.
Asuntos Económicos y Administrativos.

Aprobación Con-
sejo de Facultad o La Facultad o Instituto deberá aprobar el proyecto académico Proyecto completo con todas las
Instituto del Pro- completo a través de su Consejo, previo al envío a la Vicerrec-
5 aprobaciones anteriores visado
yecto Académico toría Académica. Luego de ello, la Vicerrectoría Académica por Vicerrectoría Académica.
y la Formulación deberá presentar ante el Honorable Consejo Superior.
Económica.

Aprobación del El Honorable Consejo Superior resuelve la creación del grado Resolución de Vicerrectoría
FIN Honorable Con- académico y/o Título profesional. Académica.
sejo Superior.

Fuente: Dirección de Docencia

 La gestión de las etapas señaladas arriba se rea- de difusión y reporte oportuno ante las agencias
liza con apego a un cronograma que busca arti- externas, como el DEMRE y el MINEDUC.
cular el proceso con las necesidades internas de Las carreras creadas recientemente son las que
implementación y con las necesidades externas se muestran en la tabla siguiente:

Tabla 46. Carreras abiertas UCSC (2011 – 2015)

CARRERA Año de Inicio

Pedagogía en Educación Media en Matemática 2011

Ingeniería Civil Geológica 2011

Técnico Universitario en Actividad Física y Salud 2011

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural 2011

Pedagogía en Educación Física 2012

Ingeniería Civil Eléctrica 2012

Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial 2012

Técnico Universitario en Administración 2013

Dirección Audiovisual y Multimedia 2014

Tecnología Médica 2015

Técnico Universitario en Topografía 2015

Fuente: Dirección de Docencia.

Cierre de carreras y programas información pertinente que considera estudios de

matrícula, deserción, proyección de demanda, en-
La decisión de cierre de una carrera o programa
tre otros, para la toma de una decisión fundada.
académico puede fundamentarse en tres causales:
(I) bajo nivel de pertinencia del programa con los
Desde el año 2011 a la fecha, el proceso de cie-
requerimientos del sector productivo, (II) bajo nivel
rre ha tenido la siguiente evolución: Contador Au-
de postulaciones y matrículas y, por último, (III) bajo
ditor Vespertino (2011); Técnico Universitario en
nivel de empleabilidad de sus titulados en el merca-
Pesquería (2012); Ingeniería Civil en Biotecnología
do laboral. Lo anterior, sin perjuicio de que algunas
Acuícola (2013) y las carreras Ingeniería Civil Lo-
carreras se mantengan por decisión institucional,
gística, Biblioteconomía y Documentación, Admi-
fundamentada en los principios que la rigen.
nistrador de Programas Sociales el año 2014.
La Dirección de Gestión Estratégica provee la
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Evaluación de la docencia profesional, integrando distintos tipos de meto-

a. Evaluación intermedia del logro del perfil
de egreso
Las carreras están implementado creciente-
mente mecanismos de evaluación intermedia del
perfil de egreso, a través de los hitos evaluativos
integrados al itinerario formativo. Cada hito está
relacionado a la evaluación de cada nivel de do-
minio de una competencia, el cual se implementa
en un contexto similar al desempeño del futuro
dologías y evaluación para poder determinar des-
de diversas perspectivas (estudiantes, docentes,
empleadores) si se ha alcanzado lo comprometido
en cada nivel. Los resultados obtenidos en cada
hito sirven de insumo para realizar el seguimiento
de los logros alcanzados por cada estudiante y es-
tablecer situaciones remediales que les permitan
alcanzar lo esperado.
La tabla siguiente muestra el estado de avance
de esta implementación a enero de 2016:

Tabla 47. Estado de avance en la implementación de evaluación intermedia del perfil de egreso en
carreras renovadas.
¿Considera
Unidad evaluaciones
Carrera intermedias de Estado de avance
Académica
perfil de egreso?

Educacion de Párvulos Si Implementada

Pedagogía en Educación Básica Si Implementada
Facultad de
Pedagogía en Educación Media en Inglés Si Implementada
Educación
Pedagogia en Educación Fisica Si Implementada
Pedagogia en Educación Media en Matemática Si Implementada

Facultad de Implementada
Licenciatura en Derecho Si
Derecho

Facultad de Periodismo Si Implementada

Comunicación,
Dirección Audiovisual y Multimedia Si Implementada
Historia y Cien-
cias Sociales Trabajo Social Si Implementada
Facultad Ingeniería Comercial Si Implementada
de Ciencias
Económicas y
Contador Auditor Si Implementada
Administrativas

Facultad de
Biología Marina Si En Diseño
Ciencias

Ingeniería Civil Informática Si Implementada

Ingeniería Civil Industrial No -
Facultad de
Ingeniería Civil No -
Ingeniería
Ingeniería Civil Geológica No -
Ingeniería Civil Eléctrica No -
 ¿Considera
Unidad evaluaciones
Carrera intermedias de Estado de avance
Académica
perfil de egreso?

Licenciatura en Enfermería Si Implementada

Licenciatura en Medicina Si En Diseño
Facultad de
Nutricion y Dietética Si Implementada
Medicina
Tecnología Médica Si En Diseño
Kinesiología Si Implementada

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural Si Implementada

Técnico Universitario en Enfermería Si Implementada
Técnico Universitario en Agropecuario No -
Técnico Universitario en Prevención de Riesgos Si En diseño
Técnico Universitario en Logística Si En diseño
Técnico Universitario en Construcción Si En diseño
Técnico Universitario en Automatización Industrial Si En diseño

Instituto Técnico Universitario en Alimentos Si En diseño

Tecnológico Técnico Universitario en Educación de Párvulos Si Implementada
Ingeniería en Ejecución Industrial, mención Mantenimiento y Logística No -
Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución Industrial Si En diseño
Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Adm. de Empresas No -
Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Prev. de Riesgos No -
Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial No -
Técnico Universitario en Actividad Física y Salud No -
Técnico en Administración Si En diseño
Técnico Universitario en Topografía No -

Fuente: Dirección de Docencia

Como se aprecia en la tabla 47, de las 39 carreras
que están renovadas, 28 de ellas contemplan evalua-
ción intermedia del perfil de egreso y 18 ya la tienen
implementada. A fin de acompañar y apoyar estos
procesos, la Dirección de Docencia ha creado la Uni-
dad Evaluación y Seguimiento Curricular, ya descrita.
b. Revisión y actualización de programas de ac-
tividades curriculares
Todas las actividades curriculares de los programas
innovados bajo los ejes orientadores y su actualiza-
ción, se diseñan por resultados de aprendizaje. Un
resultado de aprendizaje corresponde a la “declara-
ción, contenida en una actividad curricular, de lo que
un estudiante será capaz de hacer, definiendo están-
dares para su desarrollo y evaluación” (Modelo edu-
cativo pp. 37) El conjunto de resultados de apren-
dizaje contenidos en las actividades curriculares,
permite a los estudiantes ir alcanzando los niveles
de dominio y, por ende, las competencias definidas
en el perfil de egreso. Esta articulación se cautela al
momento de diseñar o innovar los programas a tra-
vés de una herramienta de diseño, llamada Mapa de
Competencias.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
 Las carreras realizan periódicamente un análisis
sobre las actividades curriculares implementadas
o de la necesidad de diseñar nuevas, como op-
tativos de profundización. A continuación, en el
periodo establecido para ello por calendario aca-
démico, las Secretarías Académicas o Docentes
de cada Facultad e Instituto envían a la Dirección
de Docencia las solicitudes de los programas que
requieren aprobación de los cambios sugeridos.
Dichos cambios corresponden a las modificacio-
nes en descripción, contenidos, bibliografía, y
metodologías de enseñanza y evaluación, princi-
palmente.
La aprobación por parte de la Dirección de Do-
cencia, a través de la Unidad de Gestión y Desa-
rrollo Curricular, cautela la pertinencia del pro-
grama con los lineamientos institucionales y la
coherencia interna dada por los elementos que lo
componen con el fin de resguardar el logro de los
resultados de aprendizaje y con ello las compe-
tencias del perfil de egreso.
Para todos estos fines, existe un formato oficial
estandarizado para expresar los programas de
actividades curriculares, el que contempla: iden-
tificación de la actividad curricular, nombre de la
actividad, horas de docencia directa /indirecta,
créditos SCT, descripción, competencias genéricas
y niveles de dominio, competencias específicas y
niveles de dominio, resultados de aprendizaje,
contenidos, medios y evaluación para el aprendi-
zaje, requisito de asistencia, recursos tecnológi-
cos y bibliográficos para el aprendizaje, espacios.
c. Mecanismos de adecuación curricular
Este proceso comienza cuando la carrera va de-
tectando aspectos a mejorar a medida que imple-
menta su plan de estudios. El comité de carrera o
currículum presenta la propuesta de mejora a la
autoridad de la Facultad o Instituto, que, luego de
la aprobación por parte de su consejo colegiado,
envía de manera formal a la Dirección de Docen-
cia. Esta última, a través de la Unidad de Gestión
y Desarrollo Curricular, revisa el cambio propues-
to. Cuando dicho cambio no afecta directamente
el perfil de egreso o los créditos totales del plan
de estudios, se considera como una adecuación
curricular, siendo necesaria la aprobación de la
Dirección de Docencia y posterior formalización a
través de Resolución de Vicerrectoría Académica.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.6 Proceso de enseñanza

Sistemas de admisión en todo el espectro social, con independencia de

De acuerdo al mandato de su misión institucio-
nal, la UCSC prioriza, en el ámbito de la admisión
estudiantil, la colaboración con los objetivos na-
cionales de equidad en la educación terciaria y la
provisión de oportunidades de acceso. Dentro de
la capacidad institucional, se apoya a todo aquel
que posea el talento, motivación y vocación para
hacer frente de forma exitosa a los desafíos de
los estudios superiores, y pueda efectivamente
beneficiarse mediante la movilización de sus ca-
pacidades.
En el marco de esta política, la UCSC reconoce
las siguientes vías de admisión(51):
las diferencias en la calidad de las oportunidades
educativas(53).
La UCSC respalda la consideración del rendi-
miento en contexto de la enseñanza media, como
una medida que, efectivamente, permite detectar
a los estudiantes con mayores probabilidades de
éxito en la educación superior. En efecto, como
se observa el gráfico 9, al comparar la deserción/
retención entre los alumnos que ingresan con la
bonificación del Puntaje Ranking de Notas y los
que no lo hacen, los primeros muestran una mayor
persistencia en los estudios.
Gráfico 9. Persistencia y deserción en primer
año, según ranking de notas, admisión 2014.

Admisión Ordinaria:
100%
Corresponde a la participación en el Sistema
90%
Único de Admisión de las Universidades del Con-
80% 40,9%
sejo de Rectores(52). Este sistema tiene como ca-
racterísticas ser integrado, nacional, simultáneo, 70% 59,1%

objetivo, transparente, flexible, dinámico y por 60%

ciclos anuales de admisión. La selección de los
50%
estudiantes se realiza según los factores de la
Prueba de Selección Universitaria, las Notas de 40%

Enseñanza Media y el Puntaje Ranking de Notas, 30%

los que son ponderados según las necesidades 20%
de cada carrera. La UCSC pondera el Puntaje Ran- Con Ranking
10%
king de Notas entre 30% y 40%, en el entendido
0% Sin Ranking
que corresponde a una medida de valoración del
rendimiento en contexto, de forma tal que per- Deserta Persiste
mite detectar a los estudiantes de mayor talento Fuente: Dirección de Docencia

(51) Anexo 32. Reglamento de Admisión a la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Decreto de Rectoría 205/2004
(52) Véase http://sistemadeadmision.consejoderectores.cl/
 De la misma forma, los estudiantes con Puntaje rreras técnicas hacia carreras profesionales.
Ranking de Notas bonificado exhiben un Promedio
Ponderado Acumulado de primer año superior en La selección por admisión especial es realiza-
4 décimas al resto del alumnado. da por una Comisión ad-hoc integrada por el Jefe
de Carrera correspondiente, un representante de
Admisión Especial:
la Dirección de Admisión y Registro Académico y
Está dirigida a postulantes que tienen caracte-
un representante de la Vicerrectoría Académica,
rísticas que constituyen cualidades que requieren
quien la preside. Esta vía considera la evaluación
una valoración de una naturaleza diferente a la
de cada postulante, según las características de
que realiza el Sistema Único de Admisión. Bajo di-
sus estudios de origen y su rendimiento académi-
cho concepto, las situaciones habilitantes para la
co previo(54).
vía de admisión especial son:
Dentro de la admisión especial cabe destacar
Estudiantes que cursaron la enseñanza media en al programa Propedéutico. Este se sustenta en la
el extranjero. convicción de que los talentos están igualmente
Egresados de enseñanza media con capacidades distribuidos en los diferentes estratos sociales, in-
diferentes, cuyas necesidades especiales pueden dependiente del establecimiento educacional de
ser atendidas por la UCSC. procedencia. El objetivo central es generar nuevas
Egresados o titulados de otras carreras. oportunidades para los estudiantes talentosos,
Estudiantes de otras universidades que desean que ayuden a disminuir las brechas sociales en el
trasladarse a la UCSC. ingreso a educación superior universitaria. Desde
Egresados de enseñanza media especialmente el año 2013 se ha instaurado el sistema Prope-
destacados en el ámbito deportivo, científico o ar- déutico UCSC en el que pueden participar estu-
tístico. diantes de cuarto año medio de establecimientos
Egresados del Programa Propedéutico de la UCSC. con alto índice de vulnerabilidad determinados
Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo por esta Institución. La Universidad Católica de
(PACE), dirigido a colegios vulnerables. la Santísima Concepción ofrece anualmente cin-
Estudiantes que realizan articulación desde las ca- cuenta vacantes para este Programa.

(53) Las calificaciones de la enseñanza secundaria entregan un puntaje que se pondera en el sistema de selección universitaria y que se denomina “Puntaje Notas de Enseñanza Media” (NEM). El “Puntaje
Ranking de Notas” es igual o superior al NEM dependiendo de si el promedio del estudiante está por debajo o por encima del promedio histórico de su colegio.
(54) Anexo 33. Resolución de VRA 49/2012. Reglamento de Admisión Especial.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 48. Ingreso vía Propedéutico, 2014 – 2016.

FACULTAD Y CARRERA 2014 2015 2016

Total UCSC 10 7 13

Facultad de Ciencias 1

Biología Marina 1

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 3

Contador Auditor 2

Ingeniería Comercial 1

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 2 2

Periodismo 1

Trabajo Social 1 2

Facultad de Derecho 1 1

Licenciatura en Derecho 1 1

Facultad de Educación 5 3 2

Educación de Párvulos 1

Pedagogía en Educación Diferencial 1 1 2

Pedagogía en Educación Física 1

Pedagogía en Educación Básica 2

Pedagogía en Educación Media en Inglés 1

Pedagogía en Educación Media en Matemática 1

Facultad de Ingeniería 1

Ingeniería Civil Industrial 1

Facultad de Medicina 1 7

Kinesiología 1

Licenciatura en Enfermería 3

Licenciatura en Medicina 1

Nutrición y Dietética 1 1

Tecnología Médica 1

Instituto Tecnológico 1

Ingeniería de Ejecución Industrial mención Mantenimiento y Logística 1

Fuente:Dirección de Admisión y Registro Académico.

 La tabla 48 muestra los resultados del programa
Propedeútico UCSC. La tasa de retención de primer
año de la primera generación fue de un 91%, supe-
rior a la media de la UCSC.
La UCSC espera ampliar el acceso inclusivo a par-
tir de su participación en el Programa de Acompa-
ñamiento y Acceso Efectivo (PACE), cuyo objetivo es
acompañar y apoyar académica, psicológica y voca-
cionalmente a los mejores estudiantes de colegios
y liceos de sectores vulnerables, para que entren y
se mantengan en la universidad o centros de for-
mación técnica. Durante 2015, la UCSC fue invitada
a implementar dicha iniciativa. Gracias a esto aten-
dió a 15 establecimientos de la región del Biobío
con una cobertura total que alcanzó a 1500 estu-
diantes 3º Medio. Durante el 2016, la universidad
participará en una segunda etapa que considera la
ampliación de la cobertura de establecimientos y la
continuación del trabajo con estudiantes de 3ro y
4to Medio. El programa tendrá su primera admisión
el año 2017 para lo cual la UCSC ha comprometido
229 cupos para estudiantes de rendimiento desta-
cado que han participado en el PACE.
Cabe también una mención especial al mecanis-
mo de Articulación que proporciona una vía de ac-
ceso de equidad a egresados de las carreras técni-
cas de la UCSC a las profesionales. Por el momento,
existe esta posibilidad para Técnico en Educación
de Párvulos y Técnico en Enfermería, hacia las ca-
rreras de Educación de Párvulos y Enfermería. La
articulación implica que el diseño curricular de las
carreras de origen y de destino se encuentra armo-
nizado en un continuo, de forma tal que se posibi-
lita el reconocimiento de estudios.
La UCSC se encuentra en proceso de actualiza-
ción de la normativa de admisión especial, a fin de
acoger estas nuevas realidades.
(55) Anexo 34. Decreto de Rectoría 74/2013. Reglamento de Selección y Admisión de Estudiantes a programas del Instituto Tecnológico de la UCSC.
Admisión a Carreras Técnicas: Es la que corres-
ponde al ingreso a las carreras conducentes al tí-
tulo de Técnico de Nivel Superior. En ella se exige
el cumplimiento de los requisitos formales del
caso según las normas nacionales y universitarias,
y a la vez existe un procedimiento que permite dar
prioridad en el acceso a los estudiantes de mayor
rendimiento relativo en la enseñanza media(55).
Admisión a programas de continuidad de estu-
dios: La admisión a programas especiales de con-
tinuidad de estudios se rige por una normativa
especial que busca cautelar la efectiva valoración
de los aprendizajes formales previos de los estu-
diantes.
El aseguramiento de la transparencia y la efi-
ciencia operativa de los procesos de admisión es-
pecial se logra mediante la interacción entre los
postulantes y las carreras por medio de una Ficha
de Postulación en línea, coordinada por la Unidad
de Admisión, que vela por el cumplimiento de la
normativa interna.
Un aspecto destacable como ejemplo de asegura-
miento de la calidad es la regulación que estableció
la Universidad en los mecanismos de admisión a las
carreras técnicas y programas de continuidad de es-
tudio. En efecto, en los procesos de homologación
de los mecanismos de aseguramiento de la calidad
de pregrado en las sedes, se detectó la ausencia de
una política de selección y de procedimiento que
garantizara el ingreso de estudiantes de talento y el
cabal cumplimiento de los requisitos establecidos
por las carreras. El Reglamento de Selección y Admi-
sión de Estudiantes a Programas de Instituto Tecno-
lógico ha permitido regular estos procesos. Asimis-
mo, se crea un soporte operativo en la Dirección de
Admisión y Registro Académico, organismo que re-
porta a la Vicerrectoría y supervisa las operaciones
asociadas, según la normativa universitaria.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Características educacionales, han visto desfavorecidos por un contexto educati-

vo de baja calidad y exigencia. Es así, por ejemplo,
demográficas y sociales de los
que la matrícula de estudiantes destacados de es-
estudiantes tablecimientos municipales, particulares subven-
cionados y de administración delegada ha ido en
La UCSC prioriza el ingreso de estudiantes de aumento, tal como lo muestra la siguiente tabla:
mayor talento y esfuerzo, los que muchas veces se

Tabla 49. Ingreso de estudiantes con Beca de Excelencia Académica (56)

Año Matriculados
2007 80

2008 96

2009 101

2010 95

2011 105

2012 126

2013 131

2014 150

2015 164

2016 172

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

Asimismo, el promedio del Puntaje Ranking de ro de estudiantes con rendimiento relativo en la

Notas comparado con el promedio NEM se ha in- enseñanza media superior al promedio (tabla 50).
crementado, lo que implica el aumento del núme-

(56) Véase: http://portal.becasycreditos.cl/index2.php?id_contenido=29677&id_portal=74&id_seccion=4188

 Tabla 50. Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM

Items 2013 2014 2015 2016

Promedio PRN 602 596 604 608

Promedio NEM 586 576 581 586

Diferencia PRN – NEM 16 20 23 22

% de estudiantes con ranking 52,70% 58,08% 61,78% 78,20%

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX y Sistema Curricular UCSC

La tabla anterior muestra la diferencia entre muestra una evolución positiva de la captación de
la media del puntaje NEM y del Puntaje Ranking estudiantes que, en su contexto educativo, han te-
de Notas y el porcentaje de estudiantes que tie- nido buen rendimiento.
nen esa diferencia. El aumento de ambos valores

Tabla 51. Promedio de Notas de Enseñanza Media por Sede (2010 - 2015).

SEDE 2010 2011 2012 2013 2014 2015

General 5,30 5,30 5,36 5,45 5,46 5,46

Cañete 5,41 5,44 5,44 5,52 5,49 5,47

Chillán 4,90 5,11 5,32 5,64 5,58 5,65

Los Ángeles 5,36 5,36 5,34 5,40 5,40 5,39

Talcahuano 5,23 5,21 5,29 5,29 5,38 5,39

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

Como se señaló arriba, en las carreras técnicas dia en dicho nivel de estudios se han incremen-
se prioriza el ingreso de estudiantes con buen tado sistemáticamente, lo que permite afirmar la
rendimiento en el nivel previo. La tabla anterior efectividad de las normas y procedimientos crea-
permite apreciar que las notas de enseñanza me- dos al efecto.
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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En las licenciaturas y las carreras profesionales 559,51 puntos. El desagregado por Facultad se
el promedio PSU en los últimos seis años es de observa en la tabla siguiente:

Tabla 52. Promedio PSU por año y Facultad, periodo 2010-2016.

FACULTAD/INSTITUTO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

General 563,34 567,93 557,60 556,13 552,74 559,30 555,96

Facultad de Ciencias 531,49 523,86 515,68 518,75 523,83 520,71 519,58

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 549,42 541,27 537,99 530,32 540,88 550,83 546,19

Facultad de Comunicación, Historia y C. Sociales 544,47 524,58 517,41 514,46 521,66 521,48 533,96
Facultad de Derecho 602,50 594,73 585,14 576,84 573,41 572,52 576,24
Facultad de Educación 535,07 550,90 537,13 540,64 539,49 545,74 540,97
Facultad de Ingeniería 565,02 569,88 555,63 557,30 550,40 567,95 558,39
Facultad de Medicina 643,14 630,65 622,72 609,04 600,12 593,10 593,28
Instituto de Teología 529,65 517,55 552,25 619,25 520,00 554,38 505,19
Instituto Tecnológico - - - 518,88 527,36 528,00 520,05

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

La tabla 52 muestra una leve tendencia a la baja
de los puntajes PSU en las carreras con licenciatu-
ra. Cabe señalar, sin embargo, que de acuerdo a lo
que se ha puntualizado antes, los indicadores de
rendimiento en contexto, que informan no tanto
al tradicional concepto de mérito académico, sino
al potencial de los sujetos y su capacidad de apro-
vechar las oportunidades educativas, tienen una
evolución positiva.
En la UCSC se configura una matrícula con carac-
terísticas particulares en lo social y demográfico,
las que se muestran en la tabla 53.

Tabla 53. Características sociales y demográficas de los estudiantes de pregrado, 2015.

Dimensión % de la matrícula

% Pertenencia a los tres primeros quintiles 78,19%

% Madre sin estudios superiores 73,00%

% Egresados de colegio municipal y subvencionado 91,28%

% Región del Bío-Bío respecto país 88,70%

% Provincia del Concepción, respecto de región del Bío-Bío 61,20%

% Mujeres 53,77%

% Hasta 24 años 80,32%

% Con gratuidad (admisión 2016) 61%

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

 Se concluye que se trata de estudiantes con
talento que constituyen nuevos actores de la
educación superior y, en cuanto tales, tienen
necesidades especiales de orden académico y
personal para finalizar sus carreras con éxito y en
tiempos razonables.
La UCSC alinea, en un esfuerzo sistemático, sus
procesos docentes a este perfil, según las parti-
cularidades que además se presentan en cada
carrera. Con ese fin todos los años las unidades
académicas reciben el listado de sus nuevos es-
tudiantes con sus características académicas y so-
cioeconómicas. También se ponen a disposición
estadísticas agregadas de caracterización de los
nuevos alumnos en el sistema Cubix.
De forma adicional se aplica desde el año 2015
el Test Habilidades Mentales Primarias (HMP). Este
es un instrumento que permite medir el grado de
dominio en cada una de cinco habilidades:
Comprensión verbal: Habilidad para entender
ideas expresadas en palabras.
Comprensión espacial: Habilidad para visualizar
objetos de dos o tres dimensiones.
Raciocinio: Habilidad para solucionar problemas
basados en deducciones lógicas y de vislumbrar
un plan de desarrollo a seguir.
Números: Habilidad para resolver rápida y fácil-
mente problemas cuantitativos.
Fluidez verbal: Habilidad para hablar y escribir
con facilidad.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se pue-
den afirmar que los estudiantes de primer año
que ingresan a la Institución se caracterizan por
obtener bajos rendimientos en la comprensión
verbal y de números, siendo esta una constante
independiente de la Facultad o Carrera a la cual
accede el estudiante. La habilidad de fluidez ver-
bal muestra niveles medios de rendimiento en
prácticamente todas las facultades y carreras. No
así la comprensión espacial y el raciocinio, que
demostraron ser las habilidades mentales prima-
rias con mejor rendimiento.

Gráfico 10. Resultados generales del test de habilidades mentales primarias, 2015.

100% 0,7% 2,1%

5,2%
9,9% 17,5%
90%
9,7%

37,9% 37,7%
80%
19,0%
15,9%

70% 29,5%

60% 17,7%

21,5%
50% 25,5%

Muy Alta
40%
22,4%
16,7% 68,8% Alta
30%
54,9% 17,5%
Media
20% 11,4%
8,1%
26,5% Baja
10%
12,5% 11,2%

0% Muy Baja

Compresión Compresión Raciocinio Compresión Fluidez

verbal espacial de números verbal

Fuente: Centro de Acompañamiento del Estudiante.

05
La figura anterior grafica los resultados genera-
les obtenidos en el diagnóstico aplicado el año
2015. Resulta evidente entonces que, habida
cuenta de dichas características, los nuevos estu-
Inducción a la vida universitaria y
nivelación de competencias básicas
Estas evidencias han inspirado que la UCSC, en
su Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, se
plantee como desafío: “Brindar a nuestros estu-
diantes una real posibilidad de cumplir con sus
expectativas de obtener formación universitaria
y un desarrollo personal y profesional, con servi-
cios de calidad”(57). Para ello contempla dentro de
sus acciones “implementar un plan de apoyo a los
estudiantes en sus necesidades académicas, per-
sonales y particularmente en su entorno familiar”.
Lo anterior ha exigido implementar planes de ni-
velación de las competencias de ingreso de los es-
tudiantes y contar con procesos formativos más in-
novadores que permitan reducir las brechas con el
objeto de impactar en el rendimiento académico.
El programa de “Inducción a la vida universitaria
y nivelación de competencias básicas” es un pro-
grama organizado a nivel central por el CEADE, el
que cuenta con una serie de actividades secuen-
ciales, estructuradas y relacionadas entre sí, des-
tinadas a favorecer la adaptación a la vida univer-
sitaria de estudiantes de primer año, en el ámbito
académico y de desarrollo personal. Tiene como
principal propósito entregar herramientas para
una buena vinculación universitaria y proporcio-
nar recursos para disminuir la brecha existente de
conocimientos, habilidades y competencias re-
queridas en primer año.
(57) Línea Estratégica 2: “La universidad reconocida como centro de excelencia por la calidad de su docencia de pregrado”.
(58) Los estudiantes de cursos presenciales fueron seleccionados mediante un modelo matemático que calcula el índice de riesgo académico. Las cifras corresponden al año 2015. Al
momento del cierre de este informe, el programa se encuentra en plena ejecución y no se dispone de datos definitivos.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
diantes de la UCSC requieren apoyo en su tran-
sición a la educación superior, tanto en términos
cognitivos, como en relación a los aspectos socia-
les involucrados en este proceso.
Desde su creación, en el año 2011, este progra-
ma se orientaba esencialmente a talleres de au-
toconocimiento, desarrollo personal y formación
de redes. Recientemente y de acuerdo a la expe-
riencia adquirida, la UCSC decidió equilibrar las
actividades de integración social y de preparación
académica. La decisión obedeció a la necesidad de
concentrar esfuerzos en disminuir el riesgo acadé-
mico, focalizando la actividad en las demandas
educativas que se plantean en los primeros cur-
sos, sin perjuicio de que se continúen realizando
actividades socio-afectivas. El objetivo, entonces,
está focalizado en proporcionar recursos académi-
cos de apresto en las áreas de Lenguaje, Matemáti-
ca, Ciencias y del ámbito personal, que favorezcan
la adaptación a la vida universitaria. La población
objetivo son los estudiantes nuevos de la UCSC en
las carreras de pregrado con licenciatura, quienes
participan en dos modalidades: presencial o vir-
tual. En el año 2015 en la primera modalidad parti-
ciparon 696 estudiantes y en la segunda, 1026(58).
En el año 2016, el programa se escala abarcando
también a las carreras técnicas y en todas las se-
des, lo que le da cobertura universal en el pregra-
do. De esta manera la UCSC implementa mecanis-
mos orientados a asegurar la calidad académica en
las distintas sedes de la institución.
La UCSC realiza además actividades de iniciación
a la vida universitaria, orientadas a la recepción de
los alumnos de primer año en las facultades a tra-
vés de los jefes de carrera, docentes y estudiantes.
El proceso total, entonces, cuenta con dos grandes
etapas: primero las actividades de inducción y ni- cepción en las Facultades las que están centradas
velación a nivel central, organizadas por el CEA- en la integración de los nuevos estudiantes a su
DE, las que incluyen la aplicación del diagnóstico grupo de pares y a la orientación en cuestiones de
HMP. Luego se llevan a cabo las actividades de re- orden académico y administrativo.

Gráfico 11. Variación Promedio Ponderado Acumulado primer semestre de 2014 y primer semestre
de 2015, nuevos estudiantes prioritarios en inducción a la vida universitaria.

6
5,2 5,3 5,3
4,8 5,1
4,8
5
5,1 4,4 5,1
4,9 4,7
4,5 4,3
4
3,9
3

0
Facultad Facultad Cs. Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad
Ciencias Econ. y Adm. Com. Hist. y Derecho Educación Ingeniería Medicina
Cs. Sociales

Año 2014-1 Año 2015-1

Fuente: Centro de Acompañamiento del Estudiante.

05
Como una manera de evaluar el impacto de la
inducción a la vida universitaria, se comparó el
rendimiento académico de primer semestre, me-
dido por el Promedio Ponderado Acumulado, de
los estudiantes que realizaron la inducción pre-
sencial en el año 2015, definidos como priorita-
rios por el modelo estadístico utilizado, con aque-
llos que el mismo modelo habría detectado en el
año 2014 (gráfico 11). Como se aprecia, en todas
las facultades, salvo en la de Ingeniería, hay incre-
mentos en el rendimiento. Esto, sin ser concluyen-
te, es un indicio de un impacto positivo del pro-
grama. Estos datos pueden complementarse con
los indicadores de aprobación que se consignan
más adelante en el subcapítulo “Estudiantes”, que
muestran una positiva evolución.
Otras acciones de apoyo académico
al estudiante
Junto al programa descrito precedentemente, el
CEADE y las unidades académicas realizan otras
acciones de apoyo, como son las tutorías, talleres,
participación en actividades curriculares y conse-
jerías, las que se describen brevemente a conti-
nuación.
A. Tutorías
Proceso de acompañamiento mediante el cual
se guía a los estudiantes de manera personalizada.
Su objetivo es mejorar y elevar la calidad del pro-
ceso educativo a través de la atención personaliza-
da de los problemas que influyen en el desempe-
ño académico de los estudiantes. Dichas tutorías
tienen diferentes características dependiendo de
las problemáticas de cada disciplina y son realiza-
das por pares, ayudantes y profesores, tanto en el
CEADE como en las facultades.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
B. Talleres
Planes de actividades prácticas, ofrecidos a
las carreras a partir de sus necesidades detecta-
das internamente, abordando alguna competen-
cia declarada en su perfil de egreso. Los talleres
tienen como propósito contribuir al desarrollo de
habilidades cognitivas y metacognitivas. En base
a estos resultados, el Centro de Acompañamien-
to del Estudiante programa talleres transversales
conducentes a potenciar las habilidades más ca-
renciadas. Los talleres implementados a partir del
año 2015 son:
• Estrategias de comprensión lectora de carácter
teórico/práctico, que le permitan comprender efi-
cazmente lo que lee.
• Expresión oral de carácter práctico, con el ob-
jetivo de que el estudiante desarrolle habilidades
comunicativas verbales de manera eficaz.
• Técnicas básicas de escritura de carácter teó-
rico-práctico, con el objetivo de que el estudiante
desarrolle la competencia comunicativa de escri-
tura en un contexto académico, a través de cons-
trucción de textos simples.
• Expresión oral y corporal de carácter teóri-
co-práctica, con el objetivo de facilitar la incorpo-
ración de herramientas expresivas de manera lúdi-
ca, a través de la experiencia colectiva.
• Comprensión lectora en la resolución de pro-
blemas matemáticos, con el objetivo de desarro-
llar y potenciar las habilidades de comprensión
lectora y modelo de heurísticas para la resolución
de problemas matemáticos.
C. Apoyo en actividades curriculares del plan
de estudio
Actividades en donde profesionales del CEADE
se insertan en la planificación de alguna actividad
curricular del plan de estudio, aportando instan-
cias complementarias de aprendizaje.
D. Consejerías
Instancias de atención individual para determi-
nar los factores que afectan el proceso de apren-
dizaje, activar las redes de apoyo tanto internas
como externas (familiares, grupos de estudio, tu-
torías entre otros) y los recursos personales que
son necesarios para revertir la situación. En casos
puntuales en que se detectan problemas de salud
mental, se derivan a los profesionales del área clí-
nica para ser atendidos de forma oportuna.
E. Programa beca de nivelación académica
La Universidad ha contado con el Programa
“Beca de Nivelación Académica” (BNA), entrega-
da por el Ministerio de Educación, gracias al cual
el año 2015 se entregó apoyo académico a 120
nuevos estudiantes de ocho carreras de la Univer-
sidad, para el desarrollo de habilidades estudian-
tiles. La iniciativa beneficia a jóvenes del primer y
segundo quintil que demostraron ser talentosos
en sus colegios o liceos durante la enseñanza me-
dia y permite llevar a cabo un plan de trabajo en
diversas áreas, que apunta a potenciar competen-
cias académicas y colaborar con el fortalecimien-
to del proceso formativo. El CEADE acompaña en
todo el proceso a los estudiantes, cumpliendo
con sus objetivos de nivelación de competencias
básicas, y trabajo integral con los universitarios
en áreas de desarrollo personal, y ámbitos lógi-
co-matemático y lingüístico-comunicativo.
La experiencia en la gestión de la Beca de Ni-
velación Académica ha permitido superar algunas
de los problemas detectados, en especial el de la
baja participación de los beneficiarios. Para la eje-
(59) Anexo 35. Decreto de Rectoría 38/2013 Texto Refundido del Reglamento del Estudiante de Pregrado.
cución del programa se convoca e implementa un
equipo de profesionales con dedicación exclusi-
va, con características de empatía, del área de la
psicología, ciencias y matemática, que tengan ex-
periencia en trabajo con jóvenes universitarios. La
planificación de las actividades y los horarios son
flexibles, adecuados en un 100% a las caracte-
rísticas cognitivas del grupo de estudiantes BNA.
F. Carga tutelada de estudiantes en riesgo
En su artículo Nº 40, el Reglamento del Estu-
diante de Pregrado de la UCSC establece que el
Jefe de Carrera fijará la carga académica de aque-
llos alumnos que habiendo caído en causal de
eliminación son autorizados para continuar en la
carrera(59). A este proceso se le denomina Carga
Tutelada, la cual va acompañada con una aseso-
ría por parte del Jefe de carrera. Los estudiantes
en causal de eliminación que sean autorizados a
continuar con sus estudios, no podrán tener una
carga académica superior al 50% de los créditos
semestrales máximos establecidos por el Regla-
mento. Este mecanismo tiene como finalidad el
control del número de créditos que inscriban, para
cautelar el avance de acuerdo a sus capacidades y
características de aprendizaje y no incurrir en una
nueva reprobación o el abandono de sus estudios.
Además, el estudiante debe concurrir periódica-
mente a entrevistas con el Jefe de Carrera para
conversar sobre las diversas circunstancias rela-
cionadas con su estado de avance en el plan de
estudios.
G. Programación de cursos críticos que no co-
rresponden al nivel
Cada unidad académica realiza una propues-
ta de programación de actividades curriculares
05
que regularmente presentan altas tasas de repro-
bación y/o son críticas para el avance curricular
de los estudiantes. Estas se realizan en semestres
distintos a lo señalado en el plan de estudios, para
facilitar el avance curricular de los estudiantes.
H. Periodo docente de verano (PDV)
EL PDV tiene por objetivo dar la oportunidad a
los estudiantes de cursar hasta dos actividades
5.7 Métodos pedagógicos
Para el logro de los resultados de aprendizaje
y competencias de los perfiles de egreso, las ca-
rreras utilizan diversos métodos de enseñanza y
de evaluación. Lo anterior se ha logrado gracias
al fortalecimiento de las habilidades docentes, a
través de la mejora del Programa de Capacitación
Pedagógica (PCP), mayor reflexión de las prácticas
docentes, acompañamiento en el aula, asesorías
personalizadas en diseño de programas de activi-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
curriculares en los meses de diciembre y enero a
fin de mejorar su avance curricular en asignaturas
de alta reprobación. Esta iniciativa surge en el año
2004 y actualmente es parte de la programación
académica. Para el PDV 2015 se programaron 26
cursos para 326 estudiantes.
La alta tasa de aprobación que exhiben estos
cursos valida el mantenimiento de esta estrategia
que favorece la progresión académica.
dades curriculares y syllabus, con lo cual no sólo
se ha mejorado la cobertura, sino principalmente
la calidad de los instrumentos que apoyan la do-
cencia en la Universidad. De esta forma las estra-
tegias de enseñanza tradicionales se complemen-
tan con otras que son innovadoras y se centran en
el estudiante, relevando su rol en su proceso de
formación. A continuación se presentan las meto-
dologías más utilizadas:
Tabla 54. Capacitación pedagógica en metodologías por Facultad

Unidad académica Metodologías

Método de Preguntas

Aprendizaje Cooperativo
Facultad de Educación
Método de casos
Juego de roles

Método de Proyectos
Facultad de Ingeniería
Clase Invertida

Aprendizaje basado en problemas

Aprendizaje colaborativo

Organizadores gráficos
Facultad de Medicina
Juego de roles

Aprendizaje Basado en Equipos

Enseñanza Justo a Tiempo

Método de casos

Debates
Facultad de Derecho
Exposiciones interactivas

Juego de roles

Método de Proyectos
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Organizadores gráficos

Aprendizaje colaborativo

Aprendizaje basado en problemas

Facultad de Ciencias Aprendizaje colaborativo

Organizadores gráficos

Método de casos
Facultad de Comunicación Historia y Ciencias Sociales Juego de roles

Método de preguntas

Exposiciones interactivas
Instituto de Teología Método de casos

Dilema

Método de proyectos
Instituto Tecnológico Aprendizaje basado en problemas
Método de casos

Fuente: Dirección de Docencia.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Adicionalmente se impulsa el escalamiento en centes en A+S, se ha implementado la metodolo-

el uso de la metodología del aprendizaje-servicio.
Para apoyar su implementación se cuenta con la
Unidad de Aprendizaje-Servicio, dependiente de
la Dirección de Docencia, que ha desarrollado el
Modelo A+S(60), que corresponde al esquema teó-
rico-práctico estándar como actividad curricular.
Desde 2013 a la fecha se han capacitado 122 do-
gía en 44 carreras (29 en proceso) y en 76 activi-
dades curriculares (47 en proceso), beneficiando
un total de 495 estudiantes que han prestado ser-
vicios a municipios y organizaciones de las cuatro
provincias de la Región del Biobío.
La tabla siguiente describe algunas de las acti-
vidades de A+S por carrera que se han ejecutado.

Tabla 55. Ejemplo de actividades realizadas por carreras con la metodología A+S.

Carrera Objetivo y Breve Descripción del Servicio

El servicio consiste en atender la necesidad de apoyo al desarrollo de la identidad de las instituciones en la

comunidad de Hualqui para atender mejor los requerimientos y consultas de ésta en materia de salud y educación,
Ingeniería Civil Informática
permitiendo con esta acción, influir en reducir tanto la migración de estudiantes de enseñanza media a estableci-
mientos de otras comunas y pacientes del sistema de salud municipal.

El servicio se ejecutó a través de la Cámara de Comercio, Turismo y Gastronomía de Cañete, (Socio Comunitario).
Tec. Univ. Administración Los estudiantes realizaron capacitación a 20 Microempresarios de la Comuna en Marketing y ventas, terminando
con un plan de Marketing.

Técnico Universitario
En Enfermería “Promoción de la salud del Adulto Mayor”, Club de adultos mayores “Espíritu Santo”. En Dependencias de la UCSC.

Generar un espacio para favorecer el temprano enriquecimiento artístico cultural de los niños de la comunidad
Técnico Universitario En de Trapa Trapa, quienes dado su contexto geográfico y socio cultural se ven imposibilitados de presenciar obras
Educación De Párvulos artísticas pertinentes a su edad, que favorezcan su sensibilidad, creatividad y los contacte con expresiones
artísticas diversas.

El servicio permite valorar problemas ambientales (físicos y/o socioculturales) para luego intervenir mediante
una actividad educativa interactiva, denominada “expo salud”, utilizando medios educativos atractivos y otras
acciones para fomentar el cuidado de los entornos. Los problemas recurrentes son: tenencia responsable de
Enfermería
animales, manejo de basura, espacios de recreación no mantenidos, estilos de vida no saludables, entre otros.
Los alumnos organizan la feria de la salud abordando los problemas pesquisados, implementando la educación
mediante afiches, volantes, degustaciones de alimentos sanos, sesiones de baile entretenido, etc.

Mediante este servicio, se atendió a la Comuna de Tucapel para que su comunidad tenga información básica
acerca de sus recursos hídricos, específicamente la Laguna Trupán y sus tributarios (afluente y efluente).
Para ello se realizó una caracterización biogeoquímica mediante el muestro y análisis de aguas y sedimentos, de-
Química Ambiental terminando parámetros como temperatura, salinidad, nutrientes (fosfatos, nitritos y silicatos), pigmentos (clorofila
y carotenoides), material particulado en suspensión y materia orgánica total. Los resultados fueron realizados en
cinco sesiones prácticas de laboratorio, culminando con la entrega de un informe a la comunidad de Tucapel.

El objetivo de este trabajo fue realizar una asistencia técnica y cooperación para la elaboración de un diagnóstico
Biología Marina y monitoreo ambiental de los cuerpos de agua de la Comuna de Tucapel. Para lo cual se realizó la caracterización
físico –química y biológica de la Laguna Trupan, monitoreo de los ríos Laja y Cholguan

Radio comunitaria “La voz de la mujer” de Cerro La Pólvora de Concepción.

La necesidad de realizar un programa de radio para una audiencia juvenil.
Periodismo Planteo de temas a la audiencia, debate, invitados reflexionan y dan su punto de vista, se conocen experiencias
comunitarias, testimonios y síntesis final.

(60) Anexo 36. Modelo De Aprendizaje y Servicio (A+S)

 Carrera Objetivo y Breve Descripción del Servicio

Se realizó un diagnóstico que identificó los estilos de vida que tienen los agentes educativos de distintos centros
educativos de Fundación Integra. Este servicio permite clarificar la temática mencionada en el punto anterior,
entregando información sobre los estilos de vida que tienen los agentes educativos de 6 distintos establecimien-
Educación de Párvulos tos de la Fundación Integra en la Provincia de Concepción. Como se satisface la necesidad: Luego del diseño,
aplicación y análisis de encuestas sobre estilos de vida saludable a todos los agentes de las distintas comunida-
des educativas.

Crear un proyecto educativo en alimentación y nutrición para diversos grupos etarios del ciclo vital del Colegio
Wenga Coronel y una agrupación de la tercera edad del Sector Boca Sur de la Comuna de San Pedro de la Paz.
Este considera un diagnóstico preliminar para detectar necesidades nutricionales y alimentarias específicas de
Nutrición y Dietética cada grupo, para luego intervenir mediante diversas técnicas educativas, pudiendo ser, desde clases didácticas a
expositivas; que les permita a los estudiantes de nutrición y dietética de la UCSC, aplicar mediante la metodo-
logía de A+S contenidos y herramientas adquiridas en su actividad curricular actual y a través de su proceso
general de enseñanza aprendizaje.

Levantamiento topográfico para el emplazamiento de la parroquia de la comunidad de Pehuén destruida por el

terremoto del 27 de Febrero 2010.
Realizar levantamiento topográficos georeferenciados para la regularización municipal y sanitaria de las escuelas
rurales que sirven no solo de escuelas, sino como sedes de juntas de vecinos, lugar para operativos médicos y
Ingeniería Civil punto de encuentro de la autoridad con la comunidad.
Apoyar a iniciar el proceso de recuperación del Remolcador de Alta Mar RAM Poderoso, importante Monumento
Histórico, símbolo del Trabajo Marítimo Portuario Nacional. Para ello realizarán un levantamiento topográfico del
sector donde se encuentra varada la nave, lo cual permitirá desarrollar el proyecto de ingeniería para trasladarla
a una nueva ubicación

Fuente: Dirección de Docencia

Uso de tecnologías de la infor- jería. Adicionalmente, permite integrar instancias

mación y comunicación
La Universidad ha desplegado un importante
esfuerzo en apoyar a los docentes en su capaci-
tación, promoviendo de esta forma el uso Tec-
nologías de Información y Comunicación en sus
prácticas pedagógicas y la implementación de he-
rramientas informáticas y entornos que favorezcan
el aprendizaje.
El Entorno Virtual de Aprendizaje EV@ es una he-
rramienta que permite la implementación de me-
todologías activas ligadas con las tecnologías de la
información y comunicación, favoreciendo la par-
ticipación del estudiante como agente activo en su
proceso de formación, facilitando su aprendizaje
al abrir nuevas instancias de comunicación con sus
docentes y pares en foros de discusión y mensa-
de evaluaciones en línea, es soporte para material
complementario y repositorio de clases realizadas,
entre otras posibilidades. Para el año 2015, de los
2503 actividades curriculares programadas, 2111
utilizaban activamente EV@. Se ha detectado ade-
más un uso intensivo de los estudiantes de esta
plataforma en las horas de docencia indirecta.
Los Campus de la Universidad cuentan con áreas
que disponen de tecnología de red inalámbrica
Wi-Fi, para que estudiantes, profesores, funcio-
narios y visitas naveguen libremente a través de
Internet. Las salas de clases de la Universidad es-
tán implementadas con tecnología para apoyar el
proceso de enseñanza aprendizaje, cuentan con
un proyector multimedia, un telón de proyección
retráctil y un computador multimedia conectado a
Internet.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Cabe agregar que el Centro de Innovación y Sistema de bibliotecas

Desarrollo Docente, CIDD, dependiente de la Di-
rección de Docencia, dicta cursos instrumentales
El Sistema de Bibliotecas UCSC depende de la
en el uso de diversas herramientas tecnológicas
Vicerrectoría Académica y fue creado en 1992.
orientadas al aprendizaje activo (ver detalle más
Se define como una unidad de información en
adelante, en Capacitación Docente).
constante evolución, cuya misión está orientada a
Un ejemplo específico de la aplicación de tecno-
apoyar la gestión de las actividades de Docencia,
logías en el aprendizaje, es el uso de la plataforma
Investigación y Extensión de la comunidad univer-
Clinical Skills, en la carrera de Técnico en Enferme-
sitaria, a través de una variedad de servicios que
ría. Clinical Skills es una herramienta online para
guían hacia la información.
el aprendizaje de las técnicas y procedimientos de
El SIBUCSC dispone de 7 bibliotecas insertas en
enfermería. Mediante videos y animaciones mues-
cada sede de la universidad, las que atienden a
tra la realización de múltiples procedimientos.
toda la comunidad UCSC (estudiantes, académicos
Cada procedimiento incluye:
y funcionarios). Cada biblioteca se encuentra au-
tomatizada y trabajan conectadas en red, a través
Vista Rápida: Esquema resumido del procedi-
de un sistema integrado de gestión de bibliotecas
miento
(ALEPH), permitiendo de esta manera entregar un
Check List: Valoración de los objetivos/compe-
servicio de calidad y equitativo a todos los usua-
tencias que se deben adquirir
rios.
Materiales: El equipo/materiales necesarios para
Para efectos del apoyo a la docencia, el Sistema
realizar el procedimiento
de Bibliotecas trabaja en asociación con las carre-
Autoevaluación: Corrección inmediata y su expli-
ras en la ejecución de talleres orientados al de-
cación
sarrollo de habilidades de información, para aca-
Demostración: Un video o animación del proce-
démicos y estudiantes, en los distintos recursos
dimiento
electrónicos que posee (bases de datos, descubri-
En profundidad: Descripción en profundidad del
dor, gestores bibliográficos y libros electrónicos).
procedimiento incluido razonamiento, considera-
Programa, además, talleres en normas de citas bi-
ciones importantes y referencias bibliográficas
bliográficas (Vancouver, ISO 690, APA, etc.) según
Referencias: Referencias bibliográficas y otros
el requerimiento del docente. Desde el 2015, se
recursos online relacionados con el procedimiento
ejecuta el Proyecto PM USC1405 “De biblioteca
a CRAI: Modernizar los servicios bibliotecarios en
La Dirección de Servicios Informáticos de la Uni-
apoyo a la docencia, el aprendizaje y la investi-
versidad dispone de fondos regulares anuales para
gación”, el cual pretende trabajar en la mejora
reponer tecnologías obsoletas y para la manten-
de estos talleres, orientándolos hacia estándares
ción de las tecnologías en uso.
de Competencias Informáticas e Informacionales
(CI2), que permitan otorgar una mejor calidad de
sus servicios y contenidos de los talleres.
 Por otra parte, el SiBUCSC entrega informes de
coberturas bibliográficas a las carreras, lo que per-
mite aportar información para una mejora continua
por parte de las mismas en la actualización de sus
recursos. Todo esto, por medio de coordinadores de
biblioteca, rol que cumple un académico asignado
por cada carrera y que se encarga de ser el nexo para
el material a solicitar, evaluación de nuevos recursos,
capacitaciones y todo aquello en lo cual considere
que la biblioteca puede aportar en el crecimiento de
los estudiantes.
El SIBUCSC cuenta además con equipamiento in-
clusivo, para efectos de atender y cubrir las diferen-
tes necesidades que puedan presentar los usuarios
al momento de utilizar los recursos de biblioteca.
A partir del año 2015, el SIBUCSC ha comenzado a
abrir sus puertas con sala de estudio 24 horas, a fin
de apoyar el estudio nocturno, otorgando a los estu-
diantes un entorno de estudio apropiado, en lumino-
sidad, temperatura, seguridad y todo aquello que les
facilite un aprendizaje efectivo.
Hay avances recientes en el sistema de bibliotecas,
orientados a la homologación del servicio en todo el
pregrado:
• Automatización de las cuatro sedes del Instituto
Tecnológico
• Compras centralizadas según programas de estu-
dios para las carreras del Instituto Tecnológico
• Préstamo de dispositivos electrónicos en todas las
sedes : Tablet, notebooks, calculadoras científicas
• Bibliotecas físicas habilitadas en todas las sedes
• Todas las bibliotecas con equipamiento inclusivo
(61) Ver anexo 35. Reglamento del Estudiante de Pregrado.
• Biblioteca de Derecho implementada con estan-
tería abierta
• Todas las bibliotecas con catálogo en línea
• Todas las bibliotecas con acceso a recursos elec-
trónicos de manera remota
Procedimientos de evaluación de
los aprendizajes
Conforme a un Modelo Educativo basado en re-
sultados de aprendizaje y competencias, la evalua-
ción ha transitado desde evidenciar sólo el cono-
cimiento hacia la demostración de desempeños
integrados del estudiante en diversos contextos,
como las prácticas tempranas y profesionales, sa-
lidas a terreno con metodología de aprendizaje
servicio, exposiciones orales, redacción de infor-
mes, simulaciones, entre otros. Estas actividades
se evalúan con distintos instrumentos como las
rúbricas y pautas de cotejo, implementadas desde
la hétero, auto y coevaluación, relevando la retro-
alimentación como instancia para el aprendizaje.
Todo esto se cautela en el Reglamento del Estu-
diante de Pregrado de la Universidad Católica de
la Santísima Concepción(61).
Tanto las metodologías de enseñanza como las
de evaluación están definidas en los programas
de las actividades curriculares y especificadas en
los syllabus, que son entregados al inicio de cada
semestre para conocimiento de los estudiantes y
están disponibles en la plataforma Ev@ durante
todo el periodo académico.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Movilidad estudiantil en total- que incluyen a las universidades católi-

cas chilenas y a las agrupadas en la Red de Uni-
versidades Públicas no Estatales (G9).
La movilidad estudiantil ofrece oportunidades para ac-
Para apoyar la movilidad nacional e internacio-
ceder a períodos de estudio, prácticas profesionales y
nal, la UCSC destinó, durante el periodo 2012-
pasantías en universidades nacionales y extranjeras. Las
2015, becas de apoyo a un total de 90 estudian-
experiencias de movilidad son gestionadas por la Insti-
tes de los 180 que participaron de la movilidad
tución a través de la Dirección de Relaciones Institucio-
estudiantil. Otro apoyo importante en recursos
nales.
es la postulación de estudiantes a Becas Alianza
Actualmente la Universidad cuenta con 79 convenios
del Pacífico, Becas Semestre en el Extranjero de
internacionales, de los cuales 35 están operando como
Becas Chile para estudiantes de Pedagogía Me-
destinos de movilidad estudiantil. A esos se su-
dia en Inglés, Beca Santander y Beca Botín.
man los convenios de movilidad nacional -diez

Tabla 56. Movilidad Estudiantil en la UCSC, periodo 2012-2015.

MOVILIDAD 2012 2013 2014 2015 TOTAL

Estudiantes UCSC en intercambio en el extranjero 34 39 52 34 159

Estudiantes UCSC en intercambio en Chile 15 4 1 1 21

Extranjeros en intercambio en la UCSC 39 42 66 42 189

Nacionales en intercambio en la UCSC 8 0 1 1 10

Total de intercambios 96 85 120 78 379

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Como se aprecia en la tabla anterior, en el período en Ingeniería Comercial, Programa de asistentes de

2012 a 2015 han existido 379 estudiantes en movi-
lidad vinculados a la UCSC, ya sea como estudiantes
propios en otras universidades o como estudiantes de
intercambio acogidos en la UCSC. Dentro de ese uni-
verso, es claro el predominio del intercambio desde y
hacia instituciones extranjeras, lo que permite afirmar
que el desafío es consolidar convenios a nivel nacio-
nal.
A la fecha, la UCSC ha recibido 189 estudiantes
extranjeros que han realizado diferentes actividades
académicas, tales como cursos regulares, Programa de
español para extranjeros, Programa de doble titulación
idiomas en Facultad de Educación (British Council), Pro-
gramas especiales (cursos adaptados de corta duración),
Programa de pasantías médicas (estudiantes alemanes
que realizan pasantía médicas en campos clínicos de
Chillán).
El desarrollo de la movilidad estudiantil como proceso
se logra a través de un contrato para la homologación y
reconocimiento de créditos, que detalla las actividades
que el estudiante de la UCSC realizará en la universidad
de destino y que cuenta con la revisión y previa aproba-
ción del Jefe de Carrera y del Secretario Académico de la
Facultad a la que pertenece el interesado.
 5.8 Docentes

Características del cuerpo docente (62) Se destaca que la planta académica con grado de
magister y doctor llega a un 72,3%, registrando un
aumento respecto al periodo de acreditación ante-
La Universidad cuenta con 1.188 académicos, de
rior, en el que llegaba a 55,2%.
los cuales 394 se encuentran con contrato indefi-
En el año 2011, la UCSC contaba con 378,3 jor-
nido, 5 con contrato fijo y 789 con contrato de ser-
nadas completas equivalentes (JCE). Actualmente
vicios docentes a honorarios. De los docentes de
la Universidad alcanza 446,2 JCE, lo que represen-
planta, 28% cuenta con el grado de doctor y 44%
ta un crecimiento del 18%(63).
con el grado de magister o especialidad médica.

Tabla 57. Cuadro comparativo Universidades Cruch, categoría III según fondo basal.

Sigla Institución JCE 2011 JCE 2012 JCE 2013 JCE 2014 JCE 2015

UBB 438,7 432,1 464,2 483 509,6

UCSC 378,3 414,6 412,0 416,2 446,2

UCT 312,1 353,5 361,7 413,1 429,1

UPA 343,4 336,6 359,1 355,7 391,1

UCM 262,7 298 378,8 358,3 378,6

UAP 341,5 288,9 271,8 350,1 378,4

ULA 430,8 312,5 339,1 319,3 365,5

ATA 228,7 161,6 162,6 352,9 358,8

ULS 306,4 313,7 324,2 330,4 342,1

UMCE 251,2 260,4 320,7 308,3 323,4

UTM 257,8 228,5 269,8 286,2 302,3

MAG 197,7 170,6 224,8 243,3 269,4

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

(62) Aquí se abarcan las características del cuerpo académico con foco en el proceso docente. Lo que se refiere a categorización y carrera académica se aborda en el capítulo de Gestión Institucional.
(63) Cifras a diciembre de 2015
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En la tabla 57 se presenta un cuadro compara- se encuentra en la línea superior en este grupo de

tivo entre las universidades del Cruch con énfasis universidades en lo que concierne a su dotación
en la docencia. Los datos evidencian que la UCSC académica.

Gráfico 12. JCE con postgrado o especialidad médica, año 2015.

450
427

400

350

300
297

296

295

250
291

286

200
211

207

201

150
184

184
100

119
50

0
U Del Bío-Bío UCSC U de Playa U de Tarapacá UC del Maule UC de Temuco U de Los Lagos U Metropolitana U Arturo Prat U Tecnológica U de La Serena U de Magallanes
Ancha de de Ciencias de Metropolitana
Ciencias de la la Educación
Educación

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Asimismo, según muestra el gráfico 12, la UCSC ciona en el segundo lugar de las universidades con
presenta una dotación académica de 297 JCE con énfasis en la docencia, en lo referente a la dota-
postgrado o especialidad médica, lo que la posi- ción de académicos postgraduados.
Tabla 58. Estudiantes por jornada completa equivalente, periodo 2011-2015.
TIPO 2011 2012 2013 2014 2015

Número de estudiantes/ JCE 27 27 27 27 27

Número de estudiantes/ JCE de planta 37 36 35 36 35

Número de estudiantes / JCE postgraduados (sólo pregrado con licenciatura) 39 40 33 33 29

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Como se aprecia en la tabla 58, al relacionar el micas ya mencionadas. Incluso, ha mejorado el

número de JCE con el número de estudiantes, se indicador del número de estudiantes por JCE de
puede observar que la dotación académica se ha postgraduados en las carreras de pregrado con li-
mantenido estable, pese a las dificultades econó- cenciatura.

Contratación Previamente, cada Facultad e Instituto establece

sus criterios de selección de los académicos
La estrategia de reclutamiento para proveer un
respectivos, considerando sugerencias de las
cargo académico se realiza mediante petición de la
autoridades académicas respecto de la formación
Facultad o Instituto respectivo, la que de acuerdo a
académica de postgrado. Estos antecedentes son
su desarrollo requiere la contratación para impartir
revisados por la Dirección de Docencia, que tiene
docencia o para cumplir sus metas internas. Esta
la facultad de presentar observaciones a los ante-
necesidad justificada se presenta a la Vicerrectoría
cedentes con el objeto de asegurar la idoneidad
de Administración y Finanzas y a la Vicerrectoría
de postulante y un estándar para la calidad de la
Académica, entidades que autorizan y dan paso al
docencia.
proceso de contratación, descrito anteriormente
Cabe consignar que todos los académicos, inde-
en el área de Gestión Institucional de este informe.
pendiente de su condición contractual, están ads-
En el caso de los docentes a honorarios, desti-
critos a un departamento. Finalmente, la Dirección
nados a cumplir una labor académica acotada, es
de Docencia autoriza la incorporación d el docen-
el Decano o Director quien envía una carta de pre-
te, activándose su perfil en los sistemas de infor-
sentación, junto con el currículum del académico y
mación de la Universidad.
sus títulos legalizados, a la Dirección de Docencia
para la correspondiente revisión y autorización.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Capacitación docente Metodologías activas y complejas para el desa-

rrollo de resultados de aprendizaje: Curso teórico
e instrumental orientado a revisar y analizar las
Tal como se señaló en el acápite sobre estruc-
metodologías activas y complejas para desarrollar
tura organizacional de la docencia de pregrado, la
resultados de aprendizaje en el aula universitaria.
Universidad cuenta con un Centro de Innovación
y Desarrollo Docente (CIDD), que se sitúa en la
Las TIC para potenciar los aprendizajes en la
Dirección de Docencia. El propósito de los pro-
educación superior: Curso Teórico e instrumental
gramas y acciones de este centro es contar con el
que entrega las herramientas y procedimientos
perfil de docentes que exige el Modelo Educativo
para evaluar los resultados de aprendizaje y com-
de la UCSC.
petencias.
Los objetivos señalados se logran a través del
Programa de Competencias Pedagógicas (PCP) y
Evaluación de los resultados de aprendizaje: Cur-
de los cursos de especialización y talleres instru-
so de carácter teórico práctico, modalidad b-lear-
mentales para los docentes de la institución. Este
ning, en el que se estudia, analiza y elaboran es-
programa busca desarrollar en los docentes de la
trategias pedagógicas, metodológicas y didácticas
UCSC las competencias que los habiliten para el
implicadas en el proceso de inserción de las Tec-
ejercicio profesional-docente. La capacitación exi-
nologías de Información y Comunicación en el aula
ge por parte del docente asistencia obligatoria de
universitaria. Propicia su uso didáctico como un
un día de trabajo intensivo, el cual es complemen-
medio de apoyo a la información, comunicación,
tado por un trabajo de implementación en el aula y
aprendizaje y generación de conocimiento de los
la entrega final de un informe. Una vez entregados
estudiantes.
los productos de cada curso, se acredita y certifica
la competencia. Las Competencias Pedagógicas se
Generación de comunidades docentes en la
pueden certificar, además, vía el reconocimiento
educación superior: Curso de carácter teórico y
de la experiencia docente.
práctico que busca la construcción de comunida-
El PCP tiene como principal objetivo habilitar a
des como espacios de formación con la idea de
los docentes en las cinco competencias definidas:
sistematizar experiencias de innovación con fines
de divulgación.
Diseño de un curso centrado en resultados de
A diciembre de 2015, el Centro ha capacitado a
aprendizaje: Este curso permite contextualizar al
840 docentes, lo que corresponde a un 71% del
docente en el modelo formativo basado en com-
total. La evolución experimentada va de acuerdo a
petencias y resultados de aprendizaje. Se busca a
la implementación progresiva del modelo educati-
partir de la aplicación y contextualización del mo-
vo en todas las carreras de la Universidad, que en
delo en el programa de curso y el syllabus de la
la actualidad es de un 84%.
asignatura, desarrollar estrategias que contribuyan
en términos prácticos a orientar la acción docente
centrada en el desempeño del estudiante.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 59. Profesores capacitados en metodologías activas UCSC, 2011 – 2015.

2011 2012 2013 2014 2015

Total Capacitados 257 379 489 685 840

Total Docentes 1168 972 1018 1070 1188

Porcentaje 22% 39% 48% 64% 71%

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015.

El número de asistentes a los diferentes cursos se detalla en la tabla siguiente.

del Programa de Competencias Pedagógicas (PCP),

Tabla 60. Asistentes a cursos Programa de Competencias Pedagógicas (PCP)

N° Programa de Competencias Pedagógicas N° de docentes participantes

1 Diseño de un curso centrado en resultados de aprendizaje. 503

2 Metodologías activas y complejas para el desarrollo de resultados de aprendizaje 507

3 Evaluación de los resultados de aprendizaje. 535

4 Las TIC para potenciar los aprendizajes en la educación superior. 388

5 Generación de comunidades docentes en la educación superior. 49

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015. Incluye docentes capacitados por cada competencia.

Como se aprecia en las tablas anteriores, ha
existido un esfuerzo sistemático de la UCSC en el
perfeccionamiento pedagógico y un alto nivel de
compromiso de los académicos de planta y part-ti-
me por hacer parte de estas iniciativas.
Sin perjuicio de los esfuerzos institucionales,
se suma a lo anterior las capacitaciones que las
propias unidades académicas han realizado en el
marco de sus renovaciones curriculares. Como
ejemplo de lo anterior, gracias al PMI del Instituto
Tecnológico, se realizaron capacitaciones pedagó-
gicas al área técnica, tal como se presenta en la
siguiente tabla:

Tabla 61. Asistente a cursos docentes Instituto Tecnológico

N° Programa de Competencias Pedagógicas N° de docentes participantes

1 Planificación curricular de aula 128

2 Metodologías complejas 119

3 Evaluación de competencias y resultado de aprendizaje 114

Fuente: Centro de Innovación y Desarrollo Docente

 La Institución entrega un incentivo financiero(64) otra parte, el CIDD ofrece cursos de especializa-
a los docentes que, estando capacitados, obtengan ción que tienen una duración de 4 a 5 horas y
su certificación en cualquiera de las competencias están orientados a profundizar en alguna temática
pedagógicas del programa de capacitación. Por pedagógica, según se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 62. Cursos de especialización.

CURSOS Total Capacitados

Análisis de la Práctica docente como proyecto de Investigación-Acción 10

Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) 22

Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) Integrado 6

Aprendizaje Basado en Proyectos (POL) 6

Aprendizaje cooperativo 11

Atlas-ti 19

Capacitación 1 Coordinadores I.T. 10

Cómo evaluar productos y desempeños 4

Cómo evaluar sin pruebas 39

Curso de aplicaciones TIC e Instrumentos de Evaluación para el aprendizaje 12

Curso de Metodologías y Evaluación de Competencias y Resultados de Aprendizaje - Carrera de Derecho 8

Curso de Técnicas Pedagógicas y Aplicaciones TIC 20

Curso estrategias didácticas y evaluativas 14

Curso TBL 22

Didáctica de las Matemáticas 6

Docencia y Estilos de Aprendizaje 3

El cine como recurso didáctico 8

Estrategias para motivar en el Aula 23

Inducción al Modelo Formativo UCSC@ 15

Innovación educativa en Educación Superior 1

Instrumentos de Evaluación Tradicionales 38

La Pedagogía de Jesús 6

Método de Casos 50

Pedagogía Teatral 16

Procedimientos para evaluar por observación (Desempeños y Productos) 13

Procedimientos para evaluar pruebas escritas. 40

Qué son los SCT y cómo se calculan 36

Total general 458

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015

(64) Anexo 37. Resolución de Vicerrectoría Académica N°45/2010. Define procedimiento para el proceso de capacitación docente según el programa de competencias pedagógicas del Centro de Innovación
y Desarrollo Docente.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Por su parte, se dictan talleres instrumentales jetivo es capacitar en herramientas básicas para
breves relacionados con temáticas y necesidades su uso educativo. Sus temáticas se detallan en la
específicas emergentes de los docentes, cuyo ob- tabla siguiente:

Tabla 63. Talleres instrumentales.

TALLERES Total Capacitados

Actualización plataforma Ev@ 2.6 156

Aprendizaje Basado en Problemas con TIC 4

Aspectos avanzados de Ev@ 40

Cómo activar la participación de los estudiantes 7

CoRubrics, una plantilla digital para evaluar con rúbricas 8

Creación de material Interactivo en EV@ 18

Diseño de Presentaciones Efectivas 15

Diseño y adecuación de imágenes 16

Elaboración de Rúbricas 34

Enseñanza justo a tiempo 9

Estrategias para activar conocimientos previos 15

Evaluación de Habilidades Cognitivas en Pruebas Escritas 7

Evaluación KPSI on line 7

Evaluación on line 5

Excel Básico 3

Gestión del conocimiento aplicado a la innovación de la Docencia Universitaria 20

Herramienta colaborativa Google Drive. 41

Herramientas de la Nube 32

Hot potatoes. Diseño de actividades didácticas 17

Inducción a la plataforma EV@ 363

Innovación pedagógica a través del Team Based Learning 9

Instrumentos para autoevaluar 11

Instrumentos para Coevaluar 13

La infografía una nueva competencia digital en educación. 9

La Investigación Acción como herramienta para mejorar la Práctica Educativa 23

Mapas Conceptuales Digitales 61

Micro Taller Administración de grupos o trabajo con grupos. 14

Micro Taller Cuestionarios 9

Micro Taller Foro 7

Micro Taller Glosario 8

 TALLERES Total Capacitados

Micro Taller Lecciones 7

Micro Taller Portafolio 2

Micro Taller Tareas 14

Nuevos Enfoques de la Evaluación Educacional: Mitos, Dificultades y Desafíos 16

Pizarra Digital Interactiva 3

Planificación eficaz de una clase 25

Póster Multimedia en Línea 7

Presentaciones dinámicas 11

Presentaciones efectivas en el aula 7

PREZI 90

Quieres innovar tu clase 6

Syllabus 19

Tareas, Glosarios y Consultas en EV@ 33

Uso de Cuestionario en EV@ 72

Uso de Foro en EV@ 78

Uso de Foros y tareas en EV@ 20

Uso de Tareas en EV@ 29

Uso de Wiki en EV@ 9

WebQuest 47

Total general 1476

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015

Adicionalmente, a través del CIDD se programan
capacitaciones que tienen por objetivo mejorar la
gestión de la docencia. Durante el año 2015, se
realizaron capacitaciones en Notas en Línea para
profesores de estudiantes BNA y Programación
Académica para jefes de carrera, secretarios aca-
démicos y secretario docente.
Para fortalecer la reflexión y compartir las bue-
nas prácticas docentes, a partir del año 2011 se
desarrollan Coloquios de Docencia Universitaria,
que buscan compartir experiencias docentes vin-
culadas a la instalación del Modelo Educativo en
la UCSC.
Los temas se relacionan con el estado de
avance en la implementación del modelo educa-
tivo, según se detalla a continuación:
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 64. Coloquios organizados por la Dirección de Docencia.

Nº TÍTULO DEL COLOQUIO FECHA

1 Los procesos de Innovación Pedagógica en el aula 30 de noviembre de 2011

2 Evaluación de Resultados de Aprendizaje y Competencias 31 de julio de 2012

3 Evidenciando Resultados de Aprendizaje 14 de enero de 2013

4 Experiencias Interdisciplinarias 09 de junio de 2013

5 Aprendizajes a través de evidencias: los aportes de una docencia innovadora 28 de noviembre de 2013

6 La Reflexión como Catalizador de Cambio en las Metodologías del Aula 14 de noviembre de 2014

7 Formación en Innovación Educativa 19 de noviembre de 2015

Fuente: Dirección de Docencia

Fondos concursables de Con los Fondos de Apoyo a la Docencia se finan-

cian proyectos que contemplan actividades para el
apoyo a la docencia
logro de los siguientes propósitos:

La UCSC cuenta con un fondo competitivo para

a. Mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje
la promoción de la calidad de la docencia, deno-
b. Desarrollar publicaciones de apoyo a la docencia.
minado Fondo de Apoyo a la Docencia(65) (FAD),
c. Confeccionar material audiovisual para la do-
administrado por la Dirección de Docencia. Este
cencia que apoye el proceso de enseñanza apren-
fondo permite, desde el año 2001, la ejecución de
dizaje.
proyectos de carácter anual liderados por profeso-
d. Aplicación de metodologías activas utilizando
res de planta, cuyos objetivos se enfocan en propues-
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
tas de innovación y mejoramiento del trabajo en aula
e. Investigar en docencia universitaria de pregra-
contextualizada en sus actividades académicas.
do.

Tabla 65. Proyectos Fondo de Apoyo a la Docencia ejecutados entre los años 2008 y 2016, según
ámbito.

Ámbito Proyectos %

Mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje 26 35,14%

Confeccionar material audiovisual para la docencia 27 36,49%

Aplicar metodologías activas 15 20,27%

Realizar investigación en docencia universitaria de pregrado 6 8,11%

Total 74 100,00%

Fuente: Dirección de Docencia

(65) Anexo 38. Resolución de Vicerrectoría Académica 71/2015. Modifica reglamento del Fondo de Apoyo a la docencia (FAD); Resolución de Vicerrectoría Académica 44/2015. Autoriza excepcionalmente a
prestadores de servicios docentes a participar en fondos de apoyo a la docencia.
 Según se muestra en la tabla anterior, predominan
los proyectos relacionados con aspectos de mejora-
miento del proceso de enseñanza aprendizaje y con-
fección de material de apoyo. El desafío es incentivar
proyectos de mayor profundidad metodológica y, en
especial, de investigación sobre la docencia.
El año 2015 se abre por primera vez una convo-
catoria especial para favorecer a los docentes part
time, cuyo propósito es incentivar buenas prácticas
pedagógicas. Estos proyectos se enfocan principal-
mente en metodología A+S y el uso de tecnologías
de la información.

Evaluación del desempeño en aula Docencia, a través de la Unidad de Seguimiento y

Evaluación Curricular, que informa a cada docente
y autoridades los resultados obtenidos. Los resul-
En la UCSC se evalúa sistemáticamente el des-
tados constituyen un insumo para que los Jefes de
empeño de los docentes en el aula, lo que tiene
Departamentos apliquen estrategias de mejora-
como finalidad conocer la percepción de los es-
miento.
tudiantes frente al desempeño de los profesores.
Tal como se puede visualizar en la tabla siguien-
Para ello se aplica una encuesta voluntaria y anó-
te, los resultados obtenidos por los docentes de
nima, que se centra en 4 aspectos: (i) metodología
las distintas Facultades e Institutos muestran una
y planificación, (ii) evaluación del aprendizaje, (iii)
positiva percepción estudiantil sobre el desem-
Interacción con los estudiantes y (iv) aspectos ge-
peño docente. De ellos destacan la dimensión de
nerales.
“Interacción con los estudiantes” como el mejor
La encuesta se aplica cada semestre y sus re-
evaluado.
sultados son sistematizados por la Dirección de

Tabla 66. Resultados de evaluación docente.

Metodología y Evaluación del Interacción con los
Semestre Rango Aspectos generales
planificación aprendizaje estudiantes

1,0 a 3,9 7% 7% 4% 5%

Primer semestre de 2015 4,0 a 5,9 43% 46% 35% 43%

6,0 a 7,0 49% 47% 61% 52%

Fuente: Dirección de Docencia

05
Recientemente, se detectó la necesidad de me-
jorar el alineamiento de la evaluación del desempe-
ño de aula con el Modelo Educativo. El Modelo de
Evaluación del Desempeño Docente en Aula consi-
dera, a partir del segundo semestre de 2015, cuatro
dimensiones, las que están relacionadas con el pro-
grama de capacitación en competencias pedagógi-
cas definidas por la Universidad para sus docentes:
Figura 17 Evaluación del desempeño docente en aula.
Evaluación
estudian-
Auto- tes Retroali-
evaluación mentación
Jefe Dpto.
DESEMPEÑO
DOCENTE
También se incorporó la autoevaluación del do-
cente y una instancia de retroalimentación con
su Jefe de Departamento, con el fin de establecer
situaciones y espacios de reconocimiento y mejo-
ras a la labor del docente. Como se mencionó en
el capítulo anterior, un elemento importante que
incorpora este modelo, es que los resultados ob-
tenidos por los docentes están comenzando a ser
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
1. Planificación de la sesión.
2. Metodologías utilizadas para el proceso de
aprendizaje.
3. Evaluación del aprendizaje.
4. Actitudes para el desempeño docente/clima
de aula.
La figura 17 que explica gráficamente el Modelo
de Evaluación del Desempeño Docente en el Aula:
Instancias para el
reconocimiento y situa-
ciones de mejora
considerados en el actual Proceso de Evaluación
Académica.
Con este nuevo Modelo de evaluación del des-
empeño docente en aula, se espera superar debi-
lidades que han sido detectadas, en particular la
que dice relación con el escaso uso de la informa-
ción del instrumento para el mejoramiento de la
calidad de la docencia.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.9 Estudiantes

Progresión inicios de la carrera. El incremento general es de

a. Rendimiento estudiantil
Al analizar la tasa de aprobación de las asigna-
turas de primer año en primera oportunidad(66) (ta-
bla 67), se puede observar una clara tendencia de
mejoramiento del rendimiento estudiantil en los
7,1 puntos porcentuales, llegando a un 82,9% en
el año 2015. Es destacable un mejoramiento en las
tasas de aprobación en 6 de las nueve Facultades
e Institutos. En el caso del Instituto de Teología la
fluctuación porcentual no es significativa en com-
paración al global, debido al bajo número de estu-
diantes.

Tabla 67. Tasa de aprobación de asignaturas de primer año en primera oportunidad, periodo 2008-2015.
FACULTADES E INSTITUTOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

General UCSC 75,9% 80,4% 80,9% 79,7% 80,3% 80,8% 82,3% 82,9%

Facultad de Ciencias 60,2% 67,2% 62,7% 62,1% 55,5% 63,6% 64,4% 71,3%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 71,6% 78,2% 79,7% 77,5% 75,5% 70,5% 76,3% 80,7%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 80,4% 81,9% 80,1% 76,8% 73,5% 80,6% 85,0% 88,2%

Facultad de Derecho 65,1% 62,8% 73,6% 61,4% 54,6% 61,7% 61,4% 72,2%

Facultad de Educación 87,5% 91,7% 89,7% 86,0% 88,8% 87,8% 86,5% 83,9%

Facultad de Ingeniería 54,6% 63,1% 63,3% 62,2% 61,5% 64,8% 65,5% 70,9%

Facultad de Medicina 95,3% 97,0% 97,0% 93,6% 94,8% 93,2% 93,4% 90,9%

Instituto de Teología 74,1% 73,1% 75,4% 73,1% 89,3% 100,0% 81,5% 65,2%

Instituto Tecnológico 80,0% 83,1% 83,4% 82,6% 81,8% 82,1% 84,0% 83,6%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

La tasa general de aprobación de asignaturas la mayoría de las unidades académicas, según se

también muestra incrementos que se verifican en muestran en la tabla siguiente:

(66) % de aprobación de asignaturas de primer y segundo semestre, en el universo de alumnos que las inscriben por primera oportunidad en la carrera. ((sumatoria de notas aprobatorias en oportunidad 1 de
nivel 1 y 2) / (total de notas en oportunidad 1 de nivel 1 y 2)) * 100
Tabla 68. Tasa general de aprobación de asignaturas, periodo 2008-2014.
FACULTADES E INSTITUTOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

General UCSC 80,6% 82,5% 83,4% 81,8% 82,7% 83,5% 83,5%

Facultad de Ciencias 71,7% 76,9% 76,3% 79,1% 76,4% 79,1% 78,0%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 71,2% 74,3% 78,3% 76,0% 78,5% 76,9% 79,3%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 85,5% 85,7% 87,2% 83,3% 82,4% 86,9% 86,6%

Facultad de Derecho 68,3% 69,1% 72,6% 66,2% 63,7% 66,9% 67,1%

Facultad de Educación 88,5% 90,4% 90,3% 88,5% 89,3% 89,4% 88,9%

Facultad de Ingeniería 63,8% 66,6% 67,6% 66,9% 68,4% 70,7% 70,1%

Facultad de Medicina 95,7% 97,0% 96,8% 95,0% 96,2% 96,2% 95,2%

Instituto Dde Teología 74,3% 78,9% 79,7% 73,9% 81,8% 87,8% 87,3%

Instituto Tecnológico 83,8% 85,8% 86,9% 85,8% 86,1% 86,0% 86,2%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

Pese a lo anterior, según muestra la tabla si- prácticamente estable, mientras que las de segun-
guiente, la tasa de retención de primer año es do y tercer año han sufrido disminuciones.

Tabla 69. Tasa de retención de pregrado por cohorte de ingreso, en primer, segundo y tercer año, periodo 2008-2014.
Tasa de retención 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Primer año 81,51% 84,92% 83,67% 79,93% 79,70% 80,54% 80,74%

Segundo año 74,53% 77,37% 74,24% 71,74% 67,14% 69,24%

Tercer año* 74,33% 79,15% 75,88% 72,94% 70,96%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

* No se incluye carreras técnicas en retención de tercer año

La Universidad ha detectado que hay factores tabla 70 ilustra lo relacionado con el primer factor.
exógenos que pueden tener un impacto en las Se verifica que a partir del proceso 2012, cuando
tasas de retención de cursos superiores. Los cam- se puede postular con la PSU del año anterior, se
bios en el Sistema Único de Admisión, (posibilidad incrementa el número de estudiantes UCSC que
de usar nuevamente el puntaje de la PSU e incor- vuelven a participar en el mismo. En ese año se
poración del Puntaje Ranking de Notas) sumados a produce un salto, que luego se estabiliza en un
la factibilidad de traslados de los beneficios estu- valor cercano a los 350 estudiantes. Pese a que
diantiles, son dos factores que permiten mayores aumenta el número de postulantes, el porcentaje
oportunidades de movilidad de los propios estu- de estudiantes/postulantes que se matricula en la
diantes hacia carreras de su mayor preferencia. La misma universidad disminuye(67).

(67) Dirección de Admisión y Registro Académico (2015). Estudiantes de la UCSC que vuelven a participar en el proceso de admisión.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 70 Estudiantes UCSC que vuelven a participar del proceso de admisión. Tres cohortes de ingre-
so anteriores al de cada año.

% Postulantes UCSC
Quedan Quedan Seleccio- Matriculados matriculados nuevamen-
Año Postulantes nados en la UCSC te como novatos
Seleccionados en la UCSC
en la UCSC

2010 237 187 62 43 18,14%

2011 234 197 55 34 14,53%

2012 408 355 95 39 9,56%

2013 356 293 49 32 8,99%

2014 326 265 49 33 10,12%

2015 365 288 62 41 11,23%

Fuente: Dirección de Admisión y Registro Académico. Estudiantes de la UCSC que vuelven a participar en el proceso de admisión.

Por último, cabe señalar que la política del Cré- b. Titulación

dito con Aval del Estado generó mayores posibi-
Los indicadores de progresión de los estudian-
lidades de financiamiento en las universidades
tes finalizan con los indicadores de salida: titula-
privadas fundadas a partir de 1981, lo que esta-
ción oportuna, efectiva y empleabilidad de titu-
blece un contexto de mayor competencia por los
lados de la UCSC. En la actualidad la UCSC titula
estudiantes.
un promedio de 2000 estudiantes de pregrado al
año, tanto de carreras técnicas como de pregrado
con licenciatura.

Tabla 71 Tasa de titulación de las cohortes de ingreso 2000 al 2010.

Facultades e Institutos Tasa de titulación

Tasa UCSC (proyectada) 52,5%

Facultad de Ciencias 39,7%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 49,2%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 57,3%

Facultad de Derecho 25,9%
 Facultades e Institutos Tasa de titulación

Facultad de Educación 74,4%

Facultad de Ingeniería 17,5%

Facultad de Medicina 80,4%

Instituto de Teología 27,1%
Instituto Tecnológico 44,8%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

La tabla anterior, muestra que la tendencia en la
Universidad es a una tasa de efectividad terminal
proyectada de poco más del 50%, puesto que en
la subpoblación considerada aún quedan estu-
diantes por titularse. Ello es indicador de deser-
ción tardía y de posibles obstáculos académicos
en los procesos de titulación, los que deberán ser
analizados en la realidad de cada carrera y reme-
diados.
De una manera similar a lo que es la realidad na-
cional, los valores por carrera más altos en tasas de
titulación se encuentran en Medicina con un 80%
como promedio. Misma situación se presenta en
las carreras del área de la Educación, con un 74,4%
de titulación. Los valores más bajos se concentran
en las carreras de Ingeniería, con un promedio de
17,5% de titulación y Derecho, con un 25,9%
La titulación oportuna corresponde a la tasa de
alumnos de una cohorte de ingreso que se titula
como máximo en el año posterior a la duración
formal del programa. Tomando los estudiantes in-
gresados entre el año 2005 y 2009 la Universidad
presenta un 29% de titulación oportuna, presen-
tándose una situación similar a la del indicador
anterior en cuanto a las diferencias por Facultad
(tabla 72).

Tabla 72 Tasa de titulación oportuna cohortes de ingreso 2005 a 2009.

Tasa de titulación
Facultades e Institutos oportuna

Tasas UCSC 29,14%

Facultad de Ciencias 17,05%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 16,67%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 26,16%

Facultad de Derecho 0,00%
Facultad de Educación 58,77%
Facultad de Ingeniería 5,75%
Facultad de Medicina 74,50%
Instituto de Teología 11,76%
Instituto Tecnológico 16,10%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Pese a que la tasa de titulación oportuna por una manera de observar la medida en que surten
cohorte es baja, debe considerarse que este indi- efectos los procesos de innovación en la eficien-
cador toma como subpoblación de referencia co- cia de la titulación, es considerar la proporción de
hortes de estudiantes que no han pasado por la los titulados de cada año que finalizan su carrera
experiencia formativa renovada. En ese sentido, oportunamente.

Gráfico 13 Porcentaje de titulados oportunos por año de titulación. Periodo 2008-2015.

70,00%
60,51%
57,35% 57,67% 58,05% 59,32%
60,00% 54,15%
50,50%
TITULADOS OPORTUNOS

44,58%
50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AÑO DE TITULACIÓN

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

El gráfico 13 muestra el porcentaje de titulados c. Duración de los estudios

en un tiempo hasta 1 año adicional a la duración
de la carrera, respecto del total de titulados, por La duración de los estudios se presenta como el
año de titulación(68). Como se puede apreciar, exis- cociente entre la duración real promedio y la dura-
te un sustancial avance, en que se explica sobre ción nominal de la carrera (gráfico 14). A continua-
todo por el mejoramiento en el ámbito de las ca- ción se presenta una gráfica con este indicador,
rreras técnicas. En efecto, si de los titulados del según el tipo de carreras y en términos generales.
año 2008, cerca de un 45% finalizaba oportuna-
mente su carrera, al año 2015, este valor ha subido
a cerca del 60%.

(68) ((Titulados en d+1) / (titulados en el año)) * 100) donde d es la duración del plan de estudios.
Gráfico 14. Cociente entre la duración real promedio y la duración nominal de la carrera. Periodo
2005-2015
General 2,20
Profesionales sin
licenciatura
2,00
Técnicas

Licenciaturas
1,80

1,60

1,40

1,20

1,00
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

General 1,39 1,42 1,44 1,46 1,37 1,35 1,42 1,41 1,42 1,37 1,39
Profesionales sin licenciatura 0,95 1,25 1,36 1,36 1,38 1,37 1,43

Técnicas 1,59 1,99 2,14 2,09 1,97 1,80 1,92 1,74 1,62 1,46 1,49
Licenciaturas 1,36 1,33 1,33 1,33 1,30 1,27 1,30 1,32 1,36 1,34 1,34

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

Se aprecia en el gráfico anterior una tendencia
general a una duración real promedio de la carre-
ra equivalente a un 40% adicional a la duración
teórica, situación que se presenta también en las
carreras profesionales sin licenciatura. Por su par-
te, en las carreras técnicas de nivel superior, ha
existido una notable mejora de este indicador de
eficiencia, puesto que la tendencia era a la dupli-
cación de la duración de la carrera y ahora es de
alrededor de un 50% adicional a la duración teóri-
ca. Esto se explica porque se ha intervenido en los
criterios y mecanismos de titulación, adecuando
las demandas académicas a lo que corresponde
a carreras de esta naturaleza. En las carreras con
licenciatura se aprecia que este indicador se man-
tiene estable en alrededor de 1,3, lo que significa
una demora adicional de un tercio respecto de la
duración teórica de los planes de estudio. La es-
tabilidad en el tiempo de este indicador en este
tipo de carreras, se debe a que aún no se titula un
número significativo de estudiantes adscritos al
modelo por resultados de aprendizaje y compe-
tencias. En efecto, en los últimos cuatro años, sólo
un 3,4% de los titulados de carreras con licencia-
tura provienen de planes de estudio renovados.
Estos indicadores referidos a la progresión de los
estudiantes en los planes de estudio dan cuenta
de los niveles de eficacia y eficiencia de los proce-
sos docentes. Al ponerlos en una perspectiva más
amplia se observa que son consistentes con estu-
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

dios realizados por el MINEDUC a nivel nacional(69), Seguimiento de titulados

lo que significa que la UCSC, al procurar ampliar el
acceso y oportunidades a estudiantes de primera
El Sistema de Seguimiento de Titulados (SST) de
generación en la educación superior, se hace par-
la Universidad Católica de la Santísima Concep-
te de un desafío país, lo que otorga consistencia y
ción es un sistema de información Institucional
pertinencia a sus objetivos estratégicos en docen-
que contiene la información personal, laboral y
cia de pregrado.
académica de los titulados. El SST es un elemento
Aunque la retención de primer año de la UCSC
constitutivo de evaluación de la calidad de la edu-
es superior a las cifras nacionales, se ha visto que
cación y formación profesional de la Institución.
existe una tendencia a la baja en la retención en
Dispone de información confiable y pertinente
cursos superiores (segundo y tercer año). Cabe se-
para conocer los desempeños de los titulados, con
ñalar respecto de este punto, que se requiere sis-
el objetivo de evaluar y retroalimentar el proceso
tematizar estudios de la deserción y avanzar en el
de formación.
monitoreo de la misma, que den sustento a buenas
Para la recolección de la información se contacta
prácticas que favorezcan la retención estudiantil.
periódicamente a los titulados y graduados a tra-
Es sabido que se trata de un fenómeno multifacto-
vés de diversos medios a fin de mantener sus an-
rial que, por consiguiente, requiere equipos multi-
tecedentes actualizados.
disciplinarios a cargo y esfuerzos de investigación
sistemáticos.

Gráfico 15. Empleabilidad titulados de la UCSC.

Empleabilidad a los 6 meses Empleabilidad al 4to año

100 100

80

60
50
40

20

0 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Con licenciatura Sin licenciatura Con licenciatura Sin licenciatura

Fuente: Sistema de Seguimiento de Titulados

(69) Ver por ejemplo: SIES (2015) Duración real y porcentaje de sobreduración de carreras y programas de Educación Superior en Chile (2010-2014) disponible en http://www.mifuturo.cl/images/Informes_
sies/duracion_sobreduracion/duracion_real_y_sobreduracion_es_2015.pdf SIES (2015) Principales resultados evolución retención de 1er año 2010 – 2014. http://www.mifuturo.cl/images/Informes_sies/
Retencion/principales resultados evolucin retencin de 1er ao 2010-2014.pdf
 El gráfico anterior permite apreciar que la Uni-
versidad en el año 2014 presenta un 63,12%
de titulados empleados antes de los 6 meses de
egreso de sus carreras, siendo las carreras sin li-
cenciatura las con mejor tasa (67%). Al cuarto año,
la situación mejora sustancialmente para ambos
grupos de carreras, siendo las carreras con licen-
ciaturas las que tienen la mejor tasa de empleabi-
lidad. En 2014 la tasa de empleabilidad de la UCSC
al cuarto año es de 93,43%.
De acuerdo a la información del SST 2014, un
82,46% de los titulados se encuentra trabajando.
Según lo que se puede observar en el gráfico si-
guiente, del total de los titulados que ingresan al
mundo laboral un 93,90% se desempeña en un
trabajo relacionado con su formación de pregrado.

Gráfico 16. Pertinencia laboral titulados trabajando.

6%

94%

Relacionado No Relacionado
Fuente: Sistema de Seguimiento de Titulados
05
Participación de los titulados en la
UCSC
Desde el año 2002, la UCSC cuenta con la Red de
Ex alumnos que se denomina Alumni, instancia
que tiene como objetivo el mantener la relación
con los titulados, potenciando el compromiso y
colaboración mutua. Desde esa fecha se han crea-
do una serie de beneficios especiales para los ti-
tulados, como descuentos en tiendas de la zona y
rebajas para los programas de Magister y otros de
educación continua, siendo estas últimas las más
importantes y utilizadas por los titulados.
La vinculación más directa que tiene la institu-
ción con sus titulados es a través de la educación
continua. La UCSC pone a disposición de todos sus
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
titulados los programas de diplomados, pos títulos
y de postgrado. En la actualidad, de los 508 ma-
triculados en programas de postgrado un 32% co-
rresponde a titulados de la UCSC siendo una cifra
similar para los programas de postítulos y diploma-
dos con un 31% de un total de 432 matriculados.
Complementario a lo anterior, la Universidad ha
desarrollado a través de la Dirección de Relaciones
Institucionales actividades que van en directo apo-
yo a la empleabilidad de los titulados. Los talleres
de inserción laboral comenzaron a partir del año
2014, con el objetivo de entregar las herramientas
básicas para que se inserten de manera exitosa en
el mundo laboral. Las temáticas que se abordan
son: Contexto actual del mundo laboral, competen-
cias de empleabilidad, preparación de currículum y
entrevista de selección.
Tabla 73. Participación talleres de inserción laboral.
Items
Carreras con licenciatura 2014
Carreras sin licenciatura 2014
Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales
Por otra parte, a través de una alianza estraté-
gica con Universia, la Universidad ha puesto a
disposición de sus estudiantes y exalumnos, un
curso virtual denominado “Inserción Laboral para
el Empleo y el Emprendimiento”. Este curso onli-
ne es gratuito y busca que el participante conozca
aquellos aspectos básicos relacionados con la in-
serción laboral y la protección social al empleo, así
como también aquellas herramientas que guían la
puesta en marcha del emprendimiento. Durante el
2014, en este curso se inscribieron 360 egresados
y titulados. Actualmente se trabaja en su rediseño
Servicios al estudiante
La UCSC ha definido políticas de apoyo al desa-
rrollo de los estudiantes en servicios tales como
atención de salud física y mental, oferta de activi-
dades en el ámbito artístico-cultural y deportivo,
biblioteca, procesos académicos y de registro y
certificación, gestión de becas y créditos y otros
beneficios. Asimismo, apoya la realización de ac-
tividades que favorezcan el desarrollo integral de
los estudiantes, como cursos de liderazgo, em-
prendimiento y preparación a la vida laboral, entre
otros.
La Intranet Institucional es un espacio de inte-
Estudiantes participantes
40
119
para promover una mayor participación.
A estas acciones se suma la alianza suscrita con
Trabajando.com para ofrecer el servicio del Portal
de Empleo UCSC. Esta herramienta permite dar
acceso a las ofertas genéricas de la comunidad
Trabajando.com y además, gestionar ofertas de
empleos exclusivas para miembros de la UCSC y
por esa vía, difundirlas entre la comunidad de es-
tudiantes y egresados.
Los egresados son consultados también en los
procesos de validación de perfiles de egreso y
acreditación de carreras e institucional.
racción que permite la realización fluida de trámi-
tes y la comunicación con los estudiantes, tanto de
las unidades académicas como de las unidades de
soporte administrativo y de gestión. Un aspecto a
destacar es que la Intranet Institucional permite
que la experiencia de interacción del estudian-
te de las sedes con la administración, no se vea
afectada por la lejanía geográfica con la ciudad
de Concepción. Así por ejemplo, desde este sitio
se puede acceder a herramientas como Notas en
Línea, en las que el estudiante puede seguir su
progresión académica en los ramos, comunicarse
con sus profesores, monitorear su asistencia a los
cursos, informarse de las fechas de evaluaciones,
etc. Las notas, tanto parciales como finales, son su-
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

bidas por los docentes, generando de manera au- Durante 2015, se lanzó además la aplicación
tomática un aviso que llega al correo electrónico GeoUCSC, que nació como una alternativa de
del estudiante. En la Intranet también se encuen- ayuda a los estudiantes novatos. La aplicación
tra la aplicación para la obtención de los Certifi- permite al alumno contar con todas las alter-
cados en Línea, mediante la cual el estudiante nativas de desplazamiento para ir de un pun-
puede acceder a, entre otros, Certificado de to a otro dentro de la Universidad, calculando
Alumno Regular, Certificado de Alumno Regular la distancia restante minuto a minuto. La app
con Avance Curricular, Certificado de Estudios, también incorpora la ruta para personas con
Certificado de Ranking, Certificado de Egreso y limitantes para desplazarse, lo que facilita la
Certificado de Título. Estos certificados están movilidad de las personas que utilizan sillas de
validados mediante firma electrónica avanza- ruedas.
da, por lo tanto, tienen plena vigencia legal Otra aplicación disponible para dispositivos
para los trámites que se estimen convenientes móviles es Vive UCSC, que busca evaluar la ca-
y la mayoría son gratuitos. lidad de la experiencia de los estudiantes en
Finalmente, desde la Intranet el estudiante servicios de la Institución como biblioteca, ca-
puede acceder a un pendrive virtual, a su co- sino y deportes. Esta app incorpora una herra-
rreo electrónico, horario de clases y puede re- mienta de notificaciones similar a la de una red
visar información sobre créditos, becas, y otros social, en la que los estudiantes recibirán en
beneficios. sus correos comentarios y respuestas a su cali-
En noviembre de 2015, atendiendo las su- ficación, lo que permite una mayor interacción
gerencias y solicitudes de los estudiantes, la entre la Comunidad Universitaria.
Universidad lanzó su aplicación UCSC Móvil,
diseñada específicamente para smartphones.
El objetivo de esta app es centralizar los princi-
pales servicios que se encuentran disponibles
a través de la web tradicional, haciéndolos ac-
cesibles al estudiante de manera rápida y adap-
tada a los dispositivos móviles. De esta forma,
a través de su celular los estudiantes de pre y
post grado podrán ver sus notas de asignatu-
ras, horarios, buscar la disponibilidad de libros
de Biblioteca y el reglamento interno, así como
recibir mensajes y noticias institucionales y re-
visar detalles sus aranceles o beneficios. Ade-
más, incorpora la posibilidad de solicitar horas
médicas e infraestructura deportiva, trámites
que antes debían realizarse de manera presen-
cial en cada una de las unidades.
Recintos y oferta deportiva
La Universidad dispone de recintos deportivos en
el Campus San Andrés, en donde se cuenta con un
total de 10.022 metros cuadrados aprox., para la
práctica de diversas actividades deportivas, distri-
buidos en: Gimnasio A, para la práctica del vóleibol
y básquetbol; Gimnasio B para la práctica del baby
fútbol, tenis de mesa, bailes folclóricos latinoame-
ricanos, aeróbica, step y sala de musculación. Ade-
más cuenta con dos canchas de tenis y una cancha
de fútbol de pasto sintético, cuatro camarines, una
oficina y un sector de utilería.
La oferta de actividades hacia los estudiantes
se desglosa en tres áreas para el desarrollo del de-
porte y la actividad física, las que permiten abarcar
una amplia gama de intereses de los jóvenes.
Deporte Representativo: A través de ramas de-
portivas que reúnen a jóvenes con condiciones
deportivas destacadas, los que participan en com-
petencias de nivel regional y nacional en el ámbito
universitario y federado.
Deporte Curricular: Se ofrecen cursos de inicia-
ción deportiva, los que forman parte de la carga
académica de los estudiantes.
Actividades Recreativas: Son de libre participa-
ción, dirigidas a toda la comunidad universitaria.
Estas actividades son: musculación, spinning, ae-
róbica, aerobox, tenis de mesa y tenis, conjunto de
danzas y cantos tradicionales, torneos interescue-
las y torneos internos.
En estas actividades deportivas y recreativas
participa el 30% de los alumnos de la Universi-
dad, esto es, aproximadamente 2000 estudiantes
están mensualmente practicando alguna actividad
deportiva y/o recreativa, lo que se muestra en la
siguiente tabla:

Tabla 74. Estudiantes participantes en actividades deportivas

OFERTA 2012 2013 2014 2015

Spinning 1.816 2.434 2464 782

Baile entretenido 507 963 924 523

Musculación 10.701 11.280 8.321

Tenis de Mesa 493 284

Entrenamiento funcional 466

Crossfit 1.191 358

Pilates 926 762 517

Gap 1180

Taller coreográfico 245 651 603

Taller de Voleibol 269 264

Taller baile de salón 118

Taller cross training 758

TOTAL 2.323 16.953 17.110 13.414

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes

05
La UCSC cuenta también con una organización
Deportiva con Personalidad Jurídica vigente, cuyo
representante legal es el Director de la Dirección
de Apoyo el Estudiante. Es a través de esta figura
que la UCSC participa en las competencias uni-
versitarias de la Región del Biobío y de la Zona
Sur de la Red Deportiva Universitaria. Además, se
encuentra incorporada a la Asociación Deportiva
Educación Superior, ADESUP.
Pastoral universitaria
La Pastoral Universitaria de la UCSC, tiene como
su principal objetivo potenciar la atención pasto-
ral a los académicos, estudiantes y funcionarios y
es parte de los programas de Vinculación para el
Desarrollo de Oportunidades en el “Programa de
Formación Sello UCSC”. Ayuda a la formación ade-
más de fomentar y profundizar el proyecto de vida
cristiana en la comunidad universitaria. La Pastoral
participa y encabeza distintos proyectos sociales,
constituyendo un medio efectivo para la canaliza-
ción de las inquietudes solidarias.
Actividades artístico-culturales
La Universidad, a través de su Dirección de Ex-
tensión Artística y Cultural dependiente de la Vi-
cerrectoría de Vinculación con la Sociedad, con-
tribuye a la formación integral de los estudiantes,
estimulando la capacidad creativa y expresiva,
otorgando espacios para la formación y expresión
de las diferentes manifestaciones artísticas. Entre
estas actividades se destacan: Coro, Orquesta de
Cámara, Danza Moderna y Talleres Literarios y de
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Teatro. Asimismo, se organizan Concursos de Ban-
das de Rock, Debates, Concurso de Cuentos, Festi-
vales de Teatro Interfacultades, Ciclos de Cine, En-
cuentros Corales, Encuentros de Cantos y Danzas
Tradicionales, Concursos de Cuento y Poesía para
Estudiantes de 3ros. y 4tos. Medios; Torneo de De-
bate Inter-Escolar y Cursos de Formación Artísti-
co-Cultural. Para estas actividades se cuenta, en el
Centro de Extensión UCSC, con una Sala de Teatro,
equipada, y con una capacidad para 266 especta-
dores; una amplia Sala de Exposiciones; dos Salas
de Ensayos para Teatro y Danza, y un Hall para ac-
tividades misceláneas.
Servicio de salud estudiantil
Existe el Departamento de Salud Estudiantil, de-
pendiente de la DAE. El servicio otorga atención
de salud de carácter primario, complementario a
los servicios médicos con que pueda contar cada
estudiante. Se cuenta con dependencias que con-
templan un box médico que se utiliza por media
jornada, un box dental que permite atención jor-
nada completa y tres boxes de atención psicoló-
gica. También se cuenta con un box doble de en-
fermería que permite recepcionar al paciente y
contenerlo en caso que sea necesario. El equipo
médico cuenta con una enfermera jornada com-
pleta, un médico por media jornada, dos odontólo-
gos de media jornada cada uno, un ayudante den-
tal jornada completa y una secretaria de recepción.
Este departamento cuenta con los requerimientos
indispensables exigidos por el Servicio de Salud
Concepción. A continuación, se muestran el núme-
ro de atenciones realizadas por los distintos servi-
cios ofrecidos:
Tabla 75. Número de atenciones de salud estudiantil 2011 – 2015.

SERVICIOS 2011 2012 2013 2014 2015

Medicina 819 671 670 457 747

Enfermería 1.852 898 119 1.764 2.028

Psicología 1.164 840 1.307 818 1.159

Nutrición 173 189 274 26 0

Dental 1.025 1.622 1.267 1.329 1.609

Total 5.033 4.220 3.637 4.394 5.543

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes

Bienestar estudiantil y financia-
miento de los estudios
Dado el perfil social de los estudiantes de la
UCSC, un alto porcentaje de ellos financia sus es-
tudios con ayuda de becas, créditos y otros benefi-
cios anexos. En efecto, como se aprecia en la tabla
76 un 86,81%, de los estudiantes de pregrado tie-
ne algún tipo de beneficios de arancel, que cubren
un promedio de 71,42% de este.

Tabla 76. Porcentaje de cobertura de becas y créditos en relación al arancel real año 2015 y porcen-
taje de estudiantes beneficiarios

Porcentaje de financiamiento Porcentaje de estudiantes con

FACULTAD
del arancel becas y créditos

Facultad de Ciencias 78,94% 95,39%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas 79,76% 94,08%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales 77,51% 92,64%

Facultad de Derecho 64,65% 87,35%

Facultad de Educación 85,15% 94,96%

Facultad de Ingeniería 75,74% 93,02%

Facultad de Medicina 79,23% 96,09%

Instituto de Teología 73,09% 83,58%

Instituto Tecnológico 37,41% 72,27%

TOTAL 71,42% 86,81%

Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil

 05
Por su parte, existen otros beneficios complementarios, los que se muestran en la tabla siguiente.
Tabla 77. Estudiantes con beneficios año 2015.
Tipo de beneficio
Beca de Alimentación (UCSC)
Beca de Yolanda Garib(70) (UCSC)
Beca de Residencia (UCSC)
Beca de Residencia en Hogar (UCSC)
Beca Indígena
Beca de Residencia Indígena
Beca de Alimentación JUNAEB
Beca de Mantención JUNAEB
Beca Presidente de la República
Beca Alimentación casino
Total
Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil
La asesoría y apoyo de los estudiantes en los
procesos de control económico y renovación de
beneficios se realiza mediante la Unidad de Ges-
tión Financiera Estudiantil (GFE)(71), que tiene por
misión la gestión, mantención y control de las
cuentas que representan la situación económica
de los alumnos, la orientación y difusión de pro-
gramas de financiamiento y el apoyo en los trá-
mites administrativos y negociaciones, a fin de que
los estudiantes no vean interrumpidos sus estudios
por motivos económicos. Debido a la interacción
entre el rendimiento académico y la renovación de
beneficios, en el año 2015 la GFE ha implementado
un sistema de alertas para fortalecer la autorregu-
lación de los estudiantes.
El Departamento de Bienestar Estudiantil admi-
nistra los beneficios de mantención del estudiante
(70) Beca destinada a hijos de inmigrantes o hijos de condenados privados de libertad
(71) Véase www.sube.ucsc.cl
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
Número de beneficios
193
5
77
16
60
2
5.275
3.645
239
40
9.552
otorgados por el Estado: Tarjeta Nacional Estudian-
til, Beca Presidente de la República, Beca Indígena,
Beca Zonas Extremas, Beca de Mantención, Beca
de Alimentación de la Educación Superior (BAES),
entre otras. Además administra los beneficios inter-
nos de la Universidad, tales como la beca de ali-
mentación y beca de residencia. Este Departamen-
to desarrolla actividades que ofrecen la integración
social de los estudiantes y estimula el sentido de
pertenencia de éstos con la UCSC. Esto se realiza
mediante la coordinación de actividades con fun-
daciones y organizaciones sociales de la comuni-
dad y otras actividades que promueven el desarro-
llo de las habilidades sociales del alumnado.
Cabe destacar que en el año 2016 aproximada-
mente un 60% de los estudiantes de pregrado
está afecto a la nueva política de la gratuidad.
Programa de inclusión estudiantil PIE
En consonancia con la ley 20.422, que establece
normas sobre igualdad de oportunidades e inclusión
social de personas con discapacidades, en el año
2014 la Universidad asume el desafío de contribuir a
la inclusión de los estudiantes en situación de disca-
pacidad que pertenecen a esta casa de estudios, for-
malizándose la creación del Programa de Inclusión
Estudiantil (PIE), dependiente de la Vicerrectoría Aca-
démica. El PIE de la UCSC está diseñado para generar
estrategias y acciones que permitan la igualdad de
oportunidades, participación, vida independiente y
accesibilidad de los estudiantes, de forma que pue-
dan desarrollarse de forma plena en sus actividades
académicas, curriculares y de la vida estudiantil.
Para ello se llevaron a cabo las siguientes acciones:
Diagnóstico y caracterización de la población
en situación de discapacidad de toda la UCSC. Con
la aplicación de una encuesta se logró diagnosticar
a un total de 38 estudiantes, quienes ingresaron
vía regular a la UCSC.
Postulación y adjudicación de fondos Concurso
Nacional de Proyectos para la Inclusión Educativa
de Estudiantes en situación de Discapacidad en
la Educación 2015, financiado por SENADIS. Este
proyecto permitió la ejecución de jornadas de con-
cientización, sensibilización y capacitación a la co-
munidad universitaria, mediante seminarios, char-
las, encuentros, talleres de difusión y promoción en
atención a la discapacidad. Adicionalmente permi-
tió la adquisición y distribución de material educati-
vo accesible y/o inclusivo, además de herramientas
tecnológicas inclusivas para las personas que se
encuentran en situación de discapacidad.
Postulación y adjudicación de fondos Concurso
de proyectos de desarrollo institucional Línea de
modernización de procesos (Diciembre 2014). Su
principal objetivo es “Disminuir las barreras de ac-
ceso y de permanencia presentes en la UCSC, que
obstaculizan el pleno desarrollo e integración de
los estudiantes en situación de discapacidad”. Gra-
cias a este proyecto se están habilitando espacios
físicos de alta demanda. Por ejemplo, en todas las
bibliotecas se están implementando aulas con he-
rramientas tecnológicas accesibles y/o inclusivas
que facilitan las actividades académicas del estu-
diante, sobre todo cuando se trata del acceso y tra-
tamiento de la información.
Becas de Capacitación a docentes y funciona-
rios UCSC financiado por el FDI “Disminución de
barreras físicas y tecnológicas que favorezcan la
inclusión de los estudiantes en situación de dis-
capacidad de la UCSC”. Estas becas permitieron el
diseño e implementación del Diplomado en Inclu-
sión de Estudiantes en Situación de Discapacidad
para académicos y funcionarios universitarios. De
esta forma se está contribuyendo en la preparación
y formación de los académicos y funcionarios de
nuestra casa de estudios, becando al 100% de los
docentes y funcionarios UCSC interesados.
05
Evaluación de los servicios
estudiantiles
A partir del segundo semestre del año 2006 se
comenzó a aplicar la Encuesta Institucional de
Servicios a los Estudiantes a toda la comunidad
estudiantil de la Universidad. Su principal objetivo es
Identificar la satisfacción respecto de los servicios pro-
porcionados por las unidades académicas y de servicio
de la institución, a fin de lograr una perspectiva general
de satisfacción a nivel institucional, y una mirada más es-
pecífica a nivel de unidades académicas y de servicios.
Gráfico 17. Satisfacción servicios institucionales UCSC.
Administración
Biblioteca
Casino y Cafetería
Unidades Académicas
Informática
Institucionales
0% 10% 20% 30%
Satisfacción
Fuente: Encuesta Institucional de Servicios a los Estudiantes
Según los resultados obtenidos, se puede con-
cluir que los servicios que presentan un mayor
nivel de satisfacción son: “Atención al público de
la biblioteca” con un 82,75%, “Dominio de los do-
centes, respecto a las asignaturas que imparten”
con un 79,87%,“Simplicidad en el proceso de ma-
trícula” con un 79,68%, “Satisfacción respecto de
tu carrera” con un 79,46% y “Solicitud y entrega
de certificados” con un 77,89%. Por otro lado los
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
La encuesta se estructura de acuerdo a 6 dimen-
siones: servicios administrativos, de biblioteca, de
casino y cafetería, informáticos, entregados
por la carrera y servicios institucionales. Cada
una de las dimensiones mencionadas se com-
pone de un número determinado de ítems que
permite concluir acerca de los niveles de satis-
facción que los alumnos poseen en cada una
de ellas.
A continuación se presenta en el gráfico 17,
los índices de satisfacción de la encuesta apli-
cada en el año 2015.
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Neutral Insatisfacción
ítems que presentan los mayores niveles de insa-
tisfacción son: “Satisfacción respecto al funciona-
miento de la red wifi” con 40,75%, “Infraestructura
de cafeterías en facultad, sede o campus” con un
39,26%, “Servicio de colación en Campus San An-
drés” con un 37,23% y “Satisfacción respecto a la
cantidad de laboratorios de computación” con un
33,66%.
Organizaciones estudiantiles los estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la
UCSC. Cabe también destacar el trabajo que la
Actualmente la Universidad cuenta con 33 centros
Pastoral de la UCSC ha realizado al interior de la
de alumnos en funcionamiento, contando cada
comuna de Tomé, específicamente en el Campa-
uno con sus respectivos espacios físicos para el
mento El Molino de Dichato que acoge a las fami-
ejercicio de las actividades, los cuales se encuen-
lias que perdieron su hogar durante el tsunami del
tran ubicados en sus facultades. La Federación de
año 2010. Con el apoyo de DAE se ha puesto en
Estudiantes de la UCSC también se encuentra vi-
funcionamiento en este lugar un Preuniversitario
gente y cuenta con un espacio propio de funcio-
destinado a apoyar a los alumnos que rinden su
namiento.
PSU durante el presente año.
La UCSC entrega un financiamiento anual a cada
uno de los centros de alumnos, el que se divide
en 11 cuotas. Cada una de estas cuotas asciende
a la suma de $25.000 pesos, lo que da un aporte
anual de $275.000 pesos por centro de alumno.
También existe un aporte a la Federación de Es-
tudiantes de la UCSC, el que se entrega anualmen-
te de, $16.775.000. En síntesis, el aporte global
que la UCSC realiza a las organizaciones estudian-
tiles, asciende a la suma de $22.000.000.-
Existen también otras organizaciones estudian-
tiles específicas, orientadas al trabajo voluntario
en comunidad y de carácter científico, como el
Observatorio de Políticas Públicas de la Facultad
de Derecho, la Academia Científica de Medicina
de la Facultad de Medicina y el Nuevo Liderazgo,
de la Facultad de Economía, entre otras.
Las organizaciones estudiantiles de la UCSC han
participado en el voluntariado de la Región, en
instituciones como el Hogar de Cristo, Un Techo
Para Chile, Fundación de la Superación de la Po-
breza, Programa Adopta un Hermano, Levantemos
Chile. También se han generado iniciativas surgi-
das directamente desde la UCSC como el traba-
jo voluntario en la Caleta de Llico, apoyando la
reconstrucción y puesta en marcha del proceso
productivo de los pescadores de esa zona de la
Provincia de Arauco y que ha sido impulsado por
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.10 Vinculación de la investigación

con la docencia de pregrado
La investigación está vinculada con el área de
docencia de pregrado principalmente a través de
los trabajos conducentes a grado académico o tí-
tulo profesional de las carreras. Para ello el pro-
cedimiento de diseño e innovación establece que
desde su creación, los programas deben definir
las características relevantes de la tesis o proyec-
to de título, taller final o seminario, identificando
aquellas competencias y actividades curriculares
que aportan a su desarrollo.
De los 33 programas vigentes conducentes a
grado académico de licenciatura, 20 de ellos con-
sideran proyectos de investigación, ya sean cientí-
ficos o aplicados, con actividades curriculares en
los últimos semestres. Estos proyectos se insertan
en las líneas de investigación que han definido las
distintas unidades y son apoyados por un docente.
Un vínculo importante entre investigación y do-
cencia de pre y postgrado dice relación con la par-
ticipación de los estudiantes en actividades de in-
vestigación a través de la vinculación de sus tesis
o proyectos de título a los proyectos internos de
investigación (DIN) y con proyectos competitivos
externos. Es así como los estudiantes han podido
participar de publicaciones SCOPUS como autor o
coautor. En la tabla 78 se presenta el número de
tesis asociadas a proyectos de investigación de la
Dirección de Investigación UCSC.

Tabla 78. Participación de tesistas en proyectos internos de investigación (2010-2015)

Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total

Pregrado 4 7 3 10 13 12 49

Postgrado 0 2 3 0 3 3 11

TOTAL 4 9 6 10 16 15 60

Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia en la tabla anterior, el número de
tesis ha ido en aumento a lo largo de los años. Asi-
mismo hay que señalar, que muchos de los resulta-
dos obtenidos en las tesis o proyectos de grado, están
acompañados de presentaciones a congresos de las
distintas especialidades en las que los estudiantes
participan como autores o coautores.
En relación con los proyectos externos, en la tabla
79 se presenta el número, tipo de investigación y de-
talle de las tesis de pre y postgrado, y publicaciones
por año desarrolladas en el marco de Proyectos Fon-
decyt Regular y de Iniciación durante el período.
Tabla 79. Número de tesis y publicaciones asociadas a Fondecyt.

Número de
Año Código Proyecto Concurso Modalidad UCSC Nº Tesis Nº Tesis Publicaciones
Pregrado Postgrado indexadas

11121560 Iniciación I. Principal 2 0

11121577 Iniciación I. Principal 3 0 1 Scielo

11121504 Iniciación I. Principal 2 1 1 ISI

2012
11121532 Iniciación I. Principal 3 4 1 ISI

11121367 Iniciación I. Principal 1 0

1120878 Regular I. Secundaria 1 0

11130680 Iniciación I. Principal 9 0

11130679 Iniciación I. Principal 1 0

1130408 Regular I. Secundaria 0 1

1130366 Regular I. Principal 6 0 1 ISI

1130329 Regular I. Principal 4 2 4 ISI

2013
1130033 Regular I. Secundaria 3 3

1131082 Regular I. Secundaria 2 1

1130868 Regular I. Principal 11 4 3 ISI

1130560 Regular I. Principal 7 2

1130304 Regular I. Principal 5 0 1 ISI

11140213 Iniciación I. Principal 11 0 1 ISI

2014 1140173 Regular I. Secundaria 0 1

1140360 Regular I. Principal 4 4 1 Scielo

2015 1140360 Regular I. Principal 3 2 1 Scielo

Total 75 21 12

Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia en la tabla 79 entre 2012 a 2015 gación internas como externas permiten a los estu-
se han realizado 96 tesis de pregrado y postgrado, así diantes vincularse con experiencias de indagación
como publicaciones en el marco de proyectos com- que representan una real vinculación entre docencia
petitivos. Asimismo, tanto las iniciativas de investi- e investigación.
05
5.11 Conclusiones área de docencia
de pregrado
Síntesis evaluativa del área de
docencia de pregrado
Propósitos y fines del área
La UCSC contempla criterios orientadores fun-
damentales en el área de docencia de pregrado,
los que se encuentran expresados en su Proyecto
Educativo e implementados bajo la orientación de
su Modelo Educativo. Tras cinco años de que se
iniciaran las primeras carreras diseñadas e imple-
mentadas bajo resultados de aprendizaje y com-
petencias, un 76% de estas han sido renovadas.
Sumado a ello, se actualizó el Modelo Educativo,
que recoge los aprendizajes de la experiencia de
la implementación curricular y mejora los proce-
sos de diseño e innovación de carreras, demos-
trándose con ello una apropiada capacidad de
autorregulación. En este aspecto es importante
continuar con el avance de los sistemas de segui-
miento y evaluación curricular.
La comunidad universitaria tiene una favorable
percepción en torno al área de docencia de pre-
grado, que alcanza un nivel de aprobación prome-
dio de 82% en el consolidado del área. En este
sentido, el diseño e innovación curricular de ca-
rreras y programas, junto con la definición y revi-
sión de perfiles de egreso pertinentes, cuentan
con niveles de aprobación superiores al 83%, lo
que evidencia que las decisiones tomadas, así
como las acciones implementadas, se encuentran
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
bien orientadas. Esto es consistente con los jui-
cios que emanan de la acreditación de carreras,
donde una de las fortalezas que se presentan con
mayor frecuencia es la construcción de perfiles de
egreso y la consistencia de la estructura curricular
con los mismos.
Políticas y mecanismos de aseguramiento de la
calidad
La Universidad cuenta con políticas y mecanis-
mos de aseguramiento de la calidad de la docen-
cia de pregrado y su aplicación es sistemática, a
través de una estructura organizacional apropia-
da. En el vértice de estas políticas está el Proyecto
Educativo Institucional, el que plantea exigencias
particulares emanadas del magisterio de la Iglesia
Católica y a las que la Universidad responde en
todo su quehacer. Esto queda respaldado por el
sello particular que muestran los egresados de la
UCSC y que se reconoce transversalmente en los
dictámenes de acreditación de carreras.
El Modelo Educativo se aplica sistemáticamente
y se evalúa su implementación. Evidencia de lo
anterior es la existencia de los comité de carrera o
de currículum, los que de manera periódica revi-
san la progresión de los estudiantes, la pertinencia
de los programas de las actividades curriculares,
la actualización bibliográfica y la promoción de las
capacitaciones docentes, entre otras. Sobre este
aspecto un 86,3% de los encuestados reconoce
 la existencia de mecanismos que permiten la revi- acompañamiento a las Unidades Académicas. Lo
sión y actualización del perfil de egreso al interior anterior ha permitido avanzar eficazmente en la
de una carrera. A nivel central, además, el Comité renovación curricular.
de Implementación Curricular, analiza, evalúa y Como parte de la estrategia de la renovación cu-
propone mejoras con el objetivo de alinear la in- rricular, destacan la creación del Centro de Inno-
novación al Proyecto Educativo Institucional vación y Desarrollo Docente (CIDD), que potencia
Otra instancia relevante la constituye el Comité la labor en el área de capacitación pedagógica y
de Autoevaluación Institucional que con más de del Centro de Acompañamiento del Estudiante
12 años de funcionamiento, ha favorecido la ins- (CEADE) que apoya a las necesidades académicas
talación de una cultura de autorregulación, que de los estudiantes. De esta manera la estructura
permite contar con el 79% de las carreras con li- responde a los requerimientos de los principales
cenciatura acreditadas. A ellas se suma el 18% de actores del proceso de enseñanza-aprendizaje. El
las carreras sin licenciatura, entre las elegibles de principal desafío se relaciona con profundizar en
acreditar. el análisis del impacto de las iniciativas que estos
Todo lo anterior ha permitido que de manera centros han emprendido durante los últimos años.
progresiva y en cada proceso, las carreras logren La comunidad en general reconoce los mecanis-
una mayor cantidad de años, pasando de un pro- mos de aseguramiento de la calidad instalados a
medio de 3.6 años de acreditación en 2012, a 4.5 nivel local y central para realizar el seguimiento,
años en la actualidad(72). revisión y actualización del perfil de egreso y plan
de estudio. Evidencia de ello es que el 88,7% ma-
Estructura y organización nifiesta que existen procedimientos formales para
modificar los planes de estudios.
La Universidad cuenta con una estructura de ad-
ministración y gestión de la docencia que es clara,
Diseño y provisión de carreras
conocida por la comunidad interna y que se ha
fortalecido con el fin de acompañar el proceso de La Universidad cuenta con mecanismos para el
implementación del Modelo Educativo. Como ya diseño y provisión de sus carreras, los que han
se ha señalado, la instalación de comités de currí- sido actualizados y permiten la orientación y guía
culum en cada carrera, a cargo del monitoreo de la para: el levantamiento de perfiles de egreso; di-
implementación se identifica como una fortaleza. seño de planes de estudio que son respaldados
A nivel central, un Comité de Implementación Cu- por análisis de factibilidad económica y de visión
rricular, presidido por la Vicerrectoría Académica estratégica, con apoyo de las respectivas direc-
vela por la perspectiva macro curricular del pro- ciones; diseño de actividades curriculares; mo-
ceso. nitoreo del logro progresivo del perfil de egreso;
Se cuenta con una Dirección de Docencia que promoción del uso de las metodologías activas,
tiene un estructura interna de carácter técnico, nuevas estrategias de evaluación y procedimiento
que cuenta con atribuciones y procedimientos es- de cierre de carrera.
tablecidos formalmente, para entregar asesoría y Existen estándares claros y procedimentados para

(72) Cabe señalar que dos carreras de pedagogía están acreditadas por tres años, que es el tiempo máximo al no contar con titulados.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

la gestión del currículum, lo que facilita la compren- Proceso de enseñanza y métodos pedagógicos
sión por parte de las unidades académicas respec-
La UCSC posee reglas y mecanismos claros de
to de los pasos a seguir a la hora de implementar
admisión de estudiantes, los cuales se ajustan a
mejoras, que son acompañadas por las unidades
las necesidades de los diferentes tipos de progra-
técnicas pertinentes.
mas. Lo anterior es respaldado por el 77,8% de
La revisión de las actividades curriculares cuenta
los estudiantes. En particular, la Universidad ha
con mecanismos institucionales que garantizan su
creado las reglas e instrumentos para la gestión y
consistencia con los perfiles de egreso de las ca-
control de los procesos de admisión a las carreras
rreras. Todas estas actividades tienen un creditaje
técnicas y programas de continuidad de estudios.
basado en el tiempo estimado que un estudiante
La admisión estudiantil se rige por criterios de
requiere para cumplir con los resultados de apren-
transparencia y excelencia operativa, a la vez que
dizaje, que le permite el logro de las competencias
ha tenido resultados positivos en implementar la
en el nivel establecido. Lo anterior, de acuerdo con
política de captar estudiantes con talento, que tie-
el sistema de créditos acordados por el Consejo de
nen reales posibilidades de cursar y terminar sus
Rectores de las Universidades Chilenas, Sistema de
estudios universitarios, mediante su esfuerzo y el
Créditos Transferibles (SCT-Chile).
apoyo de la Universidad.
Además, se avanza en la instalación de mecanis-
La Universidad recibe estudiantes con necesida-
mos de monitoreo del perfil de egreso, a través de
des de apoyo académico y considera sus caracte-
la evaluación del logro de las competencias y re-
rísticas para implementar iniciativas coherentes
sultados de aprendizaje en las carreras con inno-
de mejoramiento, tales como: inducción a la vida
vación curricular. Los principales desafíos, en este
universitaria, nivelación de competencias bási-
aspecto, corresponden a innovar aquellas carreras
cas y metodologías centradas en el estudiante
que aún no están bajo el modelo de resultados de
que favorecen una exitosa transición a la educa-
aprendizajes y competencias, incrementar el nú-
ción superior. Es así como el 91,8% de los aca-
mero de carreras con evaluación del logro progre-
démicos de planta y un 84,2% de los docentes
sivo de las competencias del perfil de egreso y la
partime reconoce que la Institución cuenta con
verificación de la pertinencia del perfil de egreso
instancias formales que promueven, en sus prác-
de carreras en régimen.
ticas pedagógicas, la actualización e implementa-
Por otra parte, la Universidad progresa en la arti-
ción de metodologías de enseñanza aprendizaje,
culación de los niveles de formación desde la edu-
acorde al Proyecto Educativo Institucional. Este
cación media técnico profesional al nivel técnico y
esfuerzo ha tenido reorientaciones, demostrán-
de éste, al profesional. Falta avanzar en la forma-
dose que la Institución ha tomado en cuenta las
lización de los mecanismos y procedimiento que
lecciones aprendidas. Las unidades académicas y
faciliten la articulación curricular en sus distintos
los estudiantes valoran los mecanismos de apoyo
niveles.
y acompañamiento, pero se requiere fortalecer la
articulación con las necesidades de las carreras.
Asimismo, es importante aumentar todavía más la
cobertura de los mecanismos de apoyo para estu-
diantes de cursos superiores, puesto que aún per- Docentes
siste la deserción tardía, siendo necesario conocer
La Universidad cuenta con una adecuada dota-
los motivos de ello.
ción para responder a las necesidades de docen-
Para que los esfuerzos realizados por la Institu-
cia. Se observa, por ejemplo, que los indicadores
ción, en cuanto a la nivelación de los estudiantes
relacionados son estables e incluso ha mejorado
y la capacitación a los docentes pueda generar
en lo que respecta a número de estudiantes por
los resultados esperados, la Institución cuenta
profesores post graduados.
con mecanismos de revisión de los programas
Existen normas y procedimientos que regulan la
de actividades curriculares, tanto a nivel centra-
contratación de docentes. Dicha información es
lizado como de unidades académicas. Lo anterior
concordante con los resultados obtenidos en las
es respaldado por un 82,7% de los estudiantes
encuestas aplicadas, en las que el 73,9% de los
que manifiestan que la Universidad cuenta con
Jefes de Departamento y un 63,7% de los aca-
mecanismos formales que permiten controlar el
démicos de planta, están de acuerdo con que la
cumplimiento de los programas de actividades
Universidad cuenta con procedimientos formales
curriculares.
de contratación.
Se constata, además, que la Institución cuen-
En el caso particular de los docentes a honora-
ta con una plataforma para el aprendizaje en lí-
rios un 68,4% está de acuerdo con la existencia
nea denominada Entorno Virtual de Aprendizaje
de un procedimiento de contratación formal de
(EV@), la cual permite a los docentes gestionar la
servicios docente. Complementario a lo anterior,
distribución, control y seguimiento de contenidos
en los talleres de autoevaluación desarrollados,
y recursos educativos, estableciéndose como un
este grupo destacó la iniciativa de la Universidad
canal de comunicación entre docente y estudian-
de formalizar la vinculación con los profesores
tes para reforzar las clases presenciales con el
honorarios al implementar, el año 2015, la firma
aprendizaje autónomo. Por otra parte, la inversión
de un contrato de prestación de servicios en línea.
y fomento en el uso de TIC`s como herramienta
Sin embargo, persiste la necesidad de fortalecer la
pedagógica en los procesos de capacitación do-
difusión de este procedimiento.
cente ha permitido avanzar en entornos de apren-
El 56,5% de los Jefes de Departamento, el
dizaje más cercanos a los estudiantes, lo que es
46,9% de los Jefes de Carrera y el 39% de los
respaldado por el 90% de los encuestados.
académicos de planta considera que es suficiente
La Universidad a través del Centro de Innovación
la dotación académica en relación a los requisi-
y Desarrollo Docente, ha logrado incrementar sis-
tos de las carreras. Como los indicadores globales
temáticamente la cantidad de profesores capaci-
de estudiantes por Jornada Completa Equivalen-
tados en metodologías activas de enseñanza, con-
te muestran una situación normal, esto evidencia
forme a las exigencias de su modelo educativo,
una percepción de escasez de dotación académi-
llegando al 71% del total.
ca, probablemente en relación con las actividades
académicas distintas de la docencia, las que deben
ser cubiertas por profesores de planta. Con todo,
cabe advertir que los resultados de los procesos
05
de acreditación por carreras técnicas y con licen-
ciatura, demuestran que los programas cumplen
con los criterios de calidad, lo que se evidencia
en el importante número de años de acreditación.
Por otra parte, se cuenta con fondos concursa-
bles (FAD) tanto para docentes de planta como
part time, que incentivan una docencia de exce-
lencia y ajustada al Proyecto Educativo Institu-
cional. Se destaca el aumento en el número de
postulaciones y adjudicaciones de estos fondos,
lo que demuestra el interés de las unidades aca-
démicas en adherirse a los requerimientos del
Modelo Educativo.
La Universidad evalúa el desempeño docente
en el aula y recientemente ha implementado un
modelo de evaluación alineado con las exigen-
cias del Modelo Educativo. Al momento de cerrar
este informe, no se dispone de los resultados del
mismo. No obstante, la Encuesta de Acreditación
Institucional muestra que parte significativa de la
comunidad (74,7%) percibe que no se usan los
resultados para el mejoramiento de la calidad de
la docencia. Un avance importante en esta mate-
ria es la incorporación de este instrumento en el
proceso de evaluación académica institucional, lo
que permitirá relevar su importancia para el mejo-
ramiento del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Estudiantes
Como apoyo a la gestión de la docencia, la Ins-
titución dispone de sistemas de información que
favorecen la función de los Jefes de Carrera o au-
toridades académicas en el seguimiento de la pro-
gresión curricular de los estudiantes. Sobre este
aspecto, un 93,8% de los Jefes de Carreras y un
77,4% de los académicos planta reconocen que
la institución cuenta con mecanismos que permi-
ten el monitoreo de los resultados académicos de
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
los estudiantes de pregrado.
Los esfuerzos en la instalación de métodos pe-
dagógicos centrados en el estudiante y los pro-
gramas de apoyo académico institucionales están
comenzando a dar sus frutos. Se observa que el
rendimiento estudiantil mejora. La tasa de apro-
bación de asignaturas de primer año en la prime-
ra oportunidad ha subido 7 puntos porcentuales
desde 2008 y la tasa general de aprobación de
asignaturas se ha incrementado en 3 puntos en
el mismo período. Destacan en esto algunas fa-
cultades con incrementos por encima de la media,
como el caso de la Facultad de Ingeniería.
Pese a lo anterior, se constatan cifras preocu-
pantes en la deserción de segundo y tercer año,
como ya se ha mostrado en el subcapítulo “Estu-
diantes”. Aun cuando se dispone de indicios de
posibles factores exógenos de este fenómeno, se
visualiza la necesidad de que la institución de-
dique mayores esfuerzos y recursos al estudio y
monitoreo de la deserción, a fin de sustentar ac-
ciones de prevención de la misma.
Aún no se dispone de una cantidad de titulados
suficiente para tener un juicio sobre la efectividad
terminal y la duración de los estudios de los pla-
nes renovados. En la UCSC, la tendencia es a que
se titule alrededor del 52% de los estudiantes
que ingresan y a que la duración de los estudios
exceda entre un 30% a 40% la duración nominal
de las carreras. Aunque estas cifras no escapan al
contexto nacional, el desafío consiste en que los
estudiantes que ya muestran un avance curricu-
lar importante, logren titularse efectivamente y
en tiempos menores a los actuales. Para ello, se
visualiza la necesidad de contar con mecanismos
sistemáticos de apoyo académico no sólo en el
primer año, sino también en cursos superiores.
La Universidad cuenta con una amplia batería de
servicios estudiantiles en los ámbitos de la vida
universitaria y actividades extra-programáticas,
pastoral, salud estudiantil, bienestar social, finan-
ciamiento y gestión de becas y créditos, registro
y certificación y biblioteca. La percepción de los
estudiantes respecto a los servicios es positiva,
un 81,2% considera que los accesos a los servi-
cios estudiantiles están claramente definidos y un
77,1% manifiesta que las becas y ayudas estu-
diantiles están normadas bajo un procedimiento
conocido.
Vinculación de la investigación y el pregrado
La universidad cuenta con instancias de vincu-
lación de la investigación con la docencia de pre-
grado, durante el proceso formativo de los estu-
diantes, tanto a nivel de habilitación profesional,
como en la línea más investigativa. Con respecto a
esto, se constata una tendencia al incremento en el
número de estudiantes tesistas que participan en
la ejecución proyectos internos de investigación
(DIN), contando para ellos con incentivos moneta-
rios al igual que los académicos.
Con el fin de aumentar el número de estudiantes
cuya experiencia formativa se relaciona a la in-
vestigación, es necesario fortalecer las instancias
institucionales que promuevan una vinculación
efectiva entre la docencia y la investigación.
Otras acciones que impactan en la calidad de
docencia de pregrado a través de la investigación
es la participación de estudiantes en seminarios
y congresos relacionados con su disciplina. Para
lo anterior, las Unidades Académica cuentan con
fondos para su apoyo.
Los académicos, por su parte, incluyen sus traba-
jos de investigación dentro de las actividades cu-
rriculares como recursos de apoyo a la docencia.
La Universidad debe avanzar en un procedimiento
que permita sistematizar la información sobre la
docencia e investigación.
05
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
1. La Universidad cuenta con un Proyecto Educa-
tivo Institucional que expresa los valores y propó-
sitos de la formación y la docencia y que orienta
un modelo educativo centrado en el estudiante,
en concordancia con los principios y normas que
inspiran la misión institucional.
2. La Universidad cuenta con una cultura de au-
torregulación y aseguramiento de la calidad de la
docencia, implementada mediante mecanismos
tanto a nivel institucional como de las unidades
académicas, lo que se traduce en el avance en el
número y años de acreditación de carreras.
3. La Universidad cuenta con mecanismos for-
males para la provisión, diseño e implementación
de carreras, mediante orientaciones claras para
definir los perfiles de egreso, diseño curricular y
seguimiento, y para garantizar su adecuada con-
creción a nivel de aula.
4. Existen importantes y adecuadas iniciativas
de diagnóstico, nivelación y acompañamiento
para apoyar a los estudiantes con deficiencias
académicas y preocupación para el logro de su
formación integral, lo que se evidencia en la me-
jora del rendimiento académico estudiantil.
5. La Universidad cuenta con una planta aca-
démica suficiente e idónea para dar soporte a la
actividad docente, cuya cualificación a nivel de
formación de postgrado ha mejorado sustantiva-
mente en el período en las carreras con licencia-
tura. Asimismo, se verifican acciones sistemáticas
para hacer partícipes a los profesores a honorarios
en iniciativas de mejoramiento de la docencia.
6. Existe un alto nivel de compromiso de la insti-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
tución y los profesores para contar con un cuerpo
académico con la capacidad pedagógica que de-
manda el modelo educativo y las características
de los estudiantes.
7. Existen avances sustantivos en la aplicación
de los mecanismos de aseguramiento de la cali-
dad académica en las carreras técnicas imparti-
das por el Instituto Tecnológico, evidenciados en
la renovación curricular, acreditación de carreras,
homologación de los servicios, infraestructura,
normativas académicas e implementación de arti-
culación curricular. Es necesario avanzar en el nú-
mero de carreras acreditadas comprometidas en
el Plan de Desarrollo Estratégico.
8. Se evidencia un alto nivel de satisfacción de
los estudiantes tanto con los servicios universita-
rios –biblioteca, salud, bienestar, gestión financie-
ra, registro y certificación, actividades extrapro-
gramáticas-, como en la buena relación con los
profesores.
Debilidades
1. Si bien la instalación del Modelo Educativo
abarca a la mayoría de las carreras, se evidencian
diferencias en cuanto a la aplicación de los crite-
rios de la innovación curricular.
2. Existe escasa evidencia del impacto de las ac-
ciones asociadas al apoyo académico de los estu-
diantes y al perfeccionamiento académico de los
docentes, que permitan focalizar los esfuerzos y
rediseñar las estrategias de mejora en los indica-
dores de progresión académica.
3. Falta establecer el marco normativo y formali-
zar mecanismos de articulación curricular en sus
distintas expresiones (técnico de nivel medio –
técnico de nivel superior; técnico de nivel superior
– programa profesional; licenciatura – postgrado),
a fin de garantizar los resultados esperados.
4. Pese a los esfuerzos, la deserción –en especial
en cursos superiores de algunas unidades acadé-
micas- muestra una tendencia al aumento, sobre
la cual existe escasa claridad sobre sus causas, lo
que dificulta instalar mecanismos eficaces de pre-
vención.
05
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Plan de mejoramiento área de docencia de pregrado

Indicadores Medio de
Debilidad Acciones Fecha Responsable Metas Plazos Recursos
asociados verificación

Es la Es la Correspon-
Corresponden a aque- Instrumentos Representa Procedencia
determi- definición de de al año Es el instru-
Son las principales tareas que quién deberá de medida de la los resultados de fondos
llos puntos débiles más nación del
deseados en que la mento a tra-
se deben cumplir para corregir responder por eficacia de las para realizar
relevantes detectados mes y año o nivel que institución vés del cual
la realización acciones, que las distintas
las debilidades detectadas en la en que las
y cumpli- se pretende pretende se acredita el
en la evaluación y que permiten intro- acciones
evaluación. acciones miento de las alcanzar en los la meta cumplimiento
se propone subsanar. ducir medidas indicadores. y medidas
deben actividades comprome- de las metas
realizarse. proyectadas correctoras. proyectadas.
tida.

Diseño y formalización de proto-

1. Si bien la insta- colos de aplicación y seguimiento Junio
lación del Modelo de los criterios definidos por el
DD
2016
Educativo abarca Modelo Educativo
a la mayoría de las % de carreras Presupues-
carreras, se eviden- Aplicación de protocolo definido Dic. alineadas con Informe to Dirección
DD 100% 2020 de Docen-
cian diferencias en a las carreras 2016 el Modelo DD
Educativo cia
cuanto a la aplica-
ción de los criterios Definición y aplicación de
estrategias focalizadas de mejo- Marzo
de la innovación DD
ramiento de acuerdo al nivel de 2017
curricular. cumplimiento

2. Existe escasa evi- Definición y análisis de nuevas

Presupuesto
Nov. VRA-DD- Dirección de
dencia del impacto de variables de impacto de las accio- Docencia
2016 DAE
las acciones asociadas nes asociadas al CIDD y CEADE
al apoyo académico Presupuesto
Dirección de
de los estudiantes Marzo Apoyo a los
Definición y aplicación de nuevas VRA-DD- % de estrate-
y al perfecciona- estrategias del CIDD y CEADE 2017
Estudiantes
DAE gias exitosas
miento académico Informe
que mejoran Presupuesto
de los docentes que, 70% 2018 DD Dirección
Desarrollo de sistema de gestión la progresión
permitan focalizar los Agosto DD-DAE- de Servicios
con información integrada del académica. Informáticos
esfuerzos y rediseñar CIDD y CEADE
2017 DSI
las estrategias de Presupuesto
Creación y aplicación de de Dirección
mejora en los indica-
instrumentos de monitoreo de Dic. de Admisión
dores de progresión DD-DARA y Registro
los indicadores de rendimiento y 2017
académica. progresión estudiantil. Académico

3. Falta establecer el
marco normativo y for- Actualización de la normativa Presupuesto
Sept.
malizar mecanismos de de reconocimiento de estudios, DD-VRA Dirección de
articulación curricular incorporando las modalidades de 2016 Docencia
-SG
en sus distintas expre- articulación y reconocimiento de
siones (técnico de nivel aprendizajes previos. % meca- Normativa Presupuesto
medio – técnico de nismos de articu- Dirección
100% 2017
nivel superior; técnico articulados lación de Admisión
de nivel superior – pro- formalizados y Registro
Incorporación a la plataforma de Académico
Mayo DD-DARA-
grama profesional; li- registro académico estudiantil de Admisión
cenciatura – postgrado), de las nuevas modalidades de 2017 DSI y Registro
a fin de garantizar los reconocimiento de estudios. Académico
resultados esperados.
 Indicadores Medio de
Debilidad Acciones Fecha Responsable Metas Plazos Recursos
asociados verificación

4. Pese a los esfuerzos, Presupuesto

la deserción – en Creación del modelo de retención Dic. Dirección
de la UCSC, en base a los factores DD-DARA- de Gestión
especial en cursos 2017
de protección de riesgo de DGE Estratégica
superiores de algunas
deserción. Informe
unidades académicas - Tasa Reten- Presupuesto
muestra una tendencia ción tercer retención Dirección
al aumento, sobre la 75% 2020 Unidad de de Admisión
año y Registro
cual existe escasa cla- Implementar acciones sistemá- Análisis Académico
ridad sobre sus causas, ticas tendientes a favorecer los Marzo DD-Unida-
lo que dificulta instalar factores de protección de la de- 2018 des Acadé- Presupuesto
mecanismos eficaces serción y a controlar los factores Dirección de
micas Docencia
de prevención. de riesgo de deserción.
 06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
CAPITULO

Área de vinculación
con el medio
 6.1 Descripción del área
La vinculación con el medio es una de las áreas
prioritarias para la UCSC, pues constituye una ins-
tancia de aprendizaje, crecimiento y desarrollo re-
cíproco y permanente entre la Universidad y aque-
llas instituciones, organismos y comunidades con
las que se relaciona directamente. El dinamismo
propio del entorno, sus problemáticas y necesida-
des, no son ajenas a la Universidad; por el contra-
rio, son oportunidades valiosas que permiten a la
Institución retroalimentar positivamente su que-
hacer en aquellas áreas propias de su competen-
cia, con el objetivo de adaptarlas y transformarlas
para ponerlas al servicio de la sociedad, y en últi-
mo término, de la persona humana.
Esa vocación de servicio y de interés por el bien
social nace desde el origen mismo de la UCSC, y se
encuentra plasmada en su Declaración de Princi-
pios, donde se establece que "la Universidad tiene
una vocación de servicio del bien común (...) Su ob-
jetivo es hacer un aporte válido para el ordenamien-
to de este mundo, a la luz de la Revelación cristiana
y mediante los logros de la ciencia, de modo que la
sociedad avance hacia una forma de convivencia
más en consonancia con el destino final del hombre
y respetuosa de su dignidad de hijo de Dios"(73). En
este sentido, la UCSC "se compromete a esforzarse
(73) Declaración de Principios de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Título I, Nº 6.
(74) Idem, Título IV, Nº 2.
(75) Idem
por detectar las necesidades del país y sus posibles
soluciones, dentro de su esfera propia de actividad,
en forma de ayudar a la tarea de todos los chilenos
de ir realizando las grandes metas históricas de la
comunidad nacional"(74). Junto a este compromiso
de servicio, el componente regional cobra especial
importancia para la institución, ya que "la Univer-
sidad manifiesta su vocación regional, inserta en la
Región del Biobío, donde desarrolla esencialmente
su quehacer, comprometiéndose, particularmente
por ello, sin perjuicio de su ámbito de acción gene-
ral, a servir con especial dedicación a las necesida-
des y requerimientos de su comunidad y a impulsar
el desarrollo regional a través de su tarea educacio-
nal superior y de su labor de investigación y difu-
sión"(75).
Para conocer el desarrollo y avance en este ám-
bito, se deben tener en consideración los propó-
sitos y fines del área, la política y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, la estructura de so-
porte, las áreas prioritarias y los recursos para su
fomento. A continuación se profundizarán todas
estas temáticas, para tener a modo de conclusión
una síntesis evaluativa, las fortalezas y debilida-
des y el plan de mejoramiento.
06
6.2 Propósitos y fines del área
El Plan de Desarrollo Estratégico Institucional
(PDE) 2012-2016, manifiesta de manera concre-
ta el interés de la Universidad por avanzar en el
área de vinculación con el medio. En su línea es-
tratégica número 3, plantea como objetivo la “Uni-
versidad como centro destacado al servicio de la
Región y actor relevante en el desarrollo de la so-
ciedad”. Este lineamiento entrega orientaciones
concretas en materia de estrategias, acciones e in-
dicadores que permiten la consecución de las me-
tas definidas para el período, nutriendo además
el trabajo de las restantes tres líneas estratégicas.
En consonancia con lo anterior, la Universidad
ha definido los siguientes fines y propósitos en
materia de vinculación:
Aportar al mejoramiento continuo de las activi-
dades de docencia e investigación, a partir de la
interacción con el medio externo.
Colaborar en el proceso de formación integral
de estudiantes, personas e instituciones, median-
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
te el establecimiento de relaciones permanentes
con el medio externo.
Contribuir al desarrollo social, económico y cul-
tural del medio externo, de acuerdo a las necesi-
dades identificadas en este, y conforme a las ca-
pacidades instaladas en la Universidad.
Para la consecución de estos fines y propósitos,
la Universidad cuenta con un modelo de vincu-
lación que orienta la forma en que las diferentes
instancias y estructuras de la UCSC se ordenan,
relacionan e interactúan con el medio externo re-
levante. En este modelo, se identifican las áreas
prioritarias de vinculación, junto a sus respectivos
programas e iniciativas, y los impactos esperados,
los cuales permiten contar con una retroalimenta-
ción permanente y sistemática que contribuye al
logro de los objetivos de las partes.
En la siguiente figura se sintetiza el proceso de
vinculación de la UCSC con el medio externo:
 Figura 18. Modelo de vinculación con el medio UCSC.

3 Áreas

11
Programas

- Local 29
ENTORNO COMUNIDAD
- Regional Iniciativas
RELEVANTE UNIVERSITARIA
- Internacional
EXTERNOS

INTERNOS

Impactos
06
6.3 Política y mecanismos de
aseguramiento de la calidad
Política
Sobre la base del proceso de acreditación anterior
y recogiendo las observaciones de la Resolución
de Acreditación Institucional 187 de la CNA, se
avanzó en establecer e implementar una Política
de Vinculación con el Medio, responsable de pro-
porcionar los criterios generales que deben guiar
las acciones de la Universidad en su interacción
con el medio externo relevante, de acuerdo a la
misión institucional y al plan de desarrollo estra-
tégico. De esta manera, las unidades de la UCSC
ajustan sus planes y actividades de vinculación en
función a estos criterios generales, reflejando así
la coherencia y consistencia institucional que en
este ámbito se busca proyectar a nivel interno y
externo.
La política señala que “la vinculación con el
medio es una de las áreas prioritarias para la Uni-
versidad, en tanto, como centro de excelencia
busca, en su Visión, la irradiación del saber para
el bien de la humanidad”. Agrega que “a través
de la Vinculación con el Medio, la Universidad
debe mostrar su identidad, garantizando de for-
ma institucional una presencia cristiana del mun-
do universitario en los grandes problemas de la
sociedad y la cultura”. Asimismo, señala que “la
Vinculación con el Medio busca, con las capaci-
dades de la Universidad, ser un instrumento para
(76) Ver anexo7. Políticas Institucionales. Política de Vinculación con el Medio
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
servir, influir y transformar el medio de acuerdo a
su proyecto educativo, mediante un conjunto de
interacciones formales y sistemáticas que la Uni-
versidad mantiene con los distintos actores de la
sociedad civil e instituciones del sector público y
privado local, regional, nacional e internacional.
Estas interacciones se realizan en un marco de
colaboración y aprendizaje bidireccional en los
ámbitos social, educacional, científico, productivo,
tecnológico, artístico y profesional, aportando a la
docencia, la investigación y a la vida universitaria
en general”(76).
Los siguientes son los criterios a cumplir, total
o parcialmente, en materia de Vinculación con el
Medio:
• Criterio de identidad: la Vinculación con el Me-
dio que realice la Universidad debe expresar la
identidad Católica de la Institución.
• Criterio de pertinencia: a través de la vincula-
ción que realice, la Universidad deberá estar aten-
ta a responder a las necesidades y oportunidades
de los distintos agentes del medio.
• Criterio de retroalimentación: la vinculación
que desarrolle la Universidad deberá contribuir al
desempeño, el desarrollo integral y la calidad de
las funciones universitarias, en los ámbitos de la
formación profesional, el desarrollo académico, la
investigación y al desarrollo artístico y cultural.
• Criterio de focalización: la Vinculación con el
Medio que realice la Universidad deberá priori-
zar los grupos de influencia definidos en el Plan
de Desarrollo Estratégico y su ámbito geográfico,
preferentemente a la Región del Biobío, para ase-
gurar su impacto.
• Criterio de evaluación: la vinculación deberá
ser planificada y evaluada periódicamente en su
gestión e impacto de acuerdo a los instrumentos
e indicadores de desempeño y éxito definidos por
la autoridad responsable de la Institución.
• Criterio de desarrollo bidireccional: La vincula-
ción con el medio impulsada por las unidades de
la Universidad deberá estar orientada a generar
espacios de encuentro y desarrollo del saber y de
la cultura compartidos con la sociedad, contribu-
yendo al desarrollo de ésta en los ámbitos so-
cial, espiritual, económico, político, científico,
artístico y educacional.
Siendo una universidad regional, la UCSC
centra principalmente sus acciones de vincu-
lación con el medio en la Región del Biobío; no
obstante, su alcance también abarca el ámbito
nacional e internacional, con lo que se amplían
las fronteras de interacción hacia otros actores
relevantes que contribuyen al desarrollo de la
institución, del país y de la región.
Mecanismos para el aseguramien-
to de la calidad
La Universidad dispone de mecanismos para
cautelar que las acciones de vinculación con el
medio se desarrollen de acuerdo a los macro
objetivos trazados. En este sentido, se dispo-
ne de instancias generales y otras específicas,
que sirven para constatar los avances y la efec-
tividad de dichas acciones.
Estudios de imagen: Desde 2012, la Univer-
sidad realiza anualmente estudios de imagen
que permiten conocer el nivel de posiciona-
miento de la Institución a nivel regional, apor-
tando información cuantitativa y cualitativa
para la toma de decisiones en áreas propias de
la vinculación con el medio.
Encuestas de satisfacción: Se aplican al pú-
blico objetivo de las actividades de vincula-
ción, con la finalidad de obtener información
específica que permita orientar su quehacer
futuro, logrando así una retroalimentación de
parte de los beneficiados.
Seguimiento y monitoreo de los planes de
desarrollo estratégico y de los planes de me-
joramiento de carreras: Son mecanismos que
permiten constatar los niveles de avances de
las acciones de vinculación desarrolladas por
las direcciones, carreras y facultades. De esta
manera, se busca cautelar el cumplimiento de
los compromisos adquiridos en el área de la
vinculación.
Informes de evaluación de los fondos con-
cursables: Corresponde al financiamientos
otorgado para el desarrollo de actividades de
vinculación que impulsan algunas direcciones
de la VRVS, exige la entrega de informes finales
que permitan constatar su realización y la cali-
dad de las actividades ejecutadas.
Reportes mensuales a la VRVS: Las direc-
ciones que integran la Vicerrectoría de Vin-
culación con la Sociedad entregan reportes
mensuales de su quehacer, los que están en
coherencia con sus respectivos PDE, los cuales,
a su vez, son revisados por la Dirección de Ges-
tión Estratégica una vez por semestre.
Comité de vinculación: Efectúa el seguimien-
06
to de los programas que conforman las áreas
de vinculación definidas por la Universidad,
con el objetivo de evaluar su funcionamiento.
Plan anual de trabajo de General: Permite eva-
6.4 Estructura y organización
Estructura para su gestión
Desde la VRVS se definen e impulsan los linea-
mientos y las acciones generales para que las
diferentes unidades de la Universidad generen y
gestionen la vinculación, según el Plan de Desa-
rrollo Estratégico Institucional. Para ello, la VRVS
cuenta con una estructura orgánica definida, a car-
go de apoyar, a través de una serie de mecanismos
y procedimientos establecidos y sistemáticos, el
trabajo que en esta área desarrolla la Universidad,
principalmente a través de sus facultades e ins-
titutos. Cinco son las direcciones que integran la
VRVS:
Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas:
su misión es asesorar y gestar los procesos comu-
nicativos que involucran a la UCSC en el logro de
sus objetivos estratégicos, velando por el cumpli-
miento de la Misión institucional.
Dirección de Relaciones Institucionales: tiene
como propósito coordinar los procesos de vincula-
ción de la UCSC con sus ex alumnos y con aquellas
instituciones públicas y privadas regionales, nacio-
nales e internacionales consideradas prioritarias,
(77) Biotecmar, Laboratorio de Diagnóstico Molecular, Centro de Innovación y Transferencia Tecnológica Agropecuaria (CITTA), Centro de Estudios y Desarrollo Asia Pacífico
(CEDAP), Centro de Investigación Marítimo Portuario (CIMP), Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA), Centro de Investigación y Estudios Forenses (CIEF).
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
luar anualmente el trabajo ejecutado en las dife-
rentes áreas de desarrollo de la Universidad, entre
ellas, la vinculación.
con el fin de generar espacios de mutua coopera-
ción que favorezcan el desarrollo recíproco.
Dirección de Extensión Académica y de Servicios:
su objetivo es promover el desarrollo de iniciati-
vas académicas y de servicios de interés regional
e impacto social, contribuyendo a la sustentabili-
dad de la UCSC, acorde a los lineamientos institu-
cionales.
Dirección de Difusión: tiene como misión pro-
poner, implementar y evaluar estrategias de pro-
moción de la oferta académica de la Universidad,
asesorando y apoyando en forma sistemática a las
unidades académicas de pre y postgrado.
Dirección de Extensión Artística y Cultural: su ob-
jetivo es contribuir al cultivo, difusión y fomento
del desarrollo de las diferentes disciplinas artísti-
cas y culturales, vinculando de manera asociativa
a la Comunidad Universitaria como también a la
Comunidad Regional.
Dentro de la estructura orgánica de la VRSV, es-
tán adscritos a ella, los Centros(77), unidades que a
través de la prestación de sus servicios, apuntan,
principalmente, a desarrollar propuestas para dar
solución a problemáticas presentes en la socie-
dad. Cada uno de estos Centros orienta su queha-
cer a áreas específicas que están relacionadas con
los desafíos de la Universidad consignados en el
PDE institucional.
Junto al trabajo de estas direcciones, está tam-
bién el desarrollado por el Comité de Vinculación,
órgano liderado por la VRVS y compuesto por re-
presentantes de las facultades e institutos, así como
los directores de docencia e investigación, cuyo ob-
jetivo es articular y supervisar el desarrollo de los
programas de vinculación definidos por la VRVS, con
las diferentes unidades de la Universidad. En este
Comité, que sesiona al menos una vez al semestre,
se socializan, comparten, analizan y supervisan las
directrices de vinculación, fijando pautas generales
concordantes con el PDE institucional.
Los Planes de Desarrollo Estratégico de las Fa-
cultades e Institutos, así como los planes de mejo-
ramiento de las carreras, fruto de los procesos de
Figura 19. Organización de la Vinculación con el medio en la UCSC.
VRVS
Plan de Desarrollo
Estratégico
Comité
Vinculación
Direcciones
VRVS
autoevaluación, incorporan objetivos y acciones
concretas en materia de vinculación, los que son
evaluados cada año por estas unidades. En esta
línea, y con el objetivo de incentivar y evaluar el
trabajo desarrollado, la Universidad incorpora en
el Compromiso de Desempeño Académico, 21
productos medibles y posibles de exigir en ma-
teria de vinculación, generando condiciones y re-
conocimiento formal para el compromiso de los
académicos con esta labor.
En cada una de las sedes del Instituto Tecno-
lógico, se cuenta además con un Comité Asesor
Empresarial, que entre sus funciones destaca el
fomento y apoyo a la vinculación con el medio,
aspecto que viene a reforzar el interés institucio-
nal por desarrollar esta área del quehacer univer-
sitario.
En la siguiente figura se muestra la organización
interna en materia de vinculación con el medio:
Unidades
Académicas
(PDE-PM-CDA)
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

6.5 Áreas, programas e iniciativas de

vinculación

A partir de la Misión Institucional y del PDE 2012-
2016, la Universidad ha definido tres áreas prioritarias
de vinculación con el medio, con sus respectivos pro-
gramas e iniciativas:
Vinculación social para el desarrollo de oportunida-
des, con 6 programas y 19 iniciativas
Vinculación con el sector económico y productivo
regional, con 2 programas y 2 iniciativas.
Vinculación cultural, con 3 programas y 8 iniciativas.
A continuación se presenta un cuadro que sintetiza
el quehacer de la Universidad en materia de vincula-
ción con el medio.

Tabla 80 Resumen con áreas de vinculación, programas, iniciativas e impacto.

Propósito del
Área Programa Iniciativas Impacto interno Impacto externo
programa

Formar jóvenes y prepararlos

Realizar tranferencia de co-
nocimiento entre el cuerpo
1. PACE académico y docentes de
los establecimientos.
para el ingreso a la Educación
superior a traves de la genera-
ción de vínculos permanentes
con establecimientos educacio-
nales vulnerables de la región.

Entregar opor-
tunidades de
aprendizaje a Facilitar el Ingreso de jó-
1. Vinculación Facilitar el ingreso de
1.-Programa de escolares de la venes provenientes de esta-
social para el 2.Propedéu- jóvenes provenientes de es-
tico blecimientos educacionales
desarrollo de oportunidades Región del Biobío tablecimientos vulnerables
vulnerables a la educación
oportunidades. académicas. para mejorar las a la UCSC.
superior
posibilidades de
acceder a la edu-
cación superior.
Facilitar el ingreso de estu- Facilitar el ingreso de
diantes de establecimientos estudiantes a la Educación
3. Preuniver-
sitario educacionales de comunas Superior de pertenecientes
focalizadas a la UCSC a las comunas focalizadas.

Facilitar el Ingreso a la UCSC de Posicionar a la Universidad en

estudiantes de establecimientos los establecimientos educacio-
4. Iniciativas educacionales focalizados a nales de interés institucional
de Difusión través de información integral permitiendo facilitar la toma de
de la oferta académica. decisiones de los estudiantes.
 Propósito del
Área Programa Iniciativas Impacto interno Impacto externo
programa

Generar las Favorecer la inserción

5. Programa
de estudiantes UCSC en
condiciones para de Inclusión (No aplica)
2.-Programa de inclu- situación de discapacidad a
sión de personas con que personas Estudiantil la vida universitaria.
capacidades diferen- con discapacidad
tesoportunidades logren insertarse
Brindar espacios de desa-
e integrarse en 6. Proyecto Colaborar en la entrega de
académicas. rrollo académico a estu-
sus ámbitos de Lavandería trabajos dignos a jóvenes
diantes UCSC en iniciativas
acción. 21 con discapacidad.
vinculadas a la inclusión.

Generar iniciativas que

promuevan la participación de Contribuir en la formación
Formación való- la comunidad universitaria en en valores de la comuni-
7. Acciones
rica de quienes actividades de servicio desde la dades seleccionadas por la
Pastorales
conforman la perspectiva cristiana y fortalez- Pastoral UCSC.
can el sello institucional.
3.-Programa forma- comunidad inter-
ción de Sello UCSC na y de aquellos 8. Capacitación
sectores y grupos en oficios
Contribuir a la formación en
de interés de la a padres y
(No aplica) oficios a padres y familiares
familiares de
UCSC. desempleados de la UCSC.
estudiantes
UCSC.

Brindar oportuni- 9. Oferta

Entregar formación técnica
dades a los inter- de carreras (No aplica)
técnicas a internos de los CCPP.
4.-Programa de nos penitenciarios
apoyo a internos de que les permita 10. Capa- Brindar oportunidades de
1. Vinculación
centros peniten- desenvolverse en citación en (No aplica) Capacitación en oficios a
social para el
ciarios el mundo laboral, Oficios21 internos de los CCPP.
desarrollo de
oportunidades. o en su relación Brindar atención pedagógica
11. Inter- Proporcionar oportunidades
con su entorno vención de práctica a estudiantes de la y apoyo a los hijos de las
familiar. Preescolar UCSC en los CCPP de la Región. madres internas de los CCPP

Aportar a la comprensión de
la diversidad cultural de la
sociedad actual, el mejoramien-
to de habilidades comunicativas
12. Forma- y el desarrollo de actitudes
ción personal favorables entre personas de
(No aplica)
Promover la
diversas culturas, con el objetivo
igualdad en el de incrementar la interacción
tratamiento y social entre personas y grupos
reconocimiento culturalmente distintos.

5.-Programa de De- de las personas,

sarrollo Intercultural de los conteni- 13. Aportar al desarrollo regional
a través de la creación de
dos y valores Desarrollo (No aplica) empresas y /o de tecnologíades-
de las culturas Productivo empleados de la UCSC.
con presencia
Aportar al desarrollo social y
en la comunidad Contribuir a la formación integral
cultural de la región del Biobío,
universitaria. de los estudiantes, a enriquecer
procurando que el conocimiento
sus vidas, a establecer vínculos
14.-Extensión generado en la academia, así
interdisciplinarios e intercultura-
Cultural como la actividad artística, cultu-
les, y a fortalecer la interacción
ral y recreativa, sea socialmente
y el aprendizaje mutuo con el
útil, y contribuya al desarrollo
entorno.
territorialmente armónico.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Propósito del
Área Programa Iniciativas Impacto interno Impacto externo
programa

15. Prácticas Favorecer la inserción Generar vínculo permanen-

progresivas y efectiva de los estudiantes te con organizaciones de
profesionales. UCSC en el mundo laboral. interés institucional.

Brindar, desde el punto de

Favorecer la inserción efec-
16. Aprendi- vista académico, apoyo a la
tiva de los estudiantes en
zaje Servicio comunidad a través de la
vínculo con organizaciones
metodología Aprendizaje
de interés institucional.
Favorecer la servicio.
cercanía laboral
1. Vinculación 6.-Programa de pre- Abrir y fortalecer posibilida- Generar vínculo perma-
de los estudian- 17. Movilidad
social para el des de desarrollo académi- nente con instituciones
paración e inserción tes en distintos estudiantil
desarrollo de co de los estudiantes en el de Educación nacionales e
al mundo laboral momentos de su
oportunidades. extranjero. internacionales.
carrera.

18. Talleres Favorecer la inserción

de inserción laboral de estudiantes y (No aplica)
labor exalumnos.

19. Central Brindar oportunidades

de trabajo remunerado a
de trabajo
estudiantes de la UCSC en (No aplica)
remunera-
coherencia a su disponibili-
dos. dad horaria.

Vincular la Uni-
versidad al sector
productivo y abor-
dar las carencias
del entorno de
la zona, a través
Aportar a desarrollar la
de una serie de
7.-Programa de competitividad y rentabili-
acciones que 20. Formu-
desarrollo del borde (No aplica) dad social y económica de
permitan transferir lación de
costero los recursos obtenidos por
conocimientos y proyectos
la actividad pesquera de
tecnologías a las asociados.
2. Vinculación con la región
comunidades que
el sector econó- viven y explotan
mico y productivo los recursos na-
regional turales del borde
costero

Promover el
rol como actor Brindar posibilidades
8.-Programa para 21. Cinco
destacado en el de emprendimiento a Patrocinar iniciativas de
la innovación y el Emprende
desarrollo produc- estudiantes y funciona- emprendimiento.
emprendimiento
tivo regional y del rios de la UCSC
país.
 Propósito del
Área Programa Iniciativas Impacto interno Impacto externo
programa

22. For- Contribuir a la formación

mación de (No aplica) integral de estudiantes de
Contribuir en el E. Básica y E. Media
9.-Programa de Audiencias
proceso educativo
formación cultural a de escolares de
escolares Contribuir a la formación
colegios de la
23. Con- integral de estudiantes de
región (No aplica) E. Básica y E. Media y apoyo
cursos para
colegios a los jóvenes talentos
artísticos.

Aportar el desarrollo cul-

tural regional en el marco
24. Museo (No aplica) específico del Patrimonio
Religioso

Contribuir al sentido de
pertenencia de la comunidad
Promoción de la universitaria, fortaleciendo su
25. Elencos (No aplica)
desarrollo integral y otorgando
cultura hacia los
espacios para potenciar los
3. Vinculación 10. Programa para el diferentes públi- talentos artísticos de la UCSC.
Cultural desarrollo del arte cos y segmentos
definidos por la Contribuir al desarrollo
26. Oferta
institución. cultural regional a través de
cultural (No aplica) diversas manifestaciones
UCSC artísticas.

Contribuir al desarrollo
27. Oferta
cultural regional compar-
cultural en (No aplica)
tiendo montajes de calidad
comunas en distintas comunas.

Brindar un medio interno Contribuir a la divulgación

28. Publica-
Edición y difusión de fomento a la publica- del conocimiento a nivel
ciones Edito- ción de académicos de la
del conocimiento nacional en vínculo con
11. Programa de di- rial UCSC Universidad. redes de colaboración.
académico y edu-
vulgación académica cacional, mediante
Promover la investigación
la promoción de Brindar un medio interno
29.-Revistas y la difusión del conoci-
textos en diversas de fomento a la publica-
Académicas miento a nivel nacional e
áreas del saber. ción de académicos de la
UCSC internacional en vínculo
Universidad.
con redes de colaboración.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

06
Vinculación social para el
desarrollo de oportunidades
Atendiendo a la realidad de las comunidades,
sectores y grupos sociales en los que se inserta
la Universidad, desde ella se impulsa una serie de
acciones destinadas a brindar oportunidades de
crecimiento y desarrollo a las personas, con la fi-
Figura 20 Programas asociados al área de vinculación para el desarrollo de oportunidades
Programa de Programa de inclusión Programa de infor-
oportunidades de personas con mación de sello
académicas capacidades diferentes
a. Programa de oportunidades académicas
Diferentes iniciativas se impulsan en este pro-
grama, orientadas a entregar oportunidades de
aprendizaje para que los escolares tengan mejo-
res posibilidades al momento de acceder a la edu-
cación superior.
En 2013 se puso en marcha el Propedéutico,
mecanismo de admisión especial que desarrolla
en los estudiantes de colegios vulnerables habi-
lidades cognitivas con contenidos académicos. A
través de este programa, la Universidad otorga va-
cantes por cada carrera, con el objetivo de que los
estudiantes que lo finalicen satisfactoriamente,
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
nalidad de contribuir a mejorar sus condiciones de
vida y bienestar. El compromiso institucional por el
bien común, centrado en la dignidad de la persona
humana, encuentra aquí un espacio donde el com-
ponente social de la Universidad, a través de las ca-
pacidades internas que posee, se pone al servicio
del medio externo. A continuación se describen los
siguientes programas de vinculación en esta área:
Vinculación Social
para el desarrollo
de oportunidades
Programa de apoyo Programa de
a los internos de Programa de desarro- preparación e inserción
UCSC centros penitenciarios llo intercultural al mundo laboral
puedan matricularse en alguna de ellas sin consi-
derar su puntaje PSU.
Entre 2013 y 2015 se trabajó con 181 estudian-
tes de establecimientos educacionales, finalizan-
do el programa 113 de ellos, de los cuales 56 se
matricularon en la UCSC.
Posteriormente, y en la misma línea de interés, la
UCSC es invitada a participar en 2015 en la postu-
lación al Programa de Acompañamiento y Acceso
Efectivo a la Educación (PACE), por el Ministerio de
Educación. Desde ese año, la UCSC se encuentra
trabajando con 15 establecimientos educaciona-
les con alto índice de vulnerabilidad de la Región
del Biobío, siendo favorecidos 1.300 estudiantes.
Tabla 81. Programa Propedéutico.

2013 2014 2015

Nº de participantes 60 52 69

Nº que finaliza el programa 30 30 53

Nº de matriculados UCSC 14 18 27

Nº de matriculados otras IES 16 8 20

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes, Ceade.

A esta iniciativa, se suma el Preuniversitario
Social Juvenil UCSC, que comienza su funciona-
miento en 2011 a través de un convenio con la
Municipalidad de Talcahuano, beneficiando a 400
estudiantes de establecimientos educacionales
de la comuna puerto. Desde 2012 a la fecha, se
han realizado nuevas versiones, llegando a una
cobertura total de 1.140 estudiantes. Durante
2015, se genera la misma instancia colaborativa
pero con la Municipalidad de San Pedro de la Paz,
que beneficia a 100 estudiantes de esa comuna.

Tabla 82. Preuniversitario Social Juvenil UCSC.

2012 2013 2014 2015

Participantes 335 286 185 334

Estudiantes con puntaje para ingresar a la Educación Superior 165 169 113 145

Fuente: Facultad de Educación UCSC.

Las Pasantías, UCSC Abierta, Visitas Guiadas, Jor-
nadas Informativas, Ensayos PSU y Visita a Colegios,
constituyen otra de las acciones contenidas en el
mecanismo de vinculación con establecimientos
educacionales. Durante el período 2012-2015,
los Ensayos PSU se realizaron en Concepción, Los
Ángeles, Chillán, Cañete, Lota, Coronel, Yumbel,
Cabrero y Yungay, abarcando una participación de
3.314 estudiantes de Enseñanza Media. Asimismo,
las Jornadas Informativas destinadas a orientado-
res de colegios y a estudiantes han contado con la
asistencia de 1.715 participantes desde 2013 a la
fecha. Respecto a la UCSC Abierta, durante el pe-
ríodo comprendido entre los años 2012 y 2015,
participaron 12.620 estudiantes y 189 colegios.
A esta actividad, se suman las visitas guiadas al
Campus San Andrés, las que durante 2012 y 2015
contaron con la asistencia de 2.678 estudiantes.
Por último, el Programa de Pasantías ha contado
con la participación desde 2013 a la fecha de
3.486 estudiantes pertenecientes a 164 colegios.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 83. Participantes en actividades de difusión UCSC

ACTIVIDADES 2012 2013 2014 2015

Pasantías - 936 1.100 1.450

UCSC Abierta 2.071 3.074 3.487 3.988

Visitas Guiadas 680 528 882 588

Jornadas Informativas - 285 788 642

Charlas institucionales 2.924 4.132 5.643 5.012

Ferias vocacionales 32.500 41.105 42.074 34.047

Ensayos PSU 665 845 985 819

TOTAL 36.089 52.918 56.973 45.546

Fuente: Dirección de Difusión.

b. Programa de inclusión de personas con ca-
pacidades diferentes
Este programa busca generar las condiciones
para que las personas con discapacidad puedan
insertarse en sus ámbitos de acción, en un contex-
to de máxima integración. Para esto, la Universidad
ha implementado una serie de acciones que favo-
recen este propósito, tanto al interior de la comu-
nidad universitaria, como hacia el medio externo.
El año 2014, la Vicerrectoría Académica imple-
mentó el Programa de Inclusión Estudiantil (PIE),
cuyo desafío es crear una cultura inclusiva dentro
de la comunidad universitaria, que elimine las ba-
rreras tangibles e intangibles que obstaculizan el
desarrollo académico de los estudiantes en situa-
ción de discapacidad.
Este programa nace en la Dirección de Apoyo a
los Estudiantes (DAE), y es coordinado y asesora-
do por la Facultad de Educación, específicamente
la carrera de Pedagogía en Educación Diferencial,
junto a la cual se han obtenido recursos del SENA-
DIS y del MINEDUC (FDI) para la implementación
de recursos tecnológicos y mobiliarios que favo-
rezcan la inclusión.
El proyecto SENADIS tuvo por objeto sensibili-
zar a la comunidad universitaria respecto de la in-
clusión de personas en situación de discapacidad,
a través del financiamiento de actividades de di-
fusión y materiales de ayuda técnica, que benefi-
ciaron a 38 estudiantes de la UCSC que presentan
algún tipo de discapacidad.
Por su parte, a través del proyecto FDI, se equi-
paron las bibliotecas de la UCSC con recursos que
favorecen la lectura a estudiantes con problemas
de visión (baja y nula), convirtiendo los libros en
audio y mejorando salas con ayudas técnicas.
También se financió un diplomado dirigido a la
comunidad Universitaria, con el fin de garantizar
un trato inclusivo al interior de la Universidad.
El PIE cuenta con un diagnóstico actualizado de
los estudiantes UCSC con necesidades educativas
especiales; se coordina con todas las unidades
académicas, con el fin de dar oportuna atención a
los requerimientos de los estudiantes, además de
mantener redes de apoyo con el Instituto Teletón.
 En esta misma línea, considerando la formación
valórica de la Universidad y su Plan de Desarrollo
Estratégico 2012-2016, se establece una alianza
estratégica con el Arzobispado de Concepción para
impulsar la Lavandería Industrial 21, cuya misión es
preparar e insertar a los jóvenes al mundo laboral.
Este proyecto, que da respuesta a la inclusión labo-
ral de la discapacidad de jóvenes con Síndrome de
Down, comienza su funcionamiento en septiembre
de 2014 con 11 jóvenes y adultos trabajando por
turnos; hoy lo hacen de manera permanente 16.
Desde los inicios de este proyecto, la carrera de
Pedagogía en Educación Diferencial ha estado en-
cargada de prestar asesoría profesional y capacita-
ción a los padres y jóvenes que forman parte de
la Lavandería, además de integrar su Directorio. A
esto se suma la coordinación de voluntariados y
prácticas profesionales en la que participa la UCSC
junto a otras universidades, y proyectos de inter-
vención psicopedagógica, que nacen al alero de
las actividades implementadas bajo el modelo de
Aprendizaje Servicio UCSC. En total, se han inser-
tado en este proyecto 58 estudiantes de la carrera
de Educación Diferencial, además hubo 4 carreras
involucradas, y se llevaron a cabo 8 proyectos de
intervención psicopedagógica, tales como, lideraz-
go distribuido, prevención de riesgos, intervención
en expresión oral, motricidad, alfabetización numé-
rica, etc. El desafío más próximo de este proyecto
es que los jóvenes que trabajan en la Lavandería lo
hagan en una empresa sin condiciones especiales
para discapacitados, tema que también está aseso-
rando la Universidad.
c. Programa formación de sello UCSC
La identidad católica de la Universidad asigna
especial importancia a la formación valórica y vir-
tuosa de quienes conforman la comunidad interna
y también de aquellos sectores y grupos con los
cuales se relaciona más directamente. Esta impor-
tancia se traduce en las diversas actividades imple-
mentadas por las unidades de la UCSC que apuntan
al crecimiento y desarrollo de la persona humana.
La Pastoral Universitaria contribuye al desarrollo in-
tegral y valórico de la comunidad interna y también
externa. Las Misiones constituyen un medio potente
para que jóvenes y funcionarios de la Universidad
pongan en práctica, a través del trabajo comunitario
con los más vulnerables, valores y virtudes que tras-
ciendan el desarrollo profesional. Durante los años
2013 y 2014 se realizaron seis Misiones, tanto en in-
vierno como en verano, en las zonas de Penco, Tomé,
Rere y Llico. Las Catequesis, por su parte, tienen por
finalidad educar y formar en la fe a personas que se
preparan para recibir los sacramentos del bautismo,
confirmación y matrimonio. Esta acción se ofrece
año a año a toda la comunidad universitaria, y desde
el 2012 a la fecha han sido 140 personas que han
recibido sus sacramentos. Las Visitas Pastorales, en
tanto, tienen como objetivo desarrollar actividades
que contribuyan a mejorar la vida social y espiritual
de las personas que viven en sectores vulnerables de
la Región del Biobío, mediante el trabajo con niños,
jóvenes, adultos y ancianos. Destacan lo realizado en
los sectores de Cosmito y la Greda, en Penco; con la
Fundación las Rosas y el Hogar de Ancianos Teresa
de Calcuta, donde 90 estudiantes participaron de
estas visitas. En las sedes del Instituto Tecnológico,
se efectúan actividades del área de Pastoral a través
de un trabajo sistemático con la comunidad local. Así
por ejemplo, son frecuentes sus visitas a Hogares de
Ancianos para llevar compañía y apoyo espiritual a
personas de la tercera edad. En 2012 en la sede de
Los Ángeles, se organizó una Navidad en el Hogar de
Menores Sor Vicenta; en 2013 en el Hogar de Ancia-
nos Santa Fe, y en el 2014 en el Hogar María Ayuda.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 84. Voluntariado en misiones y visitas pastorales

2012 2013 2014 2015

Comunidades 70 87 59 54

Fuente: Pastoral UCSC

Tabla 85. Número de beneficiados por misiones y visitas pastorales.

2012 2013 2014 2015

Misiones 120 150 330 100

Visitas pastorales 140 150 330 100

Fuente: Pastoral UCSC

 Por último, el interés de la Universidad por brindar
oportunidades laborales a los padres y familiares
desempleados de los estudiantes se refleja en el
proyecto de capacitación que desde el 2013 viene
desarrollando gratuitamente la Oficina Técnica de Ca-
pacitación (OTEC). A través de una acción en conjunto
con la Dirección de Gestión de Personas, se propuso
realizar el Curso de Operador de retroexcavadora por
un total de 120 horas, 30 de ellas teóricas y 90 en el
campus San Andrés.
Durante estos últimos dos años se ha ejecutado los
cursos de Montaje eléctrico Industrial y Operador de
Grúa Horquilla.
Finalmente, es importante destacar que los cursos
de operación de maquinaria (retroexcavadora y mon-
tacargas) son para licencia clase D, siendo evaluados
por la Municipalidad de Concepción con 100% de
efectividad por parte de los participantes.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

d. Programa de apoyo a internos de centros pe- funcionarios de la institución penitenciaria, surge

nitenciarios el interés de avanzar en el trabajo con internos. Es
así que en 2007 se dicta por primera vez, a través
La reinserción social efectiva de las personas pri-
del Instituto Tecnológico de la UCSC, la carrera de
vadas de libertad está condicionada por una serie
Técnico en Construcción al interior del Centro Peni-
de variables. Una de ellas dice relación con la falta
tenciario El Manzano de Concepción. Desde 2012
de oportunidades concretas que tienen los inter-
a la fecha, 90 internos han cursado estudios en la
nos penitenciarios para acceder al conocimiento
carrera, de los cuales 20 se han titulado y otros 23
que les permita desenvolverse en el mundo labo-
están en proceso de titulación.
ral, o en su relación con su entorno familiar, una vez
Fue esta experiencia la que impulsó a la Universi-
cumplidas sus condenas.
dad a replicar la iniciativa, esta vez, en el Centro Pe-
Atendiendo esta realidad, la Universidad ha im-
nitenciario Biobío, donde se imparte desde 2014
pulsado una serie de acciones en este sentido. Una
la carrera de Técnico Universitario en Alimentos,
de ellas es el trabajo desarrollado con Gendarme-
llegando a un total 52 estudiantes.
ría de Chile, donde a partir de un convenio que
otorgaba facilidades de estudios a los familiares y

Tabla 86. Beneficiarios carreras técnicas en centros penitenciarios

TIPO 2012 2013 2014 2015

Matrícula CCP El Manzano 26 21 23 20

Titulados CCP El Manzano 8 5 7 --

Matrícula CCP Biobío -- -- 28 24

Titulados CCP Biobío -- --

Fuente: IT sede Talcahuano.

Otras de las acciones insertas en este programa
es la que desarrolla la Oficina Técnica de Capacita-
ción (OTEC) de la UCSC, que desde 2012 a la fecha
ha suscrito convenios anuales con la Sociedad Con-
cesionaria Grupo Dos S.A., para ejecutar programas
de capacitación en talleres a los internos del Centro
Penitenciario Biobío en las áreas de construcción,
artesanía y reparación de bicicletas. Un total de
840 personas han sido capacitadas en estas áreas.
Tabla 87 Talleres para internos del Centro Penitenciario Biobío
AÑO Nº CURSOS
2012
2013
2014
2015
TOTAL
Fuente: OTEC UCSC.
La Facultad de Educación, a través de su carrera
de Educación de Párvulos, también ha participado
de este programa, por medio de sus prácticas pe-
dagógicas avanzadas y profesional. Desde 2011,
dos estudiantes en práctica al semestre realizan
atención pedagógica a los niños y niñas menores
de dos años, de madres y embarazadas que residen
en la sección femenina del Centro Penitenciario el
Manzano de Concepción.
Durante el primer semestre, las estudiantes asis-
ten una vez a la semana para brindar atención a
los lactantes y párvulos, a partir de un diagnóstico
que se hace en base a los indicadores de las Bases
Curriculares de la Educación Parvularia para cada
uno de los núcleos de aprendizajes. Este servicio
se efectúa en forma colaborativa con la Junta Na-
cional de Jardines Infantiles (JUNJI).
El segundo semestre, a través de la Práctica Pro-
fesional, las estudiantes trabajan en la sala que dis-
pone Gendarmería para la atención pedagógica de
los niños y niñas, con un plan de experiencias de
aprendizaje individual y grupal centrado, principal-
mente, en la exploración y experimentación sen-
sorial, como también en el ámbito social, a través
de interacciones afectivas y positivas entre pares
Nº BENEFICIARIOS
7 140
13 260
10 200
12 240
840
y adultos que interactúan habitualmente. Se incor-
pora al trabajo en sala a las madres, quienes prepa-
ran material y experiencias de aprendizaje en los
talleres que se desarrollan en conjunto con JUNJI.
La evaluación de la implementación de la prácti-
ca en este contexto muestra el grado de autonomía
y profesionalismo que alcanzan las estudiantes,
puesto que se enfrentan diariamente a decisiones
que permiten evidenciar los aprendizajes alcan-
zados en su trayectoria académica. Por otro lado,
desde el año 2011, considerando que esta sección
tiene una capacidad de 12 internas gestantes y lac-
tantes, se ha dado atención pedagógica al 100%
de los niños y niñas menores de dos años que per-
manecen junto a sus madres en calidad de proce-
sadas y/o condenadas.
Respecto de los beneficios para las internas, ellas
desarrollan un vínculo seguro con sus hijos, habi-
lidades parentales fundamentadas principalmente
en la afectividad y la responsabilidad que tienen en
el desarrollo y crecimiento de los menores durante
su estadía en el Programa para mujeres embaraza-
das e hijos lactantes del Complejo Penitenciario de
Concepción.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

e. Programa de desarrollo intercultural de Innovación y Trasferencia Tecnológica Agrope-

cuaria (CITTA), el desarrollo de proyectos turísticos,
Se entiende por interculturalidad al proceso per-
el rescate y fortalecimiento de la artesanía mapu-
manente de intercambio de significados, valores
che, y la capacitación en temas relativos al mar-
y contenidos entre grupos sociales. Por tanto, una
keting y la comercialización, constituyen acciones
educación que incorpore la dimensión intercultu-
concretas en esta dimensión. Como ejemplo, se
ral viene a hacerse cargo de la igualdad en el tra-
destaca el taller de capacitación en gestión de ne-
tamiento y reconocimiento de las personas, de los
gocios para 50 microempresarias y emprendedoras
contenidos y valores de las culturas con presencia
mapuche lafkenche desarrollado en 2013. Asimis-
en la comunidad universitaria.
mo, el año 2011 y a través del CITTA se desarrolla el
De acuerdo a lo anterior, la UCSC diseña e im-
Banco Ganadero Ovino, iniciativa que consiste en
plementa un modelo de desarrollo intercultural
entregar a familias mapuche de Cañete un rebaño
como una respuesta institucional a la necesidad de
de 7 ovejas, todas hembras y todas preñadas, con
incorporar esta dimensión en el desarrollo de las
el objetivo de que al término de cuatro años pue-
acciones académicas en las comunidades donde
dan devolver el ganado y así se reinicie el ciclo. Un
está inserta. Este modelo se basa en tres dimensio-
total de 80 familias se han visto beneficiadas con
nes: Formación de Personas, Desarrollo Productivo,
este proyecto. En alianza con CORFO, CONADI y la
y Extensión Social y Cultural.
Universidad de Minessota, se desarrolla el proyecto
La primera dimensión se evidencia a través de
de rescate y preservación de la gallina mapuche,
iniciativas como la inclusión de autoridades Mapu-
cuyo objetivo es insertar la especie dentro de la
che en protocolos de actos institucionales, creación
matriz productiva agrioalimentaria provincial.
de las actividades curriculares “Lengua y Cultura
Referente a la extensión cultural y social, se creó
Mapuche” y “Chedungun”; cursos de capacitación
el Centro de Investigación Internacional Mapuche
de la Cultura Mapuche, dirigidos a docentes y fun-
– Lafkenche (CIIMLA); desde el año 2013 se dicta
cionarios de la UCSC; incorporación, desde 2012
el Diplomado en Salud Intercultural con un total de
de elementos de pertinencia cultural mapuche al
41 matriculados a la fecha. Asimismo se organizan
proceso de nivelación de estudiantes novatos de
visitas internacionales de expertos para la capaci-
la sede Cañete.
tación en educación intercultural; se han efectuado
En cuanto al desarrollo productivo, el propósito
lanzamientos de los libros “WENAPU” y "Antiguas
ha sido crear una cultura del emprendimiento con
Conversaciones", y desarrollado concursos de poe-
pertinencia cultural y territorial. El mejoramiento
sía mapuche dirigidos a estudiantes de Educación
de la productividad agrícola, apoyado por el Centro
mapuche y universitaria, entre otras.
06
f. Programa de preparación e inserción al mun-
do laboral
La Universidad declara desde el año 2009 una
formación por resultados de aprendizaje y compe-
tencia desarrollando en las diversas áreas y disci-
plinas la práctica del conocimiento, con el objetivo
de que los estudiantes enfrenten de mejor manera
el mundo laboral. En este contexto, la Institución
cuenta con una serie de acciones tendientes a fa-
vorecer la cercanía laboral de los estudiantes en
distintos momentos de su carrera, pudiendo evi-
denciar desempeños en contextos reales con lo
cual se logrará una mayor empleabilidad y retroali-
mentación de la formación entregada. A lo anterior,
se suma el interés de la Universidad por entregar
herramientas que van más allá de la formación ne-
tamente académica, pero que igualmente contri-
buyen a su proceso de incorporación al ámbito la-
boral. Por otro lado, el interés institucional en este
ámbito también incluye a los padres y familiares de
los estudiantes.
La implementación de la metodología Aprendiza-
je Servicio en un contexto interdisciplinario, se ini-
cia en 2010 luego del terremoto del 27/F, donde se
comienza a impartir el curso optativo “Proyecto de
Intervención en Zonas Desfavorecidas”, en el que
participan profesores y estudiantes de las carreras
de Ingeniería Civil Industrial y de Biología Marina.
El grupo trabajó en tres caletas de pescadores afec-
tadas por el tsunami: Tubul, Punta Lavapié y Llico,
donde desarrollaron diversas acciones como diag-
nóstico de las áreas de manejo, proyectos sociales,
de desarrollo productivo y de reconversión laboral,
entre otros, todo con la visión multidisciplinar que
aportaban ambas carreras. Los semestres siguien-
tes se incorporaron otras nuevas: Ingeniería Civil
Informática, Pedagogía, Trabajo Social, Enfermería,
y Periodismo; lo que permitió abordar una gama
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
más amplia de proyectos en estas y otras caletas.
Por ejemplo, un proyecto de conectividad de la Es-
cuela de Caleta Yani, liderado por estudiantes de
Informática y Pedagogía, significó una experiencia
enriquecedora para cada uno de los participantes,
los que alcanzaron a más de 100 estudiantes de 10
carreras distintas.
En 2011, en el contexto de un Convenio de
Desempeño de Calidad del Aprendizaje y la Ges-
tión, Concurso Especial FIAC 2011, se crea en la
Facultad de Ingeniería, el Centro ASIS (Aprendizaje
Servicio e Integración de Saberes), que satisface las
necesidades de socios comunitarios que requieren
apoyo en el ámbito de las carreras de esta Facultad.
Finalmente, en 2013, la implementación del
A+S trasciende a otras facultades y en 2014, en el
contexto del Desarrollo del Plan Estratégico de la
Dirección de Docencia, se crea la Unidad A+S en
la estructura formal de la Dirección de Docencia,
con indicadores de desempeño definidos para la
evaluación de su gestión. A la fecha, consideran-
do todas las iniciativas de Aprendizaje Servicio en
la Institución, han participado en experiencias de
este tipo cuatro Facultades y el Instituto Tecnoló-
gico, a través de 16 carreras, favoreciendo a 614
estudiantes. Esto, gracias al apoyo de socios cola-
boradores como la Junji, Integra, Hogar de Cristo,
Daem de Hualqui, Cámara de Comercio, Turismo y
Gastronomía de Cañete, entre otros.
Por otra parte, en el contexto del modelo A+S,
desde 2013 a la fecha, se han capacitado 122 do-
centes, implementando la metodología en 44 ca-
rreras y en 68 actividades curriculares, lo que ha
permitido la prestación de servicios a municipios
y organizaciones de las cuatro provincias de la Re-
gión del Biobío gracias a 42 convenios o acuerdos
con socios comunitarios.
Actualmente, A+S cuenta con 43 alianzas/conve-
nios con establecimientos. Este número ha ido en
aumento, dado que en el año 2013 solo existían 7
convenios y para el 2014, 20.
Gran parte de las carreras, tanto técnicas como
profesionales, tienen prácticas laborales estable-
cidas para sus estudiantes, pero la nueva lógica
radica en implementar lo aprendido y proveer de
conocimientos al establecimiento en torno a lo que
actualmente necesita el mercado laboral. Esto se
encuentra plasmado en las competencias genéri-
cas que preparan a los estudiantes y futuros pro-
fesionales hacia un mundo que necesitará de sus
conocimientos.
La Facultad de Ciencias Económicas y Adminis-
trativas (Facea) junto con la Facultad de Educación
son las que actualmente desarrollan una gestión
innovadora de las prácticas laborales, incorporan-
do la inserción temprana de los estudiantes en el
medio laboral. Esta experiencia tiene un fuerte
componente cognitivo que se suma al desarrollo
de habilidades blandas.
La Facea cuenta con una tasa de empleabilidad
al primer año de un 94% y ha implementado un
sistema de prácticas llamado "Iniciación al desem-
peño profesional" (de 100 horas prácticas). Tam-
bién ha puesto en marcha la Unidad de Gestión
de Prácticas e Inserción Laboral, que apoya a los
estudiantes en la búsqueda de plazas de prácti-
cas. Actualmente tienen una base de empresas de
áreas de retail, servicios financieros y fundaciones,
las cuales reciben a sus estudiantes.
En el ámbito de la salud pública, la UCSC estable-
ce relaciones institucionales con la Seremi de Salud
del Biobío y los Servicios de Salud de Talcahuano,
Biobío, Arauco y Ñuble, con la finalidad de aunar
esfuerzos para el logro de desafíos y metas en la
protección de la salud y ejecución de acciones, a
través de la incorporación de docentes asistencia-
les y prácticas de nuevos profesionales y técnicos
del área. Producto de estos convenios de práctica,
la Universidad dicta desde 2014, respondiendo a
las necesidades del servicio de Salud Talcahuano y
Ñuble, dos Programas de Formación de Especialis-
tas en Traumatología y Ortopedia, y en Anestesio-
logía y Reanimación.
Por otro lado, la carrera de Licenciatura en Dere-
cho considera en su Plan de Estudios, una asigna-
tura anual de carácter mínimo, denominada “Prác-
tica Profesional”, incorporada en el 5º año. En ella
se presta asistencia jurídica gratuita a personas de
escasos recursos a través de cuatro consultorios
creados para este efecto. Cada uno de ellos está
a cargo de un docente abogado; dos se ubican en
la comuna de Concepción -Parroquia El Sagrario
y Parroquia Lourdes-, uno, en San Pedro de la Paz
-Parroquia El Buen Pastor-, y otro, en la comuna de
Penco -Municipalidad de Penco-. La labor en dichos
espacios se logra a través de convenios suscritos
con las instituciones que cobijan los consultorios.
En el mismo sentido, como apoyo adicional, las
personas que son atendidas tienen derecho a que
la gestión de los casos se realice mediante la uti-
lización del denominado “Privilegio de Pobreza”,
certificado que los exime de todo pago en servi-
cios relacionados con la justicia, en virtud de un
Convenio con la Corporación de Asistencia Judicial.
Asimismo y como parte de la asignatura, los estu-
diantes realizan pasantías en distintos organismos
públicos del área. Al término del proceso, el orga-
nismo pertinente elabora una evaluación de des-
empeño del estudiante, la que forma parte de su
calificación final. Para ello, existen Convenios con
el Ministerio Público, Consejo de Defensa del Esta-
do, Corte de Apelaciones de Concepción y Defen-
soría Penal Pública, entre otros.
La radio que posee la Universidad (UCSC Radio
06
820 AM), constituye un instrumento de vinculación
concreto, donde los estudiantes de la carrera de
Periodismo, junto con poner en práctica sus cono-
cimientos, aportan con su trabajo a la comunidad
local. Este medio de comunicación fue inaugurado
el 9 de diciembre de 2010, con los objetivos de ex-
tender el quehacer universitario a la comunidad lo-
cal, así como convertirse en un centro de prácticas
para los estudiantes de la carrera. UCSC Radio for-
ma parte de la Red de Radioemisoras Universitarias
de Chile (REUCH) y por su intermedio a la Red de
Radios Universitarias de América Latina y El Cari-
be. También mantiene convenios con Radio Francia
Internacional, Radio Vaticano y Radio Cámara de
Diputados.
Junto con aportar a la comunidad a través de una
serie de programas y microprogramas de extensión
Universitaria y contenidos enfocados en las necesi-
dades del público, UCSC Radio se ha constituido en
una herramienta pedagógica y de vinculación con la
comunidad. Tal es así, que durante cada año acadé-
mico existe un equipo de alumnos y colaboradores
de las distintas Unidades académicas que aportan a
la generación de contenidos. El promedio de alum-
nos (voluntarios y por cursos de radio) bordea los
50 por semestre y los colaboradores son cerca de
15. Así se entregan informaciones de carácter lo-
cal, regional, nacional e internacional. Entre los pro-
gramas se pueden destacar “Bujías para el Arte”,
“Tópicos de la Cultura Latinoamericana”, “Asesoría
Jurídica”, “Guía del Autocuidado”, “Semblanzas”,
“Tertulias Ciudadanas” y otros más, que a través
de sus contenidos pretenden entregar datos útiles
de una manera cercana y didáctica. En ese afán por
promover los valores de la Región se generó alianza
con radios de Colombia, México, Costa Rica y Argen-
tina para compartir la cultura de cada país a través
de los Tópicos de la Cultura Latinoamericana.
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
También es pertinente destacar que UCSC Radio
se ha comprometido con el desarrollo regional y en
2014 se adjudicó el proyecto “Bío Bío y su Gente,
Identidad y Desarrollo Local en las Voces de sus
Protagonistas”. Asimismo, se ha hecho parte en la
cobertura de acontecimientos que repercuten en
la esfera local, entre los que se pueden destacar la
Consulta Ciudadana por la creación de la Comuna
de Andalién en 2015. Esta cobertura especial fue
encabezada por UCSC Radio y se hizo en conjunto
con Diario Concepción, TVU y las radios comunita-
rias: Lorenzo Arenas, Voz de la Mujer y Nonguén.
De este modo, se sirve a la comunidad a través de
la entrega informativa sobre temas de su interés.
La Universidad, también cuenta con redes con el
Ministerio de Educación y sus variadas entidades.
De esta manera, se vincula con centros educacio-
nales de la JUNJI, donde se establece una asisten-
cia permanente de prácticas profesionales, entrega
de información oportuna relativa a actividades re-
creativas y culturales que pueden ser utilizadas en
la formación de los menores. De manera importan-
te, se destaca la administración que desde 2010
ejerce la Universidad sobre el Jardín infantil JUN-
JI ubicado en el sector Palomares de Concepción.
Este jardín infantil, denominado “Sagrada Familia”,
atiende cada año un promedio de 52 niños entre
los 84 días a 3 años y 6 meses de vida, quienes
se reparten en nivel sala cuna y nivel medio. Por
las características de alta vulnerabilidad del sector
donde se ubica el jardín, la Universidad presta ser-
vicio no solo a los pequeños, sino también a sus
familias, a través de talleres del área de la salud y
prácticas pedagógicas profesionales.
La UCSC busca tener un sistema de prácticas y
pre-prácticas abierto a todas las carreras, que acer-
quen a sus estudiantes a las realidades sociales en
contextos de vulnerabilidad de manera temprana,
transformándose en el primer peldaño del mundo
laboral. Es así como de las 49 carreras que ofrece
la Institución, 46 de ellas cuentan con actividades
formales de prácticas intermedia o profesional al
Tabla 88. Convenios de práctica vigentes por Facultad.
FACULTAD/INSTITUTO
Derecho
Comunicación, Historia y Ciencias Sociales
Educación
Medicina
Tecnológico
Ciencias Económicas y Administrativas
TOTAL
Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.
La movilidad estudiantil de pregrado aparece
como otra instancia que contribuye al estudiante en
su proceso para una mejor inserción al mundo labo-
ral, toda vez que la experiencia de cursar estudios
en otra universidad y país, constituye un aspecto
que aporta nuevos conocimientos y vivencias.
interior de sus planes de estudios. Las otras tres
carreras corresponden a licenciaturas. En este sen-
tido, cobran importancia los convenios de prácticas
que a la fecha de este informe suman 111.
Total Convenios vigentes
11
21
51
6
21
1
111
A través de la Dirección de Relaciones Institucio-
nales, cada año se efectúan dos convocatorias -pri-
mer y segundo semestre- a participar en alguno de
los 45 destinos de intercambio estudiantil, tanto
nacional como internacional.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 89. Número de programas de intercambio para movilidad estudiantil.

Continente País N° programas

Colombia 8

Perú 2

Brasil 1
América México 3

Estados Unidos 5

Puerto Rico 1

Chile 10

Alemania 4

España 5
Europa
Italia 1

Reino Unido 3
Oceanía Australia 1

China 1
Asia
Corea 1

TOTAL 45

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.

Los programas están orientados a brindar la ma-
yor cantidad de beneficios a los estudiantes que
tengan la oportunidad de vivir estas experiencias.
Es por esto que la convalidación de actividades cu-
rriculares se ha adecuado al proceso de movilidad
estudiantil y, bajo directrices establecidas y ordena-
das, puede realizarse sin inconvenientes.
Desde el 2012 a la fecha, un total de 180 estu-
diantes de la UCSC han realizado movilidad estu-
diantil, tanto en universidades extranjeras (159)
como nacionales (21). De este total, 90 han recibido
becas de parte de la Universidad, ya sea a través de
becas proporcionadas por la Dirección de Relacio-
nes Institucionales, mediante un sistema concursa-
ble, o de aportes directos de la Facultades a las que
pertenecen los estudiantes.
La empleabilidad de los titulados constituye uno
de los indicadores sobre la calidad de la forma-
ción recibida por los estudiantes, la que debe estar
acorde a las necesidades del medio externo. Por
ello, la Universidad, a través de la Red Alumni de la
Dirección de Relaciones Institucionaes, se ha plan-
teado complementar a la formación académica, la
ejecución de talleres de inserción laboral y la im-
plementación de un portal de empleo que permita
una inclusión laboral efectiva, es decir, en plazos y
pertinencia esperados.
Talleres de inserción laboral: Desde su implemen-
tación, en 2014, y hasta la fecha, han participado
248 miembros de la comunidad universitaria, de
los cuales 180 pertenecen a las sedes Talcahuano,
Los Ángeles, Chillán y Cañete del Instituto Tecnoló-
gico. Además de estos talleres presenciales, se ha
puesto a disposición de estudiantes y ex alumnos
un curso virtual denominado “Inserción laboral
para el empleo y el emprendimiento” de Univer-
sia. Esta herramienta, que se imparte de manera
gratuita, busca que el participante conozca aque-
llos aspectos básicos relacionados con la inserción
laboral y la protección social al empleo, así como
aquellas herramientas que guían la puesta en mar-
cha del emprendimiento. Desde el 2014, año en
que se puso en marcha, han participado 575 ex
alumnos.
Portal de empleo: Desde 2012 a la fecha, a través
del Portal se han publicado 772 ofertas de empleo
exclusivas para miembros de la UCSC.
Otra de las iniciativas contenidas en este pro-
grama, es la Central de Trabajos Remunerados, de-
pendiente de la Pastoral Universitaria, que busca
capacitar a estudiantes de la UCSC en las áreas
de servicio de garzones, animación infantil, clases
particulares y servicio de realización de encuestas.
Junto con cumplir el objetivo de generar ingre-
sos económicos para los estudiantes en horarios
flexibles, estos trabajos permiten ir adaptando su
conducta y hábitos a las exigencias del mercado
laboral. Durante 2012 y 2014 se realizaron 2.356
trabajos solicitados que beneficiaron a más de 250
estudiantes.
06
Vinculación con el sector
económico y productivo regional
El carácter regional de la UCSC y su compromiso
con el desarrollo económico y productivo, constitu-
yen aspectos relevantes de su quehacer, que se re-
flejan principalmente en los proyectos de investiga-
ción aplicada y en las iniciativas de innovación que
se desarrollan, fruto de la sistemática vinculación que
se mantiene con el entorno, y de acuerdo a las capa-
cidades instaladas de la Institución. En este sentido,
dos son los programas asociados a esta área:
Figura 21. Programas relacionados con el sector
económico y productivo regional
Vinculación con
el sector económico
y productivo regional
Programa de Programa para
desarrollo del borde la innovación y
costero el emprendimiento
a. Programa de desarrollo del borde costero
Una de las principales áreas productivas de la Re-
gión del Biobío está asociada al desarrollo costero,
ya sea en relación a los recursos pesqueros, o a la
infraestructura portuaria. De ahí que la Universidad
definiera como prioritaria esta área dentro de sus
líneas de investigación. Las facultades de Ciencias
e Ingeniería, además del Centro de Investigación
Marítimo Portuaria, CIMP, aparecen como las princi-
pales unidades que llevan adelante este programa
de vinculación.
Durante los años 2011-2012 se realiza por parte
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
del CIMP el estudio de prefactibilidad, análisis, de-
sarrollo e implementación de un modelo integral
de gestión y localización para la construcción de
un puerto en la Provincia de Arauco y su red vial
asociada. Durante los años 2012-2013 se les en-
carga también un estudio de riesgo de inundación
por Tsunami en el Terminal de embarque del mine-
ral de hierro ‘Pellet feed’ Cruz Grande, en la Región
de Coquimbo. Asimismo, desarrolló el proyecto
“Potenciales oportunidades de negocio para los
terminales Talcahuano y San Vicente”, estudio de
mercado para esa zona portuaria. La experiencia
recogida, llevó a desarrollar nuevas iniciativas,
fuera de la Región del Biobío. En el año 2014,
se ejecuta el proyecto “Políticas Públicas Ma-
nejo Integrado zonas costeras de la Región de
Atacama”, estudio base para la elaboración de
una política Pública Regional para el Manejo In-
tegrado de Zonas Costeras de la Región de Ata-
cama, en el que se analizan temáticas sociales,
económicas, culturales y medio ambientales,
considerando las distintas escalas de interven-
ción local, territorial y regional, en la lógica del
desarrollo sustentable, para la gestión del Esta-
do a la sociedad civil.
Por otro lado, la Facultad de Ingeniería partici-
pó en 2012 del Proyecto Innova, de la empresa
Foodcorp S.A., para monitorear y evaluar las va-
riables morfométricas, ambientales y toxicológi-
cas durante el cultivo de chorito en sistemas de
engorda suspendidos, y además prestaron ase-
soría sobre el desarrollo pesquero a la empresa
Termoeléctrica. Durante 2013, participan de los
proyectos: “Estudios de inundación por Tsuna-
mi en Cruz Grande”, “Estudio de inundación por
Tsunami Terminal Embarque Mineral de Hierro”
y “Estudio de Propagación de Tsunami en Bahía
de Coronel, VIII Región del Biobío”, esta última
fue una asesoría realizada para Keith Charles de El detalle de los proyectos asociados al Borde
LOC-Marine and Engineering Consultant. Costero, se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 90. Proyectos Asociados al Borde Costero.

AÑO FACULTAD TÍTULO FONDO

Estrategias tecnológicas para la restauración y aumento productivo en algas rojas

Ciencias de alto impacto económico-social: repoblamiento como mecanismo para potenciar FONDEF-HUAM
el rol de las áreas de manejo de la región del Biobío.

Hydrological processes dynamics in Andean and basins. Identifying the driving for-
Ingeniería FONDECYT
ces, and implications in models predictability and climate change impact studies.

2012
Dynamic of air-water and sediment-water exchange of Persistent Organic Pollu-
Ciencias tants (POPs): What is the role of Concepción Bay in the local and regional distribu- FONDECYT
tion of POPs in Central Chile?

Ingeniería Concentration and distribution of heavy metals in soils of Talcahuano. FONDECYT

"Programa piloto para el desarrollo de la acuicultura en áreas de manejo de la

CREA Gobierno Regional
Provincia de Arauco e isla Santa María.

Dynamic of air-water and sediment-water exchange of Persistent Organic Pollu-

Ciencias tants (POPs): What is the role of Concepción Bay in the local and regional distribu- FONDECYT
tion of POPs in Central Chile?

Ingeniería Concentration and distribution of heavy metals in soils of Talcahuano. FONDECYT

Estudios de emplazamiento de áreas de acuicultura de pequeña escala en la zona

Ingeniería FIP
sur (VI a XIV Regiones).

Influencia de Factores Espaciales Antrópicos, Naturales y Biológicos sobre la

2013
Ciencias estructuración Poblacional del gastrópodo C. dombeyana en la cuenca del Río FONDECYT
Biobío: un análisis desde la Genética del Paisaje.

Potenciamiento de la línea de manejo y uso sustentable de Recursos Marinos

Ciencias CONICYT
en la UCSC.

Restringiendo la variabilidad hidro-climática del sur de Sudamérica a través de

Ciencias CONICYT
proxies geoquímicos lacustres.

Desarrollo de tecnologías innovadoras para el cultivo de mitílidos en zonas coste-

Ingeniería ras expuestas, aplicación al mejillón chileno. INNOVA CHILE
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

AÑO FACULTAD TÍTULO FONDO

Desarrollo y aplicación de un modelo de Gestión para el Mejoramiento de la Ca-

CREA lidad del Agua de Riego para Empresarios Agrícolas y Organizaciones de Usuarios INNOVA CHILE
de Agua de la Provincia del Biobío.

Determinación de las capacidades de nado de peces nativos continentales presen-

Ingeniería DIN
tes en la cuenca del Biobío.

Analysis of the combined role of continental shelf and bay oscillation modes in
2014 Ingeniería CONICYT - FONDECYT
tsunami wave amplification inside bays of Central Chile.

Centro regional para la competitividad y el emprendimiento de la Mipyme(Crece+-

FACEA MINEDUC
NIPYME).

CREA NODO Pescarauco. SECTORIAL/CORFO

Desarrollo de técnicas de manejo del recurso Gelidium spp para la diversificación

Ciencias FONDEF
de la producción algal de la Región del Bío Bío.

Estudio bibliográfico de monitoreo etapa de Construcción de Muelle Pasarela en

CREA ENAP Refinerías S.A.
Bahía San Vicente.

Implementación de paquetes tecnológicos para el cultivo de hortalizas y peces

(acuaponía): generando un producto de valor a través de un subproducto desecha- INNOVA BIOBIO
CREA
ble para ser transferido a los agricultores del secano costero de la octava Región
del Biobío.

Ingeniería Programa de genética de poblaciones del pez espada (Xiphias gladius), 2014. IFOP

Ingeniería
Evolución costera, morfodinámica y factores de cambio de la línea litoral en una
(Institución FONDECYT
costa de influencia tectónica: orientaciones al manejo integrado de la costa.
2015 Secundaria

Investigating Non-Indigenous Species establishment and spread with regards to

Ciencias FONDECYT
shipping and biotic resistance in Chilean coastal habitats.

A multi-disciplinary approach to understand the impact of ice loss and deglacia-

Ciencias CONICYT-UK
tion on Antarctic coastal benthic ecosystems

Ingeniería
(Institución CENTRO DE ALTA TECNOLOGÍA PARA LA LOGÍSTICA. INNOVA CHILE
Secundaria

Rutas marítimas y potencial de introducción de especies exóticas en la costa de

Ciencias Chile: un análisis de vectores antrópicos y patrones geográficos de transporte de DIN
agua de lastre.

Fuente: Dirección de Investigación y Dirección de Extensión Académica y de Servicios.

 En la Facultad de Ciencias, a través del investiga-
dor, Dr. Ricardo Otaiza O´Ryan y en conjunto con el
Sr. Julián Cáceres, Director Ejecutivo del Centro de
Investigación e Innovación para el Cambio Climáti-
co de la Universidad Santo Tomás, se ejecutó entre
2013-2015 el proyecto de I+D “Estrategias tecno-
lógicas para la restauración y aumento productivo
en algas rojas de alto impacto económico-social:
repoblamiento como mecanismo para potenciar el
rol de las áreas de manejo de la Región del Biobío”,
financiado por FONDEF de CONICYT a través del IV
Concurso de Proyectos de Investigación y Desarrollo
del Programa hacia una Acuicultura Mundial (HUAM).
Este proyecto contó con la Subsecretaría de Pesca y
Acuicultura como institución mandante, y como aso-
ciados a los Sindicatos de Trabajadores de la Pesca
Artesanal, Buzos Mariscadores y Actividades Co-
nexas de las caletas Cerro Verde, Cocholgüe y Puerto
Viejo Punta Lavapié, además de las empresas Alimex
S.A., Terranatur S.A. y Cargill France SAS.
Gracias a este proyecto se elaboraron 4 manuales
que conforman el paquete tecnológico, donde 3 co-
rresponden a las técnicas de repoblamiento de los
recursos algales señalados y un manual de la trasfe-
rencia desarrollada durante la ejecución del proyec-
to, los que serán distribuidos al sector pesquero ar-
tesanal por la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, a
través de la Dirección Zonal de la Región del Biobío.
Además, continuando con el trabajo en esta área,
el equipo, desde abril del año 2015, se encuentra
ejecutando un segundo proyecto financiado con
recursos del VI Concurso Regional de Proyectos de
Investigación y Desarrollo, Región del Biobío, 2013,
FONDEF – PROGRAMA REGIONAL, denominado “De-
sarrollo de técnicas de manejo del recurso Gelidium
spp para diversificación de la producción algal de la
Región del Biobío”.
b. Programa para la innovación y el emprendi-
miento
La Universidad a través de este programa, busca
promover su rol como actor destacado en el desa-
rrollo productivo regional y del país. Para ello, se
han implementado acciones orientadas a promover
una cultura de innovación y emprendimiento en la
comunidad universitaria, de manera de contribuir a
la resolución de problemáticas regionales y nacio-
nales, así como incentivar la colaboración entre la
Universidad, el sector público y privado.
La Dirección de Investigación e Innovación, a
través del Centro de Innovación para la Competi-
tividad y el Emprendimiento (CINCO Emprende),
cumple la función de patrocinar proyectos de em-
prendimiento de Innova Bío Bío. Este rol implica
apoyar la gestión de proyectos y proveer conoci-
mientos para la creación de nuevos negocios (ges-
tión, comercialización, propiedad intelectual, entre
otros). Se apoyan iniciativas provenientes tanto del
medio externo como interno de la UCSC y, en este
marco, se ha trabajado con emprendedores exter-
nos a la Universidad, estudiantes de pre y postgra-
do, y funcionarios interesados en desarrollar inicia-
tivas asociadas al emprendimiento.
Cinco Emprende, ha participado como patrocina-
dor en variadas Convocatorias de Innovación Em-
prendedoras, donde se ha apoyado 28 iniciativas
en diversas comunas de la Región del Biobío:
i. Capital para el Emprendimiento Innovador en
su modalidad Perfil.
ii. Capital para el Emprendimiento Innovador en
su modalidad Semilla.
iii. Convocatorias de Innovación Emprendedora (CIE).
iv. Convocatorias para la realización de Tesis de
Pre y Postgrado.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 91 Proyectos de emprendimiento patrocinados por CINCO Emprende desde 2012.

Estudiante Externos Funcionarios Total

Etiquetas de fila
UCSC

10° Convocatorias de Innovación Emprendedora 4 4

11° Convocatorias de Innovación Emprendedora 7 1 8

12° Convocatorias de Innovación Emprendedora 1 4 5

13° Convocatorias de Innovación Emprendedora 5 5 10

CIE "Especial de Turismo" 1 1

Capital para el emprendimiento Innovación – Perfil. 1 1

Capital para el emprendimiento Innovación -Semilla 1 1

Fondo de Tesis 8 8

Total 8 20 10 38

Fuente: CINCO Emprende

Otros de los proyectos destacados en el área del
emprendimiento, es el desarrollado por el profe-
sor de la Facultad de Ingeniería, Marcelo Gonzá-
lez, quien creó el primer software chileno para el
cálculo de estructuras en madera, el que deno-
minó CHANGE+TIMER. Este emprendimiento, fue
iniciado mediante la adjudicación de un proyecto
financiado por recursos de Innova Bío Bío en la 12ª
Convocatoria de Innovación Emprendedora etapa
perfil, y actualmente se adjudicó la segunda fase
para el desarrollo del negocio. Además este sof-
tware obtuvo el segundo lugar en el concurso de
innovación de la Semana de la Madera 2015.

Vinculación cultural Figura 22. Programas relacionados con vinculación

cultural
Desde su creación, la UCSC ha estado vinculada al
mundo de la cultura, aportando al desarrollo y creci- Vinculación Cultural
miento de los miembros de la Institución, así como de
la comunidad regional, que encuentra en la belleza Programa de Programa
Programa para
del arte modos de expresión de la realidad. Junto a formación cultural
a escolares
el desarrollo del arte
publicaciones
académicas
ello, la Universidad aporta también al desarrollo cul-
tural, mediante la difusión del conocimiento genera-
do en sus Facultades e Institutos, a través de sus pu-
blicaciones y medios afines.
 a. Programa de formación cultural a escolares sobre estas temáticas a los escolares, y que a la fecha
registra una asistencia de más de 11 mil estudiantes
La Universidad entiende que el proceso forma-
desde 2012. En esta misma línea está el Concursos
tivo de los jóvenes no solo está relacionado con
para Colegios, entre los que se encuentran Torneos
aspectos académicos, sino que debe incorporar
de Debate, Concursos de Cuento y Poesía, Festivales
además manifestaciones artísticas que les permitan
de Teatro, Encuentros de Bandas de Rock y los Con-
contar con una visión más integral de la realidad.
cursos Interescolares de la Voz. Todos ellos permiten
Este programa se orienta a escolares de colegios de
a jóvenes estudiantes contar con espacios idóneos
la zona, y se presenta como una forma de contribuir
y oportunidades de crecimiento artístico, siempre
en su proceso educativo. Destaca la Formación de
acompañados de jurados de trayectoria y asesorías
Audiencias, iniciativa que a través de representa-
que les permiten potenciar sus talentos.
ciones artísticas y musicales, entrega conocimientos

Tabla 92 Nº de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticos culturales

ACTIVIDADES 2012 2013 2014 2015

Encuentro de Bandas de Rock 6 12 19 16

Concurso de Cuento y Poesía 16 18 17 20

Concurso de Talentos de la Voz 23 47 44 48

Debate Interescolar 27 18 22 32

Programa de Formación de Nuevas Audiencias 26 47 48 50

I Festival de Teatro interescolar - - - 14

TOTAL 98 142 150 180

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

Tabla 93. Nº de estudiantes de establecimientos educacionales que participan en actividades artísti-

cos culturales.

ACTIVIDADES 2012 2013 2014 2015

Encuentro de Bandas de Rock 30 60 113 150

Concurso de Cuento y Poesía 16 18 47 85

Concurso de Talentos de la Voz 23 72 44 180

Debate Interescolar 189 126 154 835

Programa de Formación de Nuevas Audiencias 2.053 2.879 1.955 4.187

I Festival de Teatro Interescolar - - - 725

TOTAL 2.311 3.155 2.313 6.162

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

b. Programa para el desarrollo del arte sentar a Chile en el Festival de Pasto, Colombia.
La Orquesta de Cámara, en tanto, formada el año
Este programa consta de una serie de acciones
2008, realiza presentaciones por las distintas se-
de promoción de la cultura hacia los diferentes pú-
des del Instituto Tecnológico de la UCSC, y cuen-
blicos y segmentos definidos por la institución. El
ta con una Temporada de Cámara realizada en el
Museo de Arte Religioso cuenta con 36.084 visitas
Teatro del Centro de Extensión. A ello se suma el
desde el año 2012 hasta la fecha; el Grupo de Tea-
Elenco de Danza Moderna, las Temporadas Teatra-
tro, con 23 años de funcionamiento, ha montado
les, de Tertulias Literarias, de Exposiciones y de
en los últimos tres años cinco obras, entre las que
Conciertos.
destaca “Esperando a Godot” (2015), de Samuel
Becket, montaje que ha sido invitado para repre-

Tabla 94. Actividades y público asistente de la oferta cultural del año

2012 2013 2014 2015

Actividades programadas 754 777 242 770

Público asistente 96.812 86.253 64.933 77.517

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

Dirección de Extensión Artística y Cultural busca

contribuir al cultivo, difusión y fomento del desa-
rrollo de las diferentes disciplinas artísticas y cul-
turales, vinculando de manera asociativa a toda
la comunidad universitaria y regional, posiciona-
do con ello la imagen y el sello de la UCSC. Por
ello se enfoca a hacer extensivas sus actividades
a la comunidad en general a través de los elencos
de la UCSC. La realización de actividades en dis-
tintas comunas de la Región, incluidas las sedes
del Instituto Tecnológico es posible gracias a los
proyectos adjudicados o a través de convenio con
distintos municipios de la Región.
Tabla 95. Actividades realizadas en comunas.

AÑO Obras Comunas N° participantes

Itinerancia con la Obra de Teatro: “El Enfermo Santa Juana, Coronel, San Carlos, Arauco, Hualpén, Cañete,
3.160
Imaginario Se va de Gira”. Nacimiento, Cobquecura, Cabrero, San Fabián de Alico.
2012

Presentación Elencos en Sedes Cañete – Los Ángeles – Chillán. 3.482

Itinerancia con la Obra de Teatro: “Don Quijote y Los Ángeles, Talcahuano, Chillán, Cañete, Yumbel,
1.930
Sancho Panza se van de Gira por el Bío Bío”. Lebu, Nacimiento y Ninhue.
2013

Cañete – Los Ángeles – Chillán – Lota – Talcahuano

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas. 6.290
– Santa Juana – San Pedro.

2014 Cañete – Los Ángeles – Chillán – Santa Juana - Lota

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas. 6.310
–Quillón – Talcahuano –Yumbel.

Cañete – Los Ángeles – Chillán – Santa Juana – Lota

2015 Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas. – Talcahuano – Concepción – Quillón – San Pedro 6.500
de la Paz

TOTAL 27.672

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

c. Programa de divulgación académica del conocimiento académico y educacional, me-

diante la promoción de textos en diversas áreas del
Este programa consta de una serie de acciones
saber. Durante los últimos años, a través de ella, se
dEn cuanto a las publicaciones, la UCSC cuenta con
han publicado 17 obras en distintos ámbitos.
una Editorial cuya finalidad es la edición y difusión

Tabla 96. Publicaciones Editorial UCSC 2012-2015

Año Autor Título Obra

Waldo Ortega Jarpa Litigación oral para el proceso penal

Hernán Enríquez Rosas Persona, educación y democracia una lectura desde Jacques Maritain
2012
Juan Miguel Cancino Regreso al modo de Gabriela

Donatila Ferrada Torres Construyendo escuela, compartiendo esperanzas

Fernando Chomali Garib Ecos de un pastor

Hernán Enríquez Rosas El bien y la verdad/ sentido y fin de la educación

Carmen Domínguez-Carlos Céspedes Familia para todos 2° y 3° congreso chileno de familia

Cecilio de Miguel Medina Cantar a la vida II

2013
Fernando Jiménez Larraín-Fernando Jiménez Loosli Derecho Político

Fernando Fuente-Alba La TV local ante el abismo de la televisión digital terrestre

Fernando Gutiérrez- Rigoberto Albornoz Emprendimiento y autogestión en Periodismo

Ricardo López Recorridos creativos conceptos, reflexiones, narraciones y críticas

Felipe Villalobos Mecánica de Suelos

2014 Fernando Jiménez Larraín-Fernando Jiménez Loosli Derecho Constitucional

Gerard J. Prins Imagina lo Imposible

2015
Donatila Ferrada Torres y otros autores Transformar la formación

Fuente: Editorial UCSC.

 Las Facultades cuentan, además, con la posibi-
lidad de generar y administrar revistas asociadas
a las distintas áreas del saber. Actualmente se en-
cuentran vigentes cinco revistas correspondientes
a las Facultades de Derecho, Educación, Ingeniería
y el Instituto de Teología.
Revista de Derecho.
Revista académica con frecuencia semestral. Su
publicación pretende abordar temas de alto inte-
rés, especialmente preparados por sus docentes y
colaboradores, no limitándose a lo estrictamente
jurídico, sino también relacionados con otras ra-
mas del saber, como la ética, la filosofía, la filoso-
fía del derecho y la religión católica.
Revista REXE.
Publicación oficial de la Facultad de Educación
que tiene como propósito ser un medio directo de
difusión del quehacer académico y científico. Esta
revista constituye un espacio de debate, reflexión,
estudio y aporte efectivo al área del conocimiento
pedagógico en un escenario en que la educación
adquiere cada vez mayor relevancia en la resolu-
ción de los desafíos que nuestra sociedad debe en-
frentar en la era del conocimiento y la información
Revista de Filosofía.
Revista del Instituto de Teología, que tiene como
propósito concretar y difundir la investigación de
los profesores que integran el Departamento de
Filosofía, con colaboración de profesores e inves-
tigadores de diferentes partes de Chile y del mun-
do con temas que abarquen la integración de los
saberes, esto es, la filosofía en diálogo constante
y permanente con las diversas áreas del conoci-
miento humano, contribuyendo de esta manera a
hacer de la filosofía un aporte a la cultura actual.
Anales de Teología.
Revista del Instituto de Teología fue creada
como un medio de difusión de la teología y de dis-
ciplinas afines como es el caso de la bioética. En
ella, se abordan las investigaciones de académi-
cos como los simposios y seminarios efectuados
por el Instituto.
Obras y proyectos.
Es publicada por el Departamento de Ingenie-
ría Civil. Tiene como objetivo difundir trabajos
originales de carácter científico, además de notas
técnicas principalmente orientadas a exponer y
discutir obras y proyectos relevantes. También se
consideran trabajos técnicos que expongan inno-
vaciones y aplicaciones utilizadas principalmente
por entidades públicas, empresas y consultoras
relacionadas con la Ingeniería Civil.
06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 97 Revistas académicas en la UCSC.

FACULTAD
Nº TITULO ISSN AÑO CREACIÓN PERIODICIDAD /INSTITUTO
INDEXACIÓN

ISSN 0717 -
Revista de 6945 Versión
estudios y Impresa Dialnet, IRESIE, CREDI-OEI,
1 2001 Semestral Educación
experiencias en REBIUN, Redalyc y Latindex
educación ISSN 0718-
5162 Versión
en línea

0718-2805
Edición Impresa
Obras y
2 2006 Semestral Ingeniería Scielo
proyectos
0718-2013
Edición en Línea

Anales de ATLA (USA), BIBP (Canadá),

3 Teologia de la 0717-4152 1998 Semestral Teología DIALNET (España), Latindex
UCSC (México), 360° (España)

Revista de Latindex, Dialnet y en The

4 0717-7801 2002 Semestral Teología
Filosofía Philosopher´s Index.

Anual desde 1992

a 2006
Revista de
5 0717-0599 1992 Derecho Latindex - Directorio
Derecho Semestral a partir
de 2007

Fuente: Facultades e Instituto de Teología.

 6.6 Recursos para la vinculación (78)

La UCSC en su Plan de Desarrollo Estratégico respuesta a las múltiples necesidades de vincula-

declara la vinculación como uno de los principa-
les ejes de la gestión institucional. Busca por ello
transformarse en un centro destacado al servicio de
la Región y actor relevante en su desarrollo. Esto se
refleja en una estructura formal que pretende dar
ción de la Institución. Por otro lado, su importancia
se releva al destinar anualmente recursos para la
operación de la Vicerrectoría de Vinculación con la
Sociedad y sus distintas unidades.

Tabla 98. Presupuesto Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad 2012-2015.

NOMBRE 2012 2013 2014 2015

Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas $187.677.875 $156.382.851 $146.999.546 $137.677.185

Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad $75.935.389 $82.403.431 $96.080.800 $99.466.072

Dirección de Relaciones Institucionales $68.331.051 $64.463.242 $48.356.193 $42.854.328

Dirección de Extensión Cultural $154.034.644 $166.888.896 $152.615.747 $151.229.362

Dirección de Extensión Académica y de Servicios $52.571.139 $61.554.866 $79.973.831 $85.439.205

Dirección de Difusión $71.712.299 $67.399.253 $63.616.346 $71.502.169

TOTAL $610.262.397 $599.092.539 $587.642.463 $588.168.321

Fuente: Dirección de Finanzas

Fondos asignados a concursos establece que los fondos de Extensión Universitaria

Como una forma de financiar proyectos que con-
tribuyan al mejoramiento del posicionamiento insti-
tucional en el entorno regional y nacional, se crea el
Fondo de Apoyo a la Extensión, a través de Resolu-
ción de Vicerrectoría Académica del año 2004. Más
tarde, el 2013, por Decreto de Rectoría 32/2013, se
focalizarán tanto la Extensión Académica, Extensión
Artística y Cultural, y la Difusión.
A la fecha solo se encuentra pendiente de imple-
mentación el Fondo de apoyo a la Extensión Artístico
Cultural. Se suma a la implementación desde 2014,
el Fondo Alumni implementado por la Dirección de
Relaciones Institucionales.

(78) Anexo 39. Fondo de apoyo a la Vinculación con el Medio

06
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Fondo de apoyo a la extensión nocimiento y la reflexión generada al interior de la

académica
La Dirección de Extensión Académica y de Servi-
cios financia iniciativas de extensión académica de
las Facultades e Institutos. Estas actividades buscan
proyectar al medio externo regional y nacional el co-
Universidad. Además deben estar orientadas a pro-
mover ideas y propuestas que contribuyan al debate
de la sociedad desde la particular perspectiva de la
Universidad. En este contexto, se han financiado 46
iniciativas desde el 2012, con un aporte que sobre-
pasa los 30 millones de pesos.

Tabla 99. Financiamiento Proyectos de Extensión Académica (FAE).

2012 2013 2014 2015
Facultad
Nº $ Nº $ Nº $ Nº $

Instituto Tecnológico 1 1.000.000 2 1.400.000 3 2.130.000

Ingeniería 2 2.000.000 3 3.000.000 2 1.400.000 2 1.600.000

Educación 3 2.710.000 2 1.436.000

Medicina 2 1.980.500 2 1.998.000 2 1.386.137 1 800.000

Comunicaciones, Historia y Cs Sociales 1 700.000 1 799.000

CREA 1 1.000.000 - -

Cs Económicas y Adm 3 3.000.000 1 1.000.000 1 700.000 1 800.000

TOTAL 10 9.690.500 8 7.998.000 8 5.586.137 10 7.565.000

Fuente: Dirección de Extensión Académica y Servicios.

Fondo alumni a su Alma Mater, la Dirección de Relaciones Ins-

Con la finalidad de promover entre las unidades
académicas de la Universidad la vinculación con sus
ex alumnos, a través de iniciativas creativas y de alto
impacto que acerquen a los antiguos estudiantes
titucionales pone en funcionamiento el Fondo
Alumni. Este financiamiento se implementa por
primera vez el año 2014 y a la fecha se han adju-
dicado 20 proyectos por una cifra de $5.620.040
adjudicados.
Tabla 100. Proyecto Alumni presentados y adjudicados 2014-2015

2014 2015
Facultad / Instituto Proyectos Proyectos Monto Proyectos Proyectos Monto
presentados adjudicados adjudicado presentados adjudicados adjudicado

Instituto Tecnológico 7 3 $ 895.550 4 0 $0

Ingeniería 0 0 $0 1 0 $0

Educación 16 4 $ 1.197.000 9 4 $ 1.119.990

Ciencias 0 0 $0 0 0 $0

Medicina 3 1 $ 189.500 3 3 $ 770.000

Teología 1 0 $0 0 0 $0

Comunicaciones, Historia y Ciencias Sociales 5 2 $ 598.000 6 3 $ 770.000

Derecho 0 0 $0 0 0 $0

Ciencias Económicas y Administrativas 0 0 $0 0 0 $0

TOTAL 32 10 $ 2.880.050 23 10 $ 2.739.990

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.

Fondo de innovación a la difusión PDE, que se complementen con el programa insti-

Con la finalidad de promover entre las unidades
de la Universidad acciones innovadoras de difu-
sión y promoción de carreras para estudiantes
de colegios católicos y vulnerables insertos en el
tucional, la Dirección de Difusión pone en marcha
el año 2013 el fondo de Innovación a la difusión.
A la fecha, se han financiado 6 proyectos por un
monto total de $4.000.000.

Tabla 101 Financiamiento de proyectos de innovación a la difusión

2014 2015

Facultad / Instituto Nº Proyectos Nº Proyectos

Monto adjudicado Monto adjudicado
adjudicados adjudicados

Instituto Tecnológico 1 (IT Los Ángeles) 500.000 1 (IT Los Ángeles) 1.000.000

Instituto de Teología - - 1 500.000

Ciencias 1 500.000

Ingeniería - - 1 1.000.000

Medicina 1 (Enfermería) 500.000

TOTAL 3 1.500.000 3 2.500.000

Fuente: Dirección de Difusión.

06
6.7 Conclusiones área de vinculación
con el medio
Síntesis Evaluativa
Propósitos y fines del área
La Vinculación con el Medio constituye un área de
desarrollo relevante para la institución. Esto queda
de manifiesto en la Misión y en el Plan de Desarro-
llo Estratégico, que guían y orientan el quehacer de
la Universidad en este ámbito.
Así, junto a la definción de los propósitos y fines
del área, se ha establecido un Modelo de Vincula-
ción que permite la articulación y el desarrollo de
las diferentes instancias y estructuras, tanto inter-
nas como externas que intervienen en este proceso.
El trabajo de vinculación es asumido de manera
integral por los diferentes estamentos de la Uni-
versidad. La planificación institucional y la de las
unidades en esta materia están en sintonía y son
coherentes, tal cual lo reconocen las autoridades
de las Unidades Académicas en un 94,7%, y los
Jefes de Departamento, en un 91,3%, quienes se-
ñalan que el plan de desarrollo de su unidad apor-
ta al cumplimiento de las metas institucionales en
el área de vinculación.
Durante el último proceso de evaluación acadé-
mica, la UCSC identifica en las áreas de investi-
gación, docencia, gestión y vinculación, distintos
productos medibles, a través del Compromiso
de Desempeño Académico aprobado por DR N°
61/2015. Este instrumento permite generar com-
promiso por parte de los académicos en las distin-
tas áreas en función de los planes de desarrollo
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
de cada unidad y del plan institucional, en parti-
cular para el área de vinculación, se identifican 21
productos asociados. El conocimiento que existe
al interior de la comunidad académica respecto a
este tema promedia un 55,3%, cifra que se ex-
plica debido a que el compromiso se aplica por
primera vez durante el año 2015.
Política y mecanismos de aseguramiento de la
calidad
La Universidad cuenta con una política de vincu-
lación con el medio, que le permite guiar las ac-
ciones emprendidas en esta materia, en función
de criterios a cumplir en el desarrollo de las dife-
rentes iniciativas.
Esta definición fue levantada de manera par-
ticipativa con la comunidad universitaria en las
jornadas de reflexión institucional de enero de
2014. Lo anterior, es avalado por la comunidad
encuestada, quienes reconocen su existencia con
un 74,8%.
Con el fin de cautelar la efectividad y la direc-
ción de las actividades de vinculación, la institu-
ción cuenta con mecanismos de aseguramiento
de la calidad generales y específicos, que propor-
cionan información para la toma de decisiones en
las áreas, programas e iniciativas de vinculación.
A partir del año 2015, se crea el Comité de Vin-
culación con el Medio, que tiene como objetivo
coordinar y promover las actividades al interior
de la Universidad. Esta instancia apunta a estable-
cer canales formales de comunicación entre las
unidades académicas y la Vicerrectoría de Vincu-
lación con la Sociedad. A pesar de ello, la parti-
cipación del medio externo en las instancias de
Vinculación al interior de la Universidad, aún son
insuficientes, por lo que se requiere potenciarlas.
La Universidad cuenta con una definición de los
impactos, tanto internos como externos de las ini-
ciativas de vinculación con el medio, sin embargo
aún falta por establecer los criterios e instrumen-
tos que permitan evaluar las iniciativas.
Estructura y organización
La Universidad cuenta con una estructura para el
desarrollo de la vinculación, definida a través de
un Modelo de Vinculación, que establece la forma
en que las diferentes unidades que intervienen
en el proceso, interactúan en la consecución de
sus objetivos.
La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad
es la estructura que orienta todo este quehacer, y
para ello, cuenta con direcciones que contribuyen
en esta tarea. Esta estructura se encuentra alinea-
da y da respuesta a los desafíos de la Planificación
Estratégica Institucional. El 70,8% de los Directo-
res de Servicio estima que la estructura organiza-
cional de la VRVS facilita el logro de los objetivos
institucionales, al igual que 69,5% de los Jefes de
Departamento.
Si bien la vinculación con el medio se realiza a
través de la Unidades Académicas y coordinadas
a través de la VRVS, resulta necesario una mayor
interacción de manera de potenciar el trabajo que
desarrolla la Universidad en las áreas definidas.
Áreas, programas e iniciativas de vinculación
La UCSC tiene identificadas las áreas de vincula-
ción, así como los programas que la integran con
sus respectivas iniciativas. Estas áreas están de
acuerdo a los criterios definidos en la política, uno
de los más importante dice relación con que “las
acciones de vinculación reportan al proceso de
enseñanza aprendizaje”. Lo anterior es ratificado
por los informantes clave quienes en un 64,3%,
declaran estar de acuerdo o muy de acuerdo con
que la Institución utiliza la vinculación para com-
plementar los procesos de formación de pregrado.
Por otra parte, un 76,5% de la comunidad encues-
tada reconoce que la institución promueve la par-
ticipación de estudiantes en actividades de vin-
culación con el medio. El desafío que enfrenta la
Universidad es ampliar el impacto en la docencia
de postgrado y de la investigación, cuyos alcances
hoy aparecen incipientes.
Recursos para la vinculación
La institución cuenta en la actualidad con cuatro
fondos concursables que le permiten promover y
direccionar las actividades de vinculación al interior
de las Unidades Académicas, y cuyo foco principal
está dado por las áreas y grupos de interés defini-
dos.
La Universidad asigna los recursos económicos
necesarios para el desarrollo de la vinculación con el
medio, tanto para la Vicerrectoría y sus direcciones,
como para las unidades académicas y administrati-
vas que permiten el cumplimiento de las metas del
PDE comprometidas. Esto se aprecia en que, en pro-
medio, un 60% de los informantes clave estima que
la Institución asigna los recursos para el desarrollo
de actividades permanentes de vinculación.
Sin embargo, con el objetivo de hacer más eficien-
te el uso de los recursos, es necesario que los fondos
concursables internos se orienten, preferentemente,
a apoyar las iniciativas de vinculación con el medio.
06
Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
1. La política de Vinculación con el Medio permi-
te una focalización del trabajo en áreas de interés
institucional específicas, aspecto que es reconoci-
do y valorado por la comunidad universitaria.
2. La UCSC cuenta con una estructura orgánica, a
nivel de vicerrectoría, con lineamientos y acciones
que permite desarrollar la vinculación de forma
efectiva a toda la comunidad.
3. La Universidad tiene una presencia sistemá-
tica en la Región del Biobío, facilitando el contac-
to y la interacción con la comunidad, a través de
una amplia gama de actividades de vinculación en
áreas específicas.
4. Las acciones de vinculación que desarrolla la
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016
UCSC en sus diferentes áreas están en consonan-
cia con el sello y los valores de la Institución, des-
tacándose el área desarrollo social.
Debilidades:
1. La aplicación de los Compromisos de Desem-
peño Académico, en su primera implementación,
no consideró la focalización de las actividades de
vinculación de los académicos en las áreas priori-
tarias.
2. Las instancias formales de vinculación en las
que participan representantes del medio externo,
son aún insuficientes para potenciar las áreas de
vinculación.
3. Existe una escasa medición de impacto de los
programas de vinculación con el medio desarrolla-
dos por la Universidad.
Plan de mejoramiento área de vinculación con el medio

Indicadores Medio de
Debilidad Acciones Fecha Responsable Metas Plazos Recursos
asociados verificación

Es la Es la Correspon-
Corresponden a aque- Instrumentos Representa Procedencia
determi- definición de de al año Es el instru-
Son las principales tareas que quién deberá de medida de la los resultados de fondos
llos puntos débiles más nación del
deseados en que la mento a tra-
se deben cumplir para corregir responder por eficacia de las para realizar
relevantes detectados mes y año o nivel que institución vés del cual
la realización acciones, que las distintas
las debilidades detectadas en la en que las
y cumpli- se pretende pretende se acredita el
en la evaluación y que permiten intro- acciones
evaluación. acciones miento de las alcanzar en los la meta cumplimiento
se propone subsanar. ducir medidas indicadores. y medidas
deben actividades comprome- de las metas
proyectadas correctoras. proyectadas.
realizarse. tida.

Análisis de los resultados de las

Abril
actividades comprometidas del VRVS-DGE
2016 Presupues-
CDA en las áreas de vinculación
1. La aplicación de to Dirección
los Compromisos de Actualización y diseño de instru- % de pro- de Gestión
Desempeño Acadé- mentos de medición de los produc- Mayo Resulta- Estratégica
VRVS-DGE ductos valida-
mico, en su primera tos del CDA en concordancia con las 2016 do del
áreas prioritarias de vinculación.
dos alineados
implementación, no CDA en
a las área 65% 2017
consideró la focaliza- Socialización con los Jefes de productos Presupues-
prioritarias de
ción de las actividades Departamento y Decanos/Di- Mayo validados to Vicerrec-
rectores respecto a las áreas de VRVS vinculación
de vinculación de los 2016 toría de
vinculación.
académicos en las Viculación
áreas prioritarias. Diseño de instancias de apoyo con la
para la concreción de los produc- Agosto Sociedad
tos comprometidos asociados a
VRVS
2016
vinculación.

2. Las instancias for- Reactivación del Consejo de De- Decreto de

Julio Rectoría- % de instan- Reactiva-
males de vinculación sarrollo Institucional con actores Presupues-
2016 VRVS-SG cias de vin- ción del
en las que participan relevantes del medio regional. to Vicerrec-
culación con Consejo de
representantes del Desarrollo toría de
participación 80% 2018
medio externo, son Elaboración de mecanismos que Institucional Viculación
de actores
aún insuficientes para favorezcan la incorporación de VRVS- con la
Agosto
potenciar las áreas de actores del medio en distintas Comité de del medio Informe de Sociedad
Programas
instancias de las áreas de 2016 Vinculación externo
vinculación. DD
vinculación.

Definición de criterios que

Dic. Presupues-
permitan evaluar la conti- DEAS
nuidad de los programas e % de iniciati- Informe to Dirección
2016
iniciativas. vas asociadas con eva- de Exten-
a las áreas luación de sión Acadé-
3. Existe una escasa 80% 2019
prioritarias impacto mica y de
medición de impacto Revisión, actualización y
Junio con medición de las Servicios
de los programas de aplicación de instrumentos
DEAS de impacto iniciativas
vinculación con el de medición de impacto de 2017
medio desarrollados la vinculación.
Presupues-
por la Universidad.
% de proyectos Infome de to Vicerrec-
Reorientación y fortaleci- con fondos adjudica- toría de
miento de los fondos com- Nov. VRVS- internos compe- ción de Vinculación
100% 2019 fondos
petitivos internos de apoyo a 2017 VRAF titivos orienta- con la
compe-
la vinculación. dos a las áreas titivos Sociedad
prioritarias internos
 Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

ANEXOS

Anexo 1. Constitución Apostólica del Sumo Pontífice Juan Pablo II sobre Universidades Católicas Ex Corde Ecclesiae.
Anexo 2. Decreto de Gran Cancillería 64/91. Decreto de Erección de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.
Anexo 3. Decreto de Rectoría 70/2015. Establece el texto refundido de los estatutos del IT de la UCSC.
Anexo 4. Decreto de Gran Cancillería 09/2015. Nombramiento autoridades de la UCSC
Anexo 5. Resolución 187 Comisión Nacional de Acreditación. Acreditación Institucional UCSC
Anexo 6. Decreto de Rectoría 149/2014. Declara Iniciado Cuarto Proceso de Evaluación Institucional, Determina su
Organización y Nomina Líderes de Área
Anexo 7. Políticas Institucionales de aseguramiento de la calidad
Anexo 8. Comités Institucionales: Decreto de Rectoría 72/2014. Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece
reglamento; Resolución de Rectoría 02/2000; 14/2004; 05/2013. Comité de Infraestructura; Resolución de Vicerrec-
toría Académica 71 en el año 2014. Comité de Implementación Curricular; Decreto de Rectoría 37/2013 y 04/2015.
Comité de Ética-Bioética; Decreto de Rectoría 4/2015 y Resolución de VRA 72/2015. Comité de Bioseguridad; Decreto
de Rectoría 60/2014, 3/2015 y 4/2015. Comité de Propiedad Intelectual; Comité de Vinculación Institucional; Decreto
de Rectoría 63/2001. Comité de Infraestructura; Decreto de Rectoría 100/2015. Unidad de Gestión de la Calidad.
Anexo 9. Decreto de Rectoría 13/1994 “Determina Texto Oficial de los Estatutos Generales de la UCSC”.
Anexo 10.Decreto de Rectoría 57/2014 “Establece Descripción y Funciones del Cargo de Prorrector de la UCSC
Anexo 11.Decreto de Rectoría 76/2015 “Modifica Funciones del Cargo de Contralor Interno de la UCSC”.
Anexo 12.Decreto de Rectoría 69/2015 “H. Consejo Superior Aprueba Nueva Estructura del Instituto Tecnológico de la Universidad”.
Anexo 13.Decreto de Rectoría 17/2012. Aprueba Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2012-2016
Anexo 14.Plan Anual de Trabajo General
Anexo 15.Decreto de Rectoría 11/2015. Procedimiento de seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo de las
unidades académicas.
Anexo 16.Decreto de Rectoría 61/2015. Compromiso de Desempeño Académico.
Anexo 17.Decreto de Rectoría 05/2008, Crea y modifica dependencias, funciones y denominación a reparticiones ad-
ministrativas de la universidad
Anexo 18.Reglamento del Académico, decreto de Rectoría 120/2015. Reglamento General del Proceso de Evaluación
Académica y Decreto de Rectoría 121/2015. Decreto de Rectoría 122/2015. Aprueba reglamento de Categorización
de los Académicos
Anexo 19.Decreto de Rectoría 21/2001, Reglamenta contratación de personal de la UCSC y Decreto de Rectoría
17/2005, Modifica reglamento de contratación de personal académico de la UCSC
Anexo 20.Decreto de Rectoría 32/2012. Determina las Familias de Cargo de la Planta Administrativa de la Universidad
Católica de la Santísima Concepción y sus Cargos Asociados
Anexo 21. Decreto de Rectoría 50/2013, promulga el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
Anexo 22. Comité Bipartito de Capacitación y Plan de capacitación UCSC 2015
Anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015.
Anexo 24. ITI Nº2014-04 Informe Resultados encuesta de Calidad de Vida Laboral, 2013-2014
Anexo 25. Decreto de Rectoría 70/2014. Política Financiera de la UCSC
Anexo 26. Decreto de Rectoría 73/2015. Proyecto Educativo Institucional de la UCSC.
Anexo 27. Documentos política curricular (Modelo Educativo de la UCSC son el Marco Curricular y Modelo Formativo)
Anexo 28. Procedimiento procesos de autoevaluación - Proceso de seguimiento planes de mejoramiento
Anexo 29. Decreto de Rectoría 30/2014. Centro de Acompañamiento del estudiantes
Anexo 30. Decreto Rectoría 68/2010. Crea el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD).
Anexo 31. Decreto de Rectoría 132/2015. Procedimiento de Aprobación de los Programas de Estudio
Anexo 32. Reglamento de Admisión a la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Decreto de Rectoría 205/2004
Anexo 33. Reglamento de Admisión Especial. Resolución de VRA 49/2012
Anexo 34. Decreto de Rectoría 74/2013. Reglamento de selección de estudiantes a programas del Instituto Tecnológico de la UCSC
Anexo 35. Decreto de Rectoría 38/-2013 Texto Refundido del Reglamento del Estudiante de Pregrado.
Anexo 36. Modelo De Aprendizaje y Servicio (A+S)
Anexo 37.Resolución de Vicerrectoría Académica N°45/2010. Define procedimiento para el proceso de capacitación
docente según el programa de competencias pedagógicas del Centro de Innovación y Desarrollo Docente.
Anexo 38.Resolución de Vicerrectoría Académica 71/2015. Modifica Reglamento del fondo a la docencia FAD. RVRA
44/2015. Autoriza excepcionalmente a prestadores de servicios docentes a participar en fondos de apoyo a la docencia
Anexo 39.Fondo de Apoyo a la Vinculación con el Medio
Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016