EL PODER DE SER RESPONSABLE

“Tengo demasiada responsabilidad y no demasiada autoridad.” Algunas compañías están

produciendo resultados excepcionales ignorando ese cuento y mostrando que cualquiera puede ser
responsable con o sin “autoridad”.

Por Perry Pascarella, Vince Di Bianca, y Linda Gioja

Todos nosotros podemos decir cómo nos metimos en problemas cuando tomamos una
responsabilidad sin el poder correspondiente. Comúnmente asumimos que lo que podemos
lograr, está limitado por la cantidad de poder que tenemos. La “sabiduría” convencional nos dice
que cuanto más poder tenemos, más cosas logramos. Como siempre, nuestras nociones sobre el
poder están basadas en años de experiencia industrial que no entra en una economía cambiada.

Nunca parecemos resolver el problema del poder/responsabilidad porque no lo definimos

propiamente en términos. Y se mezclan aún con otro término: acontabilidad. La responsabilidad
no es una función de su título en la organización. Esa es su acontabilidad (capacidad de
responder). La responsabilidad es un compromiso que Ud. hace y un riesgo que Ud. toma. Los
líderes asumen la responsabilidad; les asignan acontabilidad. La autoridad es un acuerdo o
contrato. Es un acuerdo en el que Ud. debe tener ciertas acciones o dirigir las acciones de los
otros. Cuando Ud. es responsable, lleva su poder y acontabilidad a sus límites. Incluso irá más allá
de sus límites de acontabilidad y poder para lograr que las cosas pasen.

FALACIAS. Más y Más gerentes reconocen que está mal asumir que la autoridad es la fuente de los
resultados - que esta afirmación es una causa subyacente de problemas en la productividad,
calidad y servicio. Seguro, alguna autoridad viene con el trabajo. Por ejemplo, no cualquiera puede
aprobar un préstamo de un millón de dólares; sólo el jefe financiero puede tener esa autoridad.
Hay muchas situaciones en las cuales la autoridad es la estructura más poderosa o hasta la única
que producirá resultados.

Entonces, más seguido, las personas logran hacer las cosas para las cuales no tienen “autoridad”.
En una organización que se mueve rápido y que es flexible la definición tradicional de autoridad no
funcionará porque las personas y los proyectos se hunden en la burocracia. La velocidad,
flexibilidad y creatividad evidente en las compañías menos jerárquicas resultan de que la gente es
responsable y actúa libremente. Mientras las relaciones se tornan más libres e interfuncionales,
es esencial que las personas sean responsables no sólo por sus trabajos individuales sino también
por la organización como un todo. Eso significa que los gerentes están fuera del negocio de dar
órdenes. Ellos ahora necesitan ayudar a las organizaciones a romper la cultura en la cual las
personas caen en el viejo cumplido: “Tengo demasiada responsabilidad y no demasiada
autoridad”.

La compañía que quiere un cambio en las contribuciones de las personas al mejoramiento del
servicio, calidad, y productividad necesita un cambio en su pensamiento sobre el asunto de la
responsabilidad/autoridad. Si los gerentes quieren liberar a las personas para hacer decisiones por
sí mismas, deben sopesar la visión de las personas de responsabilidad como un peso. Para la
mayoría de la gente “responsabilidad” significa “Soy el que va a ser culpado si el trabajo no se
cumple”.

Esta visión puede cambiarse. De hecho, has demasiada evidencia de que las ´personas están más
dispuestas a ser responsables que lo que el management piensa – y que el management tiene
menos autoridad para manejar que lo que la mayoría de la gente asume.

EL MITO. El modelo jerárquico de autoridad está construido en la afirmación (o pretensión) que

cada nivel de management conoce más que el nivel por debajo del mismo. Las personas por
debajo de la línea deben continuamente pedir aprobación para las cosas que hacen. Hasta la
mayoría del tiempo lo opuesto lo opuesto es verdadero: EL vendedor sabe más de sus clientes que
el vicepresidente de ventas.

“Los gerentes por encima de la línea son los responsables del producto final de la organización, y
controlas semejantes cosas como el número de personas que puede ser empleado o la cantidad
de capital que debe ser invertido en equipamiento, pero no pueden tomar todas las decisiones.
“dice Rose Marshall, gerente de programas de Tektronix Incs. Grphic Workstation Div., Wilsonville,
Oreg.

“Debajo del tipo autoritario del management, se les decía a las personas que hacer, cuándo
hacerlo y cómo hacerlo. Y su responsabilidad era las de cumplir esas órdenes”, dice Peter Najarian,
gerente de operaciones en General Motors Hidramatic Division, planta en Toledo Ohio. “ Pero la
obediencia no es lo que los gerentes quieren si están realmente comprometidos en crear
organizaciones rápidas y flexibles.”

Algunas cosas se cumplen con autoridad; de todas maneras, poco o nada se cumple sin
responsabilidad. Cuando las personas son completamente responsables, sus niveles de
productividad, calidad, servicio y participación naturalmente aumenta. La mayoría de las personas
quieren ser responsables, pero la especialización, sistematización y burocratización han resultado
en culturas que limitan la habilidad de las personas para expresar su responsabilidad.

FUENTE DE RESULTADOS. “Desafortunadamente la mayoría de las personas son más

grandes que la cantidad de responsabilidad que han asumido, y la mayoría de los ambientes de
negocios no permiten la medida completa de responsabilidad”, dice Richard Schiavo, presidente
de Fastek, una unidad de Eastman Kodak.

Es posible para las compañías crear un ambiente de trabajo en el cual cada persona entiende el
riesgo inherente de ser completamente responsable de su trabajo, su compañía, su visión. Como
Don Bjelke, vicepresidente y consejero general General Dinamics Pomona Div. , dice: “Nosotros ya
no estamos corriendo esquemas automáticos ni protectores. Estamos trabajando juntos,
alineando nuestros negocios, y ofreciendo s cada uno una mayor oportunidad de contribuir. Es
sorprendente no sólo lo que pasó a nuestra moral sino que también nuestros resultados
operativos a medida que más y más personas elegían ser responsables por la compañía y sus
compromisos.”

El cambio viene no sólo en términos de algo nuevo que se está haciendo en la garantía de
autoridad sino en la forma en que las personas miran la responsabilidad. Schiavo continúa
diciendo, “La persona standard se ve a sí misma como si le hubieran asignado más
“responsabilidad” para la autoridad que tiene, más que verse a sí misma como la fuente de
responsabilidad.

Vengo de la visión opuesta - Yo digo que típicamente la responsabilidad de una persona le queda
corta a su autoridad.

“Ud. tiene la “autoridad” en el sentido que Ud. es capaz de hacerlo, y ello crea su propia
autoridad”, dice Bjelke. “Reconocemos que la delegación formal, el proceso de dividir la torta
definir el pedazo de cada uno… fue probablemente contraproducente. Crea conflicto.”

VOLUNTAD. La responsabilidad empieza con la voluntad de hacer una diferencia en algo, más
que estar preocupado sobre si es o no es “su” trabajo, por qué no fue hecho antes, quien tiene la
culpa, o quien obtendrá los beneficios.

La responsabilidad es, antes que todo una voluntad de tomar un punto de vista que Ud. tiene algo
que hacer con todo lo que le rodea. Ud. también es responsable 100% o no es responsable de
nada. De todas maneras, siempre queda lugar para culpar a alguien. El presidente de una
compañía de seguros mediana dice que, en su firma, la gente trabaja con la visión que “si Ud. es
responsable de una parte del trabajo, Ud. es responsable de todo el trabajo.”

La responsabilidad es frecuentemente un acto de coraje. Tiene un poder remarcable para impactar

las acciones porque genera acción más allá de la que es meramente “razonable” de acuerdo a la
opinión popular. El Sr. Bjelke de General Dynamics explica, “Mi responsabilidad es algo sobre lo
que yo tengo más poder que Ud… Ud. no delega, manda o construye en responsabilidad. La
responsabilidad es más una función de auto-motivación que una función de estructura.

“Creemos que Ud. puede crear responsabilidad solamente asumiéndola. Ud. lo hace por el bien de
su empresa, y en última instancia, por Ud… Ud. sigue ciertos requerimientos, “reconoce” pero Ud.
ve que algo necesita ser hecho y dice “yo me hago responsable de esto, y lo voy a hacer”. En una
cultura de responsabilidad, nadie lo detiene. De hecho, es hasta apreciado.”

Cuando las personas son responsables el 100% de lo que sucede en su empresa, producen
resultados excepcionales. Cuando hay lugar para decir “ésa no es mi responsabilidad”, las cosas no
se hacen. Más y más compañías están demostrando que las personas pueden tener el punto de
vista que “yo puedo no ser responsable de todo lo que pasa, y no voy a ser culpado de todo lo que
va mal, pero me voy a hacer responsable como si fuera una causa de lo que pasó.”
Como De Dixon, vicepresidente de una empresa administradora de recursos humanos en Allstate
Insurance Co., dice, “Si escuchamos sobre un quiebre de nuestros clientes en alguna parte de su
empresa, lo vamos a comunicar de forma tal que haga una diferencia en la compañía.

ACONTABILIDAD. La responsabilidad sola no es suficiente para producir el tipo de velocidad

que ahora es posible en las empresas.

Hasta en un ambiente en el cual las personas se hacen responsables por su empresa, personas
específicas deben tener responsabilidades específicas para resultados específicos.

La persona acontable es literalmente “con la que se puede contar”. EL o ella pueden ser tomados
en cuenta para saber qué se necesita en el camino de fuentes y habilidades, que sea el árbitro que
declara cuando hay quiebres en el camino, y que determine que es lo que sigue en un trabajo
particular.

La auténtica acontabilidad no es posible al menos que haya un ambiente de responsabilidad, lo

opuesto a un ambiente de culpa. Las personas deben relacionar la responsabilidad a sus
acontbilidades (incluyendo ser honestos en lo que no pueden ser acontables). De otra forma, la
“acontabilidad” se degenera en juegos de evadir la culpa tales como la pereza, el inventar excusas
y encubrirse.

La responsabilidad depende del individuo. La acontabilidad, por otro lado, es un contrato entre
alguien que habla de un compromiso en particular y una persona comprometida que escucha. En
efecto, “el que habla” para la acontabilidad dice “Yo soy acontable por este compromiso”. El que
escucha dice, “si, Ud. es el acontable. Escucharemos sus promesas y lo tendremos en cuenta. Eso
es diferente de culparlo. Le proveeremos del coaching y la asistencia que necesite para lograr su
compromiso.”

La acontabilidad también se define por una clara lista de requerimientos o condiciones bajo las
cuales se dice que se cumplirá el compromiso. Decir, “Encontrémonos a almorzar alguna vez” es
un tanto diferente que “Te veo al mediodía este martes en X restaurante para para almorzar, y voy
a hacer la reserva.”

ACONTABILIDAD VERDADERA. La mayoría de los gerentes no creen en las personas

acontables. Se sienten orgullosos de tener a las personas “a sus pies” después del hecho, pero
todavía no han establecido la acontabilidad en términos de ver que los acontables saben los
requerimientos, tienen marcos de tiempo específicos, y poseen la información, recursos, y
sabiduría necesarios para el trabajo.

“Cuando las personas quieren ser acontables para algo, la empresa puede eliminar mucha
duplicación”, dice Bjelke. “Ahora estamos mirando las cosas en términos de tener el trabajo
terminado. Ya no nos detenemos en la formalidad de “quién es quién para hacer algo”. Con su
nueva visión de la acontabilidad, General Dynamic-Pomona ha sido capaz de tratar con velocidad
en el número de encuestas de cambio en ingeniería, hacer reducciones masivas en la compra y
manufactura de partes, y reducir significativamente la tasa de efectos.

¿Cuál es la relación entre acontabilidad y autoridad? Frecuentemente, la parte acontable no tiene

la capacidad de asignar recursos financieros o de equipo. Él o ella tienen que entrar en un
“contrato” para obtener la autoridad de otras personas. Él o ella debe recurrir a una persona
autorizada y decir, “Para que yo pueda cumplir con mi acontabilidad, necesitaremos ya sea dinero,
o trabajar juntos hasta que encontremos una manera de lograr nuestro objetivo a través del
presupuesto actual. “Eso es mucho más poderoso que reclamar el no tener recursos o autoridad.”

“Todos aquí tienen la “autoridad” de pedirle algo a alguien; todos son responsables y acontables
para hacer pedidos a los demos y negar o aceptar un pedido”, dice la Sra. Marshall de Tektronics.
“Cuando las personas están verdaderamente comprometidas a su acontabilidad, tratan la falta de
autoridad como un problema a ser resuelto más que como una justificación para abandonar un
proyecto. Ellos piden a la autoridad, confrontan y plantean problemas para que puedan ser
resueltos, y negocian lo que necesitan.

“Al principio de un proyecto, se les puede preguntar a las personas qué autoridad van a necesitar.
También es importante saber que sus necesidades cambiarán de acuerdo a las bases de todos los
días”, dice Marshall.

AMBIENTE. ¿Cómo hacen los gerentes tales como Bjelke, Najarian, Marshall, Schiavo, y Dixon
para producir resultados excepcionales? Crean un ambiente en el cual las personas actúan
responsablemente, dejan de echarse la culpa, y dejan de usar “la falta de autoridad” como una
razón para no hacer el trabajo.

Miremos más de cerca cómo lo hacen.

1. DESAPRENDER LA HISTORIA. “Aprendemos del pasado. Pero no siempre el pasado

puede llevarnos al futuro, “dice Dixon d Allstate. Cualquier quiebre, por definición, es un
quiebre de prácticas pasadas. Como Schiavo de Fastek señala, “confrontando nuestras
culturas existentes y viejas formas de hacer negocios basadas en autoridad, control y
culpa, podemos generar una nueva posibilidad para los individuos de hacer diferencia en
sus empresas.”
Si las personas van a aceptar la responsabilidad de tomar decisiones, tiene que sentir que
las duras lecciones del pasado ya no son aplicadas. “Ud. debe crear un ambiente en el cual
las personas se sientan cómodas tomando decisiones sin temer a las penalizaciones que se
hacían en el pasado cuando se fallaba en las tomas de decisiones”, dice Najarian de GM.
La primer cosa que Ud. debe poner en su lugar, es la seguridad de que “el tomar riesgos es
algo en lo que queremos estar involucrados.”
La primer oportunidad de Najarian de presentar este nuevo pensamiento ocurrió en una
reunión de sus supervisores de unidad cuando él asumió su presente posición de gerente
general de planta. Discutió la dirección en la cual el trataría de guiar la empresa. No
 cualquiera adopta rápidamente esta visión de responsabilidad. “Algunas personas se
sienten cómodas yendo a través del proceso. Otras dicen, “Tengo un par de años más de
trabajo; yo estoy cómodo en la forma en la que me manejo; ¿Por qué quiero cambiar?
“Hay personas que dicen: “Yo quiero ver si realmente funciona antes de involucrarme”.
Otras personas realmente se apartan y no quieren saber nada con ello.”
Schiavo de Fastek dice, “Este tipo de resultados extra-ordinarios en manejar la
responsabilidad y la autoridad lleva a una persona a que constantemente se pare y diga,
“Hey, yo voy a llevar adelante este tema, y estoy comprometido”.
“Es ese compromiso personal lo que las personas quieren, dice. “Las personas deben
sentir que son parte de una dirección que ha sido hablada. Necesitan un líder que pueda
realmente apuntarlos a su dirección no pensada - algo que pueden entreabrir.
“Se ven a sí mismos de un modo especial comparado con el resto del mundo. Eso es l que
comienza el proceso de asumir la responsabilidad más allá de lo que era posible en el
pasado. Las personas que tienen que sentir que su contribución es importante - que se
están haciendo responsables de algo importante. Típicamente, en un ambiente
estructurado las personas no sienten que la responsabilidad que están asumiendo es
realmente importante, entonces se preguntan, “por qué molestarse?”
“Los que estamos en una posición de liderazgo tenemos que reconocer y apreciar que
cuando le pedimos a otras personas que cambien sus hábitos pasados, nosotros que
estamos por arriba, tenemos que cambiar primero,” sostiene Schiavo.
2. REFORZAR LA CREATIVIDAD. Permitiendo a los empleados que sean
“verdaderamente responsables de responder al cliente en la forma en que ellos creen
apropiada”. La empresa está haciendo hincapié en construir “relaciones extraordinarias
con los clientes”, dice Dixon. “Contamos con que las personas provean la personalidad y el
asesoramiento adecuados a ese momento. Los empleados están haciendo una carrera
más que un trabajo, llegando a hacer algo que realmente los satisface.

“Los gerentes entienden el valor de dejar que las personas sean responsables logran hacer
más trabajo dentro de sus unidades y generan más pensamiento creativo, dice “Tienen la
habilidad de sacar sus personalidades del camino y dejar que las personas que trabajan
con ellos puedan crear verdaderamente la atmósfera en la que trabajan.” Destaca dos
razones para escuchar a las personas: “Uno: considerar la posibilidad de que el camino por
el que uno cree que debe ser hecho, no necesariamente es el correcto. Dos: los otros son
más aptos para trabajar en sus propias ideas que en las suyas.” “Si Ud. ve algo que no
esperaba en un empleado, dice “Qué buena idea, ojala se me hubiera ocurrido antes”, o
“Nunca vi eso hecho de esa manera”. Lo que Ud. está haciendo es reconocer a las
personas por ser creativas. Eso faculta al individuo”, dice Dixon. “Desafortunadamente,
todos nosotros somos maestros en pensar que sabemos más, y somos novatos en permitir
que los demás escriban su guion por sí mismos.”

¿Qué hay sobre el riesgo de cometer errores? “Lo que se ve como una idea pobre o una
falla puede ser sólo una equivocación, lo cual a veces se necesita,” responde Dixon. “Como
 con cualquier pensamiento creativo – un alto porcentaje del mismo puede estar fuera de
tiempo o puede ser una idea no apropiada por falta de información,” dice. “Demasiado
seguido, queremos informar a las personas sólo lo suficiente para que terminen lo que
están haciendo, y ése es un verdadero error. Es un factor clave que los limita como
personas responsables y creativas que queremos que sean.”

Najarian de GM dice, “Estamos buscando mejorar diariamente, semanalmente,

mensualmente, en nuestra efectividad operativa. Y no quiero tomar las decisiones
tradicionales que las personas en mi lugar han tomado durante años. Quiero que los
supervisores y la gente que trabaja por horas, que conocen los detalles del trabajo sean
los que tomen las decisiones.”

“No quiero que las personas sólo generen listas de problemas y luego se las den a alguien
y digan: “Ahí tenés, resolvelos”. Las personas que trabajan por horas y los supervisores
son los que entienden los problemas y tienen muy buenas ideas para resolverlos, con los
recursos necesarios disponibles.

Nosotros como gerentes necesitamos que los recursos estén disponibles para que ellos
puedan trabajar, en oposición a tratar de resolver los problemas por ellos. Eso es
monumental. Si Ud. tiene 4000 personas y cada una de ellas tiene tres problemas,
entonces Ud. tiene 12000 problemas.”

Necesitamos aprendes a corrernos del medio. Durante el último año y medio, facultando a
las personas para asumir más y más responsabilidad, Najarian ha logrado un alto nivel de
calidad.

3. ESPERAR QUIEBRES. “Se le debe enseñar a la gente que ellos pueden tomar riesgos,
y que si cometen errores, vamos a hablar sobre lo que salió mal, no sobre quien lo hizo.”
Dice Najarian.

Los quiebres deben esperarse. No son errores. Los quiebres son simples inconsistencias
entre la forma en la que son las cosas y los resultados con los que está comprometida la
empresa.

Los quiebres son signos de que algo se está haciendo. Demasiado seguido, o no sabemos
mucho sobre ellos porque no tenemos claridad en el tema, o los utilizamos como escusas
para detener nuestro trabajo hacia los compromisos planteados. Las personas
responsables le prestan atención a los quiebres, no culpando a alguien sino buscando qué
es lo que está faltando.

Cuanto más grande sea el compromiso, más serán los quiebres que se enfrentarán. En los
proyectos extra-ordinarios, dice Marshall de Teknotronix, ella aprendió que cuanto más
grande sea el compromiso, más grandes serán las chances de tener problemas y quiebres.
4. HACER LO “IMPOSIBLE”. Una forma de romper con el pasado es abarcar un
proyecto “imposible” - un desafío tan grande que los gerentes tengan que abrir el sistema
para un cambio rápido. Esto por lo general interrumpe los negocios y genera nuevas
posibilidades para la gente.
Eso es lo que pasó cuando el top management de una unidad de Teknotronix se
comprometió a un gran proyecto de desarrollo, dice Marshall. Se vio que no tenía la línea
completa de productos que necesitaba. A la compañía le faltaba una estación de trabajo y
necesitaba desarrollar una línea terminal de gráficos. Treinta y cinco gerentes se reunieron
para discutir que se iba a necesitar. “Estábamos acostumbrados a proyectos separados,
manejables, pero de repente nos dimos cuenta que necesitábamos desarrollar una línea
integrada de productos,” dice Marshall.
El grupo compartió ideas sobre cómo romper con los viejos juicios sobre sus prácticas
gerenciales. El gerente de división dejo saber que tenía completo apoyo de la gerencia
superior y que cada miembro del grupo tenía acceso directo a él y a cada nivel de
gerenciamiento en la división. Se entendió que las personas tendrían la capacidad de
tomar decisiones a su nivel de responsabilidad, y que también eran responsables del éxito
de las otras áreas. La gerencia los apoyaría y habría tiempo para revisar y cuestionar
decisiones. Mientras el proyecto progresaba, “nos encontrábamos con personas que no
habían trabajado juntas antes,” dice Marshall. “Estábamos tratando con productos nuevos
y complejos.” Eso significaba que varias mezclas de personas de grupos diferentes
deberían trabajar juntas, inventando y reinventando sus roles.
Resultados de la nueva línea de operaciones: Se desarrollaron 11 productos en un tiempo
sustancialmente menos que el tomado para desarrollar uno o dos. Marshall dice que
“Varias personas querían hacer las cosas de un forma distinta. Estaban ansiosos por la
oportunidad de probar nuevas maneras de operar. Un grupo dijo: “Estábamos esperando
esto.” Estaban esperando el permiso - pero tampoco lo habían pedido. Las personas saben
que hay formas de cambiar. Simplemente necesitan tener un ambiente en el cual sepan
qué dirección beneficiara al management.”
Teknotronix está metido en cumplir varios proyectos “imposibles” en distintas divisiones.
Como Marshall observa, “Es sorprendente cuan remarcables son los resultados que
produce la gente responsable cuando uno se sale del medio.”

Vince Di Bianca y Linda Gioja son miembros de Di Bianca-Berkman Group, Una consultora
de management y una firma de educación ubicada en Somerville, N.J.