Apostila Geral Teoria e Pratica de Recrutamento e Selecao

RECURSOS HUMANOS
Área de Conhecimento: Tendência do profissional em RH

Professora Rita Lehmkuhl
FAEC Colombo – PR
2013
profa.rita@yahoo.com.br
DURANTE ESTE CURSO
esqueça um pouco
o mau humor,
o desamor,
o cotidiano da dor,
o desacerto;
a hora do aperto,
o desencontro,
os treze pontos,
no fim do mês, os descontos;
o desapreço,
e o despropósito.
PUXE DO BAÚ
a gargalhada do galpão
(por quê, não?)
um bom aperto de mão
dê trela pro coração,
abra a tranca do alçapão,
desligue a televisão,
bata um papo, tire a máscara,
de gente séria, carrancuda,
empreste o sorriso do mundo,
eia, chute a monotonia!
mil emoções se escondem
nas cores do dia-a-dia.
Novas Perspectivas em gestão de Pessoas
Desafios e Tendência da Gestão de Pessoas.
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino

estão sintonizadas em diferentes desafios. Entre eles têm-se:
- Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na

empresa oferecendo-lhes uma cultura participativa com plenas
oportunidades de realização pessoal. Deve-se por acionistas, clientes e
funcionários em um mesmo nível para ter um ambiente agradável;
- Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;
- Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de

atendimento. A vantagem competitiva consiste em agregar esses valores;
- Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o

conhecimento e a sua adequada aplicação que possibilita o bom uso da
informação antes que os concorrentes consigam fazê-lo;
- Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos

globais para expandir suas organizações, mas devem agir primeiramente
em seus ambientes locais para criar o ambiente e as condições necessárias
para o crescimento;
- Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo

custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização de metas são
imprescindíveis, além da melhoria da qualidade; tecnologia; implica a
necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e
aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a
eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência real e
a eficácia do processo.
Para superar esses desafios, os dirigentes e suas equipes devem estar

atentos às novas perspectivas ou tendências de gestão de pessoas neste
início de milênio, perspectivas essas relacionadas ao processo de gerir
pessoas, mas que afetam as organizações como um todo.
Neste início de milênio existe uma grande tendência de as empresas
promoverem:
Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização, ou seja, a

preocupação fundamental das organizações bem-sucedidas é
acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e intensa para
enriquecer seu próprio patrimônio, melhorar seus processos internos
e incrementar a qualidade e a produtividade em geral;
Participação ativa dos gerentes e das equipes, pois gerentes e

equipes têm se debruçado juntos na busca de meios alternativos de
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidades, e
atitudes que melhor convenham ao negócio de empresa e às
aspirações, características e contribuições das pessoas;
Intensa ligação com o negócio da empresa. Os processos de gestão

de pessoas não estão mais agindo pelo imediatismo e pelo
oportunismo, mas sendo planejados e elaborados como parte
integrante do planejamento estratégico da empresa e cada vez mais
voltados para o negócio da empresa como um todo;
Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida

das pessoas. As organizações percebem que a qualidade de vida pode
ser ampliada através da constante capacitação e desenvolvimento
das pessoas, pois pessoas habilitadas trabalham com mais
confiabilidade, prazer e felicidade;
Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para

o destino traçado para a empresa. Para que isso ocorra, as empresas
estão, cada vez mais, enfatizando a inovação, a mudanças e a
criatividade. Em muitas empresas, os programas de treinamento e
desenvolvimento são verdadeiros laboratórios que moldam e
planejam o futuro a médio e longo prazo;
Novas abordagem decorrentes da influência da tecnologia da

informação têm levado as organizações a verem que a importância
do conhecimento é grande demais para ficar circunscrita às antigas
tecnologias e recursos audiovisuais. Por isso, cada vez mais as novas
tecnologias são usadas para melhorar a competitividade das
organizações;
Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais por

causa da constante preocupação com as pessoas como elemento de
crescimento e desenvolvimento das organizações modernas;
Ênfase em técnicas grupais e solidárias. O trabalho em conjunto e a
atividade grupal estão sendo privilegiados, pois ajudam as pessoas a
conviverem melhor socialmente;
Utilização de mecanismo de motivação e de realização pessoal para

que as pessoas possam alcançar seus objetivos pessoais porque a
conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e
gerencial é um aspecto comum nos dias atuais e leva os funcionários
a quererem participar ativamente de programas de desenvolvimentos
pela valorização do conhecimento;
Busca incessante da excelência, por que o sucesso empresarial não

significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida. A excelência
está constituindo o padrão básico de referência para a mentalidade
de mudança e de inovação, para a obtenção de competitividade e
sustentabilidade; tudo dentro da organização pode e deve ser o
melhorado continuamente, e isso depende de um processo global de
monitoramento e avaliação;
Compartilhamento da informação em substituição aos controles

externos. Os controles externos são geralmente artificiais, onerosos e
custosos para a empresa implementar, e nem sempre a relação
custo-benefício. Por isso, os programas de treinamento e
desenvolvimento estão adquirindo enorme importância, seja para
alterações organizacionais, seja para mudanças culturais ou para a
criação e implementação de novas estratégias organizacionais, ou
qualquer outra finalidade. A posse e o domínio da informação
produzem o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, que
permite o melhor desempenho e formação de empreendedores
internos, que proporciona campo pessoal para a ambição, para a
responsabilidade e para o risco. As pessoas que detêm a informação
e o conhecimento podem assumir responsabilidades e riscos, pois
sabem onde querem chegar e como fazer para chegar aos seus
objetivos;
Permanente fonte de retroação ou retroinformação. A informação de

retorno constitui um importante elemento orientador do
comportamento das pessoas e favorece balizamento e mudanças de
rumo para alcance de determinados objetivos. Dessa forma, a
retroação é o principal responsável pela aprendizagem e pelo esforço
positivo em relação aos novos comportamentos esperados pela
organização para fazer frente ao mercado.
Essas tendências refletem as perspectivas genéricas da gestão estratégicas
de pessoas, pois mostram a inversão de valores tornando as pessoas
agentes ativos em direção à competitividade em um ambiente de rápidas
mudanças e transformações, o que afeta diretamente o processo de
auditoria e avaliação das atividades de gestão de pessoas e pode
redirecionar as ações que devem ser implantadas pelos dirigentes.
O Futuro da gestão de Pessoas
Dentro do contexto apresentado, os gestores de pessoas devem estar

pensando: o que está acontecendo com a área de gestão de pessoas, como
saber se as empresas brasileiras estão adotando as práticas de gestão de
pessoas que permitem competir nesse mercado globalizado, para onde vai
caminhar essa função administrativa nas organizações brasileiras, e nas
outras organizações mundiais?
A titulo de esclarecimentos, veja as principais distinções que podem ser

feitas entre as empresas no cenário atual. Como sabemos, existem
diferentes tipos de organizações e elas possuem características bastante
diferentes, mas algumas características são comuns e alguns tipos de
empresas. Se pudéssemos criar apenas duas categorias básicas para
classificar as organizações ômega e alfa ou organizações mecanicistas e
orgânicas. Mas os estudiosos do tema sabem que existem vários outros
tipos de empresas entre esses dois extremos. Elas podem ser consideradas
como tipos híbridos de empresas, pois mesclam características de um tipo e
de outro, e podem estar mais próximas de um extremo ou de outro.
As organizações ômega ou mecanicistas são aquelas em que a área de

gestão de pessoas ainda é centralizada e monopoliza todas as decisões e
ações relacionadas às pessoas. Nelas, as pessoas são meros funcionários
(mão de obra) com horário rígido de trabalho e cargos bem definidos,
individualizados e isolados. As pessoas devem ser especialistas em suas
atividades e se concentrar em desempenhar suas tarefas sem se preocupar
muito com o contexto global da empresa. Por outro lado, as organizações
alfa ou orgânicas são aquelas que incentivam e motivam as pessoas e errar,
criar e inovar em suas atividades.
Nelas as pessoas têm liberdade para pensar e agir a fim de melhorar a

qualidade daquilo que fazem. Nesse tipo de organização, a área de gestão
de pessoas funciona como um elemento de consultoria interna para que os
gerentes funcionem como gestores de pessoas. Nessas empresas, as
pessoas são tratadas como parceiros e colaboradores.
Nesse contexto, pode-se perceber que as empresas passam por uma onda
de mudanças, e a gestão de pessoas também passa por essas mudanças. A
globalização, a competição desenfreada, a ênfase no cliente, a necessidade
de redução dos custos, entre outros fatores, constituem poderosos impactos
que a área de gestão de pessoas não pode ignorar. Por isso, neste início de
milênio, a gestão de pessoas deve trazer novas contribuições para o
negocio da empresa e favorecer seu ajustamento às mudanças ambientais.
A atividade de gestão estratégica de pessoa não deve se manter como uma
simples administração dos recursos humanos, mas deve assumir uma forma
de gestão descentralizada, livre e participativa.
Em muitas empresas, a gestão de pessoas já passou a funcionar como um

elemento que esclarece os valores e princípios da mesma e cria uma nova
cultura de comprometimento e motivação, pois as organizações só mudam
a partir das atitudes, conhecimento e comportamentos das pessoas. A
participação ativa e real é um elemento imprescindível para que haja
envolvimento afetivo das pessoas no destino de suas organizações, nos
diferentes setores da economia. Por conseguinte, espera-se que o
engajamento pessoal, tanto na área empresarial quanto na administração
pública, seja um elemento de melhoria da gestão nessa área. Por isso,
essas tendências podem também ser observadas nos processos de gestão
de pessoas que têm grande importância no processo global de crescimento
das organizações no cenário competitivo atual.
Características Organizacionais Adequadas aos Ambientes de

Negócios.
Um conhecimento aprofundado sobre o contexto socioeconômico e políticos

das organizações também é de extrema importância para descrever o
ambiente das empresas e suas características. A reengenharia e outras
propostas de modificação das estruturas empresariais, nas décadas de 1980
e 1990, trouxeram receitas radicais, e as tentativas de aplicação dessas
receitas não produziram os resultados desejados. Não que elas estivessem
totalmente erradas, pois muitas mudanças eram inevitáveis, mas o mal
maior dessas fórmulas foi negligenciar alguns aspectos fundamentais da
realidade.
As razões de insucesso foram muitas, mas o foco ou origem do insucesso foi

esquecer que estavam lidando com seres humanos, com pessoas. Aspectos
culturais e emocionais, hábitos e peculiaridades das empresas e dos grupos
humanos foram deixados de lado, o que gerou as resistências individuais
que inviabilizaram os mais cuidadosos planejamentos. Houve um choque
entre as culturas estabelecidas (individuais e empresariais) e as tentativas
radicais de mudanças.
As intenções corretas das tentativas de mudanças foram minadas pelo

método utilizado, o qual contemplava apenas a estrutura organizacional. As
pessoas deveriam se adequar às mudanças a qualquer custo. A primeira
tentativa de resolver o problema seria inverter a ordem das coisas e colocar
as pessoas no centro do processo (revolução copernicana). O indivíduo
passaria a ter o papel solar ou central e não mais a empresa. Mas isso
também seria produtivo, visto que mudar só o indivíduo e manter a
estrutura inalterada também não seria viável. Daí surgiu a ideia de que o
motor mais eficaz das transformações é o inter-relacionamento equilibrado
entre as estruturas empresariais e os indivíduos que as compõem. Nesse
caso não existe centro, mas dois polos que estão em constante interação e
que devem caminhar juntos rumo às mudanças. Não dá para implementar
sem conhecer e atuar sobre os elementos que serão afetados pelas
referidas mudanças, ou seja, sem conhecer o contexto socioeconômico e
político.
As tentativas de revolução empresarial fornecem receitas sem considerar as

pessoas envolvidas, causando uma insegurança enorme nos ambientes
profissionais. Ao receberem a informação de que a empresa irá passar por
um processo de modernização, todos pensam: “Meu emprego está
ameaçado.” O desemprego é uma realidade cada vez mais presente na
atualidade e não se pode fugir da modernização para evitá-lo, mas o
sentimento de ameaça deve ser mantido longe dos processos de mudança.
Mas como fazer isso? “Isso só é possível se os funcionários se integrarem e

aceitarem a necessidade das mudanças propostas, se cada um souber quais
são as exigências do mercado de trabalho atual, que desafios deve
enfrentar para se manter competitivo e assegurar sua permanência no
mercado, mesmo que seja outra empresa.”
As fórmulas mágicas para a modernização se dirigiam às empresas, mas

muito pouco se falava da necessidade de mudanças no perfil de cada
profissional individualmente. Eles se sentiam “reféns” do processo de
modernização. O perfil de um profissional bem-sucedido mudou
drasticamente nos últimos anos. Valores como disciplina, cumprimento de
normas e extrema especialização foram suplantados por iniciativa,
criatividade e aprendizado contínuo, entre outros. Assim sendo, deve-se
conhecer a realidade para não ficar para trás.
Nesse contexto, um novo perfil para os profissionais de gestão de pessoas

está sendo delineado neste início de milênio, e esses profissionais devem:
- atender os usuários internos e externos: o foco da atenção do gestor de

pessoas está voltado não apenas para atividades no interior da empresa,
mas também para o público externo, constituído pelos fornecedores e
consumidores;
- manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o gestor de
pessoas abandona a imagem tradicional de normatizador e fiscalizador de
políticas de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja
realizado com a maior antecedência possível. Isso implica estabelecer
processos que possibilitem, por exemplo, gerenciar sem papelada, reduzir o
tempo para contratação de novos candidatos, agilizar a avaliação de
desempenho, etc;
- proporcionar à organização, empregados capacitados e motivados: um

profissional que acredita serem as pessoas o maior patrimônio da empresa
tem a obrigação de lhes proporcionar reconhecimento, não apenas pelo
dinheiro, que constitui apenas o elemento básico para a satisfação de suas
necessidades também básicas. Para garantir altos níveis de desempenho, é
necessário que as pessoas percebam justiça nas recompensas que
recebem;
- preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário que o

gestor preocupe-se sem garantir aos empregados um ambiente de trabalho
atraem e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da maioria das
necessidades individuais. É preciso garantir também que o empregado
possa confiar na organização;
- agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: até há pouco

tempo, a preocupação maior dos profissionais de recursos humanos era de
garantir que os empregados fizessem corretamente as coisas, com base nos
padrões definidos pela organização, e de forma a r=garantir a eficiência.
Hoje, o gestor de pessoas precisa também preocupar-se com o alcance dos
objetivos, tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para
isso necessita conhecer também os negócios da organização e sua clientela,
com vistas a desenvolver estratégicas que possibilitem o crescimento
pessoal de seus empregados, ao mesmo tempo em que garantem o alcance
das metas e realização da missão de empresa e a satisfação de seus
clientes;
- atuar como agente de mudanças: uma importante atribuição do gestor de

pessoas é a desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e
capitalizar-se com ela. Isso significa trabalhar para que as sugestões de
mudança para a implementação de novos processo e tecnologias se faça de
maneira adequada;
- reconhecer as pessoas como parceiros da organização: como parceiros, as

pessoas fazem investimentos na organização esperando retorno deles.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno
razoável. Como as pessoas investem competências, esforço,
comprometimento e responsabilidade com certo grau de risco, esperam,
naturalmente, que haja como contrapartida bons salários, adequadas
condições de trabalho, reconhecimento possibilidade de crescimento
profissional, etc;
- manter comportamento ético e socialmente responsável: os princípios

éticos devem nortear todas as atividades das organizações. Não se trata
apenas de garantir os direitos dos trabalhadores, mas de fazer com que os
empregados confiem na organização. Isso exige um relacionamento aberto
e franco para o qual, infelizmente, nem todas as empresas estão
devidamente preparadas.
Se o profissional de gestão de pessoas conseguirem ter esse perfil, ele

ajudará a organização a se adequar ao ambiente e, consequentemente,
proporcionará competitividade à organização.
Alguns autores mostram “as exigências que precisam ser cumpridas para
qualquer profissional manter-se competitivo e empregável”. Para as
empresas, o melhor caminho, o melhor caminho é levar em consideração as
questões humanas. Surge aí a “revolução negociada”, que realizará a
transição dos antigos para os novos modelos profissionais e empresariais.
Uma abordagem múltipla deve prestigiar ambas as esferas: indivíduo e
empresa. Os indivíduos têm de conhecer o funcionamento da organização
precisa levar sempre em consideração o ponto de vista do indivíduo.
O resultado dessa mudança de paradigma é positivo, tanto para os

indivíduos quanto para as empresas, pois um novo paradigma profissional
baseado em uma visão inovadora do mundo do trabalho está se
configurando. Iniciar uma vida profissional, ou seja, identificar uma boa
oportunidade, elaborar um currículo e submeter-se a uma entrevista de
emprego já exige a compreensão dessa nova realidade. Para enfrentar essa
nova realidade, a questão do poder nas organizações pode e deve voltar à
tona. O poder formal e informal ainda é muito importante nas organizações.
Mas, no caso específico da administração pública, o jogo do poder tem
muitas facetas. O “Poder reinventado” é considerado uma das bases para a
gestão eficaz de pessoas, porque, conhecendo os diversos ambientes
organizacionais, as pessoas têm mais chance de obter sucesso os seus
empreendimentos pessoais e profissionais.
Sendo o poder exercício por pessoas, individual ou coletivamente, ele está

sempre sendo reinventado para fazer face às constantes mudanças no
cenário mundial. O poder reinventando está ligado aos aspectos e
características intrínsecas dos indivíduos como, por exemplo,
autodesenvolvimentos e compromisso, e características do ambiente, como
certeza e senso de destino comum.
Cuidados para Avaliar o Peso das Mudanças nos Ambientes de
Negócios.
Projetos de transformação organizacional acontecem em grande número e

por inúmeras razões: implantação de novos sistemas de gestão (ERPs),
mudanças de procedimentos, redução de pessoal, aquisição de novas
empresas, alteração de políticas e estratégias de negócios ou transferências
geográficas de áreas de negócio ou de toda a organização. Essas mudanças
no ambiente dos negócios afetam a organização como um todo e também o
desempenho e o compromisso das pessoas se elas não estiverem
conscientes das mudanças e não sentirem que serão beneficiadas de
alguma forma com elas.
O Poder Consequências
O poder do Mudanças do conceito de poder e
autoconhecimento. valorização do poder compartilhado
O poder do Maestria pessoal
autodesenvolvimento.
O poder da mente flexível Soluções variadas
O poder da comunicação Boas indagações, boas respostas, soluções
interpessoal. criativas, cooperação e agregação.
O poder do compromisso e Motivação, riqueza de processos e de
do engajamento. resultados.
O poder da incerteza. Inovação, experimentação, melhoria
contínua e risco consequente.
O poder da aglutinação de Facilitação na realização de processos e na
forças obtenção de resultados.
O poder do reconhecimento Resultado criativo, renovação.
de opções
O poder da intuição Expansão da consciência e integração do
conhecimento.
O poder do senso coletivo Compreensão da teia da vida, prática da
de destino. autocrítica e da crítica, busca de qualidade
de vida e vivência do amor.
As estatísticas, por sua vez, demonstram que obter o retorno desejado do

investimento nessas mudanças não tem sido uma constante. É comum
saber que projetos importantes nunca saíram do papel, morreram em suas
fases iniciais ou sofreram tanta resistência que nunca se viabilizaram.
Outros estão patinando há meses e pare sem que nunca vão terminar.
Para ajudar o proprietário dos projetos de mudanças e seus gestores a

enfrentarem esses processos de transformação, com chances maiores de
sucesso e diminuição do risco de cometer as mesmas falhas que muitos
desavisados já cometeram, seguem alguns cuidados básicos:
- focalize seus esforços nas pessoas: todas as demais sugestões dependem

totalmente desta. A gestão de mudanças trabalha nos processos, com
tecnologia, com estratégias, com treinamento com um monte de outras
coisas, mas seu foco são as PESSOAS. Por quê? Porque,
independentemente de quão importante, necessárias ou essenciais seja a
mudança para a organização, serão as pessoas que determinarão se ela ou
não implantada efetivamente. São elas que perderão seu senso de direção.
Ficarão frustradas, desmotivadas e angustiadas e que resistirão às
mudanças. Portanto, se a mudança não acontecer nas pessoas, não
vai acontecer em ligar nenhum.
- Planeje a mudança: Experimente mudar um piano de cauda com alguém

dizendo: “Um pouco mais para lá... não, não... um pouco mais para cá...
não, não...!Pensando bem... que tal na outra sala?” Se já é muito difícil que
as pessoas se engajem no processo, é impossível que isso aconteça quando
quem está propondo a mudança não sabe quais são as etapas, os desafios
nem a direção a ser seguida. Mudar, muitas vezes, pressupõe aventurar-se
por uma trilha desconhecida. Nesse caso, é impossível termos um mapa
detalhado do futuro, mas podemos, pelo menos, preparar uma mochila com
os apetrechos básicos, investir nas roupas mas adequadas, estimar o tempo
e os sacrifícios esperados.
No improviso, o risco aumenta demais.
- Comunique, comunique, comunique: Nada pode causar maior dano ao

processo de mudanças do que falta de comunicação, exceto, talvez, o
excesso de comunicação, a comunicação malfeita, a mal direcionada, a
realizada no momento errado, para o público errado. E, pensando bem além
de comunicar, você também terá de ser preocupar com todos esses
detalhes.
- Saiba, por isso, comunicar com qualidade: Identifique qual a mensagem

certa para cada momento e cada público. Escolha cuidadosamente o meio
para comunicá-la. Dê também especial atenção aos casos em que deverá
contar de alguém que assuma a responsabilidade de usar sua credibilidade
em um determinado grupo para apresentar alguma mensagem significativa.
- Seja honesto. Mentir é pecado, omitir, não: Nem todo mundo precisa ou
deve saber sobre tudo. Há questão delicada como, por exemplo, quem vai
para onde, quando e em que condições. Defina o que cada pessoa ou grupo
de pessoas deve e pode saber. Seja claro, seja direto e jamais falte com a
verdade. Mentir leva à perda de confiança, o que compromete a chance de
uma mudança segura e principalmente o modelo de relacionamento futuro.
- No pain, no gain: (sem dor, sem ganhos) As pessoas começam a perder a
confiança nos gestores da mudança quando só ouvem falar nos grandes
benefícios que o projeto, como tudo será maravilhoso, e não ouvem
ninguém falando no preço da mudança. É recomendável esclarecer logo no
inicio que não há mudança sem sacrifícios. Prepare as pessoas para o
investimento pessoal que farão de suas forças mais íntimas para
assimilarem a nova situação, aprenderem conceitos, se relacionarem de
uma nova maneira e com pessoas diferentes.
- Entenda as razões da mudança antes de esperar que os outros as

entendam: Se você não é o dono do mundo nem da bola, é recomendável
ter explicações mais razoáveis para seus colaboradores do que “tem de ser
assim” ou “é porque eu quero e acabou”. As pessoas não estão muito
dispostas a seguir cegamente amos e senhores, e muito menos estratégicas
que não parecem ter pé nem cabeça. Elas estão cada vez mais sedentas de
agir baseadas naquilo que entendem e acreditam. Não é à toa que muitos
projetos, apesar de bem elaborados, falharam porque não houve o
comprometimento de quem deveria executar suas atividades.
- Entenda as razões dos outros antes de dizer que ele é que não
entenderam a mudança: Os executivos tendem a gostar de mudanças.
Normalmente, casam com seus espíritos empreendedores e desafiadores e,
afinal, vale a pena arriscar um pouco hoje pelo tamanho do bônus depois
que tudo terminar. É bom lembrar que, para o restante da população,
mudança significa quebra de relacionamentos com pessoas, hábitos, locais
e atividades. Para elas, o risco pode ser de perda de emprego. Vantagem
competitiva, jamais de oportunidade do mercado e demandas estratégicas
podem ser questões muito distantes da realidade.
- Coloque tempo no cronograma: colocamos muitas atividades nos nossos

cronogramas, mas esquecemos de que as pessoas precisam de tempo para
assimilar o novo. Dê a elas, além de boa informação, tempo para assimilá-
la. Mudanças instantâneas são muito mais arriscadas. Uma semana a mais
no cronograma, para uma série de palestras ou grupos de discussão, pode
permitir que as pessoas tirem as suas dúvidas e consigam então comprar o
novo modelo e até passem a defendê-lo.
- não tente fazer tudo sozinho; por último, mas não menos importante,
procure uma assessoria especializada. Como consultor, essa sugestão pode
parecer parcial, mas o fato é que as mudanças exigem uma visão crítica
para descobrir quem e o que precisa mudar e como. Quando se faz parte de
mudança, a visão tende a não ser clara o bastante. Não é à toa que os
médicos evitam tratar de seus familiares e precisam consultar colegas
quando não se sentem bem. Muito cuidado com a automedicação.
Papéis do profissional de Recursos Humanos
Ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros

papéis. Naturalmente, a natureza desses papéis é determinada por fatores
diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, políticas
gerenciais etc. Alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos;
- Comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração

superior, com os gerências intermediárias, com os empregados, com os
fornecedores, clientes, agentes públicos, líderes sindicais etc;
- Selecionador: propor critérios e elaborar instrumento para recrutamento,

seleção e adaptação das pessoas na empresa;
- Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de

pessoas;
- Avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumento para

avaliação do desempenho das pessoas;
- Analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa, com

vista em identificar os requisitos que devem possuir ocupantes e definir
seus níveis de remuneração;
- Motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de

interesse, de satisfação e de realização das pessoas;
- Líder: conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho;
- Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações com

funcionários, clientes e organizações sindicais;
- Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação,

implementação e acompanhamento de programas de qualidade;
- Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
(procura transforma “atletas” em campeões).
Recrutamento e Seleção
Importância da Seleção.
Como as pessoas constituem o mais importante de que dispõem as

organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer
outras ações da gestão a serem desenvolvidas posteriormente. Ocorre,
porém que com a nova postura adotada em relação à gestão de pessoas, as
atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm sendo
mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas. Como
consequência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades
dispõem dos conhecimentos e da experiência necessários.
Não se quer dizer que essa nova postura em relação à seleção dos recursos
humanos seja equivocada. A descentralização é inerente ao próprio
processo de maturação do sistema. O que cabe considerar, entretanto, é
que, se num sistema descentralizado, todas as gerências e chefias passam
a ter atribuições referentes à seleção, deverá haver como contrapartida a
competência técnica nessa área.
É natural que nas organizações onde gerentes e chefes passam a assumir

essas novas responsabilidades, sem a devida capacitação, sejam cometidos
erros na contratação de pessoas. Verifica-se que nem sempre eles utilizam
adequadamente as fontes de recrutamento, o que acaba por reduzir o
número de candidatos. Muitas vezes selecionam exclusivamente com base
no currículo, eliminando candidatos com boa potencialidade. Ou, então
utilizam a entrevista de maneira imperfeita, deixando de obter informações
relevantes.
Resulta daí que muitas das pessoas admitidas não desempenham de

maneira adequadas as tarefas que lhe são confiadas. E em alguns setores a
rotatividade de pessoal atinge níveis inaceitáveis.
Quando as pessoas incumbidas da seleção não dispõem de conhecimentos

técnicos relativos a entrevista, tendem a contratar com base em sua
experiência pessoal ou na própria imagem, mesmo que inconscientemente.
Como consequência, muitas das pessoas contratadas não desempenham de
maneira adequada as tarefas que lhe são confiadas.
Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à

organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento,
gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos
interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de
pessoal e gerar outras complicações.
Evidentemente, as discrepâncias no desempenho dos empregados
dependem de um grande número de fatores. A seleção é apenas um deles,
porém assume importância fundamental, porque é por meio dela que as
pessoas ingressam na empresa. A intervenção em outros setores terá, pois,
pouca eficácia se deixar de ser considerado o processo de seleção.
Definição de Critérios.
Para que possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir

critérios. Para tanto, requer-se o conhecimento das políticas de seleção da
empresa e sobre tudo dos cargos que se deseja preencher. Quando, pois, a
empresa define suas políticas de pessoal e dispõe de um sistema de
descrição de cargos, os procedimentos relativos à seleção de pessoal
tornam-se bem mais simplificados. Caso contrário, caberá ao selecionador
identificar essas políticas – se existirem e proceder, ainda que
precariamente, à descrição dos cargos a serem providos.
A descrição de cargos aplica-se a várias ações no âmbito das empresas e os

procedimentos para sua efetivação. Para fins de seleção de pessoal, o
importante é que ela possibilite relacionar as atribuições e
responsabilidades de cada cargo.
Convém que a descrição dos cargos seja bastante específica e que cada
uma das atribuições possa ser classificada numa destas categorias: muito
importante, importante e pouco importante. De posse dessas informações,
passa-se à identificação dos atributos requeridos para o desempenho das
atribuições referentes ao cargo para o qual se pretende selecionar
candidatos. Neste sentido, uma forma prática consiste em responder às
perguntas:
a) Que conhecimentos a pessoa deve ter?

b) Que experiência é necessária?
c) Que aptidões são necessárias (aptidão, mecânica, destreza manual,
facilidade no uso das palavras, facilidade com números, etc.)?
d) Que características pessoais são necessárias (disciplina, paciência,
iniciativa, sociabilidade, etc.)?
e) Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas (família, local,
de residência, posse de automóvel, etc.)?
Ao se decidir pela formulação dessas perguntas, devem-se tomar alguns

cuidados. O principal deles refere-se a até que ponto os requesitos são
essenciais ou desejáveis. Por exemplo, é essencial ou apenas desejável que
o candidato tenha entre 25 a 30 anos? Que importância tem a exigência de
já ter trabalhado em função similar?
Os requisitos considerados indispensável devem ser mantidos em
quantidades mínimas para não afastar os candidatos com potencial.
O mais importante, na maioria dos casos, não é a qualidade atual do

candidato, mas seu potencial para a função, aliado a sua vontade de
trabalhar e de aprender.
Recrutamento.
Com base descrição da função, o selecionador define o perfil do indivíduo

adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão
ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao
recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificado e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.
Existem vários meios de recrutamento. Segue-se uma relação dos mais

utilizados. Todos apresentam vantagens e limitações. Cabe, pois, o
selecionador escolher o mais adequado, considerando, para tanto, a
natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organização.
Tipos de Recrutamento:
Recrutamento interno; Este é um bom meio de recrutamento, pois os

indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Também constitui
um procedimento bastante econômico. E serve para demonstrar que a
empresa está interessada em promover seus empregados.
Pesa, entretanto, como vantagem o fato de poder criar dificuldades com os

empregados. Entrevistar uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o
relacionamento com ela. Também pode ocorrer que um departamento
manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo cooptados por
outros.
Recrutamento externo; Ocorre quando a organização procura preencher

vagas com pessoas de fora da organização, ou seja, candidatos externos. O
recrutamento externo coloca a gestão de pessoas em contato direto com o
mercado de recursos humanos e o mercado de produtos e serviços a fim de
atender às suas necessidades e interesses. A organização precisa de um
bom diagnóstico do mercado e das suas potencialidades e fraquezas porque
o sucesso de um programa de recrutamento externo é afetado pela análise
dos ambientes interno e externo.
No entanto o recrutamento externo possui algumas desvantagens. Ele é

normalmente mais demorado do que o recrutamento interno (RI), pois
requer, por exemplo, uma pesquisa externa sobre o mercado de trabalho e
o mercado de recursos humanos para mapear as fontes de candidatos
potenciais.
Ele é relativamente mais caro, requerendo mais despesas imediatas com
pesquisa e com anúncios em diferentes veículos de divulgação em massa
com jornais, revistas e internet (site da própria empresa ou de empresas
prestadoras de serviço dessa natureza) Em princípio, o recrutamento
externo proporciona menos segurança do que o recrutamento interna e
geralmente afeta a política salarial da empresa.
Fontes de Recrutamento.
As fontes de pessoal potencial ou recursos humanos são denominadas

fontes de recrutamento. Como há deferentes fontes, as empresas utilizam
diversos canais de comunicação, pois cada uma requer um tipo de
comunicação e de apelo para atrair um número maior de candidatos para as
vagas disponíveis. Para identificar e mapear essas fontes são necessários
dois tios de pesquisa;
- pesquisa externa: corresponde à pesquisa no mercado de recursos

humanos, segmentando-o para facilitar sua análise. Normalmente, faz-se
essa subdivisão por grupos operacionais; braçal (operários e serventes),
qualificada (vigias e porteiros), especializada (mecânicos e eletricista),
técnica (desenhistas e projetistas), de supervisão (chefes e encarregados)
ou executiva (gerentes, consultores e assessores);
- pesquisa interna: corresponde à pesquisa sobre as necessidades da

organização em relação aos recursos humanos e quais as políticas que ela
pretende adotar em relação a seu potencial. Nesse caso, deve-se também
mapear os pontos fortes dos funcionários ou destacar as potencialidades de
cada cargo ou equipe. Com isso, fica-se sabendo onde estão os pontos
fortes e fracos da mão da obra para, a partir daí, optar pela fontes mais
adequadas a cada realidade e/ou situação distinta.
As fontes de recrutamento devem ser utilizadas adequadamente para que

candidatos com bom potencial e capacidade não fiquem fora de seleção. De
acordo com as especificações do cargo a ser preenchido, disponíveis no
manual de cargos da empresa, os responsáveis pelo recrutamento
determinam os melhores tipos de recrutamento para encontrar os
candidatos mais adequados. O recrutamento acontece de diversas
maneiras, dependendo da fonte que se pretende utilizar.
Vejamos algumas delas:
Recomendação: ocorre quando os próprios funcionários ou outras pessoas

indicam determinada pessoa para preenchimento de uma vaga. Isso
acontece com bastante frequência nos mais diversos tipos de organização.
Há empresas que só adotam essa fonte de recrutamento externo. Em
muitos casos, quando o candidato é selecionado e passa pelo período de
experiência com êxito, a pessoa que recomendou recebe determinada
recompensa, para estimular os demais colaboradores a indicarem bons
candidatos.
A recomendação constitui um procedimento econômico e, usualmente,

refere-se a pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.
A recomendação pode, todavia, criar constrangimento com o contato, no
caso de rejeição ou de identificação de falhas após a contratação. Para
evitar esses problemas, convém esclarecer bem o candidato a respeito dos
requisitos exigido para o referido cargo e, a despeito da recomendação,
avaliá-lo tão objetivamente como os demais.
Pessoal Dispensado: Consiste na contratação de antigos funcionários,

desde que não tenham ocorrido problemas entre ele e a empresa. Tem
grande vantagem de funcionário já conhecer a empresa, e muito
provavelmente não haverá necessidade de treinamento se a função for a
mesma, o que pode requerer somente um breve período de readaptação ao
antigo ambiente de trabalho.
Agência de emprego: as empresas contratam as agências de emprego

para ter acesso às informações de candidatos nelas inscritos. Nesse caso,
evita-se gasto de dinheiro e tempo. Trata-se de uma fonte bastante segura;
porém em alguns casos, as agências recrutam pessoas de uma forma
demasiadamente técnica, pois não conhecem a cultura de todas as
empresas que atende. Às vezes, o contato com a empresa requisitante é
muito superficial e, por isso, o recrutamento não contempla aspectos
peculiares das empresas.
Associações profissionais: Essas associações constituem-se em fóruns

adequados para que seus membros possam trocar ideias, manter contatos
profissionais e aperfeiçoar habilidades. Muitas delas mantêm departamentos
especializados em colocação e podem, portanto, funcionar como fonte
adequada para recrutamento de pessoal qualificado.
Anúncios: É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos

candidatos. Todavia, ao se decidir sobre esta forma, convém indagar por
que, onde, como e quando anunciar.
Por que anunciar – A resposta poderá parecer óbvia; “Para atrair mais
candidatos”. Todavia os objetivos poderão ser mais específicos. Por
exemplo:
Atrair leitores certos para responder ao anuncio;

Eliminar candidatos que não convenham;
Melhorar a reputação da empresa, através da imagem projetada pelo
anúncio.
Onde anunciar – após definir os objetivos, é preciso identificar os melhores
de atingi-los e decidir pelo meio mais adequado.
Um jornal diário de grande circulação pode, em muitos casos, ser um

veículo adequado. Porém, quando se deseja contratar um especialista,
poderá ser mais conveniente anunciarem publicações específicas da área.
Há muitos fatores a serem considerados na decisão acerca do tipo de
publicação;
Tiragem do jornal ou da revista;

Custo do anúncio;
Quantidade de anúncios semelhantes na publicação;
Frequência e data da publicação.
Como anunciar – a escolha da forma do anúncio depende de uma série de

fatores, tais como: orçamento disponível para publicidade, prestígio da
empresa, escassez de pessoal qualificado, etc. Sabe-se porém, que quanto
maior o anuncio, maior a quantidade de resposta e melhor a impressão com
que ficam os candidatos. Uma redação apropriada e um layout bem feito
também ajudam a atrair os melhores candidatos.
Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Daí por que

podem ser classificados como abertos ou fechados.
A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma
situação que o recomenda é o preenchimento de uma vaga confidencial. Por
exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se coloca o anúncio
aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficarão
sabendo da pretensão antes do momento adequado.
Também se recomenda o anúncio fechado quando uma empresa está

constantemente recrutando profissionais para determinada área em virtude
de problemas internos que já são de conhecimento do mercado.
Cabe considerar, que anúncios fechados também podem afugentar

candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego podem
temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou uma associada.
Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu nome tem algo
a esconder, não sendo, portanto, boa empregadora.
A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas. Por

isso os anúncios devem ser redigidos de forma a:
Despertar o interesse do leitor;

Inspirar confiança;
Mostrar as vantagens do cargo; e
Estimular o candidato a respondê-lo.
Um anúncio bem elaborado esclarece acerca do título do cargo, da natureza
do trabalho, do tipo de empresa, de sua localização, do salário, dos
benefícios e das possibilidades de crescimento profissional.
Para despertar a atenção do leitor, logo no cabeçalho do anúncio,

apresentar o título do cargo. A seguir , recomenda-se colocar o maior
benefício que a empresa confere ao ocupante do cargo. Se for , deve
aparecer em letras grandes.
- Quando anunciar: Como regra geral, estabelecer-se que o anúncio seja o

mais rápido possível, pois o processo de recrutamento e seleção, por
envolver várias etapas, poderá ser demorado. Cabe lembrar, também, que
a maioria dos jornais de grande circulação tem cadernos especiais de
empregos, que saem aos domingos. Convém, pois, considerar a
conveniência de se publicar o anúncio domingo ou em qualquer outro dia da
semana.
Headhunters (caça talentos): Para a contratação de executivos de alto

nível, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A grande
vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais
qualificados num período de tempo muito menor do que mediante outros
procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente
contando executivos empregados, com vista em verificar seu interesse em
mudar de emprego.
Internet: Há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem

currículos de candidatos a empregos. Muitas, empresas, por sua vez,
abrem-se diretamente para o envio de currículos pela internet. Há também
os Sites de Headhunters, de consultores de outplacement (orientação de
carreira) e Sites independentes, que prestam serviço para quem está
procurando emprego. Nos bancos desses sites é possível encontrar qualquer
tipo de profissional.
Apesar de sua eficiência, a utilização da Internet para fins de seleção

encontra, ainda, uma resistência por parte das empresas e mesmo de
headhunter. Há quem admita que não se pode deixar a responsabilidade da
busca de executivos para um processo mecânico, já que estes não podem
substituir a inteligência e a intuição humana necessárias nesse processo.
Também costuma-se considerar que as pessoas de meia idade não
apresenta muita intimidade com a Internet, o que faz com que muitos
talentos fiquem de fora. Por fim, não há como deixar de considerar o
problema do sigilo. Apesar de na maioria dos Sites o candidato pode
esconder seu nome ou e-mail, muitas pessoas têm medo de colocar seu
currículo na Internet, admitindo que qualquer pessoa, até mesmo seu
próprio chefe, poderá vê-lo.
Escolha do Método de Seleção.
De modo geral, o processo de recrutamento possibilita à organização dispor

de um número de candidatos superior à quantidade de cargos a serem
preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter
aumentar a eficiência da organização. Para tanto devem ser utilizados
procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a
finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes.
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as

características pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a
seleção dos mais aptos. Esses procedimentos – os métodos de seleção –
permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas
também a previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado. Para
que isso ocorra é necessário garantir que o procedimento apresente
validade e fidedignidade. Assim, um método de seleção pode ser válido
quando é capaz de medir as características que realmente são importantes
para importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá
ocupar.
Análise dos Currículos,
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações.

Porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão
real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso com o de outras
técnicas como a entrevista, por exemplo.
Para tirar o máximo proveito de um currículo, convém que este seja lido
também nas entrelinhas. Esta é uma habilidade que só se adquire com a
prática. Todavia, é recomendável que na análise de currículos procure-se
identificar sinais de:
a) Competência profissional: para identificar este item, convém

considerar os motivos alegados para mudança de emprego. E
também se, após cada mudança, houve melhora de posição;
b) Desejo de permanência no emprego e de seguir carreira;
convém atentar para os vazios entre os empregos. Muitas vezes um
período longo entre um emprego e outro denota instabilidade. Nota-
se que alguns candidatos não indicam a cronologia de seus currículos.
Pode ser uma maneira de ocultar aqueles vazios;
c) Experiência prática; muitos dos currículos apresentam abundância
de qualificações, mas que nada indicam em relação à prática efetiva.
Descrições extensas de cursos realizados nem sempre se mostram
úteis para identificação de experiência na área. Uma seção de dados
pessoais muito extensas também pode indicar pouca experiência.
Apresentar-se como consultor independente idem;
d) Adequação ao grupo; deve-se dar preferência aos candidatos cujos
conhecimentos e habilidades se expressam com maior clareza.
Expressões do tipo “conhecimento de Inglês” ou “noções de
Informática” pouco esclarecem acerca do que o candidato sabe fazer;
e) Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; convém
verificar se as responsabilidades descritas vão além das requeridas
pelos cargos que o candidato ocupou;
f) Orientação para os lucros e melhoria de desempenho; não é
muito fácil obter sinais dessa natureza. Todavia, pela maneira com
que o candidato descreve as atividades desenvolvidas, suas
responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns indicadores
dessa orientação.
Os currículos devem ser lidos cuidadosamente. Não convém lê-los todos de

uma vez, visto que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as
informações.
Para facilitar a decisão, convém agrupar os currículos em três pilhas:

“prováveis”, “com possibilidade” e “sem possibilidade”. Se a pilha dos “com
possibilidade” estiver muito maior do que a dos “prováveis”, convém rever
os critérios e proceder a nova análise dos currículos.
Testes escritos.
Recomenda-se a utilização de testes escritos para o preenchimento de

cargos para as quais se requer conhecimentos específicos, bem como
determinadas habilidades, como, por exemplo, a de redação.
Os testes escritos podem assumir diferentes modalidades, como:

dissertações, testes com perguntas abertas, testes com perguntas fechadas
etc.
A escolha da modalidade de teste, bem como a definição de seu conteúdo,

deve levar consideração o perfil do cargo. Deve-se evitar o uso de “pacotes”
e dos testes de caráter acadêmico, porque, embora servindo para selecionar
pessoas competentes, não garantem a escolha dos melhores candidatos
para o cargo em questão.
Outro aspecto a ser considerado na elaboração dos testes escritos é o da

“universalidade” das questões. Estas devem ser passíveis de serem
respondidas não apenas por candidatos que conheçam a realidade da
empresa. Devem avaliar o conhecimento geral pretendido do candidato para
a vaga em questão e ser formuladas de modo a não possibilitar múltiplas
interpretações.
Testes práticos.
Os testes práticos são adequados para a avaliação das habilidades dos

candidatos. São muito importantes para os cargos de natureza operacional
ou relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos
psicomotores.
Os testes práticos devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante

ou por profissional por ele designado, que possua qualificação suficiente
para tal. É pouco provável que possa ser aplicado adequadamente por
profissional da área de seleção de pessoal.
Testes psicológicos.
Os testes psicológicos são instrumentos muito úteis para identificar as

aptidões dos candidatos. Podem ser utilizados para a avaliação do potencial
intelectual dos candidatos, de suas habilidades específicas (raciocínio
verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico etc.), bem como de seus
trações de personalidade. Seu uso esteve muito difundido no Brasil até
meados da década de 70, declinando a seguir.
Muito embora não se negue importância aos testes, seu valor como
instrumento de seleção vem sendo relativizado. Reconhece-se que é
eficiente para avaliação do potencial dos candidatos para tarefas de
escritório, mas que não proporciona bons resultados para tarefas
executivas.
Caso se decida pela utilização de testes psicológicos, convém lembrar que

para surtirem bons resultados precisam ser aplicados com grande perícia.
Por essa razão, no Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados têm
autorização para aplicá-los.
Entrevista.
Vantagens e limitações da entrevista.
A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de

que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o
candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o
cargo que se deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista
pode ser considerada o instrumento mais adequado para a obtenção de
dados em profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva
como para complementação de dados obtidos mediante outros
procedimentos.
O respeito, porém, de suas vantagens, a entrevista apresenta diversas

limitações. Requer muito tempo para a aplicação, é dispendiosa do ponto de
vista financeiro, dificulta o registro das informações e é muito afetada pela
subjetividade do entrevistador.
O problema da subjetividade constitui, sem dúvida, a mais séria limitação

da entrevista. A avaliação que o entrevistador faz do candidato depende
muito de seu quadro de referência pessoal, o que dificulta a obtenção de
dados uniformes.
A eficiência da entrevista tem muito a ver com a competência técnica do

entrevistador. Muitos deles reduzem a entrevista a um simples bate-papo,
sem qualquer planejamento prévio e sem uniformidade, o que concorre
para a limitação de seu valor enquanto instrumento rigoroso de seleção.
Em virtude desses fatos, requer-se que o entrevistador seja pessoa dotada

de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e
perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes
das pessoas. Requer-se também que saiba coletar sistematicamente os
dados, analisá-los e interpretá-los. E que conheça bem a organização e seus
dirigentes, além dos bens ou serviços produzidos.
Condução da entrevista.
Pré-seleção dos candidatos; um número muito grande de candidatos

dificulta a comparação entre eles. Convém, pois selecionar previamente os
candidatos com base nos currículos apresentados, em teste de seleção, em
recomendações e mesmo em minientrevistas por telefone.
Elaboração de Roteiro; o entrevistador precisa ter em mãos um roteio que

indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu
currículo antes da entrevista e anotar as informações que não foram
fornecidas e as que requeiram mais esclarecimentos.
Definição do Local; o local deve ser privado. Há quem prefira que a

entrevista seja feita fora da empresa. Em certos casos, é recomendável que
uma única pessoa, ou pessoas de uma mesma equipe, a realize, pois ela
conhece os padrões adotados e as referências usadas para tomar as
decisões necessárias. Além disso, evita-se a presença de pessoas estranhas
para não coibir o entrevistado, a não ser que tenham algum interesse no
resultado, o que pode ocorrer no caso de algum gerente ou possível colega
de trabalho. O local deve ser bem equipado e confortável, tanto para o
entrevistador quanto para o candidato.
Preparação do Material; antes do inicio, o entrevistador deve cuidar para os

materiais necessários – formulário ou folhas para anotações, currículo do
candidato, cópia do anúncio, especificação do cargo, caneta, cronômetro,
etc. – estejam disponíveis. Deixar o local de entrevista para buscar material
causa má impressão ao candidato.
Quebra Gelo; é preciso que o candidato se sinta à vontade para que possa
fornecer as informações requeridas. Para muitos, o simples fato de ser
entrevistado o deixa nervoso. Por isso, convém recepcionar cordialmente o
candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar, mesmo que seja
necessário despender algum tempo.
Formulação de Perguntas; a qualidade das respostas tem muito a ver com a

maneira como são formuladas as perguntas. Por isso, o entrevistador deve
evitar perguntas que requeiram simplesmente uma resposta “sim” ou
“mão”, pois elas desencorajam o candidato a falar, colocam o candidato na
defensiva ou induzem respostas predeterminadas. Ao contrário, o
entrevistador deve formular perguntas que requeiram respostas elaboradas
para ver a capacidade de raciocínio e coordenação de ideias do candidato,
que tenham um propósito definido, focando sempre o alvo da entrevista e
evitando enveredar por assuntos que não tenham nada a ver com a seleção
e que exijam longas respostas, pois ajudam a observar e avaliar o
candidato em diversos aspectos. O entrevistador deve fazer uma única
pergunta por vez e deixar o candidato expor os fatos a seu modo, com
ampla liberdade de expressão.
Controle da entrevista;frequentemente, acontece de a “conversa” se desviar

para rumos não pretendidos, sobretudo quando o candidato se sente à
vontade. Por isso, é necessário que o entrevistador tenha habilidade
suficiente para dirigir o assunto para as áreas que realmente interessam.
Fazer Anotações; é importante tomar nota, a fim de evitar o esquecimento

do que foi dito pelo candidato. As anotações, contudo, devem ser tomadas
com naturalidade, não atrapalhando o desenvolvimento da entrevista ou,
então, logo após seu término. O ideal é deixar um intervalo de, pelo menos,
cinco minutos entre uma entrevista e outra para o registro das informações
principais e das impressões gerais e preparo para a próxima entrevista.
Atitude de Escuta; frequentemente, o entrevistador é tentado a analisar as

respostas ou mesmo pensar na próxima pergunta enquanto o candidato
está falando. Convém, pois, esforça-se para ouvir o que ele está dizendo e
demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves
comentários. Caso contrário, o candidato pode perceber pressa ou seu
desinteresse na resposta.
Autocontrole; o entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que

o candidato diz e discussão dos pontos por ele abordados. Lembre-se de
que, na entrevista, o candidato é quem deve falar.
Análise do Comportamento não-verbal; as pessoas não se expressam
apenas pela fala, mas através de todo o corpo. Cabe, pois, ao entrevistador
ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas vezes, contradiz
ou relativiza o que está sendo verbalizado.
Sinceridade da Parte do Entrevistador; a entrevista também serve para

informar os candidatos acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador
deve mostra-se sincero, sobretudo em relação aos aspectos negativos do
emprego; afinal, a empresa quer candidato que permaneçam no emprego.
Nada mais justo do que ser sincero com o candidato, pois a empresa
também quer a espera sinceridade da parte dele.
Conclusão; a entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo “Você
gostaria de perguntar alguma coisa antes de encerramos?”. É natural que o
candidato queria saber a respeito de seu aproveitamento. Embora não seja
evidentemente o momento para dar uma resposta definitiva, pode-se dizer
alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo
quando ele tiver sido considerado promissor.
Sumarização da Entrevista; logo após a conclusão, devem-se registrar as

impressões sobre cada candidato. Esse procedimento auxilia na comparação
entre os candidatos.
Autoavaliação do entrevistador; cada entrevista deve servir para o

aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar. Por isso, ao final de cada
processo, é conveniente perguntar-se acerca de seu desempenho. Uma
sugestão consiste em elaborar perguntas considerando os diversos itens
abordados nesta seção: “Você selecionou previamente os candidatos?”,
“Você elaborou um roteiro?”, “Você analisou os currículos e demais
documentos do candidato antes?”
Em alguns casos, as empresas optam por realizar entrevistas em grupo.

Essa técnica apresenta pontos positivos e negativos. Por exemplo, o
entrevistador tem de estar acostumado com essa situação, pois a
coordenação dos eventos nesse caso é bem mais complexa. Por outro lado,
os candidatos também se sentir constrangimentos ou inseguros em se
expor perante os demais candidatos. Para a empresa, isso pode tornar uma
vantagem, pois vai permitir avaliar como o candidato administra esse tipo
de situação. Se a empresa optar por essa forma, deve seguir os mesmos
cuidados apresentados para a entrevista individual.
Dinâmica em Grupo.
A dinâmica de grupo é um dos métodos mais recentes para seleção de

pessoas. Consiste basicamente em agrupar os candidatos para que sejam
colocados diante de situações nas quais deverão demonstrar suas reações.
As organizações utilizam essa técnica quando desejam avaliar
características como liderança, sociabilidade, estilo de tomada de decisões,
iniciativas, capacidade de análise, comunicabilidade, criatividade,capacidade
de julgamento, capacidade de argumentação, capacidade para atuar sob
pressão, controle da ansiedade, habilidade para lidar com situações de
conflito e outras.
As técnicas de simulação também podem ser consideradas como uma

espécie de dinâmica grupal ou individual. Consistem em dramatizar a
situação com a qual a pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando,
bem como em provas situacionais, em que se observa o indivíduo durante a
execução de determinadas tarefas, previamente selecionadas. Bons
exemplos de simulação são para cargos de vendedor ou professor. No caso
dos concursos públicos para o magistério superior, principalmente, o
candidato deve ministrar uma aula para simular seu desempenho como
possível professor.
Processo de Seleção.
A seleção constitui um processo de várias etapas, sendo que as técnicas

mais simples, econômicas e fáceis são usadas nas etapas inicias. A escolha
das técnicas varia de acordo com o perfil e a complexidade do cargo. A
AmBev, empresa do setor de bebidas, sediada no estado do Rio de Janeiro,
tem seu processo seletivo para estágio composto das seguintes etapas:
prova de conhecimento gerais, matemática e Excel, dinâmica de grupo,
entrevista com a gerência de RH e entrevista com a gerência específica da
área que solicitou o estagiário.
Outras empresas, como os bancos, também têm um processo bastante

criterioso de admissão de novos funcionários. Quando há um número muito
grande de candidatos, começam com provas escritas, depois passam para
dinâmicas de grupo e, finalmente, realizam entrevistas.
Todos os dados obtidos durante o processo seletivo são relevantes para

avaliar o candidato, mas só se tornam significativos após sua avaliação,
porque durante o processo de avaliação as informações são cruzadas e
comparadas para se obter uma visão geral do candidato. Ele pode, por
exemplo, se sair mal em uma etapa do processo seletivo e se sobressair em
outra. Nesse caso, se apenas um dado fosse considerado, poderia ser
prejudicado ou beneficiado, dependendo da situação.
Os profissionais das diversas áreas do conhecimento e de diversos setores

da economia sabem que a avaliação é uma tarefa difícil; nunca se tem
certeza absoluta de que foi realizada de forma satisfatória, a não ser que os
resultados sejam apenas quantitativos. Na avaliação de candidatos em
processo seletivos, algo similar ocorre. Como ter certeza de que o melhor
candidato foi escolhido? Quem pode ser considerado o melhor candidato? É
difícil responder, tanto no caso de processo seletivo estratégico quanto nos
processos tradicionais. Um passo importante, para que a avaliação seja
melhor possível, é conduzir o processo seletivo de maneira extremamente
técnica, o que nem sempre é possível nem recomendável. Se assim fosse a
entrevista de seleção, que tem um caráter bem subjetivo, não seria
considerado a melhor ferramenta de seleção.
A tomada de decisão de decisão é uma fase fundamental no processo

seletivo, pois o finaliza com a escolha do melhor candidato para o
preenchimento da vaga. Por isso, é sempre com seguir o máximo de
orientações possíveis para não tomar a decisão errada. Nesse caso, é mais
importante considerar as realizações do que as credenciais do candidato,
pois candidatos que têm um brilhante histórico escolar podem não ser tão
bons quanto os outros que se esforçaram para trabalhar e estudar, e por
isso não tiveram as mesmas oportunidades de tirar notas altas como
aqueles que só estudavam. Nesse caso, eles geralmente têm mais
experiência prática e outras competências que desenvolveram enquanto
estudavam e trabalhavam. Além disso, preconceitos de raça, idade e
religião devem ser excluídos, pois levam o entrevistador a ver defeitos onde
não existe. O selecionador deve levar em consideração, ainda que o
candidato fortes e superqualificados ameaçam gerentes fracos e por isso
podem, muitas vezes, ser mal avaliados por causa do risco da competição.
Por fim, é aconselhável não dispensar os finalistas até que o escolhido
aceite definitivamente o cargo, já que vários fatores podem influenciar na
decisão final do candidato de aceitar o cargo, como, por exemplo, questões
familiares e pessoais.
CONCEITO DE TREINAMENTO
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um
meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de
trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente,
passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para
alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento tem sido
entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desemepnhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que
deve ocupar. Modernamente treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim, o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contrcontribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nestes
termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações.
DEFINIÇÃO DE TREINAMENTO:
Processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na

direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo.
Sua oreintação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades
e capacidades para serem bem-sucedidos.
Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Embora os seus méritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva no tempo é diferente. O treinamento é orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do
cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a
serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento
(T&D), constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa

através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e
destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a
uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizações bem-sucedidas.
Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode

assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em
transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e
diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus
produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o
comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de
treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas
para habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho. Outros programas visam ao
desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes in-
ternos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim,
outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o
nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em
termos mais amplos. Quase sempre as organizações estão utilizando vários
tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus
programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas
também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento
de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de
treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das
pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu
espírito de equipe e sua criatividade.
Métodos e Técnicas de Treinamento
A metodologia de treinamento significa a forma como os treinamentos

podem ser aplicados. A escolha da técnica a ser utilizada dependerá dos
fatores avaliados durante o planejamento do treinamento e das
necessidades que foram identificadas. Qualquer erro nessa análise pode
fadar o treinamento ao fracasso, o que implicará prejuízo para a empresa,
era em tempo, seja em dinheiro.
Quando a empresa vai fazer um treinamento, primeiro passo é escolher o

método a utilizar. Os principais métodos são: expositivos (em sala de aula),
on the job, brainstorming, psicodrama, jogos, rotação de cargos, a
distância, e-learning, seminário, conferência ou palestra, estudo de caso,
dramatização e dinâmica de grupo. Vejamos cada um deles;
Expositivo: (em sala de aula) – é a metodologia mais antiga e a mais

utilizada. Há um instrutor pressente durante todo o tempo e é grande a
troca de informações, considerando que os treinados têm grande
oportunidade de fazer perguntas e contraperguntas, sanar dúvidas e
apresentar argumentos, embora em grande parte do tempo sejam ouvintes.
On the job: Essa forma de treinamento acontece no próprio trabalho. São

utilizadas as maquinas e os instrumentos do próprio local onde o trabalho é
realizado, o que faz com que tenha custo reduzido e apresente resultados
mais rapidamente, já que são mais perceptíveis.
Brainstorning: O coordenador do grupo apresenta um determinado
problema. O objetivo é fazer com que o grupo participe e que isso leve uma
coesão grupal (tempestade de ideia) para a solução. A motivação do grupo
é a própria participação para a solução de casos. Esta técnica é empregada
em círculos de controle de qualidade (CCQ).
Psicodrama: É o mesmo que psicoterapia grupal. Nessa técnica, os grupos

se reúnem para a discussão,de casos não programados, em que o objetivo
é se envolver em situações complexa que precisam ser enfrentadas pelos
participantes, mediante dramas pré determinadas. Visa melhorar o inter-
relacionamento entre chefes, subordinados, gerentes e demais profissionais
da organização. Além disso, essa técnica pode contribuir com o
desenvolvimento da criatividade e da habilidade de comunicação e
expressão.
Jogos: Os jogos apresentam simulações o mais próximo possível da

realidade, proporcionando aprendizado quanto à tomada de decisões e ao
desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades, como cooperação,
compreensão, cordialidade, respeito, capacidade de ouvir, transigência e
flexibilidade. A forma lúdica de treinamento pode proporcionar descontração
e motivação no treinamento, mas o mesmo tempo, pode desviar a atenção
dos treinamentos. Por isso, o treinador deve ficar atento para evitar tais
desvios. Acredita-se que a origem dos jogos remonte a 3000 a.C., na China,
com jogos de guerra, que posteriormente, evoluíram para jogos
empresariais.
Rotação de Cargos: Nesse método, o treinamento passa um período

realizando uma determinada tarefa que não é a sua, o que não chega a
representar uma qualificação aprofundada. Conhecer os outros cargos
relacionados permitem ao profissional desempenhar a macrotarefa, ou seja,
aquela que irá satisfazer os objetivos da organização. Ter uma visão global
da empresa melhora a capacidade de inovação e proporciona a
compreensão nas questões relacionadas ao trabalho, tornando os
treinamentos profissionais multifuncionais e mais comprometidos, além de
proporcionar grande experiência e minimizar os problemas relacionados ao
cansaço com a rotina das tarefas executadas.
Treinamento de Sensibilidade: É uma nova técnica na área da

comunicação interpessoal que tem como principal objetivo o relacionamento
entre os membros do grupo ou equipe, por meio de aprendizagem de novas
atitudes, maneira de pensar, de agir e de sentir. O principal propósito da
técnica é ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.
A Distância: Como o próprio nome diz, o treinamento é feito a distância,
sem a presença de um instrutor. Normalmente são elaboradoras apostilas,
ou algum outro material didático impresso, que são fornecidas aos alunos,
possibilitando que sejam estudas sempre que o treinamento assim o
desejar. Embora apresente diversas vantagens como tratamento imparcial
para com os treinandos e flexibilidade de horário, esse método nem sempre
é recomendado, considerando que há temas que são muito complexos e,
portanto, de difícil explanação em um treinamento a distância. Nesse tipo
de treinamento precisa estar bastante motivado porque quase não existe
diálogo entre instrutor e treinando. É um aprendizado bastante solitário.
Instrução Programada: Também chamada “pedagogia cibernética” , pode

ser definida tendo em conta os seguintes aspectos básicos:
Permite ao reinando trabalhar sozinho;

O conteúdo é decomposto em sequências ordenadas;
Faz com que o treinando responda a uma pergunta depois de cada
sequência;
Informa ao treinando se a resposta está errada ou certa.
E-learning: Esse tipo de treinamento é uma modalidade de educação a

distância (EAD), que utiliza a tecnologia da informação, podendo ser
realizado por meio de internet, intranet, CD-ROM ou instalado no
computador. Mediante treinamento on-line, o instrutor instrui e orienta os
aprendizes, utilizando para isso e-mail através do qual pode receber o
material didático e orientações do instrutor. O aprendiz deve participar de
fóruns eletrônicos, fazer download de arquivos e documentos, entrar em
salas de bate-papo e usufruir de outros recursos. Esse tipo de serviço pode
ser preparado pela própria empresa ou ser adquirido em fornecedores em
fornecedores específicos. È um método muito utilizado atualmente, pois
possui as seguintes vantagens:
Oferece comodidade ao usuário, ou seja, ele pode realizar o

treinamento onde quiser e quando quiser, pois o conteúdo estará,
apenas aguardando que ele o acesse;
Não apresenta barreiras geográficas;
É de baixo custo.
Por outro lado, apresenta algumas desvantagens;
Requer muita disciplina por parte do usuário;

Facilita a interrupção ou dispersão durante o treinamento;
Não há contrato pessoal entre o treinamento e o instrutor.
Seminário: Esse método tem como principal função apresentar um tema
para debate mais aprofundado. Pode ser utilizado em diversas ocasiões,
porém mais utilizado para cargos técnicos e de média e alta gerência.
Conferência ou Palestra: Promove-se uma conferência quando se deseja

ter a opinião de um ou mais especialistas sobre uma determinada matéria
ou assunto. Normalmente, grande número de participantes toma parte na
conferência, no qual é feita exposição oral sobre um assunto. No entanto, é
pequeno o grau de interação entre participante e palestrante.
Estudo de Caso: Esse método vem sendo utilizado para treinamento em

nível gerencial e de chefias intermediárias porque há grandes trocas de
experiências entre os participantes. Eles são divididos em grupos que
variam normalmente de quatro a oito membros. Cada grupo recebe um
texto descrevendo um situação-problema a apresentar sugestões para a
solução do problema apresentado.
Dinâmica em Grupo: A técnica de dinâmica de grupo foi criada em 1914,

por Kurt Lewin. O método não pretende resolver problemas, mas conduzir
cada integrante a consciência de sua existência, deixando a ele a busca pela
solução da situação apresentada na dinâmica. Normalmente, o instrutor e
mais um ou dois auxiliares observam o desenrolar da situação e fazem
anotações para melhor avaliar os participantes. Essas informações coletadas
durante as dinâmicas servem de referência ou guia para programar outras
atividades ou treinamentos, se for necessário. Esses métodos ou técnicas
devem ser combinados para produzir efeitos mais rápidos e mais
duradouros no treinamento. Além disso, o material disponível para o
treinamento é muito importante. A qualidade e a quantidade de material
afetam decisivamente os resultados.
Técnicas de treinamento.
OBJETIVO EDUCATIVO TÉCNICAS ADEQUADAS
Dar aos alunos numa classe numerosa Philips 66

ocasião de participar quer formulando Díade
perguntas, quer formulando respostas e Grupos de cochicho
perguntas, ou expressando opiniões e Times de observação
posições.
Aprofundar a discussão de um tema ou Grupos pequenos.
problema, chegando a conclusões Grupos de integração vertical /
(consenso) horizontal
Desenvolver capacidade de observação e Grupos de verbalização e observação.
crítica do desempenho grupal.
Produzir grande quantidade de idéias em Tempestade cerebral.
prazo curto, com alto grau de originalidade e
desinibição.
Conseguir que todos os participantes Pergunta circular.
expressem suas opiniões.
Estudar e analisar um tema por um pequeno Painel.
grupo de especialistas ou pessoas
interessadas, para ilustração dos demais.
Apresentar diversos aspectos de um mesmo Simpósio
tema ou problema, para fornecer informação
e esclarecer conceitos.
Meditar coletivamente sobre um tema Reflexão ou Círculo de estudos.
importante, com ajuda de obras e pessoas
para consulta, a fim de chegar a uma
tomada de posição.
Enfrentar pessoas com idéias opostas para Debate.
que suas confrontações surjam subsídios Painel de oposição.
para orientar as opiniões do público
presente.
Desenvolver a capacidade analítica e Estudo de casos.
preparar-se para saber enfrentar situações
complexas, mediante o estudo coletivo de
situações reais ou fictícias.
Desenvolver a empatia ou capacidade de Dramatização (sociodrama, psicodrama)
desempenhar os papéis de outros e de
analisar situações de conflito.
Investigar diversos aspectos de um Seminários.
problema e colocar os resultados em
comum.
Desenvolver a capacidade de estudar em Estudo orientado em equipe.
problema em equipe, de forma sistemática.
Debilitar o dogmatismo e aumentar a Diálogos sucessivos.
flexibilidade mental mediante o
reconhecimento da diversidade de
interpretações sobre um mesmo assunto.
Aprender a trabalhar em equipe na solução Método de Projetos.
de problemas.
Aprender fazendo e resolvendo problemas Oficina ou Laboratório (“Workshop”).
com a intervenção de recursos humanos
competentes e o benefício da discussão
grupal.
Tipos de Treinamentos:
Treinamento Administração de Conflitos

O objetivo é oferecer aos participantes condições de melhorar e
potencializar as suas relações interpessoais e manejar as situações de
conflito dentro das organizações.
Treinamento Administração do Tempo

O participante desenvolverá uma visão crítica sobre a forma mais produtiva
de utilizar o seu tempo.
Treinamento Autoconhecimento
Proporciona reflexões profundas aos participantes sobre: “o que eu gosto de
fazer, o que não gosto, quais são minhas qualidades e defeitos, quais meus
talentos.” Traz um resgate de seus valores e princípios, direcionando-os ao
estabelecimento de metas e de relações e parcerias mais efetivas.
Treinamento Comunicação
O intuito é capacitar os participantes a liderar reuniões, manejar conflitos,
negociar, tomar decisões, delegar poderes, avaliar e treinar seu pessoal
com maior eficácia.
Treinamento Criatividade e Inovação
Os participantes aprenderão a desenvolver suas habilidades criativas na

solução de problemas, melhoria da qualidade e produtividade e na
exploração de oportunidades de inovação de produtos e serviços.
Treinamento Empreendedorismo Corporativo

Proporciona a oportunidade de explorar os diversos aspectos que
caracterizam um clima empreendedor dentro da organização, por meio da
identificação e captura de oportunidades de negócios.
Treinamento Feedback
Potencializa a capacidade do participante em criticar construtivamente, de
saber receber críticas e utilizá-las em proveito próprio.
Treinamento Gestão de Mudanças

O objetivo é proporcionar aos participantes a capacidade de superar
resistências e implementar mudanças alinhadas com as estratégias
corporativas, priorizando a harmonia do ambiente organizacional.
Treinamento Técnicas de Apresentação
Tem a finalidade de estimular o participante a potencializar a expressividade
vocal e corporal, por meio de dinâmicas que aumentam a consciência do
uso dos recursos de comunicação e que favorecem a congruência do
conteúdo da fala, da voz e do corpo.
Treinamento Desenvolvendo Líderes

Desenvolvendo Líderes é um programa desenhado de acordo com a
necessidade da empresa, que tem como principal objetivo ampliar a visão e
potencializar aspectos ligados à liderança. Temas sugeridos: liderança,
planejamento estratégico e coaching.
Treinamento, andragogia e educação.
EXERCÍCIO: procure associar cada um dos conceitos abaixo ao termo que lhe diz
respeito. Inscrevendo-o sobre a linha em branco (*).
Conceitos Termos
- Adestramento (18) = treinamento por meio da prática. TREINAMENTO 1
- ________________ = ensino de adultos. COMPETÊNCIA 2
- ________________ = incorporação de novos conhecimentos por alguém que já FORMAÇÃO 3

possui formação ou especialização.
- ________________ = modo de ganhar uma habilidade ou oficio para a qual se ANDRAGOGIA 4
reconhece ser necessário possuir conhecimentos e técnicas especificas para
considerar-se qualificado profissionalmente. INSTRUÇÃO 5
- ________________ = aquilo que o indivíduo está disposto a assumir.
EDUCAÇÃO 6
- ________________ = aptidão, competência e eficiência para executar com
pericia os deveres do cargo, oficio ou profissão. Capacitação é a aquisição da METODOLOGIA NÃO
capacidade ou sua consequência. PARTICIPATIVA 7
- ________________ = pleno domínio de todas as qualificações necessárias ao APRENDIZAGEM 8

desempenho de atribuições ou tarefas.
- ________________ = informações, fatos, atitudes e comportamentos DESENVOLVIMENTO
acumulados pela experiência humana, relativamente a um setor ou área de 9
atividades laboral.
- ________________ = processo de fazer crescer as habilidades profissionais de DIDÁTICA GERAL
forma gradativa e crescente, indo ao encontro das potencialidades ou talentos de 10
um indivíduo.
-________________ = arte técnicas aplicadas à metodologia do ensino. HABILIDADE
COGNITIVA 11
- _______________ = aplicação dos preceitos científicos que devem orientar a
organização do ensino. ENSINAR 12
- _______________ = conjunto de processos mediante os quais um individuo PEDAGOGIA 13
adquire uma compreensão do mundo ao seu redor, bem como a capacidade para
lidar com seus problemas. APERFEIÇOAMENTO
- _______________ = ininterrupto processo de aquisição de competências 14
profissionais atualizantes ou novas.
QUALIFICAÇÃO
- _______________ = tornar insigne, transmitir. PROFISSIONAL 15
- _______________ = ampliação dos conhecimentos adquiridos durante a HABILIDADE

formação, em favor de maior profundidade; consiste em saber cada vez mais a ATITUDINAL ou
respeito de cada vez menos. RELACIONAL ou
AFETIVA 16
- _______________ = treinamentos sistemático em atividade específica que
requer apenas escolaridade ou determinados conhecimentos prévios. EDUCAÇÃO
- _______________ = aptidão ou destreza em se dar bem com outras pessoas. PERMANENTE 17
- _______________ = eficiência intelectual. ADESTRAMENTO

18
- _______________ = aptidão neuromuscular. CONTEÚDO
INSTRUCIONAL 19
- _______________ = processo de transferência e retenção de determinadas
habilidades. METODOLOGIA
- _______________ = processo de ensino, durante o qual predomina o trabalho PARTICIPATIVA 20
do instrutor.
- _______________ = processo de ensino, durante o qual o instrutor é menos ATITUDE 21
atuante. CAPACIDADE 22
- _______________ = ensino de crianças e adolescente. DIDÁTICA
ESPECIAL 23
- _______________ = conjunto de conhecimentos técnicos especializados
adquiridos ao longo do tempo, dentro de uma determinada área de trabalho. ESPECIALIZAÇÃO
24
- ________________ = processo de capacitação de trabalhadores adultos em HABILIDADE
atividades profissionais que lhes era desconhecida até então. PSICO-MOTORA 25
“SEGUNDA DOSE...”
(redija resposta: T = Treinamento): O que é ou para que serve:
FLYING SQUADROONS=........................................................................
T. DE ADAPTAÇÃO=..............................................................................
T. DE INFORMAÇÃO (de cargo)=.............................................................
T. DE INTEGRAÇÃO (ou Introdutório ou de Ambientação) =........................
T. EM AÇÕES SINDICAIS =....................................................................
T. EM CASCATA =.................................................................................
T. OPERATIVO =...................................................................................
T. PARA PROMOÇÃO = .........................................................................
T. DE READAPTAÇÃO (ou de Reabilitação) =.............................................
T.PARA TRANSFERÊNCIA = ...................................................................
TWI (ou TDI) =....................................................................................
(acrescente alguns que você conhece) =..................................................
.......................................................
Importância da Participação do Líder.
A participação do líder ou chefe no treinamento deve ser ativa, tanto na

programação das atividades na execução das mesmas. O líder é sempre um
exemplo a ser seguido na empresa. O chefe terá condições de avaliar o
perfil de cada membro de sua equipe, bem como as necessidades da
empresa ou setor, para fornecer as informações indispensáveis àqueles que
estarão organizando o treinamento.
Muitas vezes, ele mesmo também precisará de treinamento, e sua

recusa em participar poderá representar descaso e até mesmo um
obstáculo ao treinamento e à aplicação dos conhecimentos adquiridos
porque ele pode ver como desprezo ou “estrelismo” as novas ideias
apresentadas por aqueles que participaram do treinamento. Um dos
motivos que pode levar o chefe a não participar de um treinamento é
considerar-se suficientemente perfeito a ponto de não precisar reciclar-se
ou modificar-se.
Alguns líderes que não participam do treinamento não dão o devido

valor às inovações oferecidas por aqueles que foram treinados, por isso, às
vezes, chegam até a ridicularizar os seus subordinados, contribuindo para a
desmotivação da equipe. Nesse caso, algumas modificações propostas pelos
aprendizes precisam ser autorizadas pelos chefes, que as ignoram ou
ridicularizam, por desconhecerem sua importância. Mas, quando os chefes e
subordinados recebem treinamento, eles podem proporcionar mais lucro à
empresa e crescimento profissional para ambos, que poderão colocar em
prática o que aprenderam.
É importante que o líder mostre que está junto da equipe, com os

mesmos objetivos e tão empenhado quanto ela no desempenho da
empresa. Os funcionários provavelmente terão maior produtividade se
perceberem que seus chefes têm os mesmos objetivos e lutam tanto quanto
eles pelo progresso da organização. Quando todos os envolvidos participam
da programação do treinamento, torna-se mais fácil a compreensão e a
participação de todos na efetivação do treinamento , fazendo com que as
mudanças sejam mas facilmente conseguidas e compreendidas.
Diante do exposto, o papel dos líderes da organização e do líder

imediato dos treinandos é fundamental para estimular a fixação dos
conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento. Mas os papéis a
serem desempenhados serão diferentes. Às vezes, outros membros do
grupo adotam papéis menos adequados ao estilo proposto para a equipe de
trabalho. Por isso, conhecer os papéis que podem ser desempenhados pela
maioria dos executivos que acreditam no potencial de desempenho de suas
equipes pode alterar o equilíbrio dentro de qualquer grupo de liderança na
empresa, principalmente das equipes do topo da empresa. Os principais
papéis são:
01 – Identificador de oportunidade de equipe: Esse papel resume-se em
identificar as melhores oportunidades e garantir que o grupo de liderança
focalize a atenção em sua concretização. Determinar onde a obtenção do
desempenho das verdadeiras equipes é mais importante. O importante
nesse caso é aprender a distinguir as oportunidades para verdadeiras
equipes das outras oportunidades e a priorizá-las.
02 – Monitorar a disciplina de equipe: Neste papel, o líder reforça a

disciplina das equipes a fim de garantir que ocorram benefícios do
desempenho. O cumprimento da disciplina é essencial. Sem ela, a disciplina
do executivo, mais arraigada, dominará e expulsará os comportamentos das
equipes.
03 – Neutralizador político: A não ser que alguém neutralize ativamente a

política de hierarquia, o desempenho de equipe provavelmente não se
concretizará. Embora as equipes também possuam sua própria hierarquia,
ela raramente segue a hierarquia permanente da organização formal.
Alguém precisa neutralizar a hierarquia formal nas situações de equipe.
04 – Moldador de temas e iniciativas: É extremamente valioso concentrar

esforços da equipe em torno de alguns temas importantes. As demandas
sobre qualquer grupo de liderança são grandes e abrangem diversas
atividades e, dentre elas,só algumas garantem o funcionamento do grupo
de liderança são grandes e abrangem diversas atividades e, dentre elas, só
algumas garantem o funcionamento do grupo no modo de equipe. A
concentração em um tema ou iniciativa simples muitas vezes pode ajudar a
gerar uma importante oportunidade de equipe no labirinto de atividades de
não equipes que absorve a agenda dos executivos.
05 – Integrador de conflitos: Saber integrar pontos de vista conflitantes

sem fazer concessões é uma habilidade muito valiosa. Altas posições
executivas e disciplina no desempenho muitas vezes levam ao conflito e
concessões, e não à integração. O papel do integrador é de importância
vital em qualquer grupo de liderança no topo, que aspira a obter altos níveis
de desempenho individual e em grupo.
06 – Monitor do mix de habilidades: Muitas vezes, perde-se uma

oportunidade para o trabalho de uma verdadeira equipe os membros são
escolhidos com base no cargo que ocupam na empresa, e não em suas
habilidades para a realização da tarefa em questão. Um CEO que esteja
alerta para esse risco pode desempenhar papel importantíssimo no sentido
de adequar as habilidades à necessidade de desempenho, principalmente
quando essas habilidades não estão no grupo de liderança do topo.
07 – Destruidor de hierarquia: As equipes têm de trabalhar juntas para
gerar os produtos do trabalho coletivo necessário à concretização de seus
objetivos de desempenho. A hierarquia formal ou natural de seus cargos
permanentes muitas vezes interfere nessa exigência.
Em um processo de treinamento, a postura das pessoas envolvidas é

muito importante para produzir um clima estimulante e favorável dentro da
empresa. Os investimentos e desenvolvimentos produzem resultados
positivos em todos os níveis da organização, e não apenas ao nível
operacional. Daí a importância do envolvimento e da postura dos dirigentes
do nível institucional.
Treinamento de Pessoal em Região em Desenvolvimento
Victor Jean Bally
Engenheiro em organização, Perito da Cooperação Técnica

Internacional.
Os problemas decorrentes da criação de uma empresa não são simples

num contexto industrial, e se tornam extremamente complexos numa
região em vias de desenvolvimento.
Há duas razões para isso:
A primeira: á a ausência de infraestrutura educacional no campo

técnico. Com exceção dos grandes projetos, as autoridades locais não
podem – por motivos econômicos - administrativos – ou não querem
– por motivos financeiros – criar uma infra – estrutura educacional
que permita que a mão de obra seja preparada a tempo.
A empresa que se instala é que deverá executar, em grande parte, o

treinamento de seu próprio pessoal.
A segunda é a ausência de cultura industrial da população local, que

faz que uma formação apenas técnicas e de caráter escolar seja
insuficiente. Caberá à empresa interessada promover os programas e
escolher os métodos pedagógicos que permitam rápida integração à
vida industrial.
A empresa que se instala e que deve assumir a parte mais importante de

seu pessoal terá que enfrentar dois tipos de problemas;
Problemas técnicos,
Problemas de adaptação à vida industrial.
Estudemos sucessivamente estes dois tipos de problemas.
PROBLEMAS TÉCNICOS
Em se tratando de instalações idênticas, a grande tendência é

reproduzir, na região em vias de desenvolvimento, um organograma que foi
utilizado numa região industrializada.
Nesse caso, dá-se pouco valor às características técnicas, fisiológicas e

psicológicas da população a treinar.
Características Técnicas – O nível técnico – cultural não permite uma

repartição idêntica de cargos, pois alguns deles necessitam, às vezes, antes
do treinamento, de conhecimento básicos que poucos têm numa região
pouco desenvolvida. Em particular, uma estrutura “horizontal” dá a todos os
membros de uma equipe tarefas similares que exigem bom nível de
conhecimentos e certa autonomia na organização do trabalho, precisa-se
substituí-las por uma estrutura “piramidal”, criando, além dos cargos de
supervisores e operários, cargos de chefes de equipe preparadores de
máquinas e de monitores.
Características Fisiológicas – As condições locais de alimentação,

alojamento, clima (temperatura e umidade) tem importantes influência no
rendimento dos homens. Será necessário aumentar as normas de trabalho
estabelecidas em regiões temperadas, e consequentemente, aumentar o
número de cargos a criar. O “Bureau dês Temps Elementaires Français” tem
estabelecido os quadros de correção dos rendimentos em função das
condições climáticas.
Características Psicológicas – As tradições locais envolvendo às vezes a

supertição perturbaram a organização do trabalho a noite ou durante certos
dias. Os hábitos relativos á família fazem que a pessoa que trabalha tenha
que repartir seu salário com grande número de assistidos, conservando
para si uma parte ínfima, insuficiente para desenvolver seu comportamento
de assiduidade. Daí as elevadas taxas de ausentismo e “turn-over”.
Eventualmente será necessário modificar a organização do trabalho da

equipe noturna, criar grupos de reservas de pessoal para evitar as
dificuldades geradas pelo ausentismo e manter certo número de pessoas
em treinamento para poder substituir rapidamente os que saem sem aviso
prévio
Se uma empresa é concebida a partir de um processo de fabricação e este

permite escolher o material, nota-se que este material determina as tarefas
necessárias À sua utilização e manutenção.
Mas é o tipo de organização escolhida que permite reunir estas tarefas em

postos de trabalho. A partir das obrigações, será possível e necessário
preparar um organograma adaptado às condições locais, que será
quantitativa e qualitativamente diferente de um organograma estabelecido
para uma empresa que tem produção idêntica mas está situada em região
industrializada.
Levantamento das carências de desempenho.
ESPECIFICAÇÃO DO HABILIDADES QUALIFICAÇÃO CARÊNCIAS DO

DO OCUPANTE
CARGO + REQUERIDAS - = DESEMPENHO
MODELOS
LEVANTAMENTO GLOBALISTA
Auto-avaliação
Entrevista
Ficha de produção
Observação
Opinião de peritos
Reunião de grupo (homogêneas / heterogêneas - lideradas.
Solicitação do superior imediato.
LEVANTAMENTO ANALÍTICO
Análise comparativa do conteúdo do cargo
Análise da situação – atual indesejada / ideal desejada – discrepâncias
Questionário simultâneo – subordinado / superior.
Análise de situações anômalas – acidentes / atrasos / desperdício / faltas / má

qualidade / queda de produção / reclamações / etc.
Testes de competência
Auto-avaliação a partir – dos objetivos do cargo / das habilitações requeridas
Avaliação das carências de desempenho no trabalho
Avaliação do potencial humano
Comitês de treinamento – provisório / permanentes
Férias coletivas para chefes e gerentes
FONTE DE INDICADORES PRAXIONÔMICOS
Planos / programas de mudanças organizacionais / tecnológicas
Objetivos: organizacionais / setoriais / do cargo
Normas de produção
Padrão de desempenho / Descrição e especificação do cargo
Planejamento e programação do treinamento.
Projeto de Treinamento (conteúdo):
Título e data do projeto
Justificativa (o Porquê do treinamento)
Objetivo instrucional geral (para que)
Objetivos instrucionais específicos:
Cognitivos (compreensão e memorização)

Psicomotores (de aplicação)
Atitudinais (de adoção e execução)
Programa (detalhado por objetivos específicos e h/a por unidade)
Metodologia de Ensino (a ser adotada)
Local e nº de vagas por turma
Material instrucional (necessário)
Avaliação da aprendizagem (critérios e meios)
Coordenador do projeto
Orçamento financeiro:
Instrutores e outros,
Material instrucional e de consumo
Serviço de terceiros
Transportes, diárias, hospedagem, etc.
Encargos sociais,
Produção não realizada pelos colaboradores participantes do treinamento.
Analise do custo / beneficio do projeto (comparação entre o custo total do projeto e
os benefícios tangíveis dos resultados obtidos pela sua realização)
Programação do Treinamento (planilha)
Prioridade
Inicio
Término
Títulos
Horários
Local (locais)
Quantidade de turmas
Quantidade de alunos por turma
Instrutor
Recursos instrucionais
Outros recursos
Avaliação
Supervisão de
Lembretes
Plano de Curso: (composição)
Título do curso:
Instrutor;
Duração; h/a
Duração de cada unidade do programa:
Recursos motivacionais (idem):
Técnica didática (idem):
Indicações bibliográficas:
Verificação da aprendizagem:
Auxilio audiovisual:
Atividades discentes:
Material instrucional:
UM BOM PROGRAMA DE TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO DE R.H.

DEVE COMEÇAR “DE CIMA PARA BAIXO”, BEM COMO SER CAPAZ DE FIXAR
OS COLABORADORES QUALIFICADOS.
Dicas para o estrado...
Seja entusiasta,
Seja fértil em recurso,
Seja amigo,
Tenha tato,
Seja sincero,
Seja cortês,
Confie em si próprio,
Conheça e obedeçam todos os regulamentos,
Faça sugestões construtivas para melhorar a instrução,
Seja pontual,
Comece a chamada dos alunos exatamente no início da aula,
Procure ser visto por todos os alunos,
Mantenha contato visual constante com todos os alunos, evitando olhar pela
janela ou para um ponto fixo na sala,
Procure mo0vimentar-se um pouco, sempre com naturalidade,
Não use gíria,
Fale com clareza, simplicidade e precisão. Seja cuidadoso na pronúncia,
Fale de modo a ser ouvido, mas não grite,
Evite gestos que distraiam,
Tenha espírito de cooperação,
Evite a repetição sistemática de certos termos como: então, portanto, sem
dúvida, evidentemente, realmente, etc.,
Use a vareta apenas o necessário para apontar detalhes, sem brandi-la ou
apoiar-se nela,
Evite impedir a visão daquilo que os alunos devem observar,
Não permaneça com os braços imóveis, nem com as mãos nos bolsos,
Gesticule com sobriedade, sem exageros não levantando os braços acima do
rosto,
Não dê socos ou pancadas nos móveis,
Evite criar situações embaraçosas aos alunos,
Mantenha interesse pelos problemas doas alunos e procure entendê-los,
Enuncie a pergunta antes de indicar quem a deve responder,
Dirija as perguntas aos alunos desatentos à aula,
Pergunte aos alunos qual a sua reação às instruções dadas,
Solicite a resposta de diversos alunos antes de fazer a conclusão,
Evite a prolixidade e as discussões inócuas,
Evite o sarcasmo e o ridículo,
Não demonstre, pela fisionomia, o acerto ou o erro do aluno,
Seja paciente quando os alunos fizerem perguntas ou não souberem fazer o
trabalho,
Responda a todas as perguntas formuladas, nada de evasivas,
Tire as dúvidas existentes com naturalidade,
Elogie o bom trabalho e atitude dos alunos,
Seja exato nas notas,
Encerre a aula exatamente no horário, dispensando os alunos
imediatamente para o intervalo.
E SAIBA QUE se retém na memória:
05% do ouvido (em palestras),

10% do lido,
20% do visto (em audiovisuais),
30% do visto (em demonstração ao vivo),
50% do escutado e falado (em grupos de discussão),
70% do discutido ou feito pessoalmente,
90% do ensinado pessoalmente...
...enquanto que se esquece 10% após um dia, 15% após uma semana,
50% após 2 meses, 70% após um ano e só 15% ficam para o resto da
vida! E você sabia que – em média – nós pensamos com uma velocidade ao
redor de 500 palavras por minuto, falamos a 150 p.p.m e escrevemos a 15
p.p.m? E que podemos processar ao redor de 50.000 (50 mil) pensamentos
por dia? (e só piscamos os olhos 25 mil/dia).
Estudo da Universidade de Colúmbia revelam que as nossas mensagens são

habitualmente interceptadas pelos receptores dos ouvintes, nas seguintes
porcentagens;
Tato................ 1,5%
Paladar............ 1,5%
Odor............... 6,0%
Audição........... 11,0%
Visão.............. 80,0%
Portanto, uma melhor utilização de recursos visuais em treinamento, tem 4

dicas fundamentais:
1 – Não mais que 6 linhas por recurso;
2 – Não mais que 6 palavras por linha;
3 – Acrescente imagens ou figuras;
4 – Crie impacto por meio de cores contrastante entre si.
Todavia, se você precisar construir uma imagem relativamente detalhada, use a
técnica da sobreposição. Ela permite que você inicie com um visual básico,
passando à sobreposição de novas imagens até chegar ao detalhe necessário.
O uso do POWERPOINT requer concisão, clareza e dicas exclusivas:
1 – Organize as suas ideias, primeiro no papel,
2 – Reúna as informações e dados que vão ajudá-lo a sustentar seus

argumentos – isto segura a audiência,
3 – Inicie pelo argumento principal e deixe os detalhes para depois; daqui só o

essencial importa,
4 – Pense no que tem a oferecer para melhorar a vida das pessoas que estão à
sua frente, usando os 3 minutos iniciais para prender a atenção delas,
5 – Programe a exposição dos slides à metade do tempo disponível,
6 – O ideal é que se consiga reunir tudo num único slide – assim Você abre
espaço para as pessoas lhe fazem perguntas. E outra coisa: quanto menos
“mastigado” o assunto, mais fácil fica sendo adaptar a exposição aos interesses
específicos da plateia,
7 – Nem pense em fazer e usar aqueles slides com texto l-o-n-g-o e letrinhas
pequenininhas,
8 – Assim procedendo, Você provoca a participação ativa do grupo.
“SEMPRE QUE UM FENÔMENO REQUER MÚLTIPLAS EXPLICAÇÕES, NENHUMA

DELAS COSTUMA SER CERTA.”
Petr Melnikov (UNESP de Araraquara)
Treinamento para executivos.
Habilitação Habilitação Habilitação Interpessoal

Conceitual Organizacional (Aitudinal ou relacional)
Domínio de Domínio de técnicas e Incorporação de atitudes

conhecimentos operações próprias de facilitadoras de;
específicos da área. sua especialidade.
Ex: Administração de
Ex: Teorias Ex: elaboração de mudanças, avaliação de
administrativas, de projetos, interpretação desempenho. Avaliação do
sistemas, raciocínio de balanços, processos potencial, comunicação,
estratégico, etc. de produção coordenação, delegação,
procedimentos celetistas, formação de equipes,
técnicas de venda, interação, liderança,
avaliação da eficácia do mediação, motivação de
treinamento, sucessores, negociação,
administração do tempo, solução de conflitos, etc.
etc.
FORÇAS PROPULSORAS E FORÇAS RESTRITIVAS AO REDOR DO

EXECUTIVO.
LEGISLAÇÃO ALTA MERCADO

ADMINISTRAÇÃO
EXECUTIVO MUDANÇAS
MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
TECNOLOGICAS
OBJETIVOS OBJETIVOS
QUALITATIVOS DO QUANTITATIVOS
COLABORADORES
TRABALHO DO TRABALHO
Métodos de Treinamento de Executivos.
Redija resposta. O que é ou para que serve:
Administração Múltipla = ________________________________________
Business Game = ______________________________________________
Coaching = ___________________________________________________
Comitê de Mentores (godfather ou “padrinho”) = _____________________
Field Trips = __________________________________________________
Instrução Programada = _________________________________________
Jogo de Negócios = _____________________________________________
Jornada = ____________________________________________________
“Laboratory Training” = _________________________________________
Método do Caso = ______________________________________________
Roleplaying = _________________________________________________
Rotação de Cargos (Estado e País) = _______________________________
(acrescente alguns que Você conhece) ______________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Modelo de Treinamento direcionado à mudança do
comportamento organizacional.
BASEADO EM P. HERSEY & K. BLANCHARD
_________________________________
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
__________________________________..........
Grau crescente de dificuldade
COMPORTAMENTO GRUPAL
_____________________________..................
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
________________________..........................
ATITUDES
____________________.........................................
CONHECIMENTO
.............................................................................
PROGRESSIVA PASSAGEN DO TEMPO
Seu entendimento deste modelo:
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
“ O Brasil gasta 100 vezes mais na contratação e dispensa de
profissionais de venda do que com a capacitação dessa turma”
Fonte: Best Performance Group
Avaliação do treinamento.
OBJETIVO DA AVALIAÇÃO = Obter retroalimentação, buscando uma relação

causal (positiva) entre o treinamento e o alcance de seus objetivos,
preferencialmente expressos em termos quantitativos, portanto, metas.
AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO.
Avaliação DIAGNOSTICA (antes)

Avaliação FORMATIVA (durante)
Avaliação SOMATIVA (após)
A principal medida do valor do treinamento está no aumento da

produtividade. Os índices de produção de antes e de depois do treinamento
podem demonstrar uma melhoria. A análise de faltas, de atraso, de erros
pode demonstrar a influência do treinamento. Os efeitos do treinamento
sobre o moral dos colaboradores treinados podem ser detectados. Não se
deve negligenciar e observação geral como meio de avaliar o treinamento.
O Supervisor é frequentemente um bom juiz do nível da perícia adquirida
pelos seus subordinados durante o treinamento.
Um curso especifico de treinamento pode ser avaliado em termos de

teste escritos de desempenho. Supostamente o teste é uma amostra
daquilo que o colaborador aprendeu.
Mas o verdadeiro teste é se o que foi aprendido em treinamento é

aplicado com sucesso no serviço dia-a-dia.
Lembrete: “ Se o aprendiz não aprendeu é porque o

instrutor não soube ensinar”
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO:
Critérios objetivos;
Diretos,
a. Amostragem
b. Análise do custo-benefício do programa
c. Avaliação de desempenho no trabalho
d. Comparação com um grupo de controle
e. Pré e pós-teste
f. Provas formais, etc.
Indiretos,
a. Aumento de: Assiduidade, Pontualidade, Produtividade, Qualidade no

trabalho, etc.
Critérios subjetivos;
Diretos,
a. Entrevista,
b. Jogos e simulações,
c. Mudança comportamental,
d. Observação de reações,
e. Opinião do participante,
f. Opinião do instrutor,
g. Opinião do chefe imediato,
h. Registro de observações coparticipantes,
i. Relatório dirigido, etc.
Indiretos;
a. Aumento de: Inovações, Cooperação, Motivação, etc,

b. Estudos de clima organizacional,
c. Redução de: Boatos, Conflitos interpessoais, Resistência a mudanças
organizacionais, etc.
Desenvolvimento de Pessoas
“O desenvolvimento está relacionado tanto ao crescimento como a

manutenção da organização na posição de liderança de seus mercados.”
Conceito de Desenvolvimento
Desenvolvimento de pessoas é um conceito mais amplo do que o

treinamento do individuo para que ele execute suas tarefas e atividades
profissionais. Na verdade, desenvolver significa adotar o individuo de
capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e
transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das
ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função
desenvolvimento se preocupa com o médio e o longo prazo e tem o foco na
carreira, visando capacitar o profissional a assumir novas e futuras posições
na organização. Essa opinião é compartilhada por alguns autores que
definem essa função como:
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento mas também a carreira e/ou outras experiências. O
treinamento é apenas um dos componentes do processo de
desenvolvimento, que inclui todas as experiências que fortalecem e
consolidam as características dos empregados desejáveis em termos de
seus papéis funcionais.”
Esse conceitos confirma que a função desenvolvimento nas

organizações é bem ampla e que inclui, além do treinamento, outras
ferramentas, como coaching, atividades de responsabilidade social, gestão
de carreira, programas de trainee, rotação de cargos, gestão de
desempenho e feedback. Essas ferramentas devem ser utilizadas de forma
integrada e complementar pelas organizações para o desenvolvimento de
pessoas.
O desenvolvimento está relacionado tanto ao crescimento como à

manutenção da organização na posição de liderança de seus mercados.
Para considerar um profissional como plenamente desenvolvido se faz
necessário identificar as características que delineiam o perfil desse
profissional. Encontrar um profissional plenamente desenvolvido
provavelmente não é possível, pois não existe perfeição humana, mas
pode-se estabelecer um perfil ideal a ser utilizado para nortear as ações de
desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Perfil do Profissional bem Desenvolvido.
A partir de duas décadas de pesquisas e de prática em projeto de

gestão de pessoas, Najjar considera que o perfil do profissional plenamente
desenvolvido é composto dos seguintes fatores:
Formação: compreende a educação formal, como graduação,

especializações e cursos realizados no decorrer da vida e que contribuem,
principalmente, para a aquisição de conhecimento.
Experiência: é a parte prática, são as vivências pelas quais um individuo

teve a oportunidade de passar,que se referem tanto a questões
profissionais (p.ex., constituição de família, nascimento de um filho e os
relacionamentos sociais). Essas vivências reforçam a formação das
competências e valores do individuo.
Riqueza de contatos pessoais: também chamada de network, são os

contatos, amizades e relacionamentos sólidos construindo durante a vida.
Está diretamente ligada a questões como caráter, ética e respeito, que dão
sustentação a uma rede de contatos consistente e confiável.
Perfil educador e pesquisador: está relacionado à capacidade de buscar

constantemente novos conhecimentos e, principalmente, à predisposição
para transmitir seus conhecimentos e experiências, sem receio de perder o
poder pelo compartilhamento de informações.
Conhecimento de culturas diversas: significa conhecer e principalmente

respeitar as diferenças culturais, buscando aprender com a diversidade.
Em resumo, o profissional plenamente desenvolvido pode ser delineado

como:
“Um pessoa boa formação, experiente, que está sempre aberta para novos
aprendizados e para compartilhar aquilo que sabe, constrói amizades e
vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma postura de respeito para
com aqueles diferentes de si e é ponto de referência para arbitrar questões
quando há conflitos ou controvérsias.”
Para as organizações, a chave para enfrentar os tempos de turbulência está

em ter pessoa preparada e plenamente desenvolvida, que possam
contribuir para nortear os caminhos da organização nesta era de incertezas.
Dilemas para se Investir em Desenvolvimento de Pessoas.
O mercado e as relações de trabalho mudaram muito nos últimos anos.

No passado, quando alguém ingressava em uma empresa, tinha quase
certeza de que, se fosse funcionário dedicado, realizasse um bom e
apresentasse bons resultados, iria se aposentar nessa mesma empresa,
provavelmente com evolução na carreira, ocupando um cargo de maior
importância. Nos tempos atuais, em que a concorrência foi acirrada pela
abertura de mercado se as funções e aquisições entre empresas tornaram-
se cada vez mais comuns, as organizações tiveram de se adaptar através
de reengenharia e redução de estruturas, que muitas vezes significou
demissões em massa. Por isso, é muito difícil para um colaborador ter uma
carreira estável dentro de uma empresa.
Essas mudanças têm diversas implicações nas relações de trabalho, e

uma delas refere-se à disposição das empresas em investir nos processos
de desenvolvimento de pessoal. Eis o dilema em que algumas organizações
se encontram atualmente:
“Quando se investem quantias significas no desenvolvimento dos

funcionários corre-se o risco de perder o investimento realizado quando o
funcionário pede demissão da empresa; uma alternativa é não investir em
desenvolvimento e aí se ocorre o risco de esses funcionários permanecerem
para sempre na organização.”
A resposta para esse dilema passa pela análise de algumas questões do

cenário econômico e organizacional e seus desafios, com destaque para:
Internacionalização: diversas empresas brasileiras como, por exemplo,

Odebrecht, Gerdau, AmBev, Embraer, Natura e Votorantim, são
multinacionais com filiais e atuação com diversos países. Faz parte da
estratégia dessas organizações desenvolver funcionários que são enviados
para missões no exterior. Mas antes, esses profissionais precisam ser
preparados através de programas de desenvolvimento, como:
aprendizagem de idiomas, experiência internacional através de viagens e
cursos no exterior, desenvolvimento de habilidades de relacionamento,
vivência e aconselhamento com profissionais mais experientes.
Novos concorrentes: a globalização é uma realidade, com o advento da

internet, o concorrente pode estar tanto na esquia ao lado quanto numa
fábrica no interior da Malásia, vendendo seu cliente através de um site
próprio e realizando a entrega através de alguma das diversas empresas
especializadas em logística. Para enfrentar os novos concorrentes, o
diferencial pode estar nas pessoas, pois è através delas que são gerados
produtos inovadores, ideias para melhoria de processo, aperfeiçoamento
nos processos de gestão da qualidade, dentre outras. Assim, a função
desenvolvimento pode contribuir de forma significativa através de
atividades que estimulem a criatividade e a inovação nas pessoas.
Mudanças: nos tempos atuais, a única variável constante é a mudança. Por

isso, como a função desenvolvimento pode contribuir para que os
funcionários e, consequentemente, as organizações possam superar os
desafios das mudanças? A primeira forma é através do treinamento nas
novas tecnologias e nos novos processos, ou seja, capacitar as pessoas
para que elas possam reduzir suas resistências a partir do conhecimento
que adquirem sobre o “novo”. Outra forma é o desenvolvimento
comportamental, que visa criar um modelo mental nas pessoas mais
apropriado para a abertura a novas ideias e às inovações.
Retornando ao dilema, as empresas, para sobreviverem nesse contexto

econômico e social em que estão inseridas, com crescente
internacionalização, novos concorrentes e mudanças frequentes, não podem
abrir mão de investir em desenvolvimento, buscando capacitar seus
profissionais para enfrentar esses e outros desafios. Quanto ao risco de
perder essas pessoas para outras empresas, é importante compreender que
isso faz parte do jogo, pois a mesma empresa que perde um funcionário
para os concorrentes também contrata funcionários que foram treinados e
desenvolvimento por outras empresas. Além do mais,essa rotatividade de
pessoal, quando ocorre na medida certa, está inserida em processo
saudável de oxigenação e renovação da organização.
Na verdade, o risco maior que as organizações correm é quando não

investem no desenvolvimento de seus funcionários e eles permanecem na
empresa até se aposentar, isso sim pode estar comprometendo os
resultados, a competitividade e a sustentabilidade da organização.
Desenvolvimento de Carreira: Elaboração e Avaliação.
No que se refere aos programas de desenvolvimento de carreira,

destacamos que em diferentes pontos as regras básicas para gerenciar
pessoas estão mudando radicalmente no mundo profissional, visto que
empresas com estruturas menos hierarquias apresentam menos vagas para
promoção. Portanto, os indivíduos devem procurar oportunidades de
progresso fora da empresa. Ao menos tempo, a concorrência mais acirrada
por talentos significa que alguns serão atraídos para trabalhar em outras
empresas.
Os programas de desenvolvimento de carreira com maior ênfase no

individuo introduzem um aspecto personalizado no processo. Uma
abordagem comum para estabelecer um programa de desenvolvimento de
carreira è integrá-lo com as funções e estruturas de gestão de pessoas
existentes na organização. Ao planejar carreiras, por exemplo, os
funcionários precisam de informações da empresa, como planejamento
estratégico, previsões, planos de sucessão e levantamentos de habilidades.
Do mesmo modo, à medida que obtêm informações e as usam no

planejamento de carreiras, os funcionários precisam saber as possibilidades
de fazer dentro da empresa e como a gerência vê o desempenho deles. As
metas de gestão de pessoas se relacionam com alguns dos aspectos
essenciais do processo de gestão de carreira.
O gestor de pessoas deve associar as necessidades individuais e da

empresa para estabelecer o planejamento de carreira. Nesse caso ele deve:
- Identificar as oportunidades e os requisitos de carreira
Meta: associação
Incentivar a responsabilidade do funcionário pela sua carreira.

Criar um contexto de suporte.
Comunicar à direção da empresa.
Estabelecer a definição e o planejamento de metas mútuas.
Oportunidades e requisitos
Identificar as futuras competências necessárias.

Estabelecer progresso de cargo/trajetórias de carreira.
Equilibrar promoções, transferência, saídas, etc.
Estabelecer trajetória de carreira em Y.
Medir o potencial do funcionário
Medir competências (avaliações)

Estabelecer inventários de talentos.
Estabelecer planos de sucesso
Usar centros de avaliação.
- Instituir carreira – Iniciativas de desenvolvimento.
Iniciativas de desenvolvimento de carreira
Fornecer livros de exercícios e Workshops

Fornecer aconselhamentos de carreira
Fornecer treinamento de carreira autogerenciado.
Dar feedback de desenvolvimento
Fornecer orientação.
Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e

gerenciar o próprio planejamento de carreira. Cabe a cada indivíduo
identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidade, interesses e
valores, e buscar informações sobre opções de carreira para estabelecer
metas e desenvolver planos de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionários a assumir a responsabilidade por sua carreira, oferecendo a
assistência contínua na forma de feedback do desempenho do indivíduo e
tornando disponíveis informações sobre a empresa, sobre o cargo e sobre
as oportunidades de carreira que possam ser de interesse.
A empresa è responsável pelo fornecimento de informações sobre a sua

missão, políticas e planos, e deve fornecer suporte para a autoavaliação, o
treinamento e o desenvolvimento do funcionário. O progresso significativo
da carreira pode ocorre quando a iniciativa individual combinar com as
oportunidades dadas pela empresa.
Os programas de desenvolvimento de carreira beneficiam os gerentes

dando-lhes mais habilidades para gerenciar a própria carreira. Esses
programas promovem retenção dos funcionários de valor, entendimento
sobre a empresa e reputação de ser uma organização que se preocupa com
o desenvolvimento de pessoas. Como acontece com outros programas de
gestão de pessoas, a inauguração de um programa de desenvolvimento de
carreira baseia-se também nas necessidades da empresa.
A avaliação das necessidades deve seguir uma série de abordagens

(pesquisas, discussões de grupo informais, entrevista etc.) e envolver
pessoal de grupos diferentes, como novos funcionários, gerentes,
funcionários que não estão progredindo e funcionários técnicos e
profissionais. Identificar as necessidades e problemas desses grupos
assinala o ponto de partida para os esforços de desenvolvimento de carreira
na empresa.
O Modelo comportamental de motivação.
Os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg são conhecidos como

cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e no
sentimento. Relacionam a pessoa com o seu íntimo estudo mental de
necessidades determina o e com a maneira como seu estado mental de
necessidade determina o comportamento.
A despeito, porém, do amplo reconhecimento do valor desses modelos, as

dificuldades relacionadas a sua aplicação prática são bastante evidentes. A
principal refere-se ao fato as necessidades não poderem ser diretamente
observadas, o que resulta em dificuldades para o redirecionamento das
ações pretendidas. É difícil, por exemplo, medir as necessidades de estima
de um empregado, bom como suas alterações ao longo do tempo. Como
consequência, nota-se na prática, certa preferência por modelos de
motivação fundamentados na aplicação sistemática de objetivos, sobretudo
o da modificação do comportamento organizacional, fundamentado no
trabalho de Skinner (1998).
Esse modelo baseia-se na ideia de que o comportamento depende de suas

consequências e que se torna possível, portanto, controlar, ou pelo menos
afetar, certo número de comportamentos dos empregados mediante a
manipulação de suas consequências. De acordo com a lei do efeito, que
fundamenta esse modelo, uma pessoa tende a repetir aquele
comportamento que foi acompanhado de consequências favoráveis.
Enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades internas é

que levam ao comportamento, o modelo de modificação do comportamento
enfatiza a importância das variáveis externas. A vantagem desse modelo
para as organizações é que ele confere maior grau de controle nas mãos
dos gerentes. Ele encoraja-la a analisar o comportamento dos empregados,
diagnosticando por que este ocorre, com que frequência, e identificado
consequências específicas que os auxiliam quando os esquemas de
motivação são aplicados sistematicamente.
Como reconhecer pessoas motivadas.
Para lidar adequadamente com a motivação requer-se, antes de qualquer

outra coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não está.
Para tanto, a observação do comportamento manifestado pelas pessoas
pelas pessoas constitui, na maioria dos casos, o único meio disponível para
tal. Como o “corpo fala”, a observação de gestos, posturas e mesmo dos
objetos usados pelas pessoas pode permitir de alguma forma identificar seu
grau de motivação. Claro que essa “leitura do corpo” pode induzir a erros,
pois o comportamento humano é muito complexo, e as pessoas são
capazes, muitas vezes, de dissimular seus sentimentos por meio expressão
corporal. No entanto, a análise de expressão corporal cuidadosamente
aplicada pode ser bastante útil.
A motivação geralmente se revela por meio de expressões e gestos

positivos, tais como um sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante
ou uma postura tranquila. Pessoas envolvidas em trabalhos altamente
estimulantes costumam apresentar intenso brilho nos olhos.
Um leve rubor nas faces pode revelar satisfação. Respiração ofegante pode
indicar entusiasmo. Inclinação do corpo em direção aos objetos demonstra
interesse pelo trabalho. Já a cabeça apoiada, aparência desalinhada,
inclinação do corpo para trás e postura displicente podem ser interpretadas
como sinais de desmotivação.
O local de trabalho também permite o reconhecimento da motivação. Uma

mesa organizada, por exemplo, indica que o profissional está disposto a
encontrar os papéis com facilidade. Matérias correspondentes a atividades
diferentes, por sua vez, podem indicar pouca disposição para realizar um
trabalho de cada vez.
Mais expressivas da motivação, no entanto, são as atitudes que os

funcionários manifestem em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo
de sugestão para melhorar o trabalho, receptividade a novas incumbências,
franqueza nas respostas às perguntas que lhes são feitas, aceitação de
desafios e aparência feliz são alguns dos principais sinais de motivação.
Como Motivas Pessoas.
Os motivos, como se viu no inicio do capítulo, têm origem em necessidades

que variam não apenas de pessoas, mas também numa mesma pessoa
conforme o momento. As pessoas, por sua vez, por serem diferentes entre
si, interagem com a própria personalidade e motivação de formas
diferentes. Por isso, motivar pessoas no trabalho constitui tarefa das mais
difíceis.
Apesar dessa dificuldade, pode-se apresentar aos gerentes uma série de

recomendações que, se aplicadas, poderão de alguma forma influir na
motivação de seus empregados.
Valoriza as pessoas,
Um gerente interessado na formação de um verdadeiro espírito de equipe

deve apreciar a todos e não favorecer ninguém. Embora nem todos os
empregados possam ser igualmente simpáticos ao gerente, eleger
“preferidos” favorece a animosidade dos colegas e consequentemente a
perda da motivação para trabalhar em grupo. Recomenda-se, portanto, que
se observem as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção
principalmente nos fatores relacionados ao desempenho. Hábitos pessoais e
aparência física devem ficar sempre em segundo plano.
Cada empregado tem expectativa diferente em relação ao gerente. Há

quem prefira, por exemplo, trabalhar com um superior do tipo paternal,
sempre dispostos a fornecer algum tipo de orientação, da mesma forma
como outros podem preferir um superior mais distantes, que delegue
competências. Isso significa,portanto, que pode ser conveniente adotar
diferentes estilos gerencias para cada colaborador como forma de valorizá-
los. Convém ressaltar ainda que nem sempre é possível e nem mesmo
necessário que os membros da equipe gostem de seu gerente, mas que
gostem de trabalhar com ele.
Reconheça os avanços.
Os empregados costumam ser incentivados a progredir de acordo com um

padrão de metas a serem alcançadas. Logo, cada avanço deve ser
reconhecido e todos os seus êxitos devem ser elogiados e recebidos de
modo animador.
Elogios sinceros e demonstração de apreço – mesmo que muito singelas,

como um sorriso ou um sinal de positivo com o polegar – dão as pessoas
um senso de vitória, fazendo com que sintam que deram uma contribuição
de valor. Recomenda-se, portanto, que os gerentes apoiem seus
empregados mesmo quando erram, apontando-lhe as falhas e indicando
como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. À medida que reconhecem
neles os pontos fortes, fazendo críticas construtivas, estão contribuindo
para que se empenhem em melhorar futuramente.
Encoraje iniciativas.
A iniciativa das pessoas ou das equipes é um dos mais claros sinais de

motivação. O recurso de solicitar a participação da equipe na formulação de
novas propostas e solução de problemas, por sua vez, constitui um dos
mais poderosos fatores de motivação. Logo, convém criar condições
favoráveis para que os colaboradores manifestem suas próprias iniciativas.
Convém que a organização institucionalize um sistema de recepção de

sugestão. Caixas de sugestões e reuniões do tipo brainstorming são
bastante adequadas para isso. É necessário também que a organização
demonstre receptividade a todas as ideias manifestados. Para tanto podem
ser utilizados recursos como, por exemplo, a escolha da “ideia do mês”.
Deve-se agradecer de imediato todas as sugestões que forem enviadas.

Convém também esforçar-se para aceitar a maioria das sugestões, mesmo
que para isso seja preciso adaptá-las. Quando, no entanto, for necessário
descartar alguma ideia, deve-se explicar à equipe os motivos e deixar claro
que isso é feito com sincero pesar.
Ofereça incentivos
Incentivos são recursos importantes para ajudar na motivação das pessoas.

A relação entre esses dois fatores, no entanto não é tão simples como
imaginava Taylor o pai da Administração Cientifica. Se os empregados têm
bons salários desempenham funções estimulantes e são reconhecidos pela
gerência devem desempenhar bem suas atribuições independentemente da
oferta de novos incentivos. Ademais a concessão de benefícios de benefícios
financeiros por si só, conforme a teoria de Herzberg, não é suficiente para
motivar as pessoas. Com efeito, é necessário garantir que os empregados
estejam satisfeitos com seus salários para que outros fatores possam
motivá0los.
A concessão de incentivos como elementos motivadores não pode, portanto

confundir-se com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios
pessoais ou familiares. Logo, os gerentes precisam estar atentos as
necessidades dos empregados e dos grupos para os incentivos
desempenhem sua função motivadora. Assim, um presente ou a concessão
de algum tipo de privilégio pode exercer em muitos casos um efeito muito
mais motivador do que um incentivo financeiro.
Enriqueça as funções.
O interesse pelo trabalho tem muito a ver com a sensação obtida com sua
realização. Dividir um trabalho em partes fazendo com que o empregado se
especialize por repetição acaba por entendia-lo. Por essa razão recomenda-
se sempre que possível dividir o grupo em equipes de pessoas com
habilidades intercambiáveis e torná-las responsáveis por uma tarefa menor,
mas completa. Esse procedimento é conhecido como “enriquecimento” de
tarefas e constitui um dos modos mais eficazes de melhorar a motivação
pelo trabalho. À medida que se agrega maior diversidade e
responsabilidades ao trabalho, obtém-se maior comprometimento dos
empregados e favorecer-se o desenvolvimento de novas habilidades.
As pessoas preferem executar tarefas difíceis a trabalhos tediosos. Os

empregados pregados por sua vez, gostam de ser considerados
especialistas em seu trabalho e sentem-se satisfeitos quando tratados de
acordo com esse status. Além disso o enriquecimento das tarefas além de
promover o aumento da motivação também gera redução de custos.
O enriquecimento do trabalho requer o desenvolvimento de novas

habilidades dos empregados. Isso poderá exigir treinamento formal, o que
implica naturalmente novos custos e retirada dos profissionais de seu
ambiente de trabalho. O treinamento, no entanto, poderá ser bastante
motivacional. Ganhar novos conhecimentos compara-se a ter bônus salarial
(Heller, 1999, p.50). Assim, com um bom gerenciamento, as habilidades
adquiridas de cada membro da equipe mais do que compensarão as
premiações extras.
Delegue autoridade
O simples cumprimento de ordens passadas pelo chefe é desmotivante. A

maioria das pessoas tende a especializar-se nas tarefas que desempenham
e com o tempo tornam-se aptas para sugerir e implantar novos
procedimentos. Convém portanto recorrer a essas pessoas para aprimorar o
trabalho. Quando o conhecimento de que dispõem é ignorado, sentem-se
desmotivadas e resistem às mudanças impostas de fora. Assim antes de
promover qualquer mudança, convém conversar com as pessoas que serão
afetadas e, sempre que possível, delegar autoridade para o replanejamento
das tarefas.
Quando se fala em delegação, o mais comum é pensar em delegar

responsabilidade. O mais importante, no entanto é delegar autoridade.
Quanto mais esta fica restritos aos mais altos escalões da estrutura da
empresa menor é a motivação da equipe. A divisão da autoridade ajuda a
despertar e a desenvolver os talentos individuais. Convêm, pois, delegar
aos comandados todas as tarefas que não precisam ser feitas
necessariamente pela gerência. Torna-se necessário no entanto definir com
precisão o nível de autoridade que pode ser delegado, para que se
mantenha o controle geral da situação.
Faça avaliações
As avaliações são encaradas muitas vezes como um procedimento cujo

objetivo é o de culpar ou recompensar alguém. No entanto, as avaliações
mais corretamente realizadas devem ser entendidas como parte de um
plano de desenvolvimento de pessoas. São elas que propiciam aos
empregados formar uma visão objetiva de seus desempenhos anteriores e
assumir maiores responsabilidades no e futuro. Por outro lado, as
avaliações possibilitam medir o nível de motivação da equipe. Assim ao
notar sinais de desinteresse como, por exemplo, pouco entusiasmo com o
trabalho ou falta de ambição com a carreira pode-se procurar tomar
medidas voltadas a reverter esse processo e reacender a motivação.
As avaliações representam uma oportunidade para proporcionar um

feedback regular aos empregados. Assim, convém aproveitar esses
momentos para ressaltar suas conquistas e traços positivos. Para tanto,
deve-se perguntar aos membros da equipe: quais seus principais pontos e
fracos, o que atrapalha seu desempenho e o que poderia ser feito para
melhorá-lo? Deve ainda o gerente aproveitar essa oportunidade para avaliar
seu próprio desempenho, perguntando como veem seu trabalho e como
conduta afetou o desempenho deles nesse período.
Promova mudança.
As experiências desenvolvidas por Elton Mayo o pai da Escola das Relações

Humanas no Trabalho demonstraram como ânimo dos empregados se eleva
à medida que são introduzidas mudanças nas condições de trabalho. O
índice de faltas, por sua vez, tende a cair nos períodos em que são
observadas transformações nas empresas. A explicação, de acordo com
Mayo, é a de que participar de novas experiências provoca aumento do
interesse, desenvolve a autoestima e o espírito de equipe,
independentemente da mudança que se estiver operando. Por isso é que os
japoneses desenvolveram as técnicas do Kaizen e do Kaikaku. A primeira
consiste em estimular os membros da equipe a admitir que tudo pode ser
melhorado e a promover a constante aperfeiçoamento de seu desempenho.
A segunda propõe a redefinição de todas as atividades da empresa, com
vista em alcançar seus objetivos finais.
Como as mudanças em si são suficientes para elevar o moral do grupo

convém que os gerentes procurem áreas adequadas a mudanças
experimentais. Os sistemas de gerenciamento, por exemplo, são áreas
potencialmente abertas à mudança. Assim revisar regularmente os diversos
aspectos dos métodos gerências pode ser bastante estimulante para a
equipe de trabalho. Não se pode esquecer, no entanto, de pedir sugestões
para quem está linha de frente. De vem, portanto, ser considerados com
seriedade os comentários feitos pela equipe com relação às alterações
introduzidas.
Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma
sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema.
O trabalho em equipe pode também ser descrito como um conjunto ou

grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado
trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no

cumprimento de metas e objetivos compartilhados.Na sociedade em que
vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da
ajuda do outro.
O trabalho em equipe é quando, em um grupo, as pessoas ajudam umas as

outras, ou seja, trabalham igualmente, não brigam, concordam uns com os
outros, etc...
Exemplo de uma atuação de um trabalho em equipe são os esportes ou

atividades, em que times ou seleções jogam umas contras as outras.
Este é um tema recorrente. Sempre esteve na mídia, nas discussões

profissionais e, com alguma freqüência, é uma pedra no caminho do
desenvolvimento profissional.
Aliás, habilidade para trabalhar em equipe tem sido uma competência

constante em todas as organizações, tanto que é pergunta obrigatória dos
selecionadores nos processos de seleção.
Hoje em dia já é uma prática assimilada pela grande maioria dos

profissionais, mas o início foi complicado.
Há mais ou menos uma década algumas dúvidas da eficácia do trabalho em

equipe preocupou os gestores de pessoas nas organizações. Surgiam
questões como: trabalhar em equipe reduz o ritmo das soluções; o grupo
inibe as melhores propostas; em equipe alguns carregam o piano e os
outros observam, é mais fácil fazer sozinho que explicar, entre outras
considerações.
Mas, foi notório, faltava prática e melhor análise.
Costumo enfatizar que só se aprende fazendo, reforçando a necessidade de

se praticar os conceitos adquiridos para se dominar a teoria. É a
experimentação permitindo conhecer os detalhes e as dificuldades do
processo. Requer disposição e um pouco de coragem para tentar-se algo
que não se domina completamente.
Com o trabalho em equipe é exatamente assim. Freqüentemente a resposta
vem com a prática, principalmente porque trabalhar em equipe não é,
apenas, uma técnica administrativa. É, também, um princípio de gestão!
Dessa forma o processo começou a amadurecer, junto com as pessoas.

Trabalhar em equipe é um exercício de comunicação, paciência
e...permissão. Permissão para que as pessoas encontrem seus espaços para
propor e testar novas idéias. Todos nós temos diversos exemplos de
soluções que foram dadas por pessoas que não nos pareciam capazes de tal
proeza!
Paciência para que as pessoas se sintam confiantes de que a tentativa é

possível e vale a pena, mesmo com o risco do erro. Afinal: Você erra 100%
dos chutes que não dá!.
E comunicação, fator chave de sucesso em qualquer organização! O

trabalho em equipe requer nivelamento de informações para que todos
caminhem na mesma direção.
Vamos fazer uma comparação: - Você já cantou em coral? Um grupo coral

tem que ter harmonia. É básico. Lógico que há os cantores solos, que no
seu momento, por razões da sua habilidade, destacam-se da equipe de
cantores, mas em seguida ao solo retornam à harmonia necessária ao
conjunto para o melhor resultado e sob o comando de um maestro. Os
cantores solos não podem destacar-se quando o solicitado é a harmonia de
vozes. Destoaria o conjunto e prejudicaria o resultado geral. Todos têm sua
contribuição. Você já ouviu a contribuição importante dos cantores que
fazem a segunda voz? Pois é!
Este é um ponto importante no trabalho em equipe. Lógico que em uma

equipe as pessoas não são iguais. Até porque uma das contribuições
fundamentais das equipes é a riqueza das diferenças. Temos que ter
opiniões diferentes, baseadas nas diferentes experiências, formações e
pontos de vista. É a contribuição da diversidade, pedra de toque do melhor
resultado. Uma equipe também existe para contestar posições
estabelecidas. Nelson Rodrigues já dizia a unanimidade é burra!.
E hoje, uma exigência tem contribuído significativamente para fortalecer a

necessidade do trabalho em equipe. Refiro-me à exigência atual de novos
conhecimentos das mais diferentes especialidades que as novas tecnologias
tem solicitado. Ninguém poderia acumular, sozinho, todas as áreas de
conhecimento necessárias para o melhor atendimento das nossas
necessidades atuais.
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ARGYRIS, Chris. A integração individuo-organização. São Paulo, Ed. Atlas, cap. 12
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Técnicos e Científicos Ed., 1977
SALDANHA, Genuíno da Silva, Manual de pessoal. Rio de Janeiro, Livros Técnicos

e Científicos Ed. 1975, cap. 9
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RECURSOS HUMANOS

Área de Conhecimento: Tendência do profissional em RH

no fim do mês, os descontos;

(por quê, não?)

um bom aperto de mão

dê trela pro coração,

abra a tranca do alçapão,

bata um papo, tire a máscara,

de gente séria, carrancuda,

empreste o sorriso do mundo,

eia, chute a monotonia!

mil emoções se escondem

nas cores do dia-a-dia.

Desafios e Tendência da Gestão de Pessoas.

As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino

- Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na

- Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;

- Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de

- Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o

- Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos

- Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo

Para superar esses desafios, os dirigentes e suas equipes devem estar

Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização, ou seja, a

Participação ativa dos gerentes e das equipes, pois gerentes e

Intensa ligação com o negócio da empresa. Os processos de gestão

Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida

Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para

Novas abordagem decorrentes da influência da tecnologia da

Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais por

Utilização de mecanismo de motivação e de realização pessoal para

Busca incessante da excelência, por que o sucesso empresarial não

Compartilhamento da informação em substituição aos controles

Permanente fonte de retroação ou retroinformação. A informação de

O Futuro da gestão de Pessoas

Dentro do contexto apresentado, os gestores de pessoas devem estar

A titulo de esclarecimentos, veja as principais distinções que podem ser

As organizações ômega ou mecanicistas são aquelas em que a área de

Nelas as pessoas têm liberdade para pensar e agir a fim de melhorar a

Em muitas empresas, a gestão de pessoas já passou a funcionar como um

Características Organizacionais Adequadas aos Ambientes de

Um conhecimento aprofundado sobre o contexto socioeconômico e políticos

As razões de insucesso foram muitas, mas o foco ou origem do insucesso foi

As intenções corretas das tentativas de mudanças foram minadas pelo

As tentativas de revolução empresarial fornecem receitas sem considerar as

Mas como fazer isso? “Isso só é possível se os funcionários se integrarem e

As fórmulas mágicas para a modernização se dirigiam às empresas, mas

Nesse contexto, um novo perfil para os profissionais de gestão de pessoas

- atender os usuários internos e externos: o foco da atenção do gestor de

- proporcionar à organização, empregados capacitados e motivados: um

- preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário que o

- agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: até há pouco

- atuar como agente de mudanças: uma importante atribuição do gestor de

- reconhecer as pessoas como parceiros da organização: como parceiros, as

- manter comportamento ético e socialmente responsável: os princípios

Se o profissional de gestão de pessoas conseguirem ter esse perfil, ele

O resultado dessa mudança de paradigma é positivo, tanto para os

Sendo o poder exercício por pessoas, individual ou coletivamente, ele está

Projetos de transformação organizacional acontecem em grande número e

As estatísticas, por sua vez, demonstram que obter o retorno desejado do

Para ajudar o proprietário dos projetos de mudanças e seus gestores a

- focalize seus esforços nas pessoas: todas as demais sugestões dependem

- Planeje a mudança: Experimente mudar um piano de cauda com alguém

- Comunique, comunique, comunique: Nada pode causar maior dano ao