Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
- La Visión 059
- La Misión 063
Grupos de Interés 066
Características de la Misión 068
Funciones de la Misión 068
- Filosofía y Valores de la Organización 070
Dimensiones de la Cultura 074
Unidad 3 Análisis Estratégico 078
EMP LEAD OS
Cultura organizativa
Cultura organizativa
Establecimiento Análisis y
de la filosofía previsión del Estableci-
organizativa entorno
miento de Identificación Evaluación y
Objetivos de alternativas selección de la
Análisis Estrategia
Competitivo de corto Estratégicas
Definición de la y de
MISION de la largo
Análisis interno
organización
de la Plazo
organización
Feedback Feedback
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Cultura organizativa
Equiparamiento entre la Estrategias funcionales, Sistemas de
estrategia y la cultura de la presupuestos, liderazgo y Control Estratégico
organización motivación
Feedback Feedback
El análisis estratégico. Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran
incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis
busca la obtención y tratamiento de la información pertinente para reducir la incertidumbre que
rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.
Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la
incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información
elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la
incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.
Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad
del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar
respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la
identificación y clasificación de los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres
aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen
interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización
Para empezar a hablar sobre esta película primero partiré definiendo que es una visión, esto con la
ayuda de varios autores. Para Ian Wilson, es "Una declaración coherente y poderosa de lo que el
negocio es y lo que debería de ser a 3, 5 o 10 años plazo". Naisbitt la define como "El enlace entre
Joel Barker en la película refiriéndose a Pollack nos dice que "Visión es el resultado de nuestros
sueños en acción, generalmente una visión precede al éxito tanto para las naciones, para las
personas como para las empresas".
Barker hace énfasis en que la visión sea formulada por los líderes de la organización pues éstos
tienen una amplia perspectiva tanto del entorno de la empresa como al interior de ésta y además
es su responsabilidad primaria.
Una vez que se tiene una visión realmente convincente y poderosa del estado futuro que se desea,
debe ser compartida a lo ancho y largo de la empresa, buscando obtener un decidido apoyo de
todos los miembros de la organización.
Los líderes definen hacia donde se dirige la organización, los colaboradores por su parte
contribuyen con el "cómo" lograr esa visión, en esta etapa es donde es crítica su participación e
involucramiento.
CONCLUSIÓN
Con esta película comprendí lo importante que es el tener una visión la cual nos ayuda a plantear
un sueño, una meta pues es la estrella que guía todos nuestros pasos. La visión debe resultar tan
agradable y atractiva que sea capaz de motivar todos los esfuerzos y sacrificios con tal de
obtenerla. Creo que muchos de nosotros no tenemos una "visión" o un "sueño" lo suficientemente
claro, poderoso y compartido como para motivarnos, por eso que el ver esta película me siento
más motivada para alcanzar mis metas.
"Una visión de futuro sin acción será solamente un sueño, una acción sin visión de futuro carece
de sentido, una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo"
“Una visión sin acción no pasa de un sueño. Acción sin visión sólo es un pasatiempo. Pero una
visión con acción puede cambiar el mundo”
Joel Barker
El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños. Y, parafraseando a Víctor
Hugo, no hay nada como un sueño para crear el futuro. Todo esto puede parecer juego de
palabras, pero usted debe seguir monitoreando sus pasos en relación a sus sueños y nunca
adaptarse a ellos. Si prefiere ser más técnica/o, menos filósofa/o, sustituya la palabra “sueños”
por “metas”. Mas siga siempre en dirección al cumplimiento de sus planes, recto como una flecha,
porque lo que transforma un sueño en irrealizable es la inercia de quien lo sueña. Los seres
humanos no podemos parar de soñar. El sueño es el alimento del alma, como la comida lo es del
cuerpo.
Las empresas hoy muestran con orgullo además del enunciado de la Visión, la Misión, y los valores
que la soportan, muchas de ellas realmente definen un futuro "realista, creíble y atractivo".
Algunas adolecen de estos elementos restándole con ello el poder que una visión debe de tener
para todos los miembros de la empresa.
Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en
costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir
actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala
mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistema de
distribución, organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.
Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación
apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce a gran escala o diversificada
puede repartir sus costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la
empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará
plenamente.
La actuación frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de ACCIONES COLECTIVAS en el
sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para
apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte
de todos los participantes en el sector puede mejorar la posición colectiva del sector industrial.
Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la
calidad del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del
producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
1) Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector
industrial; ó
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.
4. EL PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a
Número de competidores
igualmente equilibrados G rande Pequeño
Crecimiento de la industria
RIVALIDAD relativo a la industria de
ENTRE Lento Rápido
COMPETIDORES Costo fijo o de almacenaje Elevado Bajo
Características del producto G enérico Producto único
Incrementos capacidad Pequeños G rande
Diversidad de competidores Elevada Baja
Compromisos estratégicos G rande Bajos
Cantidad de compradores
importantes Pocos Muchos
Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria Muchos Pocos
Costo de cambio del comprador Bajos Altos
Amenaza de los compradores
PODER de intregración hacia atrás Elevada Baja
DE LOS Amenaza integración
COMPRADORES hacia delante Baja Elevada
Contribución a la calidad o
a servicios de productos
de compradores G rande Pequeña
Contribución de la industria Fracción Fracción
al costo total de los compradores grande pequeña
Rentabilidad de los compradores Baja Elevada
Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el poder de los
compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de compra de una
empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra
mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez
todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si
5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las
empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y
así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la
empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad.
Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo
bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de
todas las empresas.
La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de algunos
de los siguientes factores estructurales:
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es uno en
el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será
desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las
barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por
lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el
ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos
temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los
resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector o por lo general la
rentabilidad es crónicamente mala.
Finalmente, los resultados de las distintas evaluaciones, tanto de la situación actual como de la
situación esperada, producto principalmente del análisis del entorno que ya se ha realizado en
relación a lo que se espera del futuro próximo, se vuelca en un cuadro como el que se muestra a
continuación, el que, en definitiva nos permite “medir” la “atractividad” del sector industrial, que
es lo que hemos estado buscando.
3.3.- Análisis Funcional
El procedimiento empleado para realizar este análisis consiste en la determinación de una serie de
variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras
debilidades fortalezas
máximo sus recursos y lograr los no posee las fortalezas necesarias
FUERTE
la empresa (competencia o capacidad máximos beneficios. para luchar contra la competencia
ANÁLISIS INTERNO
Estrategias FO- Ofensivas
para generar y sostener sus ventajas Usar las fortalezas Estrategias FA- Defensivas
para tomar ventaja sobre Usar fortalezas para eliminar o
competitivas) además de las AMENAZAS las Oportunidades minimizar amenazas.
Zona DO A la empresa se le plantean Zona DA La empresa ve amenazada su
y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en oportunidades que puede aprovechar
pero sin embargo carece de la
existencia y de la que debe salir
rápidamente con acciones de mejora o
coherencia con la lógica de que la preparación adecuada. cambio para reconvertirse.
DEBIL
estrategia debe lograr un adecuado Estrategias DO- de Reorientación
Reducir debilidades. Focalizarse en Estrategias DA- de Supervivencia
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume
en:
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
• Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia
al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.
• Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad
es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo
alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
Como se dijo, la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa
para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o
un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la
ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.
Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero
ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en
operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave. Las
diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva.
La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos
diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de
distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están sin embargo,
estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de
unidad de negocios.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el
valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya
que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio
superior por medio de la diferenciación.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso
para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La
cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar
para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el
margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y
administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor
también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros
de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también
4) Eliminar los factores de éxito no críticos.
Se utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E., dependiendo de si los mismos
están dentro o fuera del control de la Organización.
Como se ha dicho, esta selección será realizada mediante reuniones en grupo, por los
responsables de la Organización.
Los criterios que se seguirán son:
Factores de Éxito dentro del control de la Organización.
o ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
o ¿Requiere especial cuidado en su realización, es decir, recursos especialmente cualificados?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», se eliminará el FE de la tabla.
Factores de Éxito fuera del control de la Organización.
o ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
o ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
o Si no ocurre el FE ¿Podrían alterarse las estrategias con el fin de minimizar el impacto de
dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo disponible?.
5) Agrupar los Factores de Éxito de acuerdo con los objetivos.
Este paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo por separado puede que los
FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.
En nuestro ejemplo el FE «Incrementar ventas» es sinónimo del objetivo «ventas de 100
millones», por lo tanto se elimina.
6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.
En este paso se analizan los Factores de Éxito para identificar lo que se debe hacer para conseguir
cada uno de estos FE.
De la descomposición de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente
críticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.
El objetivo de este análisis es identificar de cinco a siete Factores de Éxito o componentes de estos
factores que sean críticos, con el fin último de centrar el esfuerzo de la Organización, en su
consecución.
7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito.
Se usarán los criterios de selección ya especificados en el paso 4 para los niveles más bajos de
descomposición, con el objeto de obtener un número de FCE entre 5 y 7.
En la tabla siguiente se representan en negrita los FCE seleccionados.
En este paso se obtiene una lista final que representa las áreas que son cruciales para el éxito de la
Organización, y donde la dirección debe enfocar su atención.
Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben asignar los recursos necesarios para
garantizar su realización correcta, así como las herramientas e información necesarias para dicha
realización. Asimismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un seguimiento
y realimentación sobre el grado de cumplimiento de dichos Factores Críticos.
Para aquellos FCE no controlables, son absolutamente necesarios procedimientos que permitan
obtener información puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan señales de
aviso, de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia.
Así podemos llegar a otras definiciones más amplias hasta lo que hoy en día se ha definido como
factores claves o críticos de éxito: “Los factores críticos de éxito (FCE) son el conjunto mínimo
(limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados
satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una
organización”.
Una definición desde la perspectiva gerencial nos dice que “Son variables que la gerencia puede
influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición
competitiva global de las firmas en una industria”.
En resumen, puede decirse que los Factores Críticos de Éxito son precisamente eso, factores,
componentes o elementos constitutivos clave de una organización, transformados en variables
donde sus valores en cierto momento son considerados críticos o inaceptables, en cuyo caso
afectan lo que se considera exitoso o aceptable.
Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas
experiencias en múltiples organizaciones se ha determinado que comparten gran cantidad de
ellas, de las cuales hemos extraído las siguientes:
1. Son temporales y subjetivos.
2. Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de la
entidad a que se refieren.
3. Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.
4. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto de las variables claves en un
determinado momento.
5. Se constituyen a si mismos como elementos cruciales para el éxito de organización
durante el horizonte de la planeación.
6. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crítico que al ser superado se considera
como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la
entidad o de la estrategia evaluada.
7. El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones
estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.
8. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a
sus Factores Críticos de éxito.