Descargable

Unidad 2: la evaluación de desempeño, cultura organizacional y
modelos de gestión
Autor: Jaime Alberto Correa Amaya1
Introducción
En esta segunda unidad se seguirá reflexionando sobre la posibilidad que tienen

los seres humanos de privilegiar en las organizaciones a todas las personas como
el recurso más importante que allí se tiene, por eso, es básico leer y analizar los
temas relacionados con la evaluación del desempeño, la cultura organizacional, la
inteligencia emocional, comunicación asertiva y los modelos de gestión en las
organizaciones.
Las presiones del mercado moderno hacen que la gestión del talento humano se
preocupe por incentivar mucho más a los empleados, teniendo en cuenta que
entre ellos hay diferencias que deben ser manejadas de forma adecuada por los
directivos. Estas diferencias se empiezan a notar desde el momento del ingreso, el
proceso en general y la salida de los funcionarios.
Por tal motivo, la gestión del talento humano debe hacer también una gestión de la
diversidad, en donde los procesos de comunicación, los cognoscitivos, culturales y
otros… se pueden reforzar para hacer de estas diferencias unas opciones de
complementariedad entre los funcionarios de una organización.
La empresa, entonces, a medida que va pasando el tiempo, va reconociendo en

sus servidores, a unos elementos que van dando calidad en la producción y
generación de servicios: cuando a través de sus personalidades se comunican
mucho más y mejor, además ponen en escena todas las competencias
comunicativas y la transformación positiva de la cultura organizacional, temas que
se trabajarán en esta unidad.
Contenido temático de la unidad
1. Evaluación del desempeño humano y aplicación de personas

1.1. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
1.2. Métodos modernos de evaluación de desempeño
1.3. Cultura organizacional
1.4. Ambiente interno de la organización
1.5. Componentes de la cultura organizacional
1.6. Características de las culturas exitosas
2. Inteligencia emocional y comunicación asertiva aplicada en las organizaciones
2.1. Componentes de la IE
1
Para ampliar información sobre el autor, diríjase a la última página de este documento.
Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 1

Copyright 2014: Universidad ECCI
2.2. Aplicaciones prácticas en las organizaciones
2.3. Comunicación asertiva en las organizaciones
3. Modelos de gestión
3.1. Modelo autoritario
3.2. Modelo participativo
3.3. Modelo democrático
Tema 1: evaluación del desempeño humano y aplicación

de personas
1.1. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
Para iniciar este camino sobre la evaluación del desempeño, es bueno comenzar
con una definición sobre el tema específico: ¿Qué es evaluación del desempeño?
Se considera como un proceso sistemático que permite evaluar a una persona en
su puesto de trabajo, analizando su rendimiento y desempeño. Además hay que
revisar cómo será el desarrollo de la persona y del mismo lugar de trabajo. Según
Baggini (1999) La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
Por esto, la evaluación del desempeño debe ser una tarea de todas las personas
de la empresa, es decir, es una responsabilidad del gerente, del mismo empleado,
y de la interacción que se puede dar entre el gerente y el empleado, pues allí se
puede generar mayor información por la complementariedad en las experiencias
que se puedan tener, como por ejemplo, en la construcción consensuada de
objetivos.
La evaluación del desempeño pretende mejorar el rendimiento y desarrollo de las personas, el
cargo y en general, de la organización. En el video Evaluación del desempeño, disponible en
este enlace, se pretende hacer una explicación más detallada sobre este tema y en donde el
alumno podrá entender más concretamente los diferentes métodos tradicionales.
Lo anterior quiere decir también que para una evaluación del desempeño se
deben dar unas condiciones específicas, como por ejemplo, el compromiso de las
personas para alcanzar los objetivos de esa evaluación de desempeño, además
de una sincera medición de resultados y comparación con los objetivos que se
quieren lograr.
Otro aspecto importante que se debe dar en este proceso sistemático relacionado
con la evaluación del desempeño, es que hay que generar retroalimentación y
evaluación continua para verificar que el logro de los objetivos se esté dando y
construir procesos de mejora, según los resultados que se estén obteniendo.

Tal vez estos temas no se desarrollaban profundamente en los métodos
tradicionales de evaluación del desempeño, pues es difícil hacer un equilibrio entre
la justicia, igualdad e imparcialidad que se pueda tener por un lado, y por otro, el
estímulo y la motivación que hay que proporcionar a los empleados. Por esto es
que la mayoría de empresas han generado sus propios métodos de evaluación del
desempeño.
Según Chiavenato (2009), “Los métodos tradicionales más utilizados de

evaluación de desempeño son escalas gráficas, selección forzada, investigación
de campo, incidentes críticos y listas de verificación”. Veamos cada uno de ellos,
teniendo en cuenta que ninguno es totalmente perfecto; pues todos tienen sus
ventajas y desventajas:
a. Escalas gráficas: tal vez es el método más sencillo, pues mide el desempeño
de las personas con factores ya definidos. Consta de una tabla en donde
existen unas filas y columnas, las primeras representan los valores de
evaluación del desempeño y las segundas representan los grados de
valoración de los factores.
Este método facilita la aplicación y es muy sencillo de implementar, además

permite tener una visión integral y resumida de los factores que se tienen en
cuenta en la evaluación de desempeño. Por otro lado, puede generalizar las
apreciaciones de los empleados, además restringe bastante la flexibilidad en
su aplicación y resultados.
Las siguientes son tres opciones (continuas, gráfico 1; semicontinuas, gráfico

2; y discontinuas, gráfico 3) que se pueden aplicar en este tipo de evaluación
de desempeño, veamos:
Gráfico 1: Continuas

Gráfico 2: Semicontinuas
Gráfico 3: Descontinuas
b. Selección forzada: este método permite tener una evaluación e información

en general mucho más objetiva y datos con mayor validez. Consiste en
evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que
describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto de
dos, cuatro, o más frases.
El evaluador debe escoger solo una o dos de las que explican mejor el
desempeño del evaluador, esta será la “elección forzada”. Esta prueba de
evaluación de desempeño tiene dos formas de composición, pues los
bloques están compuestos por dos frases de signo positivo y dos de signo
negativo.
El supervisor escoge la frase que mejor describa y la que menos describa el

desempeño del empleado que está siendo evaluado. Los bloques están
formados tan solo por cuatro frases de significado positivo.
Las frases que componen los conjuntos: procedimiento estadístico que

pretende comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la empresa y
su capacidad de discriminación con base en dos índices:
 Índice de aplicabilidad (frase se aplica al desempeño).

 Índice de discriminación (identifica el desempeño).
Este método de evaluación de desempeño se puede aplicar de una forma

simple y presenta resultados muy confiables que pueden estar libres de
opiniones personales o influencias subjetivas del evaluador. Por otro lado,
hay que decir también que exige una elaboración bastante compleja con
planeación cuidadosa.
En el método de evaluación de desempeño, llamado Selección forzada, la
persona que hace las funciones de evaluador debe conocer muy bien las
condiciones positivas de los trabajadores para no distorsionar los resultados
de esta evaluación. En el documento Método de evaluación forzada,
disponible en este enlace, se encuentra alguna información que puede ampliar
lo descrito hasta acá. Además el estudiante encontrará un ejemplo del
formulario que se puede aplicar.
Además se encuentra que los resultados se presentan de forma global

siendo esto una desventaja de este método, pues se discrimina buenos,
medios y malos sin información muy concreta, por lo tanto, no ofrece al
evaluador una visión general del resultado de la evaluación.
El formato de evaluación de desempeño forzado se puede ver con más

amplitud en Chiavenato (2009). Gestión del talento humano. Ed. McGraw Hill.
México. p. 85. Allí el estudiante puede verificar como es la forma adecuada
de describir los datos que se necesitan para este tipo de evaluación.
c. Investigación de campo.
Este método se basa en entrevistas realizadas por una persona que se

considera es especialista en evaluación (lo que hace que aumente el nivel
de confiabilidad) y se hace con el superior inmediato. Con estas entrevistas
se evalúa el desempeño de los subordinados o empleados.
El objetivo de las entrevistas es encontrar y evaluar las causas o motivos

del desempeño, teniendo en cuenta que esto se logra mediante el análisis
de hechos o eventos que permiten generar un diagnóstico del desempeño
del evaluado. Así se puede continuar con el jefe inmediato una planeación
relacionada con el desarrollo del empleado en el puesto de trabajo, en el
cargo y la organización en general.
Chiavenato (2009) afirma que en este método el especialista evaluador se

entrevista con cada uno de los gerentes y utiliza un formato. “El método se

desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de
análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento
posterior de los resultados”.
En el cuadro ubicado en la página 96 de Chiavenato (2009). Gestión del

talento humano. Ed. McGraw Hill. México, se encuentra un cuadro que puede
ayudar al estudiante a ampliar de una forma práctica el conocimiento sobre
este tipo de evaluación que estamos estudiando.
Este método de investigación de campo ofrece algunas ventajas, como por

ejemplo que aumenta la confiabilidad, ya que es uno de los métodos tal vez
más completo para hacer evaluación de desempeño. Además permite hacer
una evaluación mucho más profunda, es decir, se tienen en cuenta más
detalles, por lo tanto se puede considerar imparcial y objetiva.
Otro punto a favor de este método es que facilita hacer planeación que
permite generar estrategias de mejoramiento, como por ejemplo,
construcción de capacitaciones, entrenamiento y otros procesos similares.
Una desventaja es que en la mayoría de los casos se considera muy

costosa por todo el material que se necesita, el tiempo requerido y el
esfuerzo y trabajo de un especialista. Además se considera que este
método es más lento y tiene mínima participación el empleado.
d. Incidentes críticos: este método está basado en la idea básica consistente

en que se percibe al ser humano como un ser que se comporta
sistemáticamente y dentro de este comportamiento existen ciertas
características que pueden llegar a dos extremos: unos resultados positivos
y otros negativos. Los primeros hacen referencia a los éxitos logrados y los
segundos se consideran fracasos.
Entonces, este método al parecer, no le da importancia a las características

normales que se puedan presentar en un proceso de evaluación, pues se
da más relevancia a los aspectos muy positivos o a los muy negativos.
En este método el jefe de área está en constante observación del

empleado y registra de este las acciones que él cree que son
excepcionalmente positivas y los que también le parecen excepcionalmente
negativas, por eso este método se preocupa principalmente en las
excepciones positivas o negativas que están en el desempeño de los
empleados de la organización.

e. Listas de verificación: en inglés es conocido como Check list, consiste en
una lista en la que se enumeran una serie de pasos o también llamados
requisitos que se necesitan para cumplir o desarrollar un determinado
proceso. Hay que tener en cuenta que no solo se necesita hacer una
enumeración de unos pasos; sino que éstos deben irse dando en una
secuencia lógica y ordenada.
Al hacerse de una forma sistemática, se dará un orden estricto tendiente a

que la enumeración de pasos se haga más rápido. Por tal motivo y otros, no
se recomienda hacerlo solamente utilizando la memoria, pues se pueden
olvidar algunos datos sencillos, por eso es importante la lista de verificación
o de chequeo para hacer mejor la lista de las actividades de los empleados.
Entonces, se podría decir que una lista de verificación es tal vez la

herramienta más fácil para implementar en la organización y de las más
efectivas, por esto se recomienda que esta lista se origine del plan de
seguimiento generado por la gestión humana al hacer la medición de los
procesos.
Dentro de los beneficios que se encuentran al hacer una lista de

verificación, se encuentran, además de los descritos anteriormente,
aquellos que se concentran en los aspectos considerados como críticos del
proceso y que pueden generar resultados inesperados y asegura la
secuencia en la ejecución de las tareas.
En la web de CGS consultoría, recuperado el 18 de abril de 2014, se

encuentran los PASOS A SEGUIR para hacer una lista de verificación,
veamos:
1. Haga la lista de actividades o tareas a verificar;

2. determine qué atributos (lo cualitativo) y variables (lo cuantitativo) de
cada actividad se deben verificar. Indague a las personas que realizan la
actividad, cuáles son las fallas más frecuentes que se les presentan.
3. Del paso anterior, determine la importancia o impacto de cada atributo y
variable en el resultado final. Califique la importancia de 1 a 5.
4. Solo aplique la supervisión a las variables o atributos con calificación 4 y
5.
5. Defina la frecuencia de verificación: mensual, quincenal, semanal, diaria,
y la hora en que se realizará la verificación.
Nota: también es posible que la frecuencia de verificación se dé con base a

la importancia calificada en cada actividad. Algo muy importante, deberá ser
más frecuentemente verificado.

6. Defina quién realizará la verificación: si es un proceso largo, trate de
distribuir las responsabilidades de verificación entre todas las personas que
participan, de tal manera que se enfoquen en unos pocos atributos o
variables a controlar. Así es más fácil realizar la verificación.
7. Diseñe el formato de verificación: dependiendo del volumen de
información recopilada se pueden requerir formatos individuales para cada
frecuencia de verificación. Aquí le muestro un modelo.
8. Todos las listas de chequeo deben ser controladas como registros del
sistema de calidad.
Tenga en cuenta que la lista de chequeo la debe aplicar quién realice las
actividades.
La lista de chequeo de un supervisor se debe centrar en verificar el

cumplimiento de las listas de chequeo o demás controles existentes
aplicados por los subalternos.
Si el estudiante desea ampliar la información se puede remitir al documento

Listas de verificación y escalas de calificación, disponible en este enlace, en
donde se encontrarán datos complementarios que permitirán despejar
algunas dudas y complementar la información descrita anteriormente.
1.2. Métodos modernos de evaluación de desempeño
Teniendo en cuenta que el tiempo ha pasado y que tal vez los antiguos métodos
de evaluación de desempeño han perdido vigencia, las organizaciones se han
preocupado por generar nuevos métodos en donde se involucren más los
empleados al igual que los directivos o gerentes, dando paso así a la
autoevaluación y autodirección de las personas buscando el mejoramiento
continuo.
Teniendo en cuenta esto, las personas (gerentes y empleados) se concientizan de

la importancia de sacar adelante estos procesos y deben comprometerse en una
sana relación humana y laboral para que con trabajo fuerte se pueda salir
adelante. Por eso surge la idea de trabajar por objetivos –como se estudiará más
adelante- no como se hacía en el pasado sino con una nueva visión que evita la
autocracia, la generación de estrés y aumenta la motivación.
Estos métodos modernos también han permitido cambiar las estructuras rígidas
aunque funcionales que en algunos casos están demarcadas por departamentos o
secciones, por procesos y equipos. También se resalta según Chiavenato (2009)
“la participación de los empleados en los resultados de las organizaciones, lo cual

requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones
francas y objetivas entre ellas y sus empleados”.
El primer método que se encuentra es el denominado Evaluación participativa por

objetivos (EPPO) que según Chiavenato (2009) tienen los siguientes pasos:
1. “Formulación de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un

objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en
determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los
subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un
consenso.
“Los objetivos son consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo. El
desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual
dependerá directamente la evaluación.
2. “Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente
establecidos.
3. “Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios
necesarios para conseguir los objetivos, el paso siguiente es definir los recursos
y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente.
4. “Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos
establecidos. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo
para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. “Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados. Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el
proceso. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos
deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza.
6. “Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continúa. Mucha información
de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e
incrementar la consistencia”.

Gráfico 4: método de evaluación de desempeño, tomada de Chiavenato (2009) Gestión del talento
humano. Ibíd. p. 92.
El estudio de estos métodos modernos de evaluación de desempeño es bastante complejo y

extenso, por tal motivo se le recomienda a los estudiantes ampliar la información o
profundizar en ella tomando el trabajo Guía de evaluación de desempeño para el fondo de
empleados de empresas públicas de Medellín, disponible en este enlace, que toma
información fundamentalmente de Chiavenato en el texto Gestión del talento humano. Los
autores además de recopilar información, construyen algunas reflexiones importantes sobre
este tema y otros que pueden ayudar a la comunidad estudiantil a aumentar el
conocimiento.
1.3. Cultura organizacional
Las reflexiones modernas han hecho que las organizaciones inicien el camino en
donde se da importancia a los valores, comportamientos, actitudes, creencias y
demás temas subjetivos que hacen que cada una de las empresas tenga una
identidad propia y se “respire” un ambiente particular. Esto hace que cada
empresa tenga una cultura inherente que la identifica y distingue de las demás.
Dentro de este tema es importante un subtema: la comunicación organizacional en

la que las personas necesitan compartir información y para eso la red de
significados sociales juegan un papel importante cuando se construye información
y se genera conocimiento que está basado en teorías pero también en emociones
y sentimientos.
La cultura organizacional se puede conceptualizar así:

 Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la
forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.
(consultado el 18 de abril de 2014 en este enlace).
 Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,
comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos constituyen un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización.
(consultado el 18 de abril de 2014 de esta dirección web).
 Etkin J. y Schvarstein L. (1992) expresan que:
o entendemos la cultura organizacional como los modos de pensar, creer y
hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos
sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes
mientras pertenecen a los grupos de trabajo incluyendo formas de
interacción comunicativa…
Los elementos de la cultura organizacional están dados por las características del
entorno que son compartidas como por ejemplo la tecnología, los hábitos y las
conductas; los cargos y sus funciones; además de los roles, ritos, ceremonias y
rutinas. No hay que olvidar las redes de comunicación, los sistemas de valores,
mitos y creencias que se dan al interior de la organización.
1.4. Ambiente interno de la organización
El ambiente interno de la organización “se refiere a todos aquellos elementos o

fuerzas internas que influyen en la organización, siendo estos los incentivos, clima
organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc.”2
El ambiente interno también es conocido como “clima organizacional el cual se

puede considerar como la expresión personal de la ‘percepción’ que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización”.3
En esta concepción, se pueden tener en cuenta aspectos como el ambiente que

se percibe en los puestos de trabajo. Esto está íntimamente afectado por el trato
que se recibe de los superiores y las relaciones interpersonales que se dan entre
los compañeros de trabajo, con los proveedores y hasta con los clientes.
Por tal motivo,
2
Tomado de: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ambiente-externo-de-las-
organizaciones-empresariales.htm. Recuperado el 18 de abril de 2014.
3
Tomado de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Recuperado el 19
de abril de 2014.

de todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Martínez (2012).
En el ambiente organizacional se pueden encontrar multiplicidad de elementos

que hacen que las personas tengan su propia percepción de la realidad de la
empresa, dentro de ellos se encuentra que el clima es un sistema complejo de
características que se pueden dar como intermedio entre la percepción de lo que
pasa en la empresa y las particularidades de cada uno de los empleados.
Por tal motivo se puede afirmar que el ambiente laboral se ve influenciado por
temas relacionados con el liderazgo de los jefes y su formas de hacerlo efectivo,
además juega un papel importante el sistema jerárquico de la organización y la
forma como se percibe, las formas de comunicación, de premios y castigos,
reconocimientos, capacitaciones, relaciones humanas y demás temas que afectan
el rendimiento del talento humano de una empresa.
Si se conoce el Clima Organizacional se pueden conocer ciertos procesos propios

relacionados con los comportamientos de toda la comunidad que pertenece a la
empresa. Por eso es tan importante conocer el clima para que desde allí, se
pueda hacer retroalimentación de lo que está sucediendo en la organización y así
establecer algunos cambios en las personas y en general en la estructura de la
empresa.
Según Carvajal G. (2000), explica que

el clima en las organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el empleado
en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación,
sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
1.5. Componentes de la cultura organizacional
Schein (1984) citado por Groos M. (2010) en La Cultura Organizacional:

componentes, fortalezas e intervenciones de cambio, ofrece una descripción
completa y profunda de lo que es cultura organizacional. Establece que cultura se
refiere a
...una serie de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado,
descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas
cotidianos de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo
suficientemente bien para ser considerados válidos y por ende ser enseñados a

sus miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir con relación a
esos problemas...
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que los componentes de la cultura

organizacional hacen referencia a:
a. Identidad corporativa: es el grado de pertenencia que tienen los empleados

a su organización.
b. Sistema de valores; es un todo en donde están los principios éticos que la
empresa posee para caracterizar los comportamientos de sus empleados.
Estos valores debe dar un valor agregado de calidad con el desempeño y el
logro de objetivos de todos los colaboradores.
c. Unidad estratégica: hace referencia al equilibrio que debe haber en la
organización entre las ideas y planeación de las directivas y los
subalternos, el sistema de valores, las estrategias empresariales y las
prioridades que se van estableciendo para el buen funcionamiento de la
empresa.
Otra forma de ver los componentes de la cultura organizacional son:
a. Primeras impresiones: son las ideas que los empleados se van haciendo
sobre el ambiente de trabajo y en general, la cultura organizacional de la
organización. Estas impresiones se dan a través de la interpretación
subjetiva que se hace desde que se ingresa a la institución. Es posible que
se hagan a través del consenso.
En este primer componente se hacen visibles los aspectos que se dan de
una forma directa. Es decir, eventos y situaciones que son evidentes para
todos los miembros de la organización.
b. Impresiones intermedias: en este nivel se hace una interpretación de la

realidad de acuerdo a las situaciones que se ven en el ambiente, pueden
ser reales o no, y se van dando por las interacciones sociales que se
generan en la empresa. Este aspecto hace que se involucre el sistema de
valores que deben orientar el comportamiento de los empleados.
c. Interpretación superior: juegan un papel importante los supuestos que

tienen las personas sobre todo lo que está sucediendo en la empresa, es
decir, acá es primordial la interpretación de los hechos y la realidad en
general del ambiente de trabajo y de todos los procesos que se van dando
en la organización. También se da por interacciones sociales.

El tema de la cultura organizacional es bastante complejo y tiene muchas
interpretaciones, por tal motivo se invita a los estudiantes a seguir la lectura
en el texto Cultura organizacional, disponible en este enlace, del
Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia, en donde se
profundiza de una forma adecuada en estos temas. Allí se verán análisis bien
interesantes sobre multiplicidad de situaciones que el egresado de la
especialización necesita conocer para hacer de la Gestión Humana un
proceso de excelencia en las organizaciones.
1.6. Características de las culturas exitosas
Las características de las culturas organizacionales exitosas pueden ser muy

variadas pues dependen del contexto en el que la empresa se sitúa, su producción
o sus servicios, el tiempo, factores ambientales, etc. Pero en general, se podría
decir que las características que se deben mantener para lograr o mantener el
éxito son:
1. Orientar los esfuerzos hacia la acción.

2. Dirigir las actividades de la empresa al cliente, a la satisfacción de sus
necesidades.
3. Autonomía y decisión para fomentar el surgimiento de líderes e innovadores
en la organización.
4. Considerar a las personas como el activo más importante que hay dentro de
la organización. Por tal motivo, se debe concebir la idea expresa que todo lo
que se genere para el bienestar del talento humano es considerado como
una inversión que siempre creará ganancias.
5. La organización debe tener un compromiso importante con los valores
corporativos de la entidad. Eso debe hacer que los directivos o jefes estén en
constante contacto con el sector operativo.
6. Es necesario que los gerentes tengan un gran conocimiento de la
organización. Este conocimiento se puede basar en el análisis que se
consigue cuando se hace una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas).
7. Todos los empleados deben conocer muy bien su oficio y, por lo tanto, deben
ser conscientes del valor agregado que hay que imprimirle a su función.
8. Teniendo en cuenta que todas las organizaciones deben afrontar el cambio,
hay que mantener actitud de rigidez pero también flexibilidad para afrontar lo
que la realidad va solicitando.

La cultura organizacional en Colombia, al parecer, ya se está viendo con más regularidad y tal
vez el éxito que ellas tienen se debe a pensar más allá de las preocupaciones del diario vivir. Es
pensar en organizaciones inteligentes que además de la generación de productos o servicios,
se hace la producción de conocimiento y otros valores agregados.
Por tal motivo, el estudiante debe leer el documento La cultura organizacional en el desarrollo
de empresas inteligentes. Fundamentos: valores, comunicación y liderazgo, Disponible en este
enlace, allí encontrará información que le va a permitir pensar en estos tres factores
importantes que hacen a una organización exitosa.
Además, se puede complementar el logro del éxito con:
1. un excelente planteamiento de la misión, visión y objetivos empresariales;

2. mantenimiento de los valores en donde todos se comprometen a cumplirlos
para lograr de una forma más eficaz el logro de los objetivos;
3. planeación de acciones concretas en donde la totalidad del talento humano
se compromete a cumplirlas para llegar o mantener la calidad. Estos
comportamientos deben ser una guía que oriente la cotidianidad de la
organización;
4. motivar cada vez más a las personas para aumentar a su vez los niveles de
cohesión y sentido de pertenencia;
5. ser conscientes de la importancia que juega la historia de la evolución de la
organización y que todavía ese proceso no se acaba;
6. el espacio físico, la estructura externa, debe ser un lugar que permita el
refuerzo de los valores y los comportamientos positivos de las personas;
7. fortalecimiento continuo de las relaciones humanas.
Tema 2: inteligencia emocional y comunicación asertiva aplicada

en las organizaciones
La inteligencia emocional (IE) permite al ser humano tomar conciencia de las
propias emociones, además gracias a ella, se pueden comprender los
sentimientos de las personas que nos rodean, que siempre van a ser diferentes a
los nuestros. Por otro lado, la IE nos permite tener un buen nivel de tolerancia para
aceptar los errores, las presiones y de pronto, las frustraciones que se pueden
tener en el medio laboral.
Por lo tanto, la IE, puede permitir a los seres humanos en la empresa, trabajar en
equipo, mantener adecuadas relaciones interpersonales generando empatía y
solidaridad, comunicación organizacional y asertiva que de alguna forma u otra,
llevan a las personas al logro del desarrollo personal.

En relación a la comunicación asertiva: la comunicación asertiva hace que en las
relaciones interpersonales las personas mantengan una comunicación verbal y no
verbal, sin agresividad, es decir, esto hace que los individuos mantengan respeto
por sí mismos y por los demás, generando un conocimiento de sus propias
cualidades y aspectos por mejorar. Por tal motivo, siendo asertivos implica saber
decir NO o responder Si de una forma adecuada.
Ser asertivos implica hacer respetar sus propios derechos y deberes siendo
conscientes de los de los demás y por lo tanto respetarlos. Por eso a través de
este tipo de comunicación se pueden llegar a establecer acuerdos de una forma
más fácil pues se tiene más conocimiento sobre sí mismo y la posibilidad de tomar
decisiones favorables.
Así, el lenguaje se hace más equilibrado, con mensaje concreto y tono de voz
adecuado que permitan que lo que se quiere decir sea totalmente entendido y se
pueda hacer una mejor retroalimentación. Por esto, para ser asertivos se deben
utilizar frases en primera persona, es decir, no resaltar las debilidades de los
demás sino manifestar en lo que yo estoy inconforme.
Por ejemplo evitar decir “es que tú eres de mal genio”. Es mejor afirmar “yo no
estoy de acuerdo cuando tú te pones de mal genio” u otras frases que expresen el
desacuerdo o acuerdo sobre la situación que se está enfrentando. Para esto es
importante mantener el equilibrio en el lenguaje verbal y no verbal para acompañar
las ideas que se quieren expresar.
Por otra parte, para ser asertivos, hay que aprender a decir “NO”, pues en algunas
ocasiones no somos capaces y nos metemos en algunos líos pues terminamos
contestando con un SI cuando no estamos de acuerdo con alguna situación o no
nos queremos comprometer con algo. Se puede contestar con frases como “no me
apetece” o “prefiero no hacerlo”.
Este tema de la comunicación asertiva es bastante complejo y tiene diversidad

de temas que son importantes seguir analizando, por tal motivo, se invita a los
estudiantes a profundizar la temática con el documento Comunicación asertiva
del Instituto Técnico American Business School (Escuela Américana de
negocios). Disponible en este enlace.
2.1. Componentes de la IE
Actualmente los seres humanos estamos acostumbrados a pensar en inteligencia

emocional como ese grado que tienen las personas para poder hacer excelentes
raciocinios y que por lo tanto, se desarrolla un gran coeficiente intelectual que

puede ayudar de una gran forma en la lógica, los racionamientos, la comprensión
y el racionamiento espacial.
Hay otros aspectos relacionados, como por ejemplo, el desarrollo de una

adecuada expresión verbal y competencias de desarrollo físico y movimientos del
cuerpo; pero en las empresas y el desarrollo organizacional se puede pensar en
los últimos tiempos más en las personas, en donde es importante pensar en
aspectos como:
 Conocer las propias emociones; tener conciencia de lo que es la persona, el

sí mismo. Esto nos permite reconocer que es lo que estamos sintiendo en el
momento y cuál es el estado de ánimo, además, cuáles son los sentimientos e
impulsos que se tienen en un momento dado.
Este componente nos permite reconocer cuales son las emociones que
tenemos y al mismo tiempo las consecuencias de ellas, es decir, sus efectos.
Además desde acá se pueden reconocer las propias fortalezas y debilidades
haciendo que se consiga una adecuada valoración de lo que se es.
 Automotivación y autorregulación: los individuos que quieren conseguir sus
propios objetivos deben controlar la impulsividad y las ganas de obtener una
recompensa para poder conseguir sus logros.
Este componente permite al ser humano la capacidad de manejar de una
forma adecuada las emociones y todos los impulsos para el logro de objetivos.
Por lo tanto hay confiabilidad e integridad que permite asumir las
consecuencias de las propias acciones.
 Empatía: a través de este componente el ser humano puede desarrollar la
capacidad para reconocer las emociones de las personas que le rodean, esto
le permite a los empleados de una organización establecer adecuadas
relaciones interpersonales en la medida en que puede reconocer las
necesidades y los requerimientos de los demás (compañeros de trabajo y
clientes).
 Manejar las relaciones: las personas desarrollan una gran habilidad para el
liderazgo y el reconocimiento de los demás compañeros de trabajo. Esto le
permite a la persona saber actuar de acuerdo con las emociones y
sentimientos que se desarrollan en el contexto laboral en el que se encuentra.
Se considera importante afirmar que cuando se controlan las emociones, el
ser humano ha desarrollado la capacidad para manejarlas de una forma
adecuada no permitiendo que estas lo controlen. Esto quiere decir que la IE a
través de este componente permite reflexionar sobre la necesidad de controlar
la ira, la ansiedad, el mal genio, los rasgos depresivos, etc., pues esto permite
recuperarse más rápido de los inconvenientes que puedan llegar a suceder.
 Motivación: este componente hace referencia a las disposiciones
emocionales que sirven de referencia para el logro de los objetivos. Esto
permite que el empleado mejore su rendimiento, buscando la excelencia. Al

mismo tiempo se puedo lograr el compromiso para conseguir los objetivos del
grupo de trabajo, desarrollar la iniciativa y la resilencia.
Gráfico 5: Componentes de la IE4
2.2. Aplicaciones prácticas en las organizaciones
Hablar de la inteligencia emocional es importante desde todo punto de vista pues

se presenta como un fenómeno moderno en donde se ponen a prueba todas las
dimensiones humanas y se permite que se genere mayor desarrollo en los
individuos. Por tal motivo, se encuentra que la IE permite:
 una mayor interacción en las relaciones interpersonales con nosotros mismos y

con los demás:
4
Imagen tomada de: http://25altagerenciaunilibre.blogspot.com/2010/06/la-inteligencia-emocional.html
recuperada el 23 de abril de 2014.

 la IE nos permite reconocer e interpretar en los equipos de trabajo, las propias
emociones y las de los demás. Esto, permite a su vez, generar mejores y más
acertadas decisiones;
 en las organizaciones es importante reconocer las propias debilidades para ser
mejores trabajadores y superar las dificultades, por eso la IE permite desarrollar
la capacidad para controlar las emociones negativas y así comprender mejor las
emociones de los demás;
 tener mayores y mejores reacciones emocionales ante las circunstancias que
se van presentando en las empresas;
 mejorar la comunicación intrapersonal e interpersonal, es decir, la IE permite a
los seres humanos mejorar o mantener una adecuada comunicación en donde
se mantiene el equilibrio emocional entre lo que se dice y lo que se expresa con
el lenguaje verbal y no verbal;
 desarrollar capacidades relacionadas con el reconocimiento de los propios
valores y principios que nos permiten actuar de acuerdo a lo que cada uno es
sin necesidad de actuar de forma imitativa de los demás, es decir, perdiendo la
identidad particular.
2.3. Comunicación asertiva en las organizaciones
Para que en una organización se generen procesos de éxito es importante que el

ambiente laboral sea percibido de una forma agradable para todos los
funcionarios. Acá es importante la comunicación asertiva en la medida en que el
gerente, por ejemplo, no se dedica solamente a dar órdenes; sino a pedir favores y
solicitar colaboración.
Además, el lenguaje que se utiliza debe permitir enviar mensajes de una forma
concreta y describiendo la realidad tal y como se presenta, utilizando palabras que
todo el personal entienda respetando el contexto cultural de cada persona y las
demás características personales de los empleados.
En empresarios.com se dice que

La comunicación asertiva implica transmitir un mensaje de una forma consciente,
responsable y madura. Dentro de la comunicación empresarial existen palabras
clave que nunca deben de faltar en tu vocabulario: Gracias, lo siento y por favor.
Es decir, se gana mucha calidad en el ambiente laboral cuando se aprenden a
pedir las cosas de forma educada, aprendes a dar las gracias por tener la suerte
de tener un trabajo y también, puedes pedir disculpas ante un error.
Dentro de la comunicación asertiva merece la pena utilizar el “yo”, es decir, hablar
siempre en primera persona. Sin embargo, dentro de un equipo es posible utilizar
el “nosotros”. Hablar en primera persona del plural transmite fuerza y mucha
energía. Existe una palabra que no es muy positiva a nivel laboral. La palabra
“debes”. Suena a imposición, obligación y resta libertad. Es mejor dar instrucciones
de forma directa y clara.

La comunicación también se mejora en la medida en que se fortalece la propia
autoestima porque de este modo, el nivel de madurez también es mayor.5
Por otra parte, la comunicación asertiva en las organizaciones debe permitir

mejorar los canales de comunicación que se dan entre los empleados y las
directivas, así como entre los empleados y sus compañeros. Al mismo tiempo,
este aspecto construye y favorece la comprensión de los diversos puntos de vista
sobre las diferentes realidades que van sucediendo al interior de la empresa.
Ser asertivos al interior de las empresas significa también que se pueden entender
las personas a través del desarrollo de las capacidades de escucha. Este aspecto
es aplicable cuando la comunicación entre los directivos y sus colaboradores se
da de una forma fluida y en doble sentido, es decir, los mensajes permiten un
diálogo agradable y respetuoso, logrando que al final de la comunicación se
favorezcan los espacios para la toma de decisiones.
En general, la comunicación asertiva debe permitir en las empresas mantener una

comunicación clara, concisa y coherente en los mensajes que se dan al
interlocutor permitiendo la credibilidad, confianza y empatía entre los empleados
de la organización. Para lograr esto, hay que ser consciente que la asertividad se
da en la medida en que se vayan mejorando las habilidades de escucha
desinteresada.
En los gerentes y directivos, es básico que se envíen mensajes con un lenguaje

claro y de acuerdo al contexto de sus empleados, en donde se deben combinar las
ordenes con afirmaciones que indiquen poder y palabras impactantes que sean de
alta recordación.
Tema 3: Modelos de gestión

La palabra modelo viene del concepto italiano de modello. En este campo
empresarial se puede interpretar como un esquema que se presenta de forma
teórica o un sistema que describe una realidad.
Por otra parte el concepto de gestión viene

del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte,
abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una
determinada cosa o situación.
5
Recuperado de http://empresariados.com/comunicacion-asertiva-en-la-empresa/#ixzz2zwwJsN18. el 20 de
abril de 2014.

La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es
también la dirección o administración de una compañía o de un negocio.6
Por lo tanto, para resumir, se podría afirmar que un modelo de gestión describe la
filosofía, los valores y propósitos empresariales, así como la forma de hacer el
trabajo para mejorar la productividad y competitividad. Además, se puede
asegurar que es una formulación de metas, establecimiento de prioridades,
delegación de poderes, proyección externa y control de los procesos.
Los modelos de gestión proponen como resultado mejorar los procesos internos de todas las
organizaciones. En el documento Modelo de gestión administrativa, disponible en este
enlace, se propone hacer una análisis completo de este tema, el cual permite reconocer que
las organizaciones exitosas se dan siempre la posibilidad mejorar sus procesos a través de
unos excelentes modelos de gestión.
3.1. Modelo autoritario
Este modelo de gestión se presenta de una forma rígida, en donde los objetivos a
alcanzar y los procesos directivos dentro de la organización se dan sin
participación, con decisiones tomadas sin concertación, que desencadenan tareas
rígidas y presentadas de forma vertical y descendente.
Se conciben las funciones y puestos de trabajo de una forma jerárquica y tal vez
elitista. Se tiene el riesgo que en la mayoría de los casos se den mayores premios
a los mejores y a los de menos rendimiento, no se den reconocimientos, lo que
hace que no se dé la participación.
Aunque en alguno de los casos se puede ver algún rasgo de participación de los
empleados, esta característica siempre se mostrará controlada por la elite en
donde se seguirá imponiendo la jerarquía, pues al final y al cabo las pequeñas y
grandes decisiones son tomadas por las directivas.
La siguiente imagen (gráfico 6) muestra de forma clara lo que se presenta en este

modelo:
6
Conceptos consultados en: http://definicion.de/gestion/#ixzz30EtojI00, donde se puede ampliar
información relativa a los mismos.

Gráfico 6: ejemplo de modelo autoritario7
3.2. Modelo participativo
En este modelo de gestión participativo se practica, a diferencia del modelo

anterior, la participación de la totalidad de los empleados en la toma de
decisiones, estableciendo así un espacio bastante importante para el consenso y
la toma de decisiones por parte de todos. Claro está que siempre respetando los
límites para mantener el orden y la sana participación democrática.
Dentro de este modelo, se pueden ver diferentes opciones en donde, por ejemplo,
se pueden dar participación por grupos o por ciertas jerarquías institucionales.
Esto muestra que la participación se debe dar de una forma argumentada y no
autoritaria, lo que permite que las personas siempre puedan participar y poner en
escena sus intereses e inconformidades en un adecuado diálogo del discenso.
El modelo participativo se caracteriza por que se da un alto nivel de confianza de

los directivos hacia todos los empleados. Esto genera, a su vez, un gran sentido
de responsabilidad, identidad y cohesión de todos los miembros de la
organización. Por lo tanto, la toma de decisiones se puede realizar con la
participación de todos pero respetando el nivel jerárquico que se tiene.
La comunicación es abierta, es decir, se presenta de una forma más horizontal y

con mayor libertad, lo que permite que los miembros de las empresas puedan, en
todo momento, comentar sus ideas; las cuales tienen posibilidad de ser
retroalimentadas. Esto genera que cuando hay necesidad de llamar la atención
por algo negativo, esta se vea como una oportunidad de reflexión y formación.
El nivel de confianza que se presenta en este modelo, permite que no se presente

un único control del nivel central o directivo; sino que cada grupo sea responsable
7
Recuperado de http://e-
ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/142_tipos_de_estructuras_organizativas.html
el 19 de abril de 2014.

de supervisar sus propias tareas y evaluar el logro de los objetivos, además de
retroalimentar y reflexionar sobre las falencias que se van presentando. Por esto
mismo, la capacitación es prioritaria.
La siguiente imagen (gráfico 7) presenta una organización que mantiene la gestión

participativa con orientación al cliente:
Gráfico 7: modelo participativo8
3.3. Modelo democrático
En este modelo, todos los miembros de la organización tienen las mismas

posibilidades de participación con igualdad de condiciones. Es decir, acá todos los
participantes deben ser considerados en la misma categoría; por esto no pueden
existir formas de discriminación o acoso que van en contra de este modelo, lo que
se evita con ideas de un trato igualitario y estímulo a la autonomía personal.
En www.democracy.se se encuentra que

la inclusión presupone ciertas instituciones formales que solamente existen en
determinado tipo de organizaciones. Esto implica, por ejemplo, que todos los
miembros tienen que tener la misma influencia a la hora de constituir la junta
directiva y establecer las funciones de dirección. Si no es así, determinados
intereses pesarán más que otros, lo cual va en contra del principio fundamental
de igual trato. Una asociación puede cumplir con esta exigencia si además está
abierta a todos y cada uno de los afectados por su actividad y se compromete con
ese propósito. Si no, funcionará más como un club al que se permite acceder a
determinadas personas y a otras no.
Así mismo las características que diferencian a miembros y no miembros tienen
que estar claramente marcadas y no ser discriminatorias. Incluso, aunque se
pueda participar en diversas actividades sin serlo, ha de distinguirse claramente a
8
Tomado de
http://www.gas.pemex.com/PGPB/Productos+y+Servicios/Gas+natural/Relaci%C3%B3n+con+el+cliente/Org
anizaci%C3%B3n+orientada+al+cliente el 19 de abril de 2014.

los miembros, a aquellos con derecho a participar en la toma de decisiones, y a los
de fuera. En el fondo se trata de una cuestión de poder: para poder repartirlo la
base del poder tiene que ser objetiva y estar bien definida. Si alguien depende de
la benevolencia de otro para ser miembro, será fácil caer en el nepotismo y el
imperio de los amigos.
Una solución corriente es que el que quiere ser miembro debe pagar una cuota, la
cual contribuye a la financiación de las actividades; pero cuya principal función es
servir de recibo probatorio: vean, tengo todo el derecho a participar. No es menos
importante que los “viejos” miembros den regularmente señales de que siguen
apostando por los objetivos y actividades de la asociación y de que hay que seguir
contando con ellos. Si, en tiempos de crisis, esto no está claro cuando se moviliza
a los miembros en apoyo de una u otra propuesta, los viejos fantasmas del pasado
pueden tener una influencia ilegítima en las decisiones. (sic.)9
En este modelo se concibe la idea que cualquier organización, por pequeña o

grande que sea, posee dentro de su organización jerárquica una junta directiva la
cual debe rendir informe a los miembros en reuniones periódicas. Los intereses y
decisiones que se toman en este tipo de reuniones merecen la misma
consideración.
Por tal motivo, ni siquiera se consideran las decisiones más importantes las que
son comentadas por el presidente o gerente de la empresa, pues también se pone
en consideración en las mismas reuniones de la junta directiva.
En los gráficos 10 y 11 se ilustran algunos ejemplos de organizaciones

jerárquicas:
Gráfico 8: ilustracion de ejemplo de organización jerárquica10
9
Recuperado de http://www.democracy.se/es/es02/es02bg/gestion-democratica el 22 de abril de 2014.
10
Recuperado de http://www.ecam.gov.co/estructura.shtml el 28 de abril de 2014.

Gráfico 9: ilustracion de ejemplo de organización jerárquica11
Como complemento de lo escrito anteriormente se invita a los estudiantes a dirigirse al

documento Modelos de gestión, Disponible en este enlace y en versión breve en este otro
vínculo, en donde se hace un excelente recorrido por variedad de temas que complementan
el tema principal, como por ejemplo el gobierno corporativo, la dirección estratégica y la
gestión del cambio, entre otros.
Resumen de la unidad
En esta unidad se han analizado variedad de temas que siguen profundizando el

relacionado con la gestión humana. El primero de ellos es la evaluación del
desempeño, que se considera como un proceso sistemático que permite evaluar a
una persona en su puesto de trabajo, analizando su rendimiento y desempeño.
Además revisa cómo será el desarrollo de la persona y del mismo lugar de trabajo.
Existen métodos de evaluación de desempeños entre tradicionales y modernos.

Teniendo en cuenta que el tiempo ha pasado y que tal vez los antiguos métodos
de evaluación de desempeño han perdido vigencia, las organizaciones se han
preocupado por generar nuevos métodos en donde se involucren más los
empleados al igual que los directivos o gerentes, dando paso así a la
autoevaluación y autodirección de las personas buscando el mejoramiento
continuo.
11
Recuperado de http://informesindividualygrupalcoop.blogspot.com/2012/07/trabajo-individual-de-
edwin-bolanos.html el 20 de abril de 2014.

De acuerdo a lo anterior, y con la preocupación de la llegada de la modernidad, las
organizaciones han iniciado el camino de reflexión sobre el mejoramiento de la
cultura organizacional en la que se da mayor importancia a los valores,
comportamientos, actitudes, creencias y demás temas subjetivos que hacen que
cada una de las empresas tenga una identidad propia.
Otros temas importantes estudiados en esta unidad son la inteligencia emocional y

la comunicación asertiva, cuyos análisis nos permiten decir que con el buen uso
de ellos podemos tomar conciencia de las propias emociones y comprender los
sentimientos de las personas que nos rodean, los cuales pueden a ser diferentes a
los nuestros. Por otro lado, la IE nos permite tener un buen nivel de tolerancia para
aceptar los errores, las presiones y de pronto, las frustraciones que se pueden
tener en el medio laboral.
Por lo tanto, la IE, puede permitir a los seres humanos en la empresa, trabajar
equipo, mantener adecuadas relaciones interpersonales generando empatía y
solidaridad, comunicación organizacional y asertiva que de alguna forma u otra,
llevan a las personas al logro del desarrollo personal.
Glosario
Administración del talento humano: consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también el control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, al tiempo que el medio permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.12
Clima laboral: es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
uno.13
Cultura: Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.14
Desempeño: Realización de las funciones propias de un cargo o trabajo: el
desempeño de su profesión le impide beber estando de servicio.15
Entrenamiento: adquisición de habilidades, capacidades y conocimientos como
resultado de la exposición a la enseñanza de algún tipo de oficio, carrera o para el
12
Recuperado de http://talentohumanosena.galeon.com/
13
Recuperado de http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
14
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=cultura
15
Tomado de http://www.wordreference.com/definicion/Desempe%C3%B1o

desarrollo de alguna aptitud física o mental y que está orientada a reportarle algún
beneficio o utilidad al individuo que se somete a tal o cual aprendizaje.16
Estrategia: arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de
las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.17
Evaluación: cálculo, valoración de una cosa:
18
evaluación de los beneficios, de los conocimientos.
Método: modo de decir o hacer con orden. Modo de obrar o proceder, hábito o
costumbre que cada uno tiene y observa.19
Motivación: es resultado de la combinación de los vocablos
latinos motus (traducido como 'movido'”) y motio (que significa 'movimiento'). A
juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de
la psicología y de la filosofía, una motivación se basa en aquellas cosas
que impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su
conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. La noción, además,
está asociada a la voluntad y al interés. En otras palabras, puede definirse a la
motivación como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de
alcanzar ciertas metas.20
Operación: acción o conjunto de acciones que constituyen una parte elemental de
una tarea.
Organización: acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.21
También se puede considerar como organización como un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo
una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o
no.22
Puesto de trabajo: conjunto de tareas organizadas y ejecutadas por una persona
en su acción personal y profesional global.
Sistemático: que sigue o se ajusta a un sistema.23
Tradicional: perteneciente o relativo a la tradición. Que se transmite por medio de
ella. Que sigue las ideas, normas o costumbres del pasado.24
Verificación: acción de verificar,(‖ comprobar la verdad o salir cierto o verdadero
lo que se dijo.25
16
Recuperado de http://www.definicionabc.com/general/entrenamiento.php
17
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=estrategias
18
Tomado de http://www.wordreference.com/definicion/evaluaci%C3%B3n
19
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=M%C3%A9todo
20
Tomado de http://definicion.de/motivacion/
21
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=organizacional
22
Recuperado de http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
23
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=sistm%C3%A1tico).
24
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=Tradicional
25
Tomado de http://lema.rae.es/drae/?val=Verificaci%C3%B3n

Lecturas complementarias
Adriana Aguilera Castro. (s.f.). Gestión humana y estrategia organizacional:

estudio de caso. Disponible en:
http://www.ascolfa.edu.co/archivos/5.1%20GTH%20-
%20AGUILERA%20(P).pdf Recuperado el 14 de marzo de 2014.
Alzate Fernando (2012). Centro de Gestión empresarial. Cómo elaborar listas de
chequeo. Disponible en: http://cgeconsultoria.com/como-elaborar-listas-de-
chequeo/ Recuperado el 18 de abril de 2014.
Bonnet L. (s.f.) La gerencia del talento humano en el siglo XXI. Disponible en:
http://proesa.org.co/revistas/index.php/publicaciones_icesi/article/viewFile/
550/550 Documento en pdf.
Botero M. y otros (2006). Guía de evaluación de desempeño para el fondo de
empleados de Empresas Públicas de Medellín. Disponible en:
http://cdigital.udem.edu.co/TESIS/CD-
ROM25652006/02.TEXTO%20COMPLETO.pdf Recuperado el 18 de abril de
2014.
Díaz P. Maiky. (2004). La gestión del potencial humano en las organizaciones.
Una propuesta metodológica desde la psicología. Tesis doctoral.
Universidad de la Habana. Disponible en:
http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/tesis/index/assoc/HASH013d.dir/d
oc.pdf
Gestión del talento Humano. Disponible en: http://www.gerencie.com/gestion-del-
talento-humano.html
Gillezeau B. Patricia (1999). La cultura organizacional en el desarrollo de
empresas inteligentes. Fundamentos: valores, comunicación y liderazgo.
Profesora asociada. Universidad del Zulia, Venezuela. Maracaibo.
Disponible en:
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/telos/article/view/1543/2875
Instituto Nacional de Tecnología Industrial. (s.f.). Programa de Metrología Legal.
Lista de verificación. Disponible en:
http://www.inti.gob.ar/metrologia/pdf/check-list.pdf Buenos Aires.
Argentina. Recuperado el 11 de abril de 2014.
Listas de verificación. Disponible en: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/tests_p/16.pdf
Recuperada el 11 de abril de 2014.
Núñez J. y Sánchez J. (2011) De la administración del recurso humano a la
gestión del talento humano. Universidad del Mar. Campus Huatulco.
Revista Temas de Ciencia y Tecnología vol. 15 número 44 mayo - pp 3 a
10. Disponible en:
http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas44/1ENSAYO_44_1.pdf
Núñez Paula, Israel A. (2006). La Gestión Humana. Objeto y método. De los
enfoques clásicos del pensamiento organizativo a los enfoques

gerenciales de Gestión del Conocimiento (GC), del Capital Intelectual y del
Aprendizaje Organizacional (AO). Doc. Inédito. Ponencia presentada en el
IX Simposio Internacional de Psicología aplicada al perfeccionamiento de
la Dirección y Desarrollo Organizacional. Fac. de Psicología. Universidad
de La Habana. Disponible en: http://www.era-
mx.org/biblio/GestionHumana.pdf
Rodríguez Y. (s.f.). La gestión del talento humano como fuente generadora de
innovación tecnológica. Propuesta metodológica para su aplicación.
Centro de Información y Gestión Tecnológica de Matanzas, cito en calle
Jovellanos # 5 entre Medio y Río, Ciudad de Matanzas. Cuba. Disponible
en: http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/Gest.%20Talento.pdf
Valenzuela Marco y Ambriz Yolanda (s.f.). Inteligencia emocional. Disponible en:
http://www.pjbc.gob.mx/instituto/Inteligencia_Emocional.pdf
Bibliografía de la unidad
Alles, M. (2005). Dirección estratégica de recursos humanos Vol II-Casos.

Ediciones Granica.
Alles, M. A. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias.
Ediciones Granica SA.
Carvajal P. Gladys (2000). Importancia de la cultura y clima organizacional como
factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto
militar. Trabajo Especial de Grado. Universidad Santa María. Decanato de
Postgrado y Extensión. Dirección de Investigación. Especialización en
Gerencia de Recursos Humanos. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml#capII222
Recuperado el 20 de agosto de 2011.
Chiavenato I. (2009) Gestión del talento humano. Revisión técnica Martha Patricia
Guzmán Brito, José Luis Rodríguez Tepezano. Traducción Pilar Mascáro
Sacristán. México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I., Villamizar, G. A., & Aparicio, J. B. (1983). Administración de
recursos humanos (Vol. 2). México: McGraw-Hill.
Chiavenato,I. Gestión del talento humano (versión electrónica). Disponible en:
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%2
0ADMINISTRATIVAS%20Y%20ECON%C3%93MICAS/CARRERA%20DE
%20ADMINISTRACI%C3%93N%20DE%20EMPRESAS/03/Gestion%20y
%20talento%20humano/libro-gestion-del-talento-humano-chiavenato.pdf
Cipagauta M. Marisol. (2007). El clima laboral. Corporación Universitaria Minuto de
Dios. Bogotá, Colombia Disponible en:
http://virtual.uniminuto.edu/repositorio/files/repcumd_oi_clima_laboral.pdf
Recuperado el 15 de marzo de 2012.
Davis, K., & Newstrom, J. W. (1991). Comportamiento humanos en el trabajo:
comportamiento organizacional. McGraw-Hill.

De Cenzo, D. y Robbins, S. (2006). Administración de recursos humanos. Limusa,
Dessler, G. (2001). Administración de personal. Pearson Educación.
Dolan, S., Cabrera, R. V., & Schuler, R. S. (1999). La gestión de los recursos
humanos. McGraw-Hill Interamericana de España.
Ecopetrol. Cultura organizacional. (s.f.). Disponible en:
http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=532&conID=484&pagI
D=128963
Enciclopedia financiera. (s.f.) Disponible en:
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-
organizacional.htm
Esparragoza, Alberto J. (2004). Administración de recursos humanos (talento
humano). Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhu
m.htm
Etkin J. y Schvarstein L. (1992) Rasgos de la cultura organizacional. En Antología
básica. La gestión como quehacer escolar. UPN. México.
Gross, Manuel. (2010). La cultura organizacional. Disponible en:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1113319/La-Cultura-
Organizacional-Componentes-fortalezas-e-intervenciones-de-cambio.html
Marchant (2005), citado por Rigoberto Soria Romo (2008). Emprenderismo,
cultura, clima y comunicación organizacional y su aplicación a la pequeña
y mediana empresa en la Zona Metropolitana de Guadalajara, México.
Martínez, Luis. (2012) Clima Organizacional. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Recuperado el 25
de marzo de 2012.
Senge, Peter (1992). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje. Ed. Granica Vergara. Buenos Aires
Senge, Peter. (2000). La danza del cambio. Ed. Norma S.A. Serie interpes
general. Bogotá.

Jaime Alberto Correa Amaya
Psicólogo, filósofo, especialista en Docencia Universitaria y especialista en Gerencia en
Salud Ocupacional. Magister en Educación. Conferencista y motivador empresarial en
temas de SO y específicamente en el manejo del riesgo psicosocial como por ejemplo:
Liderazgo, motivación, trabajo en equipo, manejo del estrés, autocuidado y estilos de vida
saludable, proyecto de vida, ergonomía, comunicación organizacional, relaciones
humanas, etc.
Entre sus publicaciones se encuentra: “La familia: centro de interacción de multiplicidad de

emociones”. Fiscalía General de la Nación. Dic. de 1996. "El Ser Universitario". Una reflexión
sobre lo que significa el ser y el estar en la Universidad. Bogotá, Agosto de 2000. “Ser
maestro o llegar a serlo. Una nueva visión de lo pedagógico en el ejercicio docente". Revista
Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, D.C. Vol. IX
No. 1 Julio de 2001. Pág. 45. “Influencia de la Iglesia y la religión en las concepciones
éticas”. Revista de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva
Granada. Bogotá, D.C. Julio de 2002. Vol. X No.1. Ver en:
http://www.umng.edu.co/revcieco/2002/JUL%202002/11%20INFLUENCIA.pdf
“La Comunicación, los valores y la realidad”. Realizado en compañía del escritor y maestro
Fernando Soto Aparicio para la revista de la facultad de Derecho de la Universidad Militar
Nueva Granada. “Son necesarios los códigos de ética para los profesionales”. Revista de la
facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, D.C. Vol.
XII. No. 1Junio de 2004. Ver en:
http://www.umng.edu.co/revcieco/2003/DIC%202003/5%20SON%20NECESARIOS.pdf.


Descargable

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Descargable

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Unidad 2: la evaluación de desempeño, cultura organizacional y

En esta segunda unidad se seguirá reflexionando sobre la posibilidad que tienen

La empresa, entonces, a medida que va pasando el tiempo, va reconociendo en

Contenido temático de la unidad

1. Evaluación del desempeño humano y aplicación de personas

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 1

Tema 1: evaluación del desempeño humano y aplicación

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 2

Según Chiavenato (2009), “Los métodos tradicionales más utilizados de

Este método facilita la aplicación y es muy sencillo de implementar, además

Las siguientes son tres opciones (continuas, gráfico 1; semicontinuas, gráfico

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 3

b. Selección forzada: este método permite tener una evaluación e información

El supervisor escoge la frase que mejor describa y la que menos describa el

Las frases que componen los conjuntos: procedimiento estadístico que

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 4

Este método de evaluación de desempeño se puede aplicar de una forma

Además se encuentra que los resultados se presentan de forma global

El formato de evaluación de desempeño forzado se puede ver con más

Este método se basa en entrevistas realizadas por una persona que se

El objetivo de las entrevistas es encontrar y evaluar las causas o motivos

Chiavenato (2009) afirma que en este método el especialista evaluador se

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 5

En el cuadro ubicado en la página 96 de Chiavenato (2009). Gestión del

Este método de investigación de campo ofrece algunas ventajas, como por

Una desventaja es que en la mayoría de los casos se considera muy

d. Incidentes críticos: este método está basado en la idea básica consistente

Entonces, este método al parecer, no le da importancia a las características

En este método el jefe de área está en constante observación del

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 6

Al hacerse de una forma sistemática, se dará un orden estricto tendiente a

Entonces, se podría decir que una lista de verificación es tal vez la

Dentro de los beneficios que se encuentran al hacer una lista de

En la web de CGS consultoría, recuperado el 18 de abril de 2014, se

1. Haga la lista de actividades o tareas a verificar;

Nota: también es posible que la frecuencia de verificación se dé con base a

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 7

La lista de chequeo de un supervisor se debe centrar en verificar el

Si el estudiante desea ampliar la información se puede remitir al documento

1.2. Métodos modernos de evaluación de desempeño

Teniendo en cuenta esto, las personas (gerentes y empleados) se concientizan de

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 8

El primer método que se encuentra es el denominado Evaluación participativa por

1. “Formulación de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 9

El estudio de estos métodos modernos de evaluación de desempeño es bastante complejo y

1.3. Cultura organizacional

Dentro de este tema es importante un subtema: la comunicación organizacional en

La cultura organizacional se puede conceptualizar así:

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 10

1.4. Ambiente interno de la organización

El ambiente interno de la organización “se refiere a todos aquellos elementos o

El ambiente interno también es conocido como “clima organizacional el cual se

En esta concepción, se pueden tener en cuenta aspectos como el ambiente que

Por tal motivo,

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 11

En el ambiente organizacional se pueden encontrar multiplicidad de elementos

Si se conoce el Clima Organizacional se pueden conocer ciertos procesos propios

Según Carvajal G. (2000), explica que

1.5. Componentes de la cultura organizacional

Schein (1984) citado por Groos M. (2010) en La Cultura Organizacional:

Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 12

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que los componentes de la cultura