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Gestión de la integración del proyecto de investigación: Innovaciones

tecnológicas para el manejo y el mejoramiento de la calidad y salud de suelos
bananero para América Latina y e...

Thesis · June 2007

DOI: 10.13140/RG.2.1.1354.6648

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0 958

1 author:

Eduardo Jose Delgado Hernandez

Instituto Nacional de Investigaciones Agricolas de Venezuela
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 Universidad para la Cooperación Internacional
(UCI)

Gestión de la Integración del Proyecto de Investigación

“Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la
Calidad y Salud de Suelos Bananeros de América Latina y el
Caribe”

Sustentante

Dr. Eduardo José Delgado Hernández

Proyecto Final de Graduación

Presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en
Administración de Proyectos

San José, Costa Rica

Junio, 2007
 Universidad para la Cooperación Internacional
(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de
Proyectos

__________________________
Dr. Yuri Kogan, MAP
Profesor Tutor

__________________________
Dr. Franklin E. Rosales
Lector No 1

___________________________
M.Sc. Miguel Vallejo Solís
Lector No 2

_______________________________

Dr. Eduardo José Delgado Hernández

Sustentante

ii
 Derechos de Propiedad Intelectual

La información contenida en este documento es propiedad exclusiva del autor, de

Bioversity-Costa Rica y FONTAGRO. La reproducción total o parcial, por cualquier
medio, es permitida, siempre y cuando se haga referencia a la fuente de origen.

_________________________________
Eduardo José Delgado Hernández
edelgado@inia.gob.ve
San José, Junio del 2007
Dedicatoria

A Dios por su dirección y apoyo en los momentos difícil, a mi

familia presente y en la distancia por su apoyo incondicional y a
todos los que me animaron a seguir adelante.

Gracias…

iv
Reconocimientos

A Bioversity-Costa Rica y especialmente a su representante, Dr. Franklin E.

Rosales por haberme invitado a Costa Rica para asumir este reto tan importante y
decisivo en mi carrera profesional y apoyarme en la decisión de seguir con la
maestría

A mi director de proyecto y amigo, Dr. Yuri Kogan, gracias a su motivación decidí

asumir el reto de volver a las aulas y gracias por su apoyo, aportes y dirección
durante la elaboración de este proyecto.

Al M.Sc. Miguel Vallejo Solís, gracias profesor por su guía y valiosos aportes para
este proyecto.

A mis compañeras Rosa María Alpizar Elizondo y Lorena Mayela Steele González
del grupo MAP-40 por ser mi equipo y permitir que este proyecto fuera nuestro
trabajo durante toda la maestría, sus ideas enriquecieron el trabajo final.

A la Universidad para la Cooperación Internacional, a todos los profesores por sus

valiosos aportes, al personal de apoyo por su colaboración.

Especialmente a mis compañeros del MAP-40, ¡Que grupo tan maravilloso!

v
 Índice de Contenido

Portada i
Tribunal examinador ii
Derechos de Propiedad Intelectual iii
Dedicatoria iv
Reconocimientos v
Índice de Contenidos vi
Índice de Figuras ix
Índice de Cuadros x
Índice de Anexos xi
Abreviaciones xii
Resumen Ejecutivo xiii
CAPITULO 1 1
1. INTRODUCCIÓN 2
JUSTIFICACIÓN 3
OBJETIVO GENERAL 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4
CAPITULO 2 5
2. MARCO TEORICO 6
BIOVERSITY INTERNATIONAL 6
2.1.1 Visión 8
2.1.2 Misión 8
2.1.3 La Oficina de Proyectos (PO) en Bioversity International 8
FONTAGRO 11
2.2.1 Visión 11
2.2.2 Misión 11
2.2.3 Objetivos 2005-2010 11
CALIDAD Y SALUD DE SUELOS 12
DESCRIPCION DEL PROYECTO INNOVACIONES
TECNOLOGICAS PARA EL MANEJO Y EL MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD Y SALUD DE SUELOS BANANEROS DE
AMERICA LATINA Y EL CARIBE 14
2.4.1 Selección de Indicadores de Calidad y Salud de Suelos 17
2.4.2 Elaboración de la Guía en Versión Preliminar 17
2.4.3 Prueba de la Guía en el Campo 18
2.4.4 Análisis de Datos de Campo para Elaboración del
Diagnóstico 18
2.4.5 Ajuste, Eliminación y/o Inclusión de Indicadores 19
2.4.6 Elaboración de Guía (Versión Final) y distribución a
Nivel Regional y Mundial 19

vi
 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 19
2.5.1 Características de un Proyecto 19
2.5.2 Naturaleza del Trabajo en Proyectos 21
2.5.3 Tipos de Proyectos 21
2.5.4 Proyectos de Investigación y Desarrollo 22
2.5.5 Ciclo de Vida del Proyecto 22
2.6 LA GESTIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS 27
2.7 Estándar DEL PMBOK (PMI, 2004) 30
2.7.1 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos 33
2.7.2 Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos 35
2.7.2.1 Gestión de la integración 35
2.7.2.2 Gestión del alcance 36
2.7.2.3 Gestión del tiempo 36
2.7.2.4 Gestión del costo 37
2.7.2.5 Gestión de la calidad 37
2.7.2.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto 38
2.7.2.7 Gestión de las comunicaciones 38
2.7.2.8 Gestión de riesgos 39
2.7.2.9 Gestión de las adquisiciones 40
2.8 ÁREA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN 40
CAPITULO 3 45
3. MARCO METODOLOGICO 46
TIPO DE INVESTIGACIÓN 46
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 47
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 47
PROCEDIMIENTOS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 48
METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN 48
3.5.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 48
3.5.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance 49
3.5.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 50
3.5.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 50
3.5.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 51
3.5.6 Control Integrado de Cambios 52
3.5.7 Cierre del Proyecto 52
3.5.8 Registro de Lecciones Aprendidas 53
CAPITULO 4 54
4. DOCUMENTACION DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO 55
FORMULACIÓN DEL PROYECTO 55
DESARROLLO DEL ACTA DE CONSTITUCION
PROYECTO 56
DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE
DEL PROYECTO 58
DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO 59
4.4.1 Gestión del Alcance del Proyecto 59

vii
 4.4.1.1 Estructura de desglose de trabajo (EDT) 59
4.4.1.2 Diccionario de la EDT 62
4.4.2 Gestión del Tiempo del Proyecto 62
4.4.2.1 Secuenciamiento, duración y estimación de
Recursos de las actividades 63
4.4.2.2 Plan de gestión del tiempo, ruta crítica y holgura 66
4.4.3 Gestión de la Calidad del Proyecto 67
4.4.4 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 69
4.4.4.1 Organización del proyecto 69
4.4.4.2 Definición de roles y responsabilidades 70
4.4.4.3 Procesos de adquisición y bajas de recursos 72
4.4.4.4 Necesidades de formación 73
4.4.4.5 Reconocimientos y recompensa 73
4.4.4.6 Gestión de conflictos 73
4.4.5 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 74
4.4.5.1 Objetivo 74
4.4.5.2 Interlocutor de la comunicación 74
4.4.5.3 Información a distribuir 74
4.4.6 Gestión del Riesgo del Proyecto 75
4.4.6.1 Roles y responsabilidades del personal del
Proyecto para la gestión de riesgo 75
4.4.6.2 Identificación de riesgos 77
4.4.6.3 Análisis de riesgo 77
4.4.6.4 Planeación de la respuesta al riesgo 80
4.4.6.5 Seguimiento y control del riesgo 84
4.5 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 84
4.5.1 Viajes de Supervisión a los Países 86
4.5.2 Capacitación 87
4.5.3 Contrataciones 88
4.6 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO 88
4.6.1 Evaluación del rendimiento 88
4.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS 89
4.8 CIERRE DEL PROYECTO 90
4.9 LECCIONES APRENDIDAS 91
CAPITULO 5 94
5. CONCLUSIONES 95
CAPITULO 6 98
6. RECOMENDACIONES 99
CAPITULO 7 100
7. BIBLIOGRAFIA 101
8. ANEXOS 106

viii
 Índice de Figuras

Figura 1. Ubicación de las oficinas de Bioversity en el mundo 07

Figura 2. Organigrama de Bioversity International 10
Figura 3. Modelos de OGP 10
Figura 4. Rendimiento (TM/Ha) en seis países productores de banano en ALC 16
Figura 5. Productividad (cajas/Ha) y área total sembrada durante 1987-2005 16
Figura 6. Ciclo de vida de un proyecto 23
Figura 7. Fases del ciclo de un proyecto 24
Figura 8. Costos del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto 25
Figura 9. Influencia de los interesados a lo largo del proyecto 26
Figura 10 Secuencia de I + D 26
Figura 11 Procesos típicos de gestión de un proyecto 29
Figura 12 Procesos de administración de proyectos 29
Figura 13 Etapas en la gestión del proyecto 31
Figura 14 Niveles de interacción en los procesos 35
Figura 15 Integración de los procesos y áreas de conocimiento 41
Figura 16 Trabajo de integración del director del proyecto 44
Figura 17 Límites del proyecto 44
Figura 18 EDT resumido del proyecto Calidad y Salud de suelos 61
Figura 19 EDT del proceso de validación en los países socios 61
Figura 20 Aplicación del análisis PERT al proyecto 64
Figura 21 Diagrama de tiempo de la Guía de Calidad y Salud de suelos 65
Figura 22 Diagrama de Tiempo 2 65
Figura 23 Identificación de la ruta crítica en el proyecto 66
Figura 24 Organigrama del proyecto 70

ix
 Índice de Cuadros

Cuadro 1. Procesos y áreas de conocimiento del PMBOK 32

Cuadro 2. Esquema metodológico para elaborar Acta del Proyecto 49
Cuadro 3. Esquema metodológico para desarrollar el Alcance 49
Cuadro 4. Esquema metodológico para desarrollar el Plan de Gestión 50
Cuadro 5. Esquema metodológico para dirigir y gestionar el proyecto 51
Cuadro 6. Esquema metodológico para supervisar y controlar el proyecto 51
Cuadro 7. Esquema metodológico para gestionar el control integrado de
Cambios del proyecto 52
Cuadro 8. Esquema metodológico para gestionar el cierre del proyecto 53
Cuadro 9. Indicadores de propiedades físicas, químicas y biológicas 68
Cuadro 10 Roles de la organización y del proyecto 71
Cuadro 11 Roles y responsabilidades para la gestión de riesgos 76
Cuadro 12 Identificación de riesgos del proyecto 77
Cuadro 13 Definición de la escala de probabilidades de ocurrencia 78
Cuadro 14 Definición de escala de impacto 78
Cuadro 15 Lista maestra de riesgos 79
Cuadro 16 Matriz de probabilidades de impacto 80
Cuadro 17 Priorización de riesgos 81
Cuadro 18 Números de fincas, sitios y calicatas estudiadas por país 85

x
 Índice de Anexos

Anexo 1. CHATER del PFG 107

Anexo 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG 110
Anexo 3. EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION 113
Anexo 4. CRONOGRAMA DEL PROJECTO FINAL DE
GRADUACION 115
Anexo 5. CONVOCATORIA DE FONTAGRO 2004 116
Anexo 6. PLANTILLA PARA ANÁLISIS DE INTERESADOS 120
Anexo 7. MODELO DE CONTRATO (LOA) 122
Anexo 8. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIAS 123
Anexo 9. CHARTER DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD
DE SUELOS 127
Anexo 10. ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD
DE SUELOS 130
Anexo 11. EDT DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS 132
Anexo 12. PLANTILLA DEL DICCIONARIO DE LA EDT 133
Anexo 13. CRONOGRAMA DEL PROYECTO CALIDAD Y
SALUD DE SUELOS 135
Anexo 14. CRONOGRAMA DE LA VALIDACIÓN POR PAÍS 136
Anexo 15. PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO 138
Anexo 16. MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES 143
Anexo 17. CONFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DEL PROYECTO 147
Anexo 18. ACTIVIDADES DE FORMACION REALIZADAS 151
Anexo 19. MATRIZ DE COMUNICACIONES 153
Anexo 20. MISIONES REALIZADAS A LOS PAÍSES 156
Anexo 21. LISTADO DE CONTRATACIONES DEL PROYECTO 158
Anexo 22. FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE BIOVERSITY
INTERNATIONAL 160
Anexo 23. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE FONTAGRO 161
Anexo 24. Plantilla de Cambios 162

xi
 Abreviaciones
ALC América Latina y el Caribe
AP Administración de Proyectos.
CATIE Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
CORBANA Corporación Bananera Nacional de Costa Rica
EDT Estructura de Desglose de Trabajo
FONTAGRO Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria
I&D Investigación y Desarrollo
INIA Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas de Venezuela
INIBAP Red Internacional para el Mejoramiento del Banano y Plátano
IDIAP Instituto de Investigaciones Agrícolas y Pecuarias de Panamá
IDIAF Instituto de Investigaciones Agrícolas y Forestales de República
Dominicana
IPGRI International Plan Genetic Resource Institute
MUSALAC Red Latino Americana de Banano y Plátano
PFG Proyecto Final de Graduación
PO Project office (Oficina de Proyectos)
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Fundamentos de la
Dirección de Proyectos)
PMI Project Management Institute (Instituto de Dirección de Proyectos)
PMO Project Management Office (Oficina de Dirección de Proyectos)
SMART Específico, medible, acordado, realista y en el tiempo establecido
TFG Trabajo Final de Graduación
to Tiempo optimista
tm Tiempo más probable
tp Tiempo pesimista

xii
Resumen Ejecutivo
La planeación, el seguimiento y control de proyectos de investigación de carácter
científico, es sin duda una necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos
tanto del equipo de investigación como de la organización ejecutante, socios y
patrocinadores, ya que optimiza los recursos asignados y permite una rendición
de cuentas más transparente ante la sociedad, hecho necesario para su
reconocimiento. Es indudable que el investigador principal conjuntamente con su
equipo de trabajo es responsable de la preparación, ejecución y cierre del
proyecto, siendo esta una tarea compleja que requiere no tan sólo una gran
capacidad científica, sino también conocimientos y habilidades administrativas de
gestión.
La dirección profesional de proyectos considera la aplicación de conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de
cumplir y superar las expectativas de los involucrados. Bioversity-Costa Rica, en el
2004 lideró una iniciativa de consorcio conjuntamente con cinco centros de
investigación y enseñanza de Costa Rica (CATIE y CORBANA), Panamá (IDIAP),
República Dominicana (IDIAF) y Venezuela (INIA) para abordar la problemática de
baja productividad en suelos bananeros. Este consorcio obtuvo de parte de
FONTAGRO en su convocatoria única del 2004 los recursos financieros de US $
500,000 para abordar esta problemática en un período de tres años (2005-2007)
bajo el marco del Proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la
calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe”.
Este consorcio involucró la participación de más de 60 especialistas a nivel
internacional y 39 fincas de productores bananeros para ejecutar las actividades
del proyecto en los cuatro países socios. Dada esta complejidad, Bioversity-Costa
Rica decide implementar los estándares del Project Management Institute (PMI)
como una estrategia para lograr los objetivos del proyecto.
Este Trabajo Final de Graduación (TFG) tiene como objetivo general, presentar en
forma documentada la experiencia de Gestionar la Integración de un proyecto de
carácter científico bajo los estándares del PMI. Como objetivos específicos: 1)
Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la primera
fase del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de
la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe”; 2)
Administrar los procesos de Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones y Riesgos de la primera fase del proyecto; 3) Documentar el
proceso del Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y
salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República
Dominicana y Venezuela) y 4) Documentar las lecciones aprendidas del proceso
de gestión.
El tipo de investigación fue documental, apoyada en la recopilación de
antecedentes mediante documentos que fundamentan y complementan la

xiii
investigación. La metodología de investigación empleada fue de carácter mixto, en
la cual convergen el análisis documental con el de campo, adaptada a la teoría y
prácticas de la dirección de Proyectos basada en los estándares del PMI en lo que
se refiere a la gestión de la integración y de las áreas de conocimiento alcance,
tiempo, calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgos de un proyecto. Se
aplicaron las herramientas establecidas en el PMI para la obtención de los
entregables, tales como plantillas, juicio de expertos, focus group y se utilizaron
programas como Microsoft Project Manager, ChartPro, Excel y Word para la
elaboración de Diagrama Gantt, del Cronograma del proyecto y plantillas.
El resultado es la documentación del proceso de gestión de integración bajo los
estándares del PMI de un proyecto de carácter científico y las lecciones
aprendidas, las cuales quedaran como activos de la organización para la
aplicación en otros proyectos de esta naturaleza y como contribución al banco de
conocimiento de la Administración Profesional de Proyectos en el área de las
ciencias.
El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la calidad y salud
de suelos bananeros para América Latina y el Caribe” se encuentra en su segundo
año de ejecución, dada la receptividad del director del proyecto responsable de la
organización ejecutora Bioversity-Costa Rica, la aplicación de los estándares del
PMI han permitido gestionar de una manera más efectiva el proyecto y reducir en
gran medida la incertidumbre por la aplicación de enfoques informales muy
comunes en los proyectos de carácter científico.
El uso de las herramientas recomendadas en los estándares del PMI han
contribuido a mantener el control de la ejecución del proyecto y el monitoreo de las
desviaciones ocurridas a tiempo para realizar los ajustes de manera oportuna. El
proyecto continúa en ejecución por un año más, lo que implica que hay todavía
mucho por documentar y aprender en el camino por recorrer.
En este PFG sólo se aplicaron las herramientas y técnicas correspondientes a las
siete áreas de conocimiento antes indicadas, se recomienda la incorporación de
las áreas de Gestión Costo y Adquisiciones con la capacitación del responsable
administrativo de Bioversity-Costa Rica, para implementar técnicas como el valor
ganado y poder monitorear de manera efectiva la gestión del costo a lo largo del
proyecto; así como el adiestramiento del resto del personal de la organización en
el uso de los estándares del PMI.

xiv
 1

Capitulo 1

Toda la ciencia en sí implica alguna tarea tediosa y rutinaria, como el trabajo

repetitivo del laboratorio, la redacción de solicitudes de beca o llevar los libros
contables, entre otras. Sin embargo, la investigación científica es
fundamentalmente creativa, y en ciertas ocasiones, imprevisible. La mitad de las
veces, el curso que toma la investigación, resulta inesperado.

STANLEY E. PORTNY y JIM AUSTIN.

 2

1. INTRODUCCIÓN

El presente Trabajo Final de Graduación (TFG), de la Maestría en Administración

de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), está
enfocado a documentar la aplicación de los estándares del Project Management
Body of Knowledge (PMBOK) en la Gestión de un proyecto de carácter científico e
internacional (PMI, 2004).
El sustentante fue contratado en Julio del 2005 por Bioversity-Costa Rica (antiguo
International Network for the Improvement of Banana and Platain-INIBAP) como
asistente a la dirección científica y administrativa del proyecto: “Innovaciones
tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos
bananeros de América Latina y el Caribe”. Dada la complejidad del proyecto y
las limitaciones de tiempo, costo y recursos humanos, la organización decidió
implementar los estándares del Project Management Institute (PMI, 2004) en la
gestión de este, razón por la cual el sustentante decidió incorporarse a la Maestría
de Administración de Proyecto de la UCI.
El trabajo presentado se centra en la aplicación del conjunto de conocimientos de
la administración profesional de proyectos adquiridos durante la maestría y la
adecuación de estos para la gestión de la integración de la primera fase del
proyecto cuyo entregable es el “Diseño y Validación de una guía para el
diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros”
El proyecto fue financiado por FONTAGRO (Fondo Regional de Tecnología
Agropecuaria) y ejecutado por Bioversity-Costa Rica, conjuntamente con las
instituciones socias: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
(CATIE) y Corporación Bananera Nacional (CORBANA) de Costa Rica; Instituto
de Investigaciones Agrícolas y Pecuarias (IDIAP) de Panamá; Instituto de
Investigaciones Agrícolas y Forestales (IDIAF) de República Dominicana e
Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) de Venezuela (INIBAP,
2004).
 3

El proyecto propone realizar actividades orientadas a solucionar el problema de

fincas bananeras degradadas y de baja producción y productividad que cada día
aumentan en número en América Latina y el Caribe (ALC), basado en el
mejoramiento de las características físicas, químicas y biológicas del suelo.
(INIBAP, 2004)
El proyecto se inicia con el desarrollo de una Guía para el diagnóstico de calidad
y salud de suelos bananeros. Esta guía es una herramienta novedosa que
permitirá caracterizar los diferentes grados de degradación de los suelos y
permitirá ofrecer recomendaciones técnicas para la recuperación y mantenimiento
de la productividad (INIBAP, 2004)
La Guía diseñada se validó en los cuatro países socios (Costa Rica, Panamá,
República Dominicana y Venezuela) en 39 fincas bananeras con diferentes
sistemas de producción: para exportación, para consumo local y orgánico. Las
actividades de recuperación de fincas son el corazón y motor del proyecto y de la
visión de que se quiere establecer en ALC una nueva cultura de producción de
banano, basada en el uso de mayores y mejores alternativas tecnológicas que
recuperen y sostengan una mejor calidad de vida en el suelo que redunde en
mayor productividad (INIBAP, 2004)

1.1 JUSTIFICACION
El proyecto tiene una cobertura en cuatro países de LAC, en cual se conjugan
alrededor de cinco instituciones de investigación y enseñanza, así como la
participación de 57 investigadores y 12 consultores internacionales, el ente
ejecutor es Bioversity International en Costa Rica. Bioversity-Costa Rica no posee
una oficina de proyectos ó personal a dedicación exclusiva en administración
profesional de proyectos. Sin embargo, la organización decidió contratar un
consultor en Administración de Proyectos (AP) y apoyar la participación de unos
de sus investigadores para aprender las herramientas de la AP e implementarlas
en la gestión del proyecto bajo su responsabilidad, ya que no existían experiencias
 4

documentadas conocidas de la implementación del PMI (2004) en el área

científica.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico “Innovaciones
tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos
bananeros de América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y
presentar la experiencia de esta gestión en forma documentada.

1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la
primera fase: Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la
calidad y salud de suelos bananeros del proyecto “Innovaciones
Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de
Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe”
2. Administrar los procesos de Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones y Riesgos de la primera fase: Diseño y
Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos
bananeros del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y
Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América
Latina y el Caribe”
3. Documentar el proceso del Diseño y Validación de una guía para el
diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países
(Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) bajo el enfoque
del PMI
4. Documentar las lecciones aprendidas de la aplicación de los estándares
del PMI en un proyecto de carácter científico
 5

Capitulo 2
2. MARCO TEORICO

Para entender el contexto en que se desarrolla el proyecto “Innovaciones

tecnológicas para el mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de
América Latina y el Caribe”, el cual se denominará en adelante “Calidad y Salud
de Suelos Bananeros”, es necesario conocer sobre lo que es la organización
ejecutante Bioversity International y sobre el donante FONTAGRO y la naturaleza
de su objetivo en Latino América y como esto determina la forma de ejecución del
proyecto.
Se identifica lo que es Calidad y Salud de suelo, se presenta una breve
descripción del Proyecto Calidad y Salud de Suelos Bananeros y finalmente e
explica lo que corresponde al conocimiento sobre la Administración Profesional de
Proyectos en el marco del PMI (2004).

2.1 BIOVERSITY INTERNATIONAL

Bioversity International es un organismo internacional autónomo, de carácter

científico, que busca contribuir al bienestar actual y futuro de la humanidad
mejorando la conservación y el aprovechamiento de la agrobíodiversidad en fincas
y bosques. Es uno de los 15 Centros auspiciados por el Grupo Consultivo sobre la
Investigación Agrícola Internacional (CGIAR), una asociación de miembros del
sector público y privado, que apoyan la ciencia para reducir el hambre y la
pobreza, mejorar la nutrición y la salud de la población, y proteger el ambiente.
Bioversity tiene su sede principal en Maccarese, cerca de Roma, Italia, y oficinas
en más de 20 países (ver figura 1). Bioversity opera mediante cuatro programas:
Diversidad al servicio de la comunidades, Comprensión y Manejo de la
Biodiversidad, Asociaciones colaborativas de carácter mundial y Cultivos para
mejorar medios de vida (Bioversity International, 2006).
 7

Figura 1.- Ubicación de la oficinas de Bioversity en el Mundo (Bioversity

International, 2007)

La Red Internacional para el mejoramiento del banano y plátano (INIBAP) fue

creada en 1985 con el objetivo de dar respuesta a la problemática de la
enfermedad Sigatoka Negra, en 1994 INIBAP pasa a formar parte de IPGRI
(International Plan Genetic Resource Institute) manteniendo su nombre y sus
actividades. A principios del 2005 la investigación en bananos pasa a formar parte
del programa Cultivos para mejorar la calidad de vida (Pr3) de IPGRI y a final del
2006 INIBAP e IPGRI fueron fusionados y cambia su nombre a Bioversity
International, quedando la investigación en bananos dentro de programa (Pr3). La
investigación en bananos esta localizada en seis oficinas: la oficina principal en
Montpellier, Francia, y cuatro oficinas regionales localizadas en Turrialba, Costa
Rica; Los Baños, en Filipinas; Douala, en Cameroon; y Kampala, en Uganda y el
 8

Centro internacional de colección de germoplasma en la Universidad católica de

Leuven en Bélgica (Bioversity International, 2007). En la figura 2, se puede
apreciar el organigrama actual de Bioversity International y la ubicación del Pr3.

2.1.1 Visión
“Nuestro trabajo es motivado por una visión en la cual las personas de hoy y en el
futuro disfruten de una mejor calidad de vida a través del incremento en ingresos,
mejora en la sostenibilidad de la seguridad alimentaría y nutrición, en un ambiente
más sano, esto es posible mediante la conservación y el desarrollo de una
agrobíodiversidad en fincas y bosques” (Bioversity International, 2006)

2.1.2 Misión
“Bioversity ejecuta, promueve y apoya investigación y otras actividades en el uso y
conservación de agrobíodiversidad, especialmente recursos genéticos para
generar mayor productividad y uso sostenible. Nuestro objetivo es promover una
mejor calidad de vida, particularmente de los pobres en países en desarrollo,
ayudándolos a alcanzar la seguridad alimentaría para mejorar su salud y nutrición,
mejorar sus ingresos, y conservar los recursos naturales de los que dependen.
Bioversity trabaja con socios a nivel mundial para maximizar su impacto, para
desarrollar capacidades y asegurar que los involucrados sean escuchados de
manera efectiva” (Bioversity International, 2006)

2.1.3 La Oficina de Proyectos (PO) en Bioversity International

Como se aprecia en el organigrama (Figura 2), la PO esta ubicada dependiente de
la oficina del Director General conjuntamente con las oficinas del asistente a la
dirección general y la oficina de aprendizaje y cambios. De acuerdo a Bauer
(Comunicación personal, 2007) la PO fue establecida en Enero del 2005 con el
objetivo de coordinar los convenios establecidos con los donantes. Dentro de sus
responsabilidades están:
 9

1. Asegurar que se cumplan los acuerdos establecidos con los donantes

(envío a tiempo de propuestas y reportes de calidad a los donantes)
2. Asesorar a los funcionarios de Bioversity
3. Facilitar el planeamiento y decisiones del manejo de Bioversity (Seniors).
En cuanto a las actividades de la PO tenemos:
• Revisión de la calidad de las propuestas y reportes a los donantes
• Envío de las propuestas y reportes a los donantes asegurando el
envío de copias a los responsables en Bioversity
• Desarrollo de guías y recomendaciones para la formulación de
propuestas
• Notificación y recordatorios de fechas de reportes técnicos y
financieros
• Asesoría en negociaciones de acuerdos
• Coordinación y facilitación de reportes institucionales y estadísticas
• Producción del Manual de la PO
• Desarrollo y mantenimiento del monitoreo, documentación y
herramientas de seguimiento y archivo (electrónica y papel) del
portafolio de proyectos (200) en la intranet.

En este sentido la PO de Bioversity puede ser clasificada de acuerdo a Casey y

Peck (2001), como una estación meteorológica, Figura 3. Su misión es informar, la
estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a
sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está
nuestro proyecto? ¿Cuánto hemos gastados de nuestro presupuesto hasta aquí?
¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OP también puede ser responsable
por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y
lecciones aprendidas (Casey & Peck, 2001)
 10

Figura 2.- Organigrama de Bioversity International (Bioversity International,

2007)

Figura 3.- Modelos de OGP

Fuente: Adaptado de Casey y Peck (2001)

 11

2.2 FONTAGRO

El Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria (FONTAGRO), creado en 1998 y

con una membresía actual de 14 países (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia,
Costa Rica, Ecuador, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela), contribuye a la reducción de la pobreza, el
aumento de la competitividad agropecuaria y el manejo sostenible de los recursos
naturales, mediante el desarrollo de tecnologías e innovaciones con
características de bienes públicos regionales. El Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
(IICA) son patrocinadores del Fondo y proveen apoyo técnico, administrativo y
legal al Fondo. (FONTAGRO, 2007).

2.2.1 Visión: La región cuenta con un mecanismo institucional competitivo,

consolidado, sostenible, relevante, de largo plazo y dirigido por los países
miembros para contribuir a financiar investigación e innovación tecnológica.
Asimismo, cuenta con un foro de discusión sobre tecnología para los sectores
agrícola y rural de América Latina y el Caribe (FONTAGRO, 2007)

2.2.2 Misión: Por medio del co-financiamiento de proyectos regionales de

investigación e innovación, el Fondo contribuye al incremento de la competitividad
de los sectores agrícola y rural, la reducción de la pobreza y el manejo sostenible
de los recursos naturales en la región. (FONTAGRO, 2007)

2.2.3 Objetivos 2005-2010: Consolidación de un mecanismo de financiamiento

relevante y sostenible y una plataforma de cooperación para la investigación e
innovación tecnológica en la región. (FONTAGRO, 2007)
 12

2.3 CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

El suelo es un recurso natural fundamental para la agricultura y la satisfacción de
las necesidades humanas. El suelo también es el soporte de los ecosistemas
naturales, así como del ciclo del agua y de los elementos químicos, incluyendo
carbón, nitrógeno, y fósforo (German Advisory Council on Global Change, 1994)
El suelo puede proveer soporte físico, nutrientes, agua e intercambio de gases
necesarios para el crecimiento de los cultivos. El suelo es también hogar de
muchos organismos, los cuales directamente o indirectamente impactan en el
crecimiento de los cultivos (Blum, 1988)
Con el incremento de la degradación de suelos agrícolas, existe una gran
necesidad para preservar el recurso suelo y mejorar su calidad (Rosales et al.,
2006)
La calidad y salud de un suelo es la capacidad específica que tiene este para
funcionar dentro de los límites de un ecosistema natural o manejado para sostener
o mejorar la productividad de plantas y animales, mantener o mejorar la calidad
del aire y del agua, y favorecer la salud humana y el hábitat (Karlen et al ,1997)
De acuerdo a lo anterior, el concepto de calidad y salud de suelo no es sinónimo
de producir, sino se considera al suelo como parte del sistema ecológico, en el
cual interactúa y afecta a otras partes. Es la capacidad de producir sin resultar
degradado o sin perjudicar al ambiente. La salud de un suelo se determina por la
evaluación a través del tiempo de su calidad y se mantiene mediante el cuidado
del suelo.
Desde el punto de vista edáfico, calidad es el conjunto de características físicas,
químicas y biológicas que tiene un determinado suelo en su condición modal,
pudiendo ser alta, intermedia o baja. En este sentido, el medir la salud del suelo
permite saber ¿Cómo y cuanto se ha modificado la calidad originaria como
consecuencia del uso productivo del suelo?
A pesar de la preocupación creciente acerca de la degradación del suelo, de la
disminución en su calidad y de su impacto en el bienestar de la humanidad y el
 13

ambiente, aun no hay criterios universales para evaluar los cambios en la calidad
del suelo (Arshad y Coen, 1992).
El diagnóstico es una de las herramientas utilizadas para saber en que situación
estamos en un suelo determinado. Para así, a partir de él, tomar las medidas de
manejo que correspondan. En este sentido, el uso de indicadores científicamente
validados se vuelve un requisito necesario para realizar el seguimiento a través del
tiempo de la evolución de un suelo.
El diagnóstico de la calidad y salud de un suelo, debería ser considerado como un
proceso a través del cual los recursos edáficos son evaluados sobre la base de las
funciones del suelo y de los cambios en las funciones del suelo que surjan en
respuesta a un estrés natural o introducido, o una práctica de manejo. De acuerdo
a Karlen (1997) se han propuesto cinco funciones edáficas vitales. Ellas son: (1)
sostener la actividad, diversidad y productividad biológica; (2) regular y particionar
el agua y el flujo de solutos; (3) Filtrar, tamponar, drenar, inmovilizar y desintoxicar
materiales orgánicos e inorgánicos, incluyendo desechos municipales y de la
industria; (4) almacenar y posibilitar el ciclo de nutrientes y otros elementos dentro
de la biosfera de la tierra; (5) brindar apoyo a estructuras socio-económicas y
protección de tesoros arqueológicos asociados a la vivienda humana.
Según Adriaanse (1993) los indicadores son instrumentos de análisis que permiten
simplificar, cuantificar y comunicar fenómenos complejos. Los indicadores de
calidad y salud son todas las propiedades positivas y negativas determinantes de
la función y utilización del suelo, en arreglo a la productividad y a la calidad
ambiental (SQI, 1996). Estos indicadores se seleccionan según el uso de la tierra
y entre ellos se encuentran la acidez, salinidad, actividad microbiana, erosión,
contenido de humedad, infiltración. Los indicadores son parámetros que sirven
para evaluar diversas propiedades con diferente sensibilidad, es necesario que los
indicadores reflejen sensiblemente los cambios producidos en la propiedad que
esta siendo evaluada.
 14

Hünnemeye et al. (1997) establecieron que los indicadores deberían permitir: (a)
analizar la situación actual e identificar los puntos críticos con respecto al
desarrollo sostenible; (b) analizar los posibles impactos antes de una intervención;
(c) monitorear el impacto de las intervenciones antrópicas; y (d) ayudar a
determinar si el uso del recurso es sostenible. Carter et al. (1997) definieron una
secuencia de cómo evaluar la calidad del suelo: (1) definir las funciones del suelo
en cuestión, (2) identificar procesos edáficos específicos asociados a esas
funciones, y (3) identificar propiedades del suelo e indicadores que sean
suficientemente sensibles como para detectar cambios en las funciones del suelo
de interés.

2.4 DESCRIPCION DEL PROYECTO INNOVACIONES TECNOLOGICAS

PARA EL MANEJO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y SALUD
DE SUELOS BANANEROS DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE

El origen del Proyecto “Innovaciones tecnológicas para el Mejoramiento de la

Calidad y Salud de Suelos Bananeros en América Latina y el Caribe”, que es a su
vez una iniciativa regional impulsada por Bioversity-Costa Rica (antigua INIBAP),
se remonta al año 2003 en el cual se decide realizar el I Simposio internacional
“Sistema Radical del Banano: hacia un mejor conocimiento para su manejo
productivo”. Este evento fue a su vez, una respuesta colegiada a un problema
sentido a nivel regional, que es la reducción de la producción y productividad en
las fincas bananeras. El simposio se realizó en San José, Costa Rica del 03 al
05 de Noviembre del 2003 bajo los auspicios de INIBAP-IPGRI, MUSALAC y
CORBANA (Turner y Rosales, 2005).
El objetivo fue presentar y discutir el conocimiento actual y nuevos puntos de
vista sobre el funcionamiento del sistema radical del Musa, la interrelación con
microorganismos y plagas, en relación con el decaimiento de la productividad del
banano en varios países de América Latina y el Caribe; y presentar alternativas
 15

para mejorar la sanidad del sistema radical, considerado como el factor crítico de
esta compleja problemática (Turner y Rosales, 2005)
A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso
intensivo de agroquímicos en las plantaciones comerciales de banano en ALC se
ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la
productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores físicos,
químicos y principalmente biológicos del suelo. Este último factor ha sido poco
estudiado e investigado, pero en la actualidad se considera fundamental para
resolver la problemática del agotamiento y baja productividad de las plantaciones.
Se tiene evidencia de la relación directa entre la reducción de la productividad y la
pérdida de la calidad y salud del suelo, por el impacto adverso del sistema
convencional de producción (Gauggel et al, 2003; Pattison, 2003).
La productividad de las plantaciones bananeras en varios países de ALC, por
ejemplo en Colombia, Ecuador, Panamá y Costa Rica, han mostrado oscilaciones
considerables durante la última década (Figura 4). Existe evidencia no bien
documentada de que estas caídas de producción están asociadas a un
decaimiento general del cultivo o lo que se conoce como agotamiento o cansancio
de los suelos, que ha ocasionado el abandono de muchas áreas de producción ya
no rentables para el comercio (Rosales et al, 2006). Serrano (2003) indica que en
algunos países se nota en ocasiones el incremento en la productividad (ver Fig. 5,
caso Costa Rica), pero es muy probable que este sea producto del abandono de
muchas hectáreas en producción o de fincas ya no rentables, que hace aparente
el incremento pero como consecuencia de una manipulación de datos de menos
fincas con mejores producciones que las de las unidades de producción
abandonadas. Por el contrario, la producción bananera en Venezuela y República
Dominicana, caracterizada por una mayor utilización de sistemas de producción
orgánica o de menos uso de insumos químicos, ha mantenido una notoria
estabilidad durante los últimos diez años (Fig. 4).
 16

Figura 4. Rendimiento (TM/Ha) en seis países productores de banano en América

Latina y el Caribe.

Figura 5. Productividad (cajas /Ha) y área total sembrada durante el periodo 1987-
2005 en Costa Rica.
 17

Asimismo, se ha determinado que los sistemas de producción orgánico presentan

una mayor actividad biológica y mayor supresividad sobre patógenos asociados al
sistema radical que los suelos manejados convencionalmente (Pocasangre, 2003,
Meneses, et al. 2003). Este resultado en términos económicos representa una
ventaja para el agricultor así como un beneficio directo para mantener la salud y
calidad de los suelos.

El proyecto tiene como objetivo el desarrollo de una Guía de diagnóstico de

calidad y salud de suelos, para lo cual se realizaron las siguientes actividades
(INIBAP, 2004)

2.4.1. Selección de Indicadores de Calidad y Salud de Suelos

Los indicadores se seleccionarán de fuentes existentes a nivel internacional
tomando en cuenta las propiedades físicas, químicas y principalmente biológicas
del suelo, capaces de describir los procesos del ecosistema

• Repetibles
• Sensitivos a cambios de manejo en el suelo
• Sensitivos a variación de clima
• Capaces de funcionar en un rango amplio de suelos y ambientes
• Fáciles de entender
• Accesible a mucho usuarios y aplicable a condiciones de campo y que
puedan correlacionarse con otras características físicas, químicas y
biológicas del suelo.

2.4.2. Elaboración de la Guía en Versión Preliminar.

Una vez identificados los indicadores y decidido el método más conveniente para
su medición, se procedió a elaborar la Guía para ser usada y evaluada por el
personal técnico del proyecto y algunos miembros del Comité Científico que
apoyaba esta iniciativa. La visión de elaboración fué ir de lo complejo a lo sencillo,
buscando que la versión final pueda cumplir con la mayoría de los requisitos de
selección de indicadores mencionados anteriormente. La Guía incluyó una sección
 18

tipo encuesta para recabar datos de manejo histórico de la finca, tanto en su parte
agronómica como financiera. Se deja abierta la posibilidad de preparar
posteriormente una versión más sencilla para uso directo de productores
pequeños y medianos, combinando parámetros cualitativos y cuantitativos.

2.4.3. Prueba de la Guía en el Campo.

La Guía fue distribuida a los socios del proyecto para realizar un diagnostico a
nivel de campo en todos los países. Para verificar la conveniencia y rango de
funcionamiento de los diferentes indicadores, se probó la guía en fincas con
diferentes grados de productividad y manejo agronómico. La prueba fue realizada
con el apoyo logístico y técnico del líder del proyecto y de consultores y científicos
del comité de apoyo, los cuales interactuaron con profesionales de cada institución
socia.

2.4.4. Análisis de Datos de Campo para Elaboración del Diagnostico.

Una vez realizado el trabajo de prueba de la guía en el campo se procedió al

análisis cuantitativo de los datos usando una metodología integradora que permitió
ponderar los diferentes indicadores. El diagnostico constó de tres secciones:
Componentes físico, componente químico y componente biológico del suelo. La
integración de los mismos y su peso ponderado en la definición del problema son
las bases para el diagnostico situacional de cada finca. Las fincas de alta y baja
productividad, así como las fincas orgánicas, serán puntos referenciales de suma
importancia en la clasificación de la calidad y salud de vida en las fincas. La
información recolectada fue también distribuida al Comité Científico para su
análisis y para dar una retroalimentación al grupo encargado de la elaboración del
diagnostico y la posible avenida para resolver los principales problemas
encontrados como una primera aproximación de solución.
 19

2.4.5. Ajuste, Eliminación y/o Inclusión de Indicadores Finales.

Usando los mismos criterios de selección inicial de los indicadores, así como otros
criterios tales como: facilidad y costos del uso del indicador; grado de contribución
en la definición del problema, grado de interacción o correlación con otros
indicadores; sensibilidad del indicador a través de sitios o ambientes, etc., se tomó
la decisión de ajustar, eliminar o de agregar nuevos indicadores a la Guía. Se
sabe ya que no es posible el uso de un solo indicador pero que si se puede tener
algunos que den referencia de otros por su alta correlación y/o afinidad entre si.
La intención es de producir una guía pasando de lo complejo a lo sencillo, pero sin
sacrificar precisión de la misma. Esta tarea ha requerido de verificaciones o
revisiones a nivel de campo, especialmente con indicadores que muestran poca
sensibilidad en el cambio de situaciones de manejo.

2.4.6. Elaboración de la Guía (Versión Final) y Distribución a Nivel Regional y

Mundial.
Una vez realizado el ajuste y afinamiento de los indicadores, y contando con la
retroalimentación del Comité Científico y de los usuarios de la primera versión, se
procederá a la edición de la versión final de la Guía. Se espera que esta edición,
en su versión en español, sea financiada en su impresión y distribución en ALC
por el proyecto.

2.5 TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

2.5.1 Características de un Proyecto

"Un proyecto es una secuencia única de actividades complejas e interconectadas

que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo
establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones"
(Ribera, 2000).
 20

Un proyecto, de acuerdo a Palacios (2005), es un trabajo que realiza la

organización con el objetivo de dirigirse a un fin común, que tiene un comienzo y
una terminación.
La normativa ISO 9000:2000, por ejemplo, define un proyecto como un conjunto
de actividades coordinadas y controladas que tienen una fecha de inicio y una
fecha de término, que se realizan bajo requerimientos específicos para alcanzar
un objetivo determinado, bajo restricciones existentes de recurso, costos y tiempo.
El significado usual de proyecto esta bien resumido por Valladares (1987): Es el
ordenamiento de actividades y de esfuerzo encaminados a conseguir un
determinado objetivo dentro de un plan definido, para cambiar o mejorar una
situación concreta, definida y vigente, utilizando los recursos que, siendo
necesarios, están disponibles o pueden ser conseguidos.
Desde el punto de vista de las ciencias, un proyecto es una operación científica
que lleva a conseguir un objetivo material que incluye otros objetivos específicos
con él relacionados y predeterminados, por modificaciones de la realidad exterior
mediante unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con
anticipación de acuerdo a unos criterios (Varas, 2006)
De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) un proyecto “es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”
Los proyectos deben cumplir con ciertas características como son las siguientes:
9 Temporal: Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución
previamente definido, sin que esto implique que la duración debe ser corta.
La temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el equipo del
proyecto que se unen por un tiempo para lograr el objetivo deseado.
9 Único: El resultado de un proyecto suele ser irrepetible, ya que implica
hacer algo que no estaba hecho anteriormente. Esta unicidad genera una
complejidad especial en torno al proyecto, lo que justifica que la iniciativa
sea muy bien planificada y controlada por el equipo involucrado en el
proyecto (Palacios, 2005)
 21

9 Elaboración gradual: Implica definir claramente lo que se quiere hacer y

desarrollar pasos para hacer las cosas bajo cierto orden de trabajo.

2.5.2 La Naturaleza de Trabajo en Proyectos

El trabajo en proyectos tiene una naturaleza particular, es una labor de mucha
incertidumbre, lo que implica un gran componente de planificación y control sobre
la ejecución del mismo. En ocasiones los proyectos son labores complejas y
multidisciplinarias, ya que requieren la participación de una diversidad de recursos
y personas con distintas habilidades y compromisos que pueden provenir de
dentro y fuera de la organización. Esta complejidad obliga a tener una efectiva
comunicación, cooperación e integración de los miembros del equipo de proyectos
con un manejo eficiente de recursos limitados y procedimientos establecidos.
Un proyecto debe necesariamente generar beneficios, de lo contrario no tendría
sentido ejecutarlo. En los proyectos de interés social el beneficio lo percibe
directamente la comunidad a la cual esta dirigido.

2.5.3 Tipos de Proyecto

Palacios (2005) escribe “Para alcanzar una visión integral de un proyecto es
fundamental entender a profundidad que tipo de proyecto es el que se desea
realizar, ya que para garantizar el éxito hace falta tener una idea muy clara que
permita definir cuáles serán los parámetros fundamentales a controlar, ya sea un
manejo eficiente de los tiempos, costos, desempeño, factores sociales, etc.”
En este sentido es difícil englobar todos los proyectos en una sola categoría,
algunas de las categorías podrían ser: rentabilidad, social, orientación a las
ventas, valor agregado, geográfico, mercado, monopolización, servicio,
multidisciplinario, generación de conocimientos, tamaño, etc.

2.5.4 Proyectos de Investigación y Desarrollo

Los proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) se diferencian de otro tipo de
proyectos en que los resultados a los que llegan, pueden ser diferentes de los
 22

objetivos iniciales, ya que conseguir algo nuevo, distinto del objetivo inicial o no
conseguir lo previsto es un resultado apropiado para el I+D (Varas, 2006). En su
mayoría los proyectos I+D están apoyados por fondos diversos (Internacionales,
nacionales, regionales, públicos o privados), lo que obliga a que se realicen con
orientaciones marcadas de antemano por dichas instituciones en cuanto a plazo,
costo, etc. (Varas, 2006).
De acuerdo a Crowther (2002) los gobiernos tienen usualmente gran parte de su
presupuesto corriente comprometidos con la continuación de programas que en
gran parte son muy rígidos. El proyecto de desarrollo llega a representar la única
posibilidad de modificar y mejorar los conceptos y prácticas del quehacer
gubernamental.

2.5.5 Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos y la gestión de proyectos típicamente son ejecutados en un entorno
más amplio que el asociado al propio proyecto. Es responsabilidad del gerente de
proyecto y de su equipo, comprender este amplio contexto con el fin de poder
seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, las herramientas y técnicas
más adecuadas al proyecto.
Todo proyecto se divide en fases secuenciales (ver figura 6), que permiten un
control sobre la evolución del proyecto y habilitan su gestión. El conjunto de fases
de un proyecto se denomina “ciclo de vida” (Varas, 2006).
 23

Figura 6. Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin. Colin y Mcmeekin (1982) del Banco Mundial hicieron un importante
aporte a la teoría de proyectos cuando plantearon que el “ciclo” no es una
secuencia fija de etapas sino un proceso iterativo de “etapas” que muchas veces
se traslapan en el tiempo o se realizan simultáneamente. También reconocieron
que no se puede esperar que en la “etapa” de ejecución llegue a ejecutarse
precisamente lo que haya sido formulado, porque siempre se introduce nueva
información, nuevas circunstancias y coyunturas, y el ciclo lleva consigo un
proceso paralelo de aprendizaje y creatividad (Crowther, 2002).
Cada proyecto tiene un ciclo de vida donde se producen secuencialmente las
transformaciones en un conjunto de fases, los nombres y números de estas fases
son determinadas por las necesidades de control de la organización responsable
del proyecto (PMI, 2004)
Los ciclos de vida de los proyectos normalmente definen:

• El tipo de trabajo técnico que debe ser realizado durante cada fase.
• Cuándo deben ser generados los productos entregables de cada fase, y la
forma en que serán revisados, verificados y aprobados dichos entregables.
 24

• Conocimientos, habilidades y destrezas del personal requerido en cada

fase.
• Forma de manejar y controlar cada fase.

De acuerdo a Gido y Clements (2003) el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro
fases, las cuales se aprecian en la figura 7. La primera fase del ciclo de vida del
proyecto incluye la identificación de una necesidad, un problema o una
oportunidad. La segunda fase es el desarrollo de una solución propuesta a la
necesidad o problema y la tercera fase es la puesta en práctica de la solución
propuesta y da como resultado el logro del objetivo de manera que el cliente
quede satisfecho de la culminación del alcance del trabajo con calidad, dentro del
presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo es su terminación con la evaluación
de la ejecución para futuros proyectos.

Figura 7. Fases del ciclo de un proyecto (PMI, 2004)

A continuación se describen las características comunes a la mayoría los ciclos de

vida de proyectos (Montoya, 2005):
9 Por lo general, las fases son secuenciales; normalmente, ocurre alguna
forma de transferencia de información técnica o una transferencia de
componentes técnicos entre fases consecutivas.

9 El nivel de costos y de personal es bajo durante la fase de inicio del

proyecto, alcanza su máximo nivel en las etapas intermedias de ejecución,
 25

y cae rápidamente a medida que se aproxima la fase de cierre del proyecto.

La figura 8 ilustra este comportamiento.

9 El nivel de incertidumbre es elevado al comienzo del proyecto; esto implica

que los riesgos de incumplimiento de los objetivos también sean elevados
durante esta fase del proyecto.

9 Los interesados en el proyecto tienen mayor poder de influir en las

características finales del producto y en los costos finales del proyecto, al
comienzo del proyecto.

9 Este poder decrece gradualmente a medida que se aproxima el final del

proyecto. Este patrón es ilustrado en la figura 9. Una de las causas de este
comportamiento, es que el costo de corrección de errores aumenta a
medida que se ha avanzado en la ejecución del proyecto.

Figura 8. Costos del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto (PMI, 2004)
 26

Figura 9. Influencia de los interesados a lo largo del proyecto (PMI, 2004)

Con respecto a ciclos de proyectos de I+D, en la figura 10, se puede visualizar el

ciclo de vida de la investigación, tal como lo concibió Stewart (1983).

Figura 10. Secuencia de I + D (Stewart, 1983)

De acuerdo a AFNOR (2001) existen tres fases principales asociadas a la

investigación:
1. Definición de los objetivos: En esta fase hay que lograr la identificación
de los criterios de satisfacción de las diferentes partes interesadas.
2. Realización de la investigación: Las cuestiones a tener en cuenta en esta
fase tienen que ver con los diferentes procesos a poner en marcha, sus
interacciones y su buena gestión.
 27

3. Valoración y puesta en valor de los resultados: Esta fase es esencial

pues contribuye al reconocimiento del organismo de investigación y en ella
se concretan los esfuerzos y la razón de ser de los investigadores.
La ventaja de definir el ciclo de vida de un proyecto, es facilitar el control sobre los
tiempos en que se usan los recursos y sobre el control de la calidad.

2.6 LA GESTION PROFESIONAL DE PROYECTOS

La gestión de proyectos se considera que surge de las artes militares, ligada a la

logística de salir airoso en la guerra y que involucra funciones específicas según lo
requieran las acciones militares (Clausewitz, 1992). De acuerdo a lo anterior, se
está hablando de un arte en el cual una o varias actividades se destinan a
gestionar y administrar las complejas interrelaciones de diversas tareas realizadas
por muchos y variados especialistas dentro de plazos limitados, recursos escasos
y no siempre disponibles, requiriendo en todo esto creatividad, ingenio y azar para
sortear problemas no esperados y todo como parte de un entramado mayor de
otras actividades igualmente complejas.
La gestión de proyectos surge así como constructo aglutinador de este tipo de
arte, intentando darle un aire más formal. Como constructo de origen humano, no
ha estado ajeno a percepciones diferentes, ligadas principalmente a las diversas
culturas que han acogido e interpretado el concepto proyecto.
Existen proyectos de todo tipo. Las posibilidades son casi infinitas, lo que hace de
la gestión de proyectos una disciplina casi universal, pero, con una salvedad, esta
universalidad depende de la visión de proyecto en uso. La gestión de los
proyectos está cada día más presente en todas las organizaciones, en particular
en aquellas dedicadas a la investigación. La comprensión del ciclo de vida del
proyecto y de los grupos de procesos que son parte de un proyecto de
investigación es vital para la gerencia de los grupos de investigación (Varas, 2006)
La historia de las prácticas de la administración de proyectos se remonta a varios
siglos atrás. Entre las prácticas de la administración de proyectos están el estilo de
 28

administración relacionado con la responsabilidad y la autoridad, al igual que las

contribuciones para mejorar la eficiencia organizacional
La administración profesional de proyectos es la aplicación sistemática de una
serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o
exceder los requerimientos de todos los involucrados en el proyecto (Palacios,
2005). La responsabilidad del gerente de proyectos es asegurarse de que el
cliente quede satisfecho de que el alcance del trabajo se termine con calidad,
dentro del presupuesto y a tiempo. “El gerente de proyectos proporciona el
liderazgo al equipo de proyectos para lograr el objetivo del proyecto” (Gido y
Clements, 2003).
Betancourt (2002) define la gestión estratégica como “El arte y ciencia de anticipar
y gerenciar particularmente el cambio con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”. La base de la Gestión
estratégica está en la habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente,
son estas más que la estructura organizativa, los organigramas y los sistemas, la
base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus
aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que
asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrolla la organización
para resolverlos, los que dan sentido como gestión estratégica.
En caso de los proyectos los procesos típicos de gestión incluyen el inicio de
actividades, su planificación, su ejecución y control periódico y por último, su cierre
ordenado (ver figura 11)
De acuerdo a Cleland y Ireland (2001) la administración de proyectos se
implementa mediante procesos conformado por las principales funciones
administrativas de Planeación, Organización, Motivación, Dirección y Control para
lograr los objetivos del proyecto, como se aprecia en la figura 12.
 29

Figura 11. Procesos típicos de gestión de un proyecto (PMI, 2004)

Figura 12. Procesos de administración de proyectos (Cleland y Ireland, 2001)

Planeación: En este procesos se desarrollan los objetivos, las metas y las

estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto.
Organización: Se identifican los recursos humanos y materiales requeridos, la
distribución adecuada de estos recursos, la definición de funciones individuales y
colectivas de los miembros del equipo del proyecto.
 30

Motivación: Se determina el sistema cultural que promueva la mejor participación

de las personas durante la ejecución del proyecto
Dirección: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de
decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución.
Control: La vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos del
proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto.
Montoya (2005) indica para lograr la exitosa implementación de un proyecto, se
recomienda al equipo de proyecto:
9 Seleccionar los procesos adecuados dentro del grupo de procesos de la
dirección de proyectos (cuadro 1) que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto.

9 Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y

los planes de manera que se cumpla con los requisitos del proyecto y del
producto.

9 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados.

9 Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad,

recursos y riesgos para producir un producto final de calidad.

2.7 ESTANDAR DEL PMBOK (PMI, 2004)

La Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) es un
estándar desarrollado por Project Management Institute, reconocido en todo el
mundo como un estándar para gerenciar proyectos. (PMI, 2004)
El PMBOK (PMI, 2004) comprende un conjunto de conocimientos de la dirección
de proyectos e incluye además conocimientos de “buenas prácticas”
tradicionalmente aceptadas dentro de la profesión. “Buenas prácticas” significa
que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden
aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Su
objetivo es proporcionar referencias básicas acerca de la profesión de la dirección
de proyectos
 31

El PMBOK (PMI, 2004) describe los fundamentos de la dirección de proyectos:

Definición del ciclo de vida del proyecto, Cinco grupos de procesos de dirección de
proyectos y nueve áreas de conocimiento. En la Figura 13 se observan las etapas
en la gestión del proyecto.

DEFINIR EL
PROYECTO

IDENTIFICAR
SOLUCIÓN

TRABAJO
GESTIÓN DEL COLABORATIVO
EQUIPO DLLO.
PROYECTO
PLANEACIÓN Y
DEFINICION DE
TAREAS
ANALISIS DEL
RIESGO
DURACIÓN Y
CONTROL DE ESTIMACIÓN
CALIDAD COSTES

Figura 13. Etapas en la gestión del proyecto (Tamayo, 2005)

El PMBOK (PMI, 2004) plantea que la dirección de proyectos es un esfuerzo

integrador. Con esto se refiere a que los procesos y las áreas que la componen
actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ellas en un área
especifica repercuten en las demás. De esta forma el PMBOK observa la dirección
de proyectos como un método que abarca conocimientos de otras disciplinas,
relacionando los conocimientos de la dirección de proyectos con procesos de la
gestión general como planificación, organización y control de operaciones de una
empresa, abarcando un campo mayor que el proyecto en si.
En el cuadro 1 se presentan la integración de los grupos de procesos y las áreas
de conocimiento de acuerdo al PMBOK (PMI, 2004).
 32

Cuadro 1. Procesos y áreas de conocimiento del PMBOK (PMI, 2004)

Area de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
INTEGRACION Desarrolla el Desarrolla el Dirigir y Supervisa y Cierre del
Acta de Plan de Gestión gestionar la controla el Proyecto.
Constitución y del Proyecto ejecución del trabajo del
el enunciado del proyecto Proyecto.
Alcance del Control
Proyecto integrado de
cambios
ALCANCE Planificación Verificar el
del Alcance. Alcance.
Definición del Control del
Alcance. Crear Alcance.
EDT
TIEMPO Definición, Control del
Duración y cronograma
Secuencia de las
Actividades.
Estimación de
los recursos y de
las Actividades.
Desarrollo del
Cronograma.
COSTO Estimación de Control de
Costos. Costos.
Preparación del
Presupuesto.
CALIDAD Planificación de Realizar Realizar
Calidad Aseguramient control de la
o de la Calidad Calidad
RECURSO HUMANO Planificación de Adquirir y Gestionar el
los Recursos Desarrollar el equipo del
Humanos Equipo del proyecto.
proyecto
COMUNICACION Distribución Informar el
de la rendimiento.
Información Gestionar a los
interesados
RIESGO Planificación e Seguimiento y
Identificación Control de
de los riesgos. riesgo.
Análisis
Cualitativo y
Cuantitativo de
riesgos.
Planificación de
respuestas.
ADQUISICIONES Planificar las Solicitar Admnistración Cierre del
Compras y Respuestas de del Contrato. proyecto.
Adquisiciones. los vendedores
Planificar la
contratación

Fuente: PMI (2004)

 33

Los grupos de procesos requeridos y los procesos que los componen son guías
para aplicar los conocimientos y habilidades relativos a la dirección de proyectos
durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son
responsables de determinar que procesos de los Grupos de Procesos serán
utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para
alcanzar el objetivo deseado del proyecto.
De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) los cinco grupos de procesos son:
1. Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase
del mismo. Establece la visión del proyecto, el qué, misión por cumplir y los
objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos
(Chamoun, 2002)
2. Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto. Se elaboran los documentos con los resultados
finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas
que ayuden a prever el cómo cumplir los objetivos, tomando en cuenta una
serie de factores que afectan todo el proyecto (Chamoun, 2002). El PMBOK
(PMI, 2004) establece que son 21 los procesos dentro de este grupo. Estos
procesos ayudan a recoger información, a identificar, definir y trabajar el
alcance del proyecto, a involucrar a los interesados, a definir listas de
actividades y su orden y duraciones, a estimar los recursos necesarios, a
desarrollar el cronograma, estimar costos y preparar presupuestos.
Igualmente se elaborar los planes de calidad, de recursos humanos y de
comunicaciones, identificar y analizar riesgos, planificar las comprar y las
contrataciones
3. Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. El
PMBOK (PMI, 2004) establece que son siete los procesos de ejecución,
estos procesos dirigen e implementan los planes, se aseguran de cumplir
 34

con los criterios de calidad establecidos, se adquiere y se desarrolla el

equipo del proyecto, se distribuye la información a los interesados, se
solicitan cotizaciones de vendedores y se seleccionan las contrataciones.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen las medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir los objetivos del proyecto. Doce son los
procesos que forman este grupo; estos permiten controlar el trabajo por
medio de reportes e información actualizada, controlar los cambios y hacer
adaptaciones, verificar y controlar el alcance, controlar el cronograma y los
costos, realizar los controles de calidad, darle seguimiento a los miembros
del equipo del proyecto, informar acerca del rendimiento, comunicar a los
interesados, seguir y controlar los riesgos y administrar cualquier contrato
(PMI, 2004).
5. Grupo de Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo. Se elaboran los documentos finales como reportes, evaluaciones y
otros.
Los cinco Grupos de Procesos se relacionan mutuamente, de manera tal que,
algunas actividades se convierten en las entradas de otras así una integración a
través de toda la vida del proyecto como se observa en la figura 14.
 35

Figura 14. Niveles de interacción en los procesos (PMI, 2004)

2.7.2 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyecto

2.7.2.1 Gestión de la integración
Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos de los
proyectos sean adecuadamente coordinados. Los procesos principales son: el
desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y el control
integrado de cambios. Cada proceso esta compuesto de entradas, herramientas y
salidas.
Entradas: se refieren a las actividades, documentos u otros que alimentan los
procesos con el fin de dar resultados exigidos del proceso;
Las Herramientas: son las metodologías o habilidades usadas para desarrollar
productos específicos y requeridos por el proceso;
Salidas: se refieren a las actividades, documentos o productos a los que se da
origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos.
Los procesos de cada área interactúan con los proceso de las otras áreas, la
integración resulta vital para relacionar los distintos procesos durante todo el ciclo
de vida del proyecto, ya que estos procesos no son exclusivos de una sola área.
 36

2.7.2.2 Gestión del alcance

Describe los procesos requeridos que definirán que hacer y que no hacer en el
proyecto para tener éxito. La gestión del alcance tiene varios procesos: la
iniciación, la planificación del alcance, definición del alcance, verificación del
alcance y control de cambios del alcance (PMI, 2004).
El alcance del proyecto puede definirse como los requerimientos y características
de los productos y el trabajo necesario para la realización del proyecto,
determinado con precisión los resultados y sus limitaciones. El proceso de
iniciación es la autorización formal de un nuevo proyecto ó la continuación de un
proyecto existente a su siguiente fase. Los procesos de esta son:
1) Planificación del Alcance: Crear el plan de gestión del alcance del proyecto,
esto incluye cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y
como se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
2) Definición del Alcance: en este proceso se desarrolla el enunciado del
alcance del proyecto detallado.
3) Crear EDT: el objetivo de este proceso es subdividir los principales productos
entregables y trabajos del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar.
4) Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
5) Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

2.7.2.3 Gestión del tiempo

Esta área describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se
complete a tiempo y consta de los siguientes procesos:
1) Definición de las actividades: se basa en la identificación y documentación de
las actividades;
2) Secuenciamiento de las actividades: incluye la identificación de las
actividades predecesoras o relaciones entre éstas;
 37

3) Cálculo o estimación de la duración de las actividades: son las principales

entradas al cronograma y, generalmente, esta estimación es dada por personas
conocedoras de la actividad que puedan determinar el número de jornadas
requeridas y el tiempo estimado;
4) Desarrollo del cronograma: significa la determinación de la fecha de inicio y
culminación de las actividades de forma realista;
5) Control del cronograma pretende lograr que los cambios del proyecto sean
acordados y documentados.

2.7.2.4 Gestión de costos

Esta área de la dirección de proyecto es la encargada de garantizar que el
proyecto se realice sin sobrepasar el presupuesto estimado y aprobado para el
mismo. Esta área también se encarga de analizar el impacto de las decisiones
sobre los costos de los proyectos.
Contiene los siguientes procesos fundamentales:
1) Planificación de los recursos: se basa esencialmente en la estimación de las
cantidades de cada tipo de recurso, y la determinación de cuando se requerirán;
2) Estimación de costos: es básicamente la apreciación de los costos de cada
uno de los recursos necesarios para el proyecto, y las posibles variaciones de esta
apreciación;
3) Asignación del presupuesto de costos: este proceso se refiere a la
asignación de la estimación de costos a los recursos considerados como
necesarios agrupados por actividades o paquetes de trabajo;
4) Control de costos, registrados o documentarlos y administrarlos para que sean
los menores posibles o evitar cambios inadecuados.

2.7.2.5 Gestión de la calidad

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las
necesidades por las cuales ha sido creado, además de lo establecido en las
 38

políticas de calidad. Contiene los procesos de Panificación de Calidad,

Aseguramiento de la Calidad y Control de la Calidad (PMI, 2004)
1) Planificación de la calidad: Identifica que normas de calidad son relevantes
para el proyecto y como satisfacerlas.
2) Realizar aseguramiento de la calidad: aplicar las actividades planificadas
relativas a la calidad para asegurar que en el proyecto se apliquen los procesos
necesarios para asegurar la calidad.
3) Realizar control de calidad: supervisar los resultados específicos para
determinar si cumple con las normas de calidad e identificar las causas de
rendimiento insatisfactorio.

2.7.2.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto

El PMBOK (PMI, 2004) define este proceso como un conjunto de procesos
necesarios para mejorar la efectividad de las personas que van a estar
involucradas en el proyecto. Esta área incluye los procesos de:
1) Planificación de la organización: se encarga de la identificación,
documentación y asignación de roles y responsabilidades a personas o grupos del
proyecto;
2) Adquisición de personal: comprende las actividades de garantizar que el
proyecto cuente con el personal idóneo y de forma disponible para desarrollar el
proyecto;
3) Desarrollo del equipo: procura que las personas tanto individual como
grupalmente mejoren sus habilidades para el desempeño de su rol dentro del
proyecto.

2.7.2.7 Gestión de las comunicaciones

Esta área incluye los procesos requeridos para asegurar la generación,
recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del
proyecto para que se realice en tiempo y forma (PMI, 2004). Las comunicaciones
 39

afectan a todo el proyecto y a la organización, es por esto que todos los

involucrados en él deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones.
Los procesos de gestión de las comunicaciones incluyen los siguientes procesos:
1) Planificación de las comunicaciones: determinar las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
2) Distribución de la información: poner la información necesaria a disposición
de los interesados cuando corresponda.
3) Informar rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento.
Esto incluye informes de estado, medición del progreso y resolver polémicas con
ellos.

2.7.2.8 Gestión de riesgos

PMBOK (PMI, 2004) define: “riesgo en un proyecto es un evento o una condición
que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del mismo”.
En la gestión de Riesgo se incluye los procesos como:
1) Planificación de los riesgos: es necesario para determinar que la gestión de
riesgos sea acorde con el proyecto al que se aplica y determina cómo se van a
afrontar los riesgos dentro del proyecto;
2) Identificación de los riesgos: incluye la caracterización y documentación de
los riesgos que pueden afectar el proyecto para responder efectivamente a éstos,
3) Análisis cualitativo de riesgos: determina los efectos posibles de la
ocurrencia de los riesgos específicos que por su probabilidad de ocurrencia o por
su impacto dentro del proyecto deben ser tratados de forma especial;
4) Planificación de la respuesta a riesgos: este proceso tiene como objetivo la
disminución de los riesgos negativos del proyecto y de la maximización de los
positivos, desarrollando las actividades necesarias para esto y
5) Supervisión y control de riesgos: se encarga de la verificación del plan de
riesgos que incluye el seguimiento y la supervisión de riesgos, además de la
identificación de nuevos riesgos que puedan afectar el proyecto. Este proceso está
 40

relacionado con toda la duración del proyecto, ya que en cada fase de éste
aparecen nuevos riesgos.

2.7.2.9 Gestión de las adquisiciones

Esta área de acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) describe los procesos requeridos
para adquirir bienes y servicios (productos) desde afuera de la organización
ejecutante del proyecto. Incluye los procesos:
1) Planificación de Adquisiciones: consiste en la identificación de los productos
externos a la organización necesarios para la satisfacción de los proyectos y debe
ser realizado para cada producto;
2) Planificación de la búsqueda de proveedores: el éxito del proceso depende
del diligenciamiento de la documentación necesaria para la elección del proveedor
adecuado;
3) Búsqueda de proveedores: tiene como objetivo la recolección de ofertas y
propuestas de proveedores potenciales del proyecto;
4) Selección de proveedores: consiste en la aplicación de criterios de selección a
las propuestas obtenidas con el fin de escoger el mejor proveedor del producto o
servicio;
5) Administración del contrato: se encarga de procurar que el proveedor cumpla
con los requisitos exigidos;
6) Cierre del contrato: tiene por fin la verificación de que el proveedor haya
cumplido con los requerimientos, además de la documentación correspondiente, la
cual debe incluir la aceptación del producto por la organización contratante.
El cuadro 1, refleja la correspondencia de los 44 procesos de administración de
proyectos en los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos y las
nueve áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

2.8 AREA GESTION DE LA INTEGRACION

De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) la gestión de la integración consiste en tomar
decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las
 41

posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan
en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general.
Esta incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de
proyectos dentro de los Grupos de procesos de Dirección de proyectos, como lo
observamos en la figura 15, cuyos vértices son las áreas del Alcance, Tiempo y
Costo.

Figura 15. Integración de los procesos y áreas de conocimiento (Chamoun, 2002)

No hay una única manera de gestionar un proyecto. Cada director de proyecto

aplica los conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos con
diferentes secuencias y grados de rigor para alcanzar el rendimiento deseado del
proyecto (PMI, 2004)
La gestión de proyectos realizada en forma exitosa contribuye con el buen
desempeño financiero de las empresas. Estudios realizados a nivel internacional
han demostrado que aquellas empresas que incrementan la inversión en las fases
previas de diseño, aumentan las posibilidades de éxito en la comercialización del
nuevo producto o servicio en una relación de 2 a 1. El desempeño financiero
 42

también es favorecido porque la gestión de proyectos contribuye a mejorar la

manera en que interactúan los grupos multidisciplinarios pertenecientes a las
diferentes áreas funcionales de la empresa (Varas, 2006)
Un Sistema de Gestión de Proyectos pone al servicio de la organización, la
metodología, estándares y herramientas que permitan planificar, asignar y ejecutar
el trabajo de una forma más predecible y organizada. En la práctica, el
establecimiento de un Sistema de Gestión de Proyectos constituye un proyecto
interno el cual debe ser organizado con criterios similares a los empleados para
acometer proyectos orientados a satisfacer requerimientos de clientes externos de
la organización (Varas, 2006)
La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los
procesos entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son
necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos
definidos de una organización.
De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) Los procesos de integración de dirección de
proyectos incluyen:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de

constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un
proyecto.

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): desarrollar el

enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del
alcance de alto nivel.

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones

necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios
en un plan de gestión del proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el

plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el
enunciado del alcance del proyecto.
 43

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los

procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de
cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del
proyecto.

Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar

los cambios, y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos
de los procesos de la organización.

Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos
de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto.

El director de proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar

que procesos de los grupos de procesos serán utilizados, quién los usará, y el
grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado
del proyecto, como lo observamos en la figura 16. Los procesos de dirección de
proyectos generalmente se presentan como componentes discretos con interfases
definidas mientras que, en la práctica, se superponen e interactúan en formas
diversas, lo que hace evidente la necesidad de integración, ver figura 17.
 44

Figura 16. Trabajo de integración del director del proyecto (Fernández, 2007)

Figura 17. Limites del proyecto (PMI, adaptado por Fernández, 2007)
 45

Capítulo 3
 46

3. MARCO METODOLOGICO
Para delimitar la metodología de investigación a utilizar, es necesario indicar
cuales son los entregables del Proyecto Final de Graduación (PFG): Acta del
proyecto, Declaración del Alcance, Work Breakdown Structure (WBS-EDT),
Cronograma del Proyecto, Plan de Gestión del Proyecto y Documentación de la
Gestión de Integración con las respectivas áreas de Gestión del Alcance, Gestión
del Tiempo, Gestión de la calidad, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de
las Comunicaciones, Gestión de Riesgos y las Lecciones Aprendidas. No se
incluyen las áreas de Gestión de Costo y Adquisiciones por no ser parte del
alcance de este trabajo y no estar bajo la responsabilidad del sustentante
En esta sección se describen las técnicas de investigación que se implementaron
para el desarrollo del presente PFG, como se aplicaron y como se procesó la
información.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación incluye las actividades que se realizan para generar nuevos
conocimientos o resolver problemas. Cuando la investigación se emplea para
generar nuevos conocimientos se le denomina investigación científica mientras
que cuando se emplea para resolver problemas se suele denominar investigación
aplicada (Tamayo, 2001).
La investigación en la disciplina de gestión de empresas se puede clasificar en (a)
investigación evaluativa, (b) investigación-acción e (c) Investigación y desarrollo.
Estos tipos de investigación se diferencian en su propósito, el tipo de problema
que abordan y los verbos definen la principal acción que realizan (Yáber y
Valarino, 2003).
En este sentido el tipo de investigación realizada es de Investigación y Desarrollo,
la cual tiene como propósito indagar sobre necesidades del ambiente interno o
entorno de una organización, para luego desarrollar un producto o servicio que
pueda aplicarse en la organización o dirección de una empresa (Yáber y Valarino,
2003) y de tipo documental (Muñoz, 1998), que se “apoya en la recopilación de
 47

antecedentes mediante documentos que fundamentan y complementan la

investigación con lo aportado con diferentes autores” . Bernal (2000) define la
investigación documental como un análisis de la información escrita sobre un
determinado tema, con el propósito de establecer relaciones, diferencia, etapas,
posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio. Esta
investigación se considera descriptiva, como afirma Salkind (1999) “se reseñan las
características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio”. De acuerdo
a Cerda (1997) una de las funciones principales de la investigación descriptiva es
la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de
estudio y su descripción detallada de las partes del objeto de estudio y su
descripción detallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto.

3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación aplicado fue de análisis-síntesis (Muñoz, 1998). En
este método las partes se separan de un todo para estudiarlas en forma individual,
y luego reúne estos diferentes elementos para estudiarlos en su totalidad. El
proyecto propone la documentación de la gestión de integración desde el inicio al
cierre del proyecto dividiendo cada una de sus partes.

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente es una investigación no experimental de diseño transversal o
transeccional, ya que la obtención de los datos se realizará una sola vez (Bernal,
2000). Dado que el sustentante es el asistente a la dirección científica y
administrativa del Proyecto Innovaciones tecnológicas y responsable del
seguimiento en los cuatro países socios, toda la información se obtendrá de
manera directa de los miembros de la organización ejecutora, socios, stakeholders
e investigadores del proyecto en los cuatro países y de los activos de la empresa.
El diseño de la investigación se basó en la aplicación de las herramientas y
técnicas establecidas en el PMBOK (PMI, 2004) para al Gestión de la Integración
de proyectos por parte del sustentante, las cuales se detallan en los cuadros 2 al
 48

8. Dentro de estas técnicas se puede mencionar: Juicio de experto, Diagrama

Causa-Efecto, Diagramas de Flujo, Plantillas, Lluvia de ideas, Inspección de
campo y métodos de programación. Todo estas se aplicarán para la formulación
del Plan de Gestión de Integración del proyecto y lo referente para cada una de las
áreas de conocimientos incluidas en este Proyecto Final de Grado y los resultados
obtenidos de la aplicación de estas durante la gestión del proyecto “Innovaciones
tecnológicas para el mejoramiento de calidad y salud de suelo bananeros para
América Latina y el Caribe” durante el período de Julio 2005 a Diciembre 2006.

3.4 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Toda la información levantada se procesó y analizó mediante el uso de programas
como Microsoft Word, Excel y Project Manager 2003 y ChartPro para la
elaboración de los cronogramas, de la EDT, para formulación de planes de gestión
y la elaboración de los entregables que se generen y sirvan como activos de la
organización Bioversity-Costa Rica para próximos proyectos.

3.5 METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN PMBOK

(PMI, 2004)

3.5.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un
proyecto de múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario
para documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro
resultado que se pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de
constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el
proyecto. Los proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la
organización o por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los
proyectos de múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las
decisiones tomadas durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto, Ver Cuadro 2.
 49

Cuadro 2. Esquema metodológico para elaborar Acta de constitución del proyecto

(PMI, 2004)

3.5.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto

Es el proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del
proyecto usando el Acta de Constitución del Proyecto con otras entradas a los
procesos de iniciación. Este proceso aborda y documenta los requisitos del
proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los productos, los límites
del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de alto nivel. En
proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto
para cada fase, ver Cuadro 3.

Cuadro 3. Esquema metodológico para Desarrollar el enunciado del Alcance del

proyecto (PMI, 2004)
 50

3.5.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte
en la principal fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará,
supervisará y controlará, y cerrará el proyecto, ver Cuadro 4
Cuadro 4. Esquema metodológico para Desarrollar el Plan de Gestión del
proyecto (PMI, 2004)

3.5.4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la
organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el
plan de gestión del proyecto. Los productos entregables son producidos como
salidas de los procesos realizados según se define en el plan de gestión del
proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al proceso de
informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de los productos
entregables y sobre qué trabajo se ha realizado, Cuadro 5.
 51

Cuadro 5. Esquema metodológico para Dirigir y Gestionar el proyecto (PMI, 2004)

3.5.5. Supervisar y Controlar el Trabajo del proyecto

El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para
supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la
ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar
el rendimiento del proyecto. La supervisión es un aspecto de la dirección de
proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. La supervisión incluye la
recogida, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación
de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta
supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea
acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más
atención. Cuadro 6.
Cuadro 6. Esquema metodológico para Supervisión y Control del Proyecto (PMI,
2004)
 52

3.5.6. Control integrado de Cambios

El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto
hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos se
desarrollan acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del
proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables
deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los
cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada. Ver cuadro 7.
Cuadro 7. Esquema metodológico para Gestionar el Control Integrado de
Cambios del proyecto (PMI, 2004)

3.5.7. Cierre del Proyecto

El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan
de gestión del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el proceso Cerrar
Proyecto cierra la parte del alcance del proyecto y las actividades relacionadas
aplicables a una fase determinada. Este proceso incluye finalizar todas las
actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y
transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. El proceso
Cerrar Proyecto también establece los procedimientos para coordinar las
actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del
 53

proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos

entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las
razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por
finalizado antes de completarlo. Ver cuadro 8.

Cuadro 8. Esquema metodológico para Gestionar el Cierre del proyecto (PMI,

2004)

3.5.8 Registro de Lecciones Aprendidas

El registro de lecciones aprendidas es el proceso por el cual se documentan las

desviaciones negativas o positivas que se presentan respecto al plan del proyecto
con el fin de prender, tanto de los logros como de los errores y permitir un mejor
desempeño en futuros proyectos. La información obtenida en este sentido debe
ser recabada y documentada tan pronto ocurra. Para cada uno de las situaciones
ocurridas se debe registrar la situación que se presento, las consecuencias de
dicho evento, como se resolvió y con la experiencia adquirida ¿Qué se haría
diferente para haberla evitado?
El documentar y registrar estas lecciones de aprendizaje evitara que se puedan
cometer los mismos errores dos veces y prevenir desvíos en la ejecución.
 54

Capítulo 4
4. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 FORMULACIÓN DEL PROYECTO

El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la

calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe” surge
como una iniciativa de Bioversity-Costa Rica aprovechando la convocatoria 2004
de FONTAGRO (Anexo 5), en la cual se establecen las condiciones que debe
cumplir la propuesta de los consorcios para obtener el financiamiento de $500,000
para ejecutar el proyecto por un período de tres años (2005-2008). Es
requerimiento de FONTAGRO la conformación de consorcios entre sus miembros
para optar al financiamiento por lo cual ente ejecutor Bioversity-Costa Rica
(anterior INIBAP) propone a los países socios (Costa Rica, Panamá, República
Dominicana y Venezuela) basados en sus estrategias corporativas y en el
problema a solucionar la conveniencia ó no de formular la propuesta para ser
sometida en conjunto a consideración de FONTAGRO en la convocatoria en 2004.
En esta etapa se implementa el análisis de interesados, de acuerdo a Chamoun
(2002) que es el proceso para determinar quienes pueden tener un interés a favor
o en contra hacia el tema a investigar y como estas opiniones pueden influenciar
el desarrollo o aceptación de este y que medidas se pueden tomar para eliminar,
minimizar o maximizar su efecto en el éxito del proyecto. Indica que al establecer
las expectativas de los interesados hay que utilizar preguntas como: ¿cuál es su
visión del proyecto?; ¿Qué aspectos importantes debe cumplir para que sea un
éxito?; ¿Cuál es el estándar de calidad?; ¿cuál debe ser el resultado para que
usted considere que tiene la calidad adecuada? En este sentido se presenta la
plantilla utilizada para el análisis de interesados (Anexo 6)
Una vez obtenida la respuesta de interés de participación y nombrado el
responsable por parte de la institución que servirá de enlace, se establecieron los
requisitos necesarios para la formulación del perfil, se definieron
responsabilidades y tiempos de entrega (vía e-mail) y se procedió a la formulación
 56

de la propuesta en Bioversity-Costa Rica a ser considerada por FONTAGRO la

cual es revisada, corregida y aprobada por las instituciones correspondientes y
enviada la versión final en junio, 2004 por a FONTAGRO para su consideración.
La propuesta fue aprobada por el directorio de FONTAGRO en su directorio de
septiembre 2004. En junio 2005, se procede a formalizar el consorcio y se da
inicio al proyecto.

4.2 DESARROLLO DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

De acuerdo al PMI (2004) y a lo presentado en el punto 3.5.1 del capitulo del

esquema de desarrollo, el acta de constitución es el documento que autoriza
formalmente un proyecto. En el caso del proyecto Calidad y Salud de Suelos para
el desarrollo del acta se consideró lo planteado en el cuadro 2.
a. Contrato:
En este sentido se contó con la comunicación del patrocinador en la cual da el
visto bueno a la propuesta formulada por el consorcio en la cual se establece
quién será el ente ejecutor del proyecto y responsable de la coordinación entre
los socios y el patrocinador. En este sentido el ente ejecutante Bioversity-Costa
Rica es el responsable de formular los contratos o cartas de entendimiento
(LOA) correspondiente a cada una de las instituciones socias, donde se
establecen los términos referencias para el cumplimiento del proyecto, los
cuales son firmados por la máxima autoridad de la institución. (Modelo de LOA,
Anexo 7).
a. Enunciado del Trabajo del Proyecto
El equipo del proyecto a nivel de Bioversity-Costa Rica fue instruido por un
consultor en AP a través de un corto taller de introducción a la administración
de proyecto. Para el enunciado del trabajo del proyecto se efectuaron
reuniones del tipo Focus Group con los grupos locales en cada uno los países
socios, con el objeto de analizar la problemática planteada, alineación con las
estrategias de las organizaciones involucradas, definir objetivos y metas,
 57

establecer cuellos de botellas, asignación de recursos humanos y evaluar la

infraestructura de laboratorios y equipos existentes para poder identificar con
precisión el alcance del proyecto. El objetivo de estas actividades es como
indica Covey (1996) en su libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”
comenzar con el fin en la mente, tener una visión clara del porqué del proyecto,
lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y
alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber hacia donde vamos
y como vamos a lograrlo.
b. Factores Ambientales de la Empresa
En este sentido se consideró para la formación del consorcio la diversidad
correspondiente a las organizaciones socias, sus culturas organizacionales,
infraestructura, sus políticas de recursos humanos, sus mecanismos de
incentivos, sus estructuras de mando, mecanismos de comunicación y su
identificación con la problemática planteada. En el Anexo 8, se resumen las
características de las organizaciones socias.
c. Activos de los procesos de la organización
Los activos corresponden a todos aquellos procesos que pueden afectar el
éxito del proyecto, en este sentido se consideran los procedimientos
administrativos, normativas, reglamentos, planes estratégicos, tecnología de
comunicación disponible, y las lecciones aprendidas de los proyectos
anteriores ejecutados con estas organizaciones.
El documento del Acta de Constitución se formuló con el siguiente contenido:
9 La fecha de elaboración del acta
9 El nombre del proyecto
9 Fecha de inicio y fecha de finalización
9 La documentación de necesidad del proyecto
9 Justificación o propósito
9 Descripción de los productos del proyecto
9 Supuestos o factores para la realización del proyecto
 58

9 Limitaciones a las que esta restringido el proyecto

9 Patrocinadores, socios y stakeholders
9 Director del proyecto
9 Firmas de autorización respectivas
El resultado final de este proceso es el Acta de Constitución del Proyecto la cual
observamos en el Anexo 9.

4.3 DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Una vez realizadas las reuniones con los grupos locales en todos los países
socios y haber recolectado toda la información necesaria y elaborado el Acta de
Constitución del proyecto, se procedió de acuerdo a lo planteado en a sección
3.5.2 al desarrollo del enunciado del Alcance del Proyecto por parte del equipo de
Bioversity-Costa Rica implementando el juicio de expertos. Una vez elaborado el
alcance preliminar del proyecto, se convoco a una reunión en Julio del 2005 con la
participación de los líderes de cada país socio, grupo de expertos internacionales
y nacionales para realizar las correcciones necesarias y determinar con exactitud
los entregables y sub-entregables del proyecto aplicando el criterio SMART
(eSpecifíco, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido). El aplicar el
criterio SMART a los entregables y sub-entregables nos permite clarificar las
expectativas a cumplir. Se aplicaron herramientas como lluvia de ideas y matrices
de prioridad. El documento del Alcance del proyecto se formuló con los siguientes
componentes:
9 La fecha de elaboración
9 El nombre del proyecto
9 Descripción del producto, bien o servicio
9 Entregables principales
9 Descripción de los entregables
9 Director del proyecto
9 Firmas de autorizaciones respectivas
 59

El documento del alcance elaborado del proyecto lo podemos ver en el Anexo 10.
En esta reunión se procedió al diseño y aprobación del Plan de Gestión del
Proyecto

4.4 DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Definido por el grupo de expertos el Alcance del proyecto se formulo el Plan de
Gestión del Proyecto (PGP) de acuerdo a lo indicado en el punto 3.5.1.3 del
esquema de trabajo. El PGP es la guía de ejecución y control del proyecto y punto
de referencia contra el cual evaluar el éxito del proyecto y facilita la comunicación
entre los involucrados. El Plan de gestión no es un plan estático sino que sufrirá
modificaciones a lo largo del proyecto.
De acuerdo a lo indicado en la sección 3.5.3 y en el Anexo 10, el proyecto se
definió su ejecución en 3 (tres) fases. La primera fase, objeto de este proyecto de
graduación es “El diseño y validación de una guía de diagnóstico de la calidad y
salud de suelos bananeros para América latina y el Caribe”. Para el caso se
ejecutaron los siguientes planes de gestión: plan de gestión del alcance, plan de
gestión del tiempo, plan de gestión de la calidad, plan de gestión de los recursos
humanos, plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión del riesgo y
lecciones aprendidas.
4.4.1 Gestión del Alcance del Proyecto
De acuerdo al PMI (2004) el alcance del proyecto esta compuesto básicamente
por la definición del alcance, la estructura de desarrollo de trabajo (EDT) y el
diccionario de la EDT, estos tres elementos definen claramente qué es y qué no es
el proyecto. En el caso del enunciado del alcance ya fue descrito en el punto 5.3
de este trabajo.

4.4.1.1 Estructura de desglose de trabajo (EDT)

El EDT es una descomposición jerárquica del trabajo de acuerdo a los objetivos
definidos del proyecto en entregables específicos, los cuales a su vez se
 60

subdividen en actividades o paquetes de trabajo de tal forma que puedan ser

controlados y asignados a una persona.
Para el proyecto se utilizó la herramienta del Chartpro para establecer cada uno
de los EDT del proyecto y graficarla en forma de estructura de árbol y
posteriormente se editaron usando Microsoft Project para establecer la estructura
en forma tubular para el diseño de los cronogramas. Se implementaron las
actividades de Focus Group y juicio de experto; esto debido a la complejidad del
proyecto. Para elaborar el EDT se requiere los siguientes componentes:
9 Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
9 Estructurar y organizar la EDT
9 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes específicos
de nivel inferior
9 Desarrollar y asignar códigos de identificación de los componentes de la
EDT
9 Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y
suficiente.
En el anexo 11 se puede ver el EDT de todo el proyecto y en las figura 18 un
resumen de éste y en la figura 19 podemos apreciar las EDT de la actividad de
validación de la guía realizada en cada uno de los países socios y en cada una de
las fincas seleccionadas (en su totalidad 39)
 61

Figura 18. EDT resumido del Proyecto Calidad y salud de Suelos bananeros

Figura 19. EDT del proceso de validación en los países socios

 62

4.4.1.2. Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT es la descripción detallada de los componentes de la
EDT, incluyendo los paquetes de trabajo, este debe incluir los siguientes
componentes:
9 Fecha
9 Número de proyecto
9 Código de identificación del componente
9 Nombre del componente
9 Entregable
9 Descripción
9 Criterios de aceptación
9 Quien elabora el documento
9 Tiempo de ejecución asignado
9 Actividades antecesoras y dependientes
9 Firma de aprobación
En el anexo 12, se presenta la plantilla utilizada para elaborar el diccionario de la
EDT.

4.4.2 Gestión del Tiempo del Proyecto

La gestión del tiempo es un conjunto de procesos orientados a coordinar el trabajo
de todos los integrantes y es la base para la planeación y control de la duración
del proyecto. De acuerdo al PMI (2004) estos procesos son: La definición de
actividades, el secuenciamiento de la actividades, la estimación de recursos, la
estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del cronograma, y el
control del cronograma.
Debido a la complejidad y tamaño del proyecto para la gestión del tiempo se
requiere el esfuerzo de un grupo diverso de los integrantes del proyecto a nivel del
 63

ente ejecutor, así como de los coordinadores responsables del trabajo por cada
entidad socia.

4.4.2.1 Secuenciamiento, duración y estimación de recursos de las

actividades.
A pesar de que muchas de las actividades definidas en la EDT están muy
relacionadas con la naturaleza de las organizaciones socias, no existían
experiencias en la mayoría de las entidades socias en la realización de esta gran
cantidad de procesamiento y análisis de muestras; se tuvo que unificar los
protocolos y procedimientos para todas las organizaciones participantes y algunos
casos adiestrar en el uso de estos a los responsables de laboratorios; por lo cual
la definición de la duración de las actividades se hizo bastante complejo, se
llevaron a cabo secciones de juicio de expertos para definir estas. Así como los
responsables a realizar cada una de ella en las instituciones o en laboratorios
privados.
Otra de las situaciones identificadas eran los calendarios diferentes entre los
países socios, las horas de dedicación de los recursos asignados, las restricciones
internas y externas de las organizaciones socias.
En este sentido se realizaron secciones de trabajo tipo Focus Group en cada una
de las organizaciones socias para definir lo más cercano posible las duraciones
para cada actividad, que actividades eran predecesoras cuales antecesoras y
cuales eran paralelas, con esta información se pueden definir las fechas de inicio y
fin, para esto se implemento el software Microsoft Project con el uso del análisis
PERT o estimación de tres valores. De acuerdo a Gido y Clements (2003) este
análisis se basa en determinar tres tipos de estimaciones para obtener el tiempo
esperado (te) en base a el tiempo optimista (to), el tiempo más probable (tm), y el
tiempo pesimista (tp). Esta herramienta se basa en suponer que los tres tiempos
establecidos siguen una distribución de probabilidad Beta y es muy útil cuando hay
 64

un alto grado de incertidumbre, lo cual es la situación presentada en los proyectos

de investigación científica. Esto se puede apreciar en la figura 20.

Figura 20. Aplicación del análisis PERT al proyecto

Una vez establecidos los tiempos esperados se formularon los cronogramas del
proyecto tanto para el proyecto en su totalidad como para los componentes de
validación en cada país socio. Esto lo apreciamos en las figuras 21 y 22. En los
anexos 13 y 14 se presentan los cronogramas del proyecto y por país.
 65

Figura 21. Diagrama de tiempo de la Guía Calidad y Salud de Suelos

Figura 22. Diagrama de tiempo 2

 66

4.4.2.2 Plan de gestión del tiempo, ruta crítica y holguras

La ruta crítica en color rojo es el conjunto de actividades que definen la duración

del proyecto y que cualquier dificultad en la realización de esta puede afectar la
duración del proyecto; por lo cual deben ser vigiladas con sumo cuidado. Para el
cálculo de la ruta crítica utilizamos el software Microsoft Project. En la figura 23
podemos ver el Diagrama de Gantt con las actividades, rutas críticas y holgura de
la programación de las actividades. Es importante resaltar que las actividades
críticas coloreadas en rojo son:
9 Identificación y selección de fincas
9 Recopilación y análisis estadísticos de datos de campos
9 Reunión de discusión de expertos
9 Actividades de la guía en Venezuela
9 Recopilación y análisis de datos de los países
9 Elaboración de la versión final de la guía.

Figura 23. Identificación de la ruta crítica en el proyecto

 67

4.4.3 Gestión de la Calidad del Proyecto

La calidad por si sola es subjetiva, cuando en un proyecto hablamos de calidad
nos referimos a dos aspectos, la calidad del producto y calidad del proyecto (PMI,
2004)
Calidad del producto: esta implica satisfacer las necesidades del cliente,
cumpliendo los requisitos y criterios de aceptación de todos los entregables
definidos.
Calidad del proyecto: aquí abarca cumplir con los objetivos de alcance, costo,
tiempo y calidad acordados minimizando los cambios al alcance, cumpliendo el
cronograma y no saliendo del presupuesto del proyecto. Para lo cual se deben
cumplir también los requisitos y criterios de aceptación de los entregables
definidos en la planificación de la administración del proyecto.
En este aspecto es necesario identificar los procesos, estándares y
especificaciones relevantes y como satisfacerlas para lograr el cumplimiento de
los requerimientos y criterios de aceptación. Es muy útil identificar patrones de
comparación de otros productos y proyectos similares.
Para el caso de este proyecto de investigación la calidad es un requisito inherente
al proceso mismo, ya que es parte del producto del proyecto y por ser un proyecto
científico donde los aspectos de calidad y aseguramiento de la calidad son vitales,
en la mayoría de los casos las actividades son realizadas por laboratorios bajo
protocolos estrictamente seguidos y en procesos de certificación. En este sentido
utilizando el juicio de expertos con la participación de un comité de expertos
internacionales se definieron los indicadores químicos, físicos y biológicos y sus
respetivos protocolos a ser usados en todos los países socios, esto se indica el
Cuadro 9. En aquellos casos en que los responsables de llevar a cabo los análisis
no conocieran los procedimientos se requirió la capacitación en el uso de los
protocolos o la búsqueda de laboratorios en universidades o privados que
pudiesen cumplir con estos requisitos.
 68

Cuadro 9. Indicadores de propiedades físicas, químicas y biológicas del suelo:

lista inicial

Indicadores de propiedades físicas

Indicador
Método Referencia
Textura del suelo Método de textura Bouyoucus, 1951
Estructura Soils USDA http:soils.usda.gov
Capacidad de campo Soils USDA http:soils.usda.gov
Profundidad efectiva Método calicata Serrano, 2003
Grado de compactación Tamaño de poros agregados y Pattison et al 2004
continuidad de poros
Estabilidad de los agregados Método de tamizado NSSC, 1996
Drenajes Métodos de calicatas Araya et al, 1999

Indicadores propiedades químicos

Disponibilidad de nutrientes Análisis de suelo y pH NSCS, 1999
Capacidad de Intercambio Iones intercambiables, CIC NSSC, 1999
Catiónico análisis
Acidificación pH y capacidad buffer NSSC, 1999
Carbono orgánico total Determinación de Carbono Total http:soils.usda.gov
Carbono lábil http:soils.usda.gov
Conductividad eléctrica Método de Cationes solubles http:soils.usda.gov

Indicadores Biológicos
Bio-diversidad BIOLOG Garland and Mills, 1991
Diversidad funcional Ácidos graso de fosfolípidos Nielsen and Winding, 2002
(PLFA)
Biomasa microbiana de carbono y Método de liberación de carbono Brookes et al. 1985
nitrógeno y nitrógeno
Determinación de poblaciones de Método de dilución en plato Petri Parkinson et al. 1994
bacterias, actinomicetos y hongos
de suelo
Determinación de artrópodos Método de Berlese Maldenke, 1994
Suelos supresivos Método indirecto de Zum Felde et al, 2004
esterilización
Hongos endofíticos Esterilización superficial Pocasangre et al. 2000
Bacterias endofiticas Esterilización superficial Brookes et al, 1985
Poblaciones de fitonemátodos Método de macerado y filtrado Araya et al, 1999
Hongos micorrícicos Método de extracción directa Oehl et al, 2001
Diversidad y cantidad de Método de Bearmann ENHER, 2001
nematodos de vida libre
Porcentaje de raíz funcional Muestreos de campo Araya et al, 1999
Morfología del sistema radical Win rhyzo
 69

Dada la naturaleza del proyecto debe seguir los criterios de desarrollo sostenible,
generación de tecnología de bajo impacto ambiental y contribuir a solucionar
problemas ocasionados por el uso inadecuado de productos químicos, como lo
establece FONTAGRO en su convocatoria del 2004, en tal sentido todo el
esfuerzo de la generación de resultados debe apuntar hacia una tecnología
ambientalmente amigable y económicamente viable.
En el anexo 15, se describe el Plan de Calidad con sus componentes de
aseguramiento y control establecidos para el proyecto calidad y salud de suelos.

4.4.4 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

4.4.4.1 Organización del proyecto
En el Anexo 11 podemos observar EDT del proyecto “Diseño y validación de una
guía para el diagnostico de la calidad y salud de suelos bananeros para
Latinoamérica y el Caribe”, donde se presentan los paquetes de trabajo y el
secuenciamiento de las actividades antes indicadas de la guía en la sección 2.4
en el Anexo 16 se presenta la Matriz de roles y responsabilidades.
Este es un proyecto de carácter internacional y en modalidad de consorcio; en el
cual participan varias instituciones de Investigación y Universidades de
Latinoamérica y el Caribe. Cada institución tiene la responsabilidad de nombrar un
equipo científico local así como proveer los equipos y laboratorios necesarios para
la realización de la validación de la guía a través del los procesos de pre-
diagnostico y diagnostico
Este grupo local estará bajo la responsabilidad de un Coordinador científico
nombrado por los directivos de las organizaciones locales, quién será el
responsable de ser el contacto con el equipo directivo del proyecto (Anexo 17)
En la Figura 24, se aprecia la estructura organizacional establecida para la
funcionalidad del proyecto, la cual depende de la oficina de Bioversity-Costa Rica.
 70

Figura 24. Organigrama del proyecto

4.4.4.2 Definición de roles y responsabilidades

En el Cuadro 10 se reflejan los diferentes roles y responsabilidades de los
integrantes del equipo del proyecto identificados en el WBS que intervienen en
forma directa en el desarrollo del proyecto, estos son el Comité Internacional,
 71

Director del proyecto, Coordinador científico, Asistente a la dirección del proyecto,

Administrador, Comité de expertos, Coordinador local por país y Comité Local de
expertos por país.
En el Anexo 18, se especifican en detalle la Matriz de roles y responsabilidades de
acuerdo a cada unos de los paquetes de trabajo identificados en el WBS. En este
apartado se incluyen otros actores externos que tienen una acción específica en
un momento determinado del proyecto, estos son el patrocinador (FONTAGRO) y
la Institución ejecutante a nivel internacional (Bioversity).

Cuadro 10.- Roles de la Organización y del Proyecto

 72

4.4.4.3 Procesos de adquisición y bajas de recursos

Como se indicó anteriormente, las instituciones involucradas en el proyecto son
las responsables de designar al personal que participan en el proyecto, en este
sentido el proyecto se rige para la adquisición y baja de recursos humanos en las
propias políticas que para éste fin tienen las instituciones socias, se indicaron
perfiles correspondiente a las necesidades del proyecto con relación a
especialidades en: Agronomía, Ciencias del suelo, Biología, Microbiología,
Economía, Fitopatología, Hidrología, Matemática, Estadísticas, y servicios de
Laboratorio. En aquellos casos en los cuales los países socios no contaran con el
personal adecuado ó con los servicios de laboratorio requeridos, estos eran los
responsables de la contratación de cualquiera de los anteriores, en este sentido el
equipo directivo del proyecto sólo es consultado sobre la pertinencia de la
contratación ó la calidad del servicio de laboratorio para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
En el caso del Comité Internacional son expertos internacionales de reconocida
trayectoria en el área de Banano, los cuales son invitados a participar en
reuniones específicas ó asesorar vía e-mail al equipo directivo, todo esto sin costo
adicional de honorarios profesionales, sólo se les cubre los gastos de alojamiento,
viajes y comida para asistir a las reuniones convocadas.
El equipo de expertos locales son consultores en áreas específicas que son
contratados por un tiempo determinado para cumplir una determinada actividad,
estos dependen del equipo directivo.
El coordinador local y el equipo local, son designados por las autoridades de cada
una de las instituciones socias.
La entidad ejecutante (Bioversity-Costa Rica) pone a la disposición del proyecto su
personal de planta para cumplir con las actividades relacionadas con la gestión del
proyecto, sólo en el caso del Asistente a la dirección del proyecto su dedicación es
exclusiva para el proyecto de Calidad y Salud de Suelo, razón para la cual fue
contratado.
 73

4.4.4.4 Necesidades de formación

En los casos en que no hubiese personal adiestrado en algunas de las actividades
requeridas por el proyecto, se establecen programas de formación en el trabajo
que permitan cubrir estas deficiencias, para ello se realizaran cursos, seminarios,
talleres, consultorías en cualquiera de los países socios. En el Anexo 18, se
presentan las actividades realizadas hasta el 2006.

4.4.4.5 Reconocimientos y recompensas

Aparte de los beneficios de participar en un proyecto internacional, se promueve la
participación de los integrantes de los equipos de trabajo en eventos científicos, en
publicaciones, en la autoría de los resultados obtenidos y en la participación como
especialistas en consultorías ó como miembros del equipo supervisor en los
países participantes.

4.4.4.6 Gestión de conflictos

Debido a lo antes indicado de la naturaleza del proyecto, los conflictos laborales
se regirán de acuerdo a los canales establecidos para tal fin en cada una de las
instituciones socias de manera interna, cualquier situación que pueda presentarse
en este sentido debe ser canalizada en primera instancia entre el coordinador local
y su grupo de trabajo, si fuese necesario debe contactarse al directivo de la
organización a la cual representa y en casos de mayor gravedad el director del
proyecto conjuntamente con el directivo de la organización tomarán las decisiones
pertinentes en este sentido
 74

4.4.5 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

4.4.5.1 Objetivo
El objetivo del proyecto en el área de comunicaciones es definir la información
requerida presentada en reportes ó informes, quién la genera, quién la recibe, con
qué frecuencia se entrega, reuniones, medios de distribución, entre otros.

4.4.5.2.- Interlocutor de la comunicación

Las comunicaciones relacionadas por el proyecto tendrán como única fuente la
oficina del Asistente a la dirección del proyecto, las cuales deben ir con copia al
director del proyecto y al coordinador científico. El plan de comunicación se
establece desde una doble perspectiva, la comunicación hacia los participantes
del proyecto y hacia agentes externos interesados ó afectados por el proyecto.
Este proceso de presenta en el Anexo 19 se muestra la Matriz de comunicación.

4.4.5.3.- Información a distribuir

La información a distribuir dependerá del tipo y profundidad de la información, esta
puede ser solicitudes de avance, consultas a expertos, solicitud de informes
técnicos y administrativos, solicitudes de formación, invitación a eventos
científicos, envío de informes al Patrocinante ó a interesados en el proyecto. Se
establecerán reuniones de supervisión del avance del proyecto en los países
socios, así como reuniones con el comité internacional y el equipo de expertos
locales cuando sea necesario. Se dará prioridad a la distribución de la información
vía e-mail, en caso de informes voluminosos en formato escrito ó CD se dará uso
al correo expreso, toda la información enviada por esta vía deberá ser remitida a
la oficina del director del proyecto para su debido registro. El Asistente a la
dirección deberá llevar un registro adecuado de toda la información generada en el
proyecto, así como las lecciones aprendidas.
4.4.6 Gestión del Riesgo del Proyecto
De acuerdo a Chamoun (2002) el objetivo de la gestión del riesgo es reducir la
repercusión negativa de los riesgos en el proyecto, identificar las áreas de
oportunidad para lograr y las amenazas por controlar y establecer un Plan de
manejo de riesgos con sus responsables. La esencia de la Administración de
riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo
acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías.
El PMBOK (PMI, 2004) define el riesgo de un proyecto como un evento o
condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al
menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad.
El proceso comienza con la identificación inicial de la lista de riesgos,
posteriormente se analiza cada uno de estos riesgos, identificando y priorizando
los riesgos más importantes. Se plantean estrategias de respuestas a los riesgos y
se les da seguimiento.

4.4.6.1 Roles y responsabilidades del personal del proyecto para la gestión

de riesgo.
El personal del proyecto es el responsable de identificar los nuevos riesgos,
estimar su probabilidad e impacto, clasificar los riesgos, recomendar acciones de
respuesta a los riesgos, dar seguimiento y priorizar los riesgos. En el cuadro 11,
se describen los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo del
proyecto.
Cuadro 11. Roles de la organización para la gestión de riesgo del proyecto calidad
y salud de suelos
ROL
Director del Proyecto (DP)
Coordinador Científico (CC)
Asistente a la Dirección (AD)
Comité de Expertos (CEX)
Coordinador por País (CP)
Comité Local (CL)
DESCRIPCIÖN
Es el responsable directo del proyecto y el
representante legal de la empresa ejecutora,
autoriza recursos para la mitigación, revisa
prioridad de los riesgos, determina cuáles son
importantes, toma decisiones sobre el control
de los mismos.
Es el especialista responsable de coordinar y
dirigir las actividades científicas del proyecto,
forma parte del equipo asesor en la
identificación de riesgos y formulación de
alternativas
Es el especialista en Administración de
proyecto y responsable de coordinar con el
CC y el DP la formulación del plan de gestión
de riesgo y coordinar las actividades
Es un equipo conformado por especialistas
que fungen como consultores en áreas
requeridas por el proyecto, asesoran en la
formulación del Plan de gestión y en las
estrategias a implementar
Son los responsables de identificar los riesgos
a nivel de cada país, elaborar con el equipo
de gestión de proyecto las alternativas para
cada caso en particular y retroalimentar al AD
Esta presidido por el coordinador local y lo
conforman expertos locales, los cuales
asesoran le gestión del riesgo del proyecto a
nivel local.
 77

4.4.6.2 Identificación de riesgos

La meta de la identificación de riesgos es la elaboración de una lista de los riesgos
con los que el equipo deberá enfrentarse. En el cuadro 12, se presentan los
riesgos identificados para el proyecto, los cuales se clasificaron dependiendo si
son Riegos Técnicos (RT), Riesgos Externos (RE), Riesgos Ambientales (RA),
Riesgos Organizacionales (RO) o Riesgos de la Administración del Proyecto
(RAP).

Cuadro 12.- Identificación de riesgos del proyecto

ID CODIGO CAUSA
1 RE01 Negación de los productores bananeros a participar
2 RO01 Falta de vehículo para acceder a las fincas
Condiciones climáticas adversas, suelos inundados
3 RA01 por lluvia
4 RT01 Muestras recolectadas incorrectamente
5 RT02 Equipos y herramientas inadecuadas
6 RT03 Fumigaciones en las fincas
7 RO02 Inexperiencia del personal de campo
8 RO03 Falta de participación de los técnicos
9 RO04 Alta rotación de personal
10 RO05 Carencia de laboratorios adecuados
11 RO06 Carencia de personal preparado
12 RAP01 Falta de insumos
13 RO07 Falta de apoyo de los gerentes
14 RAP02 Tiempo inadecuado para planificar
15 RAP03 Datos de campo sin entregar a tiempo

4.4.6.3 Análisis de los riesgos

Esta parte tiene por objeto realizar un análisis cualitativo de los riesgos para
priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto, lo cual conlleva a evaluar el
impacto y probabilidad de los riesgos identificados, para este trabajo se realizaron
 78

los tres pasos: análisis cualitativo de los riesgos, clasificación y priorización de los
riesgos.
En esta etapa el equipo examina la lista de riesgos identificados y le asigna una
prioridad, registrando el orden final en la lista de riesgos. Esta lista es usada por el
equipo para planificar y ejecutar las estrategias específicas. La severidad de
cualquier riesgo se define en términos de impacto en los objetivos del proyecto y la
probabilidad de ocurrencia del riesgo (Ramos, 2005). Basada en literatura
(Graves, 2000) se definió la Matriz de probabilidad e impacto para aplicarla la cual
se puede apreciar en el cuadro 13 y en el 14, la de probabilidad.

Cuadro 13.- Definición de la escala de probabilidad de ocurrencia

Escala Definición Descripción

10 Muy improbable Me sorprende si ocurre
30 Poco probable Más probable que no ocurra
Tan probable que ocurra como que no
50 Probable ocurra
70 Muy probable Más probable que ocurra
Altamente
90 probable Me sorprende si no ocurre

Cuadro 14.- Definición de escala de impacto

Impacto Definición
8 Muy Alto
6 Alto
4 Moderado
2 Bajo
1 Muy bajo

Basada en los cuadros 13 y 14, se toma la lista maestra de riesgos y se va

analizando cada riesgo, identificando los potenciales efectos adversos y se valora
 79

su probabilidad y luego su impacto en el proyecto, se multiplican estos dos

factores y se calcula el valor de exposición, lo cual indicará si el riesgo es alto,
moderado o bajo (Cuadro 15). Una vez identificada la exposición, y por medio de
la aplicación de la escala de impacto (Cuadro 16), se ordenan los riesgos de
acuerdo a su nivel de clasificación (alto, moderado o bajo), lo cual se usa para
asignar prioridades en el proceso de planificación (Cuadro 17)

Cuadro 15. Lista maestra de riesgos

ID CODIGO CAUSA PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICION

Negación de los productores
bananeros a participar en el
1 RE01 proyecto 20 0,8 16,00
Falta de vehículo para acceder
2 RO01 a las fincas 60 0,6 36,00
Condiciones climáticas
adversas, suelos inundados
3 RA01 por lluvia 40 0,4 16,00
Muestras recolectadas
4 RT01 inapropiadamente 60 0,8 48,00
Equipos y herramientas
5 RT02 inadecuadas 20 0,4 8,00
6 RT03 Fumigaciones en las fincas 40 0,4 16,00
Inexperiencia del personal de
7 RO03 campo 60 0,6 36,00
Falta de participación de los
8 RO04 técnicos 40 0,6 24,00
9 RO05 Alta rotación de personal 50 0,8 40,00
Carencia de laboratorios
10 RO06 adecuados 80 0,6 48,00
Carencia de personal
11 RO07 preparado 40 0,6 24,00
12 RA02 Falta de insumos 20 0,4 8,00
13 RO08 Falta de apoyo de los gerentes 60 0,8 48,00
Tiempo inadecuado para
14 RA03 planificar 60 0,8 48,00
Datos de campo sin entregar a
15 RA04 tiempo 80 0,6 48,00
 80

Cuadro 16. Matriz de probabilidad de impacto

Riesgo Escala Color
Alto 41 – 80
21 –
Moderado 40,99
1,0 –
Bajo 20,99

Muy
Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Probabilidad 0,1 0,2 0,4 0,6 0,8
90 9,0 18,0 36,0 54,0 72,0
70 7,0 10,0 28,0 42,0 56,0
50 5,0 10,0 20,0 30,0 40,0
30 3,0 6,0 12,0 18,0 24,0
10 1,0 6,0 4,0 6,0 8,0

De acuerdo al Cuadro 17, los riesgos con más alto impacto para el proyecto están
coloreados en rojos son:
1. Falta de apoyo de los gerentes
2. Tiempo inadecuado para planificar
3. Carencia de laboratorios adecuados
4. Datos de campo sin entregar a tiempo
5. Muestras recolectadas inapropiadamente
Por no contar con información pertinente, no se realizó análisis cuantitativo de
riesgos.

4.4.6.4.- Planeación de la respuesta al riesgo

El principal objetivo de esta etapa consiste en desarrollar un plan detallado para
controlar los riesgos más importantes identificados durante el análisis de riesgos e
integrarlos en los procesos de administración del proyecto. Para el planeamiento
 81

de la acción a considerar por el equipo del proyecto, se deben tener en cuenta las
alternativas: Mitigar, evitar, transferir, aceptar y eliminar.

Cuadro 17.- Priorización de los riesgos

ID CODIGO CAUSA EXPOSICION ORDEN

13 RO06 Falta de apoyo de los gerentes 48,00 1
14 RA03 Tiempo inadecuado para planificar 48,00 1
10 RO04 Carencia de laboratorios adecuados 48,00 1
15 RA04 Datos de campo sin entregar a tiempo 48,00 1
4 RT03 Muestras recolectadas inapropiadamente 48,00 1
9 RO03 Alta rotación de personal 40,00 2
2 RT02 Falta de vehículo para acceder a las fincas 36,00 3
7 RO01 Inexperiencia del personal de campo 36,00 3
8 RO02 Falta de participación de los técnicos 24,00 4
11 RO05 Carencia de personal preparado 24,00 4
6 RT05 Fumigaciones en las fincas 16,00 5
Condiciones climáticas adversas, suelos
3 RA01 inundados por lluvia 16,00 6
Negación de los productores bananeros a
1 RT01 participar en el proyecto 16,00 7
5 RT04 Equipos y herramientas inadecuadas 8,00 8

12 RA02 Falta de insumos 8,00 8

A continuación se presenta el Plan de acción para los principales riesgos:

Riesgo: Falta de apoyo de los gerentes.

Tipo: Organizacional
Probabilidad: 60 Impacto: 0,8 Riesgo percibido: 48
Detalle: Los gerentes de cada una de las instituciones son los llamados a
mantener el control de la ejecución del proyecto en sus localidades, si lo
 82

funcionarios asignados a cumplir con esta labor no reciben el apoyo de la alta

dirección, los esfuerzos se pueden diluir en otras actividades de la
organización, lo cual incidirá en el atraso del proyecto. La gerencia debe
asignar prioridades.

Respuesta al riesgo: Transferir

Estrategia recomendada: El director del proyecto debe negociar con los

gerentes de las instituciones en cuanto a la responsabilidad que cada país y
organización tienen con los recursos financieros, el tiempo, y la calidad del
producto a obtener. Estos como responsables legales de la organización deben
dictar las directrices a los equipos locales para que el proyecto se cumpla a
través de las unidades de recursos humanos o oficina de proyectos especiales.
Responsables: Director del proyecto y directivos de las instituciones socias.

Riesgo: Tiempo inadecuado para planificar

Tipo: Organizacional
Probabilidad: 60 Impacto: 0,8 Riesgo percibido: 48
Detalle: El tiempo dado para planificar ha sido muy poco, se decidieron
actividades sin considerar el tiempo requerido para su ejecución, dedicación
del recurso humano a otros proyectos
Respuesta al riesgo: Mitigar

Estrategia recomendada: Establecer una jornada de una semana por cada

país para revisar a profundidad la planificación hecha basada en tiempos
reales (PERT), disponibilidad de recursos humano, ocupación del recurso
humano y necesidades de contratación de personal para cumplir con
calendario. Asignar recursos para contratación de personal de apoyo por el
proyecto e incluir dos semanas más en cronograma de cada país para la toma
de datos. Responsables: Asistente a la Dirección, Coordinador Científico y
Coordinadores por país.

Riesgo: Carencia de laboratorios adecuados

Tipo: Organizacional
Probabilidad: 80 Impacto: 0,6 Riesgo percibido: 48
Detalle: El proyecto requiere una cantidad considerablemente alta de análisis
especiales, la mayoría de los laboratorios de las instituciones públicas no
tienen suficientes equipos o estos no se usan con la frecuencia esperada, lo
cual de suceder puede atrasar el proyecto.
 83

Respuesta al riesgo: Mitigar

Estrategia recomendada: Incluir en el cronograma de supervisión visita a los

laboratorios para identificar equipos (número, vigencia, estado de
operatividad), o laboratorios privados que puedan realizar los análisis
requeridos. Incluir en el presupuesto una partida para equipos y para pagos de
servicios especiales. Responsables: Asistente a la Dirección, Coordinador
Científico y Coordinadores por país.

Riesgo: Datos de campo sin entregar a tiempo

Tipo: Organizacional
Probabilidad: 80 Impacto: 0,8 Riesgo percibido: 48
Detalle: Este riesgo esta muy relacionado con los riesgos 2 y 3, si las acciones
anteriores logran buen resultado, este riesgo puede bajar por lo cual hay que
mantenerlo bajo observación.

Respuesta al riesgo: Aceptar

Estrategia recomendada: En este caso los coordinadores locales velarán

para que las actividades a nivel de campo se cumplan de la manera prevista
dando el apoyo logístico necesario. Responsables: Asistente a la Dirección y
Coordinadores por país.

Riesgo: Muestras recolectadas inapropiadamente

Tipo: Técnico
Probabilidad: 60 Impacto: 0,8 Riesgo percibido: 48
Detalle: Para la toma de las muestras se establecieron protocolos que se
deberán cumplir al pie de la letra, cualquier falla, omisión o equivocación
ocasiona que la muestra recolectada sea catalogada como no válida, lo
anterior incide en el costo para volver a realizar muestreo, en tiempo al retrasar
la entrega de las muestras al laboratorio y retrasos en el cronograma del
proyecto

Respuesta al riesgo: Mitigar

Estrategia recomendada: Realizar una jornada de entrenamiento a los

técnicos responsables de las toma de muestras para aclarar las metodologías
a implementar a nivel de campo y a nivel de laboratorio y enviar consultores a
los países para entrenar a los técnicos de laboratorio en las metodologías a
 84

usar. Responsables: Coordinador Científico, Comité de Expertos y

Coordinadores por país.

4.4.6.5 Seguimiento y Control del riesgo.

El seguimiento de riesgos supervisa el estado de los riesgos y el progreso del plan

de acción, esto incluye supervisión de probabilidades, impactos, exposiciones y
otras medidas de riesgo para los cambios que pudiesen alterar los planes de
prioridades o de riesgos y las características, los recursos o la programación del
proyecto. La fase de control tiene como objetivo corregir las desviaciones de los
planes de mitigación, además de controlar los riesgos de la lista actual del
proyecto.

4.5 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director del
proyecto y su equipo realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del
proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del
proyecto (PMI, 2004).
Dentro de las acciones a realizar en este proceso están:
9 Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto
9 Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto
asignados al proyecto
9 Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto
9 Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo
9 Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto
9 Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto
externos como internos al equipo del proyecto
9 Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el costo, el cronograma,
el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar
las proyecciones
 85

9 Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las

actividades de mejora aprobados.
La Dirección y Gestión del proyecto en su segundo año de ejecución se ha
realizado por medio del equipo del proyecto con base en Bioversity-Costa Rica y
con la participación directa en las acciones de cada uno de los coordinadores
responsables de cada país.
Actualmente en todos los países socios se han desarrollado las actividades de
diagnóstico, que involucra el pre-diagnóstico (recopilación de la información
histórica de la finca y la toma de datos agronómicos para seleccionar los sitios de
producción baja y alta en cada finca en estudio), y las actividades de diagnóstico
per se, que comprenden la determinación de los indicadores químicos, físicos y
microbiológicos. Para la determinación de los indicadores, el medio usado fue la
mini calicata, donde se mide cada uno de ellos a nivel campo y se toman las
muestras para los análisis de laboratorio respectivos. El Cuadro 18, muestra la
cantidad de fincas y número de calicatas realizadas en cada país.
A la fecha, se ha finalizado la fase de recolección de datos de campo, que incluye
pre-diagnóstico, diagnóstico, análisis de laboratorio y construcción del índice de
Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela.
Cuadro 18. Número de fincas, sitios y número de calicatas estudiados en los
cuatro países socios

País Número de Número de sitios/ Número de Responsable

fincas finca calicatas
total
República 12 2: Bueno y Malo 96 Ing. Ramón
Dominicana Jiménez
Panamá 12 2: Bueno y Malo 96 Ing. Maritza
Dominguez
Venezuela 9 2: Bueno y Malo 72 Ing. Gustavo
Martínez
Costa Rica 6 3: Bueno, Regular y 75 Dr. Jorge
Malo Sandoval
 86

Es importante destacar que Costa Rica fue el primer país donde se realizó el
diagnóstico y fue la primera experiencia del proyecto, razón por la cual se
seleccionaron 3 sitios de muestreo en la finca: Bueno, Regular y Malo. Después
del análisis del diagnóstico de las primeras 3 fincas, se llegó a la conclusión de
que era muy difícil poder identificar claramente un sitio con productividad regular
dentro de una misma finca, que pudiese servir como punto de referencia confiable
para compararlo con los sitios bueno y malo. Por lo tanto, se tomó la decisión de
eliminar la toma de datos en el sitio Regular, por lo que no fue considerado en
Panamá, Venezuela y República Dominicana.
Todos las necesidades de cambios identificadas, ya sea en la visitas de
supervisión (aproximadamente cada tres meses) y las propuestas por los
coordinadores de cada país, se discutieron y fueron considerados por el equipo
del proyecto y el comité de expertos en Bioversity-Costa Rica. En el caso de la
eliminación de uno de los puntos de recolección de muestras, las consecuencias
fueron de suma importancia para la reducción de costos, disminución del tiempo y
reducción del cronograma de trabajo.

4.5.1 Viajes de Supervisión a los Países

Durante el primer año se han realizaron varias misiones a los países socios con
diferentes objetivos, a saber:

ƒ Presentación del proyecto y explicaciones sobre la importancia del mismo para

los países socios.
ƒ Análisis de la capacidad instalada de laboratorios donde se pudiesen realizar
los análisis físicos, químicos y microbiológicos del proyecto.
ƒ Reuniones de trabajo con personal científico técnico local con el objeto de
identificar responsables para las distintas actividades del proyecto.
ƒ Visitas a campo para conocer las fincas donde se realizarían los pre-
diagnósticos y diagnósticos del proyecto.
 87

ƒ Discusión con productores y representantes de empresas independientes para

determinar el grado de colaboración y responsabilidades durante la ejecución
del proyecto.
ƒ Explicaciones de las metodologías de muestreo de campo y protocolos de
laboratorio para la determinación de los bioindicadores en mención.
ƒ Visitas de seguimiento para supervisar el grado de ejecución de las actividades
del proyecto.
ƒ Visitas de alto nivel para buscar el apoyo de las máximas autoridades de las
instituciones de los países socios con el objeto de darle celeridad a las
actividades del proyecto.

Un producto fundamental de estas visitas fue la conformación de los comités

científicos locales, así como de los grupos de trabajo para la realización del pre-
diagnóstico, diagnóstico, oferta tecnológica y estudios de factibilidad económica de
las fincas. La conformación de los diferentes grupos de trabajo, así como los
responsables de las misiones y las fechas en que fueron realizadas se resumen
en el Anexo 20.

4.5.2 Capacitación

Debido a que las actividades del Proyecto se iniciaron en Costa Rica y los
primeros conocimientos y ajustes a los mismos se dieron en este país, se decidió
usarlo como centro de capacitación. El objetivo principal fue el de capacitar al
personal técnico de los países colaboradores y estandarizar las metodologías del
pre-diagnóstico, diagnóstico, así como de los análisis químicos, físicos y
microbiológicos. Para esto se realizaron una serie de actividades, tales como:
entrenamiento en pre-diagnóstico y diagnóstico, estandarización de enmiendas
orgánicas y nemátodos de vida libre como indicadores de calidad y salud de
suelos. Los entrenamientos fueron realizados por el personal científico de CATIE,
UCR y de CORBANA y en ellos participaron representantes de cada uno de los
países socios del proyecto. Por otra parte, se hicieron capacitaciones específicas
como el diseño y desarrollo del programa para análisis de factibilidad económica
de las fincas bajo diagnóstico. El Anexo 18 resume las capacitaciones realizadas.
 88

4.5.3 Contrataciones

Con la finalidad de realizar talleres de capacitación y/o realizar actividades

específicas dentro del proyecto, se han realizado contrataciones de personal
especializado para garantizar una planificación y ejecución profesional de las
mismas. En el anexo 21 se resume las contrataciones realizadas durante el
primer año de vida del proyecto.

4.6 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

La Supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo
del proyecto e incluye la recolección, medición y difusión de información sobre el
rendimiento y evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las
mejoras del proceso.
De acuerdo a lo descrito en la Matriz de Comunicaciones (Anexo 19), se
definieron los canales de comunicación a ser utilizados en el proyecto y los
responsables de los mismos. En este sentido se determinó que el correo
electrónico sería la herramienta utilizada como mecanismo de comunicación de
preferencia. Cada semana los coordinadores de país debían informar de la
situación de la ejecución del proyecto, los problemas encontrados, soluciones
implementadas y las solicitudes de cambio a considerar. Cada 15 días el equipo
del proyecto en Bioversity-Costa Rica se reunía para analizar la situación del
proyecto y determinar los correctivos a implementar.

4.6.1 Evaluación del rendimiento

Una de las responsabilidades del asistente a la dirección del proyecto es
implementar los mecanismos que permitan el control, evaluación y seguimiento del
progreso del proyecto. Este estará en comunicación directa con los coordinadores
locales y responderá al director del proyecto y al coordinador científico
 89

Se realizaron visitas de supervisión a los países aproximadamente cada tres

meses en el primer año de ejecución por parte del equipo ya descritas en el punto
anterior de la ejecución (Anexo 20).
Los informes de seguimiento se realizan en dos vías: una hacia Bioversity
International y la otra hacia FONTAGRO los cuales se realizan cada seis (6)
meses. En los Anexos 21 y 22 se incluyen los formatos de seguimientos
requeridos para tal fin.

4.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

El proceso de control de cambio es el eje central del proyecto y se realiza para
mantener actualizada la información relevante del proyecto que puede afectar el
objetivo del proyecto en cuanto a tiempo, alcance, costo o calidad. Se debe
asegurar que los mismos son del conocimiento de todos los involucrados y que
dichos cambios cuentan con la aprobación respectiva.
Aquí es donde el Cronograma del proyecto toma un rol importante y el uso de la
herramienta Microsoft Project Manager, a medida que las actividades se van
ejecutando se van incorporando al programa y se grafican los avances, de esta
manera se puede apreciar cuando el proyecto se esta desviando de su ejecución
esperada.
En la sección de comunicaciones y seguimiento y control de trabajo se
describieron los mecanismos implementados en el proyecto para notificar de los
cambios, los medios para su canalización y aprobación por el equipo del proyecto.
En este apartado los componentes principales del control de cambio son:
9 La plantilla para registrar la solicitud y aprobación de los cambios (Anexo
23).
9 El sistema de documentación y comunicación de las solicitudes de cambio
9 La aprobación o rechazo de la solicitud.
Una vez detectada las necesidades de cambio en la visitas de supervisión o a
través de las solicitudes de los coordinadores por país, aquellas de origen técnico
 90

y operativo son consideradas por el equipo en Bioversity-Costa Rica para su

consideración y aprobación o desaprobación. En el caso que los cambios puedan
afectar de manera importante el alcance y/o calidad del proyecto estas son
sometidas a consideración del comité de expertos a nivel de Costa Rica y a través
de correo electrónico a los miembros del comité internacional. En los casos en que
se afectan las partidas financieras, estas son sometidas a consideración por los
directivos de las instituciones socias al Director del proyecto en Bioversity-Costa
Rica, quién a su vez tramita ante FONTAGRO las solicitudes y realiza las
notificaciones correspondiente a Bioversity International.

4.8 CIERRE DEL PROYECTO

El cierre del proyecto corresponde al proceso de verificación de que todo el trabajo
y productos entregables han sido terminados, entregados y recibidos a
conformidad y es el momento oportuno para la disolución de los equipos del
proyecto para reasignarlos a otro proyecto u otras asignaciones.
El proyecto calidad y salud de suelos esta conformado por fases las cuales se van
cumpliendo a medida que avanza el proyecto. La fase uno: Diseño y validación de
una guía para el diagnóstico de calidad y salud de suelos culmino en todos los
países socios.
En este sentido se llevan a cabo el proceso de cierre técnico y administrativo de la
fase. En este momento el Director del proyecto envía una comunicación al director
de la institución socia, en la cual se indica que el equipo del proyecto cumplió con
el entregable correspondiente a la fase y se hace entrega del documento
respectivo y copia en CD de toda la base de datos y documentación generada
durante el período. Al mismo tiempo se procede a informar del inicio de la fase
correspondiente de acuerdo a lo establecido en el cronograma y se solicita la
elaboración del Plan de gestión para la fase respectiva.
Para realizar el cierre definitivo del proyecto una vez logrado el producto final y
cumplidos con los requisitos establecidos en el proyecto, se procede a realizar una
 91

reunión final, en la cual se invitan a dos responsables por país, el equipo del
proyecto de Bioversity-Costa Rica, los miembros del comité local, consultores, e
invitados especiales para presentar todos los resultados obtenidos durante la
gestión del proyecto. En dicha reunión también se realiza la evaluación del
proyecto, se registrar las lecciones aprendidas, se formulan el Informe Final del
Proyecto y se realicen los acuerdos con relación al recurso financiero remanente si
lo hubiere. El Informe Final consta de dos componentes: el técnico y el
administrativo. Posterior a la reunión final se establecen los acuerdos y se
elaboran los informes finales por países, los que preparados por el director del
proyecto, quien los remite a FONTAGRO y Bioversity Internacional (de acuerdo a
los instructivos definidos para tal fin) y a los directivos de las instituciones socias
con la comunicación de cierre del proyecto.

4.9 LECCIONES APRENDIDAS

Para el componente de lecciones aprendidas se han ido registrando en las actas
de las reuniones y en los informes de visita a los países, cada una de las
situaciones ocurridas durante la ejecución del proyecto con respecto a: la situación
que se presentó, las consecuencias de esta, como se han resuelto y que
conocimiento se ha adquirido de cada situación.
A continuación se dan ejemplo de algunas situaciones registradas:
Cambio en la ubicación del sitio de muestreo: Al inicio del proyecto se decidió
identificar dentro de cada finca sitios buenos, regulares y pobres en producción
para realizar la recolección de las muestras biológicas, químicas y físicas. Esta
actividad se inicio en Costa Rica. Al comenzarse a procesar las muestras y
realizar los análisis matemáticos se observó que no había diferencia entre el sitio
regular con respecto a los buenos y pobres. Por lo anterior el comité local de
expertos consideró que no era conveniente muestrear el sitio intermedio, ya que
causaba mucha distorsión y variabilidad en los resultados por lo que se tomo la
decisión de eliminar el sitio regular. La ventaja fue mayor confiabilidad en los
 92

análisis, reducción en el costo, en el tiempo de recolección de muestras y menor

número de muestras a enviar al laboratorio. Dada la experiencia implementada en
Costa Rica, se modificó para los países socios el protocolo de identificación de
sitios en las fincas, quedando establecida la identificación sólo en sitio bueno y
pobre.

Retraso en la ejecución de las actividades: Con la supervisión del rendimiento

del trabajo, se observó que las actividades mostraban retraso con respecto a lo
planificado. Al indagar con los grupos de trabajo, se pudo evidenciar el impacto de
la situación interna de las instituciones en cuanto a falta de reconocimiento del
trabajo hecho por el grupo, falta de apoyo en al asignación oportuna de los
recursos, asignación de actividades no relacionadas con el proyecto, rotación de
los miembros del grupo de trabajo, entre otras. Estas situaciones internas
detectadas en las supervisiones fueron llevadas a reunión del equipo del proyecto
y consideradas para buscar alternativas. Se identificó que existía poca
comunicación entre los equipos de trabajo del proyecto y los directivos de las
instituciones; lo cual originaba poco conocimiento del impacto del proyecto en la
gestión de la institución. El director del proyecto se movilizó personalmente a
conversar con los directivos de las instituciones y presentar la situación actual de
retrazo del proyecto y sus consecuencias, no sólo en la entrega del producto, sino
en la propia imagen de la institución. En todos los casos los directivos asumieron
un rol activo, lo que permitió que los equipos de trabajo marcharan de manera
efectiva con todo el apoyo de la institución en cuanto a recursos financieros,
vehículos, humanos y equipos necesarios para cumplir con los objetivos del
proyecto. En uno de los casos (IDIAP de Panamá) se estableció una oficina de
proyectos especiales para atender de manera más efectiva este tipo de
proyectos.
 93

Multiculturalidad de los equipos de trabajo:

El hecho de contar con equipos de trabajo en cuatro países y cinco instituciones
de América Latina y el Caribe y con expertos internacionales, ha sido un reto para
el proyecto. La supervisión continua a los países, permitió identificar las
singularidades de cada equipo de trabajo, sus culturas y establecer las mejores
estrategias para abordar los equipos y contribuir más eficientemente al objetivo del
proyecto. El éxito del proyecto esta basado en gran manera en el manejo
adecuado de los equipos de trabajo y en hacer conciencia que sin ellos no se
puede alcanzar la meta. Basados en el entendimiento de su cultura y su forma de
hacer las cosas, sin intervenir directamente sino promoviendo la participación y la
motivación.
En el trabajo, se ha podido lograr alcanzar los productos y metas establecidas, con
un alto grado de calidad. Esta tarea recae principalmente en el Director del
proyecto y los miembros del equipo central que supervisan el trabajo realizado en
cada institución.

Crear una plataforma para la colección y uso del conocimiento generado:

Durante la vida del proyecto se ha procesado alrededor de 25 mil datos y se ha
generado gran cantidad de información valiosa, por lo cual se consideró de suma
importancia la difusión de la información. En este sentido concientes de la
oportunidad de poner a la disposición de los usuarios la información disponible se
decidió diseñar una página Web que sirva como depositario de los datos, de
mecanismo de difusión de las actividades del proyecto en los países socios, de la
documentación generada por el proyecto para estar a la disponibilidad de los
usuarios dentro y fuera del proyecto.
 94

Capítulo 5
 95

5. CONCLUSIONES
El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la Calidad y salud
de suelos bananeros para América Latina y el Caribe” se encuentra en este
momento en su segundo año de ejecución. Ya se ha cumplido la fase uno en cada
unos de los cuatro países socios, la fase dos esta en ejecución e iniciada con las
reuniones en los diferentes países para la formulación del Plan de gestión de la
fase final del proyecto la cual esta prevista culminar en Septiembre del 2008.

En el proyecto se implementaron los estándares correspondientes a siete de las

nueve áreas de conocimiento del PMI. La aplicación de estos ha permitido realizar
una administración más efectiva del proyecto. Sin embargo es decisión del
Director de proyecto y su equipo, que procesos y áreas del conocimiento son las
más adecuada para la gestión del proyecto.

Se ha podido constatar que los proyectos de carácter científico tienen sus propios
ciclos de vida y son afectados por circunstancias que en muchos casos están
fuera del control humano y por ende tienen alto nivel de incertidumbre. Sin
embargo el uso de los estándares del PMI ha permitido reducir en gran medida la
incertidumbre de la aplicación de los enfoques informales, que comúnmente se
aplican en este tipo de proyecto.

Los estándares del PMI no sólo han contribuido a mantener el control de la

ejecución del proyecto, sino que han permitido monitorear las desviaciones
ocurridas a tiempo y realizar los ajustes de manera oportuna, contribuyendo de
esta manera a el logro de los objetivos del proyecto y a reducir al mínimo las
improvisaciones.

A la fecha el proyecto lleva un retraso de seis (meses) de acuerdo al cronograma

de ejecución previsto principalmente por: definición inadecuada de tiempos de
 96

ejecución calculados al inicio del proyecto; lo que ocasiono retrasos en ciertos

proceso dentro del diagnostico, que por lo novedoso del mismo se desconocían
las métricas de muchas actividades; la competencia y dedicación del recurso
humano de las instituciones socias; carencia de laboratorios con equipos y recurso
humano adiestrado en el uso de los protocolos establecidos; la existencia de
ciertos productos especializados para análisis de laboratorios; implementación de
análisis especializados como los provistos para microbiológicos y matemáticos,
los cuales requirieron la contratación de expertos y mayor tiempo de dedicación.

Sin embargo gracias a la mística y empatía existente en la gestión de los equipos

de trabajo, la supervisión y comunicación constantes, se ha logrado finalizar la
fase de Diseño y Validación de la Guía de Diagnóstico de Calidad y Salud de
Suelos (la fase más compleja y de mayor número de entregables); la creación de
un portal en la Web para informar a los socios e interesados de los avances del
proyecto actualmente a la disposición en la dirección de internet
http://suelosbananeros.catie.ac.cr. En adición a la Guía de diagnóstico de calidad y
salud de suelos se esta incorporando un software para el análisis de la información
de campo sin tener que recurrir a la contratación adicional de expertos. También se
desarrollo un software para el análisis de factibilidad económico de las fincas, lo que
permite al usuario tomar decisiones agronómicas considerando la disponibilidad de
recursos y salud financiera de la finca. Todo esto se ha hecho sin incurrir en costos
adicionales pero modificando presupuestos, para incrementar la calidad del producto
final y dentro del tiempo real estimado para finalizar el proyecto. Estos cambios han
sido posibles debido a que se estimó un colchón de tiempo de tres (3) meses de
holgura para imprevistos, basados en experiencias pasadas de proyectos
multilaterales.

Se han realizado presentaciones del proyecto por parte del Director del proyecto, del
equipo central, así como de los coordinadores por país. Se destacan la reunión de
 97

seguimiento en Bioversity (Francia en el 2005), FONTAGRO (Nicaragua en el 2006),

en ACORBAT (Brasil en el 2006) entre otras. El uso de herramientas como el
cronograma y el EDT producidos con los programas Microsoft Project y ChartPro (de
escaso uso en el ambiente científico) han causado sensación e interés en la mayoria
de los casos.

Bioversity-Costa Rica a partir de la ejecución de este proyecto ha logrado fortalecer

su mística de trabajo para continuar brindando su apoyo a la comunidad bananera
de ALC. De hecho ya se formuló una nueva propuesta para la convocatoria de
FONTAGRO 2007 donde se aplicaron los estándares del PMI para la formulación de
la misma.

El proyecto continúa en ejecución lo que implica que todavía hay mucho por
documentar y lecciones que aprender en el camino que queda por recorrer.
 98

Capítulo 6
 99

6. RECOMENDACIONES

La iniciativa del uso de los estándares del PMI surgió de parte del Director del
proyecto, responsable de Bioversity-Costa Rica, el cual asignó luego al
sustentante (como parte del equipo del proyecto) a darle seguimiento al proceso y
revisar y ordenar las lecciones aprendidas. Posteriormente, cuando el sustentante
decidió seguir la maestría en Administración de Proyecto fue apoyado
decididamente. Esto en cierto modo garantiza la continuidad de la aplicación de
los estándares en proyectos futuros de la organización. Por los resultados
obtenidos y la calidad de los entregables producidos, se recomienda el
adiestramiento del resto del personal de Bioversity en el uso de los estándares del
PMI.
En este trabajo sólo se aplicaron los procesos correspondientes a las áreas de
Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicaciones, Recursos Humanos y Riesgos, por
estar estas bajo la supervisión directa del sustentante y del equipo del proyecto.
Se considera oportuno para futuros proyectos, incluir la participación del
responsable administrativo de Bioversity-Costa Rica en la gestión de Costos y
Adquisiciones. Esto permitirá un mejor control, seguimiento y revisión de los
recursos financieros del proyecto durante la ejecución y poder aplicar
herramientas como valor ganado.
Es importante establecer los canales de comunicación con la Oficina de proyectos
de Bioversity (oficina principal, Roma) para coordinar la elaboración y
formalización de las plantillas utilizadas en este proyecto y coordinar los esfuerzos
para la supervisión y control de proyectos de manera efectiva.
Para que este último punto tenga la atención necesaria, se recomienda hacer un
artículo sobre las experiencias y lecciones aprendidas durante la ejecución del
presente proyecto como contribución a la plataforma de conocimiento de la
institución.
 100

Capítulo 7
 101

7. BIBLIOGRAFIA

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development of indicators for environmental policy in the Netherlands. Sdu Uitgeverij
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 106

ANEXOS
 107

Anexo 1
Charter del PFG
 108

Acta del trabajo Final de Grado

INFORMACIÓN PRINCIPAL Y AUTORIZACIÓN DE PROYECTO
Fecha: Nombre del Proyecto: Gestión de Integración
15/02/2007 del Proyecto de Investigación “Innovaciones
Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento
de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros de
América Latina y el Caribe”
Áreas del Conocimiento/Procesos: Área de aplicación (sector/actividad): Sector:
Gestión de la Integración y las áreas Agrícola público y privado. Actividad:
de Alcance, Tiempo, Calidad, Producción Bananera, Administración de
Recursos Humanos, Comunicaciones proyecto de investigación
y Riesgos.
Fecha de inicio del proyecto: 15 de febrero Fecha tentativa de finalización del
de 2007 proyecto: 15 de Abril de 2007
Project Manager: Eduardo Delgado
Objetivo del proyecto (general y específicos):
General:
Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico “Innovaciones
tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos bananeros de
América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y presentar la
experiencia de esta gestión en forma documentada.

Específicos:
1. Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la primera
fase del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento
de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe”
2. Administrar los procesos Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos y
Comunicaciones de la primera fase del proyecto
3. Documentar el proceso del Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico
de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá,
República Dominicana y Venezuela) bajo el enfoque del PMI
4. Documentar las lecciones aprendidas de la aplicación de los estándares del PMI
en un proyecto de carácter científico
Descripción del productos del proyecto:
Documento que contiene el desarrollo e implementación de la Gestión de la primera
fase del Proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la
Calidad y Salud de Suelos Bananeros de América Latina y el Caribe”; el cual consistió
 109

en el Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos

bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela).
La documentación y la experiencia generada en este proyecto formarán parte de los
activos de la organización para la implementación de los estándares del PMI en otros
proyectos de esta naturaleza e igualmente formará parte de la documentación de soporte
para la elaboración del informe final que se entregará al donante.
Necesidad del proyecto (lo que da origen): Bioversity International es una
organización cuya responsabilidad esta basada en la investigación de la biodiversidad
para mejorar los medios de vida, dentro de sus rubros estratégicos se encuentran las
musáceas (banano y Plátano). Bioversity International se asocia con diferentes
instituciones de investigación y universidades a nivel mundial para formar consorcios
donde se puedan aprovechar los recursos (humanos, tecnológicos e infraestructura) en la
formulación e implementación de propuestas de investigación. El proyecto se formuló
bajo la modalidad de consorcio con la participación de 57 investigadores de cuatro
países de América Latina y 12 consultores internacionales. Dada la complejidad antes
mencionada se consideró oportuno implementar por primera vez el enfoque de
administración profesional de proyectos del PMI para la primera fase del proyecto:
Diseño y validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos
bananeros, para la gestión de tan importante iniciativa.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Como se mencionó anteriormente este consorcio de investigación esta integrado por
cuatro países y en cada uno de ellos se cuenta como socios a Instituciones de
Investigación para la ejecución de las actividades. La implementación de las buenas
prácticas de la administración de proyectos de acuerdo al PMI (2004), en un contexto
internacional y multicultural como este, permite obtener las herramientas y estrategias
necesarias para poder aglutinar estos recursos y lograr dentro del tiempo, costo y calidad
la meta de la organización y los objetivos del proyecto.
Producto de esta primera fase, la Guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelo
es una herramienta que permite caracterizar los diferentes grados de degradación de los
suelos y permite ofrecer recomendaciones técnicas para la recuperación y
mantenimiento de la productividad bananera.; por ello la adecuada implementación de
los procedimientos de validación en los cuatro países y el resultado final dependerá de
un adecuado proceso de planificación, seguimiento y control para lo cual se
implementan las herramientas del PMI.
Restricciones: Tiempo para culminación del Documento del proyecto
Identificación de grupos de interés:
Directos:
UCI, FONTAGRO, BIOVERSITY INTERNATIONAL, Comité Científico Local,
Comité Científico Internacional, Universidades, Investigadores, Profesores,
Extensionistas, Productores, Estudiantes.
Aprobado por: Firma:
Ing. M.Sc. Miguel Vallejo
UCI
 110

Anexo 2

DECLARACION DEL ALCANCE DEL PFG

 111

Declaración del Alcance TFG

Proyecto: Gestión de la Integración del Proyecto de Investigación “Innovaciones

Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos
Bananeros para América Latina y el Caribe”

Fecha: 15 de Febrero del 2007

Exposición del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del

proyecto:
A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso
intensivo de agroquímicos, en las plantaciones comerciales de banano en América
Latina y el Caribe (ALC), se ha registrado en los últimos diez años una reducción
considerable en la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los
factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Muchas de estas
fincas han sido abandonadas o han tenido que cambiar de actividad productiva,
por su baja competitividad. Para superar el problema que representa la pérdida de
productividad del cultivo de banano, es necesario adaptar y adoptar prácticas y
sistemas de cultivo que consideren las relaciones del suelo, planta y la biota
asociada a la rizosfera. Se espera que a partir de una clara definición de la calidad
y salud del suelo bananero podría diagnosticarse con precisión, a través de
indicadores relevantes, el impacto de manejo del suelo sobre la sostenibilidad del
sistema de producción de banano. El proyecto iniciará desarrollando una Guía
para diagnóstico de calidad y salud de suelos bananeros. Esta guía será una
herramienta novedosa que permitirá caracterizar los diferentes grados de
degradación de los suelos y permitirá ofrecer recomendaciones técnicas para la
recuperación y mantenimiento de la productividad. La Guía se validará en cuatro
países socios: República Dominicana, Venezuela, Panamá, Costa Rica. Las
actividades de recuperación de fincas son el corazón y motor del proyecto y de la
visión de que se quiere establecer en ALC de una nueva cultura de producción de
banano, basada en el uso de mayores y mejores alternativas tecnológicas que
recuperen y sostengan una mejor calidad de vida en el suelo que redunde en
mayor productividad.
Dada la alta complejidad de este proyecto, se considero necesaria la
implementación de herramientas y estrategias que permitieran con los recursos
financieros, humanos y tiempo establecidos cumplir los objetivos de este proyecto,
para tal fin se adoptó el enfoque del PMI para gestionar y lograr con la aplicación
de las buenas prácticas de la administración proyecto alcanzar las metas
establecidas.
 112

Objetivo (s) del proyecto:

Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico “Innovaciones
tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos
bananeros de América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y
presentar la experiencia de esta gestión en forma documentada en su primera
fase.

Producto principal del proyecto:

1. Documento de la Gestión del Proyecto Diseño y validación de una guía para el

diagnostico y la calidad de la salud de suelos bananeros para cuatro países de
Latino América (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela)

Entregables del proyecto:

1. Acta del proyecto
2. Declaración del Alcance
3. Work Breakdown Structure (WBS-EDT)
4. Cronograma del Proyecto
5. Gestión de la Integración del proyecto
6. Gestión del Alcance
7. Gestión del Tiempo
8. Gestión de la calidad
9. Gestión de los Recursos Humanos
10. Gestión de las Comunicaciones
11. Lecciones Aprendidas
12. Guía para el diagnostico de la calidad y salud de suelos bananeros para
Latino América y el Caribe
 113

Anexo 3
EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
114
 115

Anexo 4
CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
 116

Anexo 5
CONVOCATORIA DE FONTAGRO 2004
 117

CONVOCATORIA FONTAGRO

Las Convocatorias ordinarias del Fondo se llevan a cabo cada dos años y las
extraordinarias cuando el Consejo Directivo establece acuerdos de
cofinanciamiento con patrocinadores u otras agencias que comparten su misión y
permiten unir recursos y capacidades para apoyar el desarrollo científico y
tecnológico. En los años 2004 y 2006, se realizaron Convocatorias Extraordinarias
con el CGIAR y el BID y en el año 2007, se anticipa otra con la participación del
CGIAR y la AECI de España. La información sobre cada convocatoria se
encuentra disponible en la página de internet del fondo, normalmente a fines del
mes de Febrero.

CONVOCATORIA EXTRAORDINARIA 2004

PROYECTO PILOTO DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA FONTAGRO / BID / CGIAR

El Fondo regional, creado en 1998, fomenta la competitividad agropecuaria, el

manejo sostenible de los recursos naturales y la reducción de la pobreza mediante
el desarrollo de tecnologías con características de bienes públicos regionales en
América Latina y el Caribe. Utilizando recursos aportados por los países
miembros, fondos de contrapartida y contribuciones de patrocinadores y agencias
de desarrollo el Fondo ha apoyado, a la fecha, un total de treinta y cinco
consorcios de investigación regional. Las convocatorias se llevan a cabo cada dos
años.

El Banco Interamericano de Desarrollo, el Grupo Consultivo de Investigación

Agrícola Internacional (CGIAR) y FONTAGRO, buscando mecanismos de
cooperación adicional han acordado hacer un concurso para apoyar un proyecto
piloto de alta prioridad durante el año 2004. Los recursos aportados al
FONTAGRO para este propósito son adicionales a los recursos normales del
Fondo. Con base en la experiencia generada en este proyecto piloto las
organizaciones mencionadas podrían considerar una ampliación o la continuidad
de esta iniciativa. Las características y condiciones del llamado se enumeran a
continuación:

Tema

Innovación en el Manejo de Recursos Naturales y el Desarrollo de Sistemas

Agropecuarios Sostenibles[1]

Asignación

Un solo proyecto de hasta $500,000 con duración de 2 a 3 años.

 118

Elegibilidad

Un mínimo de dos países miembros activos del FONTAGRO[2] y un mínimo de un

Centro Internacional del CGIAR. Los países miembros y los Centros
Internacionales definirán en la propuesta sus responsabilidades en la gestión e
implementación del proyecto y se espera una participación balanceada de países
miembros y Centros en la configuración del presupuesto. Los países no miembros
del Fondo pueden ser invitados a tomar parte en el proyecto pero deben cubrir los
costos de su participación.

Modalidad

Competitivo. Las propuestas recibidas serán calificadas por especialistas externos

utilizando los criterios y mecanismos del FONTAGRO. El resumen de cada una
estará disponible en los sitios de Internet del Fondo y del CGIAR durante el
período del llamado. El Consejo Directivo del Fondo aprobará la propuesta
ganadora.

Fechas claves

Recepción de propuestas en la Secretaría Técnica del Fondo: Máximo hasta el 15

de junio de 2004. Evaluación externa: 30 de junio. Aprobación de la propuesta
ganadora por el Consejo Directivo del FONTAGRO: 15 de julio. Asignación de
recursos: Inmediatamente después de la aprobación.

SUGERENCIAS PARA LA PREPARACIÓN DE PROPUESTAS

La Secretaría Técnica-Administrativa recomienda a los participantes de esta

Convocatoria que se guíen por el Manual de Operaciones del Fondo. Para
aquellas personas que conocen bien el Manual original les recordamos que el
mismo fue revisado por el Consejo Directivo durante su reunión anual en Caracas
en el 2003. La versión modificada la encontrarán en el sitio de Internet del Fondo.

Las propuestas consideradas por el Fondo cumplen una serie de requisitos

mínimos que conviene recordar en forma muy breve.

Criterios formales: Congruencia con la misión, objetivos y el tema definido para

esta convocatoria; participación directa de organizaciones de investigación de un
mínimo de dos países miembros activos del Fondo y de un mínimo de un Centro
Internacional de Investigación del CGIAR; la propuesta debe cumplir con el límite
de duración de 2 a 3 años; el monto solicitado a FONTAGRO no puede exceder
$500,000 dólares de los Estados Unidos y debe ajustarse a los rubros de gastos
elegibles indicados en el MOP; la propuesta debe identificar claramente las
 119

entidades participantes, los nombres de los investigadores involucrados y los

aportes de contrapartida en recursos humanos, materiales y financieros de las
entidades participantes. Las propuestas que no llenen los criterios formales no
serán consideradas.

Criterios técnicos: Las propuestas que cumplen con los criterios formales son
evaluadas por especialistas externos con base en los criterios técnicos
establecidos por el Fondo: Impacto económico, financiero y social; calidad técnica;
capacidad institucional e impacto ambiental.

Innovación: Esta convocatoria extraordinaria tiene un énfasis particular en

innovación. Se espera que las propuestas contribuyan significativamente a enfocar
oportunidades o enfrentar limitaciones en el desarrollo de Sistemas Agropecuarios
Sostenibles y el Manejo de los Recursos Naturales.

Modalidad de envío

Solamente por correo electrónico a: fontagro@iadb.org

IMPORTANTE:

No se admitirán propuestas ni modificaciones con posterioridad

a la fecha indicada. Le recordamos que cada propuesta debe contar con un
resumen ejecutivo, alrededor de dos páginas, el cual se incluirá en la página
Internet del Fondo.

[1] El tema, a propósito, es amplio e incluyente y considera sistemas productivos prioritarios en

interacción con los recursos suelo, agua y biodiversidad.

[2] Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela.
 120

Anexo 6
PLANTILLA DE ANALISIS DE INTERESADOS
 121

IDENTIFICACION DE PCSCBIIN N°
INVOLUCRADOS

PROYECTO
FECHA:
dd / mm / aa

NOMBRE DEL PROYECTO

DIRECTOR DEL PROYECTO
PATROCINADOR
NOMBRE DE INSTITUCION

A. INDIQUE SI EXISTE INTERES DE PARTICIPAR EN EL PROYECTO

Describa en esta sección el problema detectado y Si esta alineado a los objetivos de la institución

B. CUAL ES SU OPINION DEL PROYECTO Y COMO SE PUEDE MEJORAR

Describa en esta sección los criterios de éxito del proyecto

C. INDIQUE EL NOMBRE(ES) DE LOS RESPONSABLES PARA CONTACTAR

Incluya resumen curricular, correo electrónico y número de telefono

FIRMA: ___________________________________ FECHA: ________________________

D. SEGUIMIENTO
REVISADO POR: FECHA:

RESULTADO:
APROBADO RECHAZADO:
 122

Anexo 7
MODELO DE CONTRATO (LOA)
 123

Anexo 8

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIONES SOCIAS

 124

CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA - CATIE –

COSTA RICA
El CATIE tiene un mandato regional para el mejoramiento y la conservación de los recursos
naturales de interés para sus países miembros, así como una amplia experiencia de trabajo en
colaboración dentro del marco de proyecto. El Departamento de Agricultura y Agroforestería
del CATIE tiene más de 25 años de experiencia y cuenta con una amplia trayectoria de trabajo
en el campo del control biológico, manejo integrado de plagas y, en aspectos relacionados con
la biotecnología de especies tropicales agroforestales. En la actualidad, cuenta con un total de
57 funcionarios distribuidos entre: Ph.D (12); M.Sc (13); Licenciados (1), asistentes de
investigación y personal de apoyo (31). Las actividades investigativas permiten que un
promedio de 20 estudiantes (cand. M.Sc) apoyen en las diferentes fases de desarrollo los
grupos temáticos establecidos. Igualmente, se reciben con permanencia pasantes Nacionales
y/o Internacionales, profesores universitarios en periodo sabático y staffs de investigación
altamente cualificados. Se desarrolla investigación tanto en cultivos de importancia agrícola
(plátano y banano, cacao, café, frijol y hortalizas); como en especies forestales (cedro, caoba,
etc ).
El Departamento tiene bajo su dirección: la Unidad de Fitoprotección, el Laboratorio de
Biotecnología y la Unidad de Recursos Genéticos. En cuanto a la infraestructura posee cinco
laboratorios, casas malla e invernaderos y fincas experimentales que apoyan la investigación.
Se cuenta con los Laboratorios de: Control Microbial, Diagnóstico de Enfermedades,
Fitopatología, Entomología, Nematología, Raíces y Biotecnología con una dependencia para
Histología, la cual cuenta con equipo para microscopia.

CORPORACIÓN BANANERA NACIONAL

La Corporación Bananera Nacional (CORBANA S.A.) es una institución pública, sin fines de
lucro, creada hace 35 años para apoyar al productor bananero y platanero nacional.

Dentro de su vigencia a dedicado 25 años ha desarrollar investigación aplicada y básica, con

el objetivo de mejorar la productividad. Cuenta con una masa crítica de 24 profesionales con
grados de Ingeniero, Máster y doctorado dedicado a investigar en áreas tales como:
fitopatología, biotecnología, fertilidad y nutrición del suelo, drenajes, nematología, estadística,
fisiología aplicada, agronomía, gestión ambiental y asistencia técnica. Asimismo, como material
de apoyo dispone de 6 laboratorios equipados con tecnología de punta y, con amplia
experiencia en la experimentación de campo. Cuenta además con personal técnico medio de
apoyo a la investigación y con infraestructura de invernaderos y una amplia sala para realizar
conferencias.En su trayectoria ha generado amplia experiencia que es puesta a disposición de
los productores nacionales y de sus colaboradores inmediatos.

PUBLICACIONES SOBRE EL TEMA DEL PROYECTO:

Moens, T. ; Araya, N.; Swennen, R.; De Waele, D. ; Sandoval, J. 2003. Effect of growing
medium, inoculum density, exposure time and pot volume on the early reproduction and
damage potential of Radopholus similis in banana (Musa spp). Nematropica 33: 9-26.

Serrano, E. Segura, A. Sandoval, J. 2003. Banana soils acidification in Costa Rica and its
relationship to aluminium toxicity of the roots. In. International Symposium Banana Root
System: towards a better understanding for its productive management. Abstract. INIBAP -
CORBANA., San José, Costa Rica. p. 65.
 125

Serrano, E. 2003. Relations between funtional root content and banana yield in Costa Rica. In.
International Symposium Banana Root System: towards a better understanding for its
productive management. Abstract. INIBAP -CORBANA., San José, Costa Rica. p. 27.

EL INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGRÍCOLAS – INIA – VENEZUELA

El recién creado Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas “INIA” antiguo FONAIAP es el
órgano ejecutor del Ministerio de Ciencia y Tecnología en la Investigación y prestación de
servicios especializados para generar y validar los conocimientos y tecnologías demandados
por las cadenas agroalimentarias prioritarias para el estado Venezolano.
En recursos agroecológicos del INIA-CENIAP se abordan investigaciones en:
Predicción de los riesgos de degradación de suelos sometidos a determinados usos y/o
sistemas de manejo. Empleo de herramientas de pronostico como los modelos y sistemas de
expertos.Ajuste de indicadores de sostenibilidad de sistemas agrícolas. Evaluación del impacto
ambiental por la aplicación de prácticas de manejo innovativas o no validas en el país.
Sincronización del uso de nutrimentos desde biofertilizantes o fertilizantes poco tradicionales
(residuos, leguminosas, azolla y otras). Aspectos claves de la interacción cambio
climático/agricultura, con especial atención en materia orgánica, emisión de CO2 y CH4. Ajuste
de técnicas de la caracterización y predicción de productividad de forma rápida y alta
aceptabilidad, utilizando información edafoclimatica - manejo / espacio temporal (información
satelital y redes climáticas).
Mientras que, en Negociación y Vinculación con el entorno científico-productivo del país, se
consolida el Laboratorio de Referencia Nacional de suelo-agrícola-ambiental, el cual actuará
como Centro Tecnológico, con servicios altamente especializados manteniendo estándares de
calidad, con el cumplimiento de Normas ISO y la formación de recurso humano en nivel
profesional y postgrado. En cuanto al aporte intelectual para Revistas Nacionales, sobre
aspectos Agroecológicos, específicamente en las áreas de Suelo, Agroclimatología y Nutrición
mineral de cultivos, se puede destacar que más de la mitad de los artículos publicados durante
los 50 años de la Revista Agronomía Tropical corresponden a la producción de los
especialistas del RA. (Brito, comunicación personal). Por otra parte, es importante mencionar
que en recursos agroecológicos del ceniap durante su historia se ha relacionado con diversas
instituciones, que le han permitido mantener una constante Cooperación Interinstitucional con
diferentes Instituciones y/o organismos nacionales e internacionales. En la actualidad, se
mantienen convenios y cartas de entendimiento importante con FonaCIT, UCV-FAGRO, OIEA
(Organismo Internacional de Energía Atómica), INTEVEP, SERVIFERTIL.

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA DE PANAMÁ IDIAP - PANAMÁ

El Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá, fue creado mediante la ley 51 de 1976.
Su misión es, fortalecer las bases técnicas para la seguridad alimentaria y la competitividad del
negocio agrícola, en beneficio de la sociedad panameña; a través de la generación, adaptación y
transferencia de tecnología apropiada en los rubros prioritarios para el auto abastecimiento
nacional y con potencialidad de exportación.
El IDIAP cuenta con una Dirección General, cuatro direcciones nacionales (agrícola, pecuaria,
transferencia y administración) y 17 proyectos de Investigación y transferencia para el manejo
integrado de rubros específicos (PITMI), distribuidos en cinco centros de Investigación,
ubicados en las principales zonas productoras del país. Adicionalmente cuenta con personal
técnico muy calificado, activos fijos e infraestructuras que le sirven de apoyo a los proyectos.
Los Centros de Investigación están ubicados estratégicamente en le país (Occidental, Central,
Oriental y Trópico húmedo), cuenta con nueve Ph.D, veinticuatro M.Sc, 48 Licenciados. La
 126

infraestructura es bastante amplia con laboratorios de Entomología, Nematología,

Bromatologia, Biotecnologia, Suelos, Virología y Fitopatología. Además, tiene en propiedad
una planta de semillas, Centros de documentación, Campos experimentales e Invernaderos.
Entre los proyectos que desarrolla el IDIAP se encuentra el de Investigación y Transferencia de
tecnología, para el manejo integrado del cultivo intensivo de plátano (PITMIC-PLATANO); cuya
misión es fortalecer la base técnica para la seguridad alimentaria y la competitividad del
agronegocio de plátano en beneficio de la sociedad panameña. Tiene como objetivo resolver los
principales problemas del productor platanero de la zona Basal premontana y Montana baja, de
las regiones del Pacífico y Atlántico de Panamá, a fin de que en forma eficiente logre obtener la
productividad y calidad requerida para mantenerse dentro de la actividad; en el mercado nacional
e incursionar en el de exportación; mejorando la calidad de vida del productor sin afectar el medio.

INSTITUTO DOMINICANO DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS Y FORESTALES

(IDIAF)
El IDIAF se creó como organismo descentralizado del Estado Dominicano, mediante la Ley 289
de 1985. Como tal, le corresponde el mandato de realizar la investigación pública
agropecuaria y forestal en la República Dominicana. Tiene un sistema de administración
pequeño y descentralizado regionalmente, con una estructura técnica y burocrática liviana,
capaz de responder de una manera rápida y efectiva a las nuevas demandas por investigación,
tanto de la agropecuaria y la foresta, como de la agroindustria. El IDIAF desarrolla tecnologías
adecuadas para los diferentes estratos socioeconómicos de producción, reconociendo y
respetando al mismo tiempo los roles sociales que desempeñan los beneficiarios y usuarios de
esas tecnologías. El fin último es contribuir al desarrollo económico y social del país. Cuenta
con una red de centros y estaciones experimentales diseminados por toda la geografía del país
que son las unidades básicas de operación y sede de los programas nacionales. Dispone de
una infraestructura de reciente instalación y equipamiento en las áreas de suelo y
microbiología, biotecnología, tecnología de alimentos, diagnóstico de enfermedades, entre
otras. Las políticas del IDIAF sobre generación y transferencia de tecnologías se ejecutan a
través de programas desarrollados en los centros del Instituto.
Esos programas proveen tecnología apropiada a los sistemas productivos representativos de
las áreas agroecológicas predominantes en que opera cada centro. Incluyen los temas a
investigar en distintos aspectos de los rubros agropecuarios, disciplinas o servicios que se
definen. Los mismos cuentan con un equipo de investigadores calificados y dentro de este se
destaca el del Programa de Musáceas (Plátano y Banano), conformado por 8 profesionales de
larga experiencia y que cubren las áreas de agronomía, suelos, fitopatología y riego y drenaje.
Estos programas tienen su sede en el centro de investigación que tenga liderazgo en ese
tema. Los programas nacionales representan un vínculo técnico y administrativo entre el nivel
central y los centros del IDIAF.
 127

Anexo 9
CHARTER DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS
 128

Charter (acta) del proyecto

Información principal y autorización del proyecto
Fecha: 09 de febrero Nombre del Proyecto: Innovaciones tecnológicas para el
2005 manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros
de América Latina y el Caribe
Coordinador del proyecto: Franklin E. Rosales, Ph.D.
Miembros del equipo regional del proyecto: INIBAP, Franklin E. Rosales y Charles
Staver; CATIE/INIBAP, Luis E. Pocasangre; CATIE, Alba Stella Riveros; CORBANA,
Jorge Sandoval, Alvaro Segura y Edgardo Serrano; CORBANA/UCR, Oscar Acuña y
Werner Rodríguez; INIA (Venezuela), Eduardo Delgado, Mingrelia España, Lelys Cortés
Marín y Nabor Gomez; IDIAP (Panamá), Reinaldo Pérez, Leonardo Marcelino, Eric
Candanedo y Benjamín Name; IDIAF (República Dominicana), Rafael Pérez Duvergé,
Ramón Jiménez y Aridio Pérez.
Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del
30 Marzo del 2005 proyecto: 30 de septiembre de 2008
Necesidad del proyecto: A pesar de aplicación de técnicas e insumos de alto costo,
incluyendo el uso intensivo de agroquímicos en las plantaciones comerciales de banano y
en América Latina, se ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable
en la producción y la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores
físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Este último factor ha sido poco
estudiado e investigado, pero en la actualidad se considera fundamental para resolver la
problemática del agotamiento y bajo productividad de las plantaciones. Se tiene evidencia
de la relación directa entre la reducción de la productividad y la pérdida de la calidad y
salud del suelo, por el impacto adverso del sistema convencional de producción.
Objetivo del proyecto: Mejorar la productividad de plantaciones bananeras de ALC
mediante innovaciones tecnológicas sostenibles que permitan incrementar la calidad y
salud del suelo.
Descripción de los productos del proyecto:
1. Guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos en español, inglés y francés.
2. Diagnóstico de calidad y salud de suelo de fincas bananeras en un mínimo de 4 países
de ALC.
3. Recomendaciones técnicas para incremento de la productividad y calidad de vida del
suelo para fincas selectas en cada país socio del proyecto.
4. Compendio de los resultados de las investigaciones del proyecto
5. Selección de alternativas tecnológicas mejoradas.
 129

6. Fincas selectas en recuperación de su productividad y calidad de suelos en 4 países.

7. Indicadores nuevos o mejorados para Guía de diagnóstico.
8. Indicadores para el monitoreo de cambios o avances en la calidad y salud del suelo.
9. Indicadores para uso en certificación de calidad de vida en suelos
10. Componentes tecnológicos definidos o estandarizados en su concepto, contenido y
composición.
11. Conocimiento sobre interacciones de microorganismos con propiedades físicas y
químicas del suelo.
12. Tesis universitarias, publicaciones científicas, informes técnicos y reuniones
científicas.
Caso del negocio: Productividad en la industria bananera.
Hipótesis: Logrando los objetivos del proyecto, se aumentará la productividad y la
producción en las fincas degradadas gracias al mejoramiento de las características físicas,
químicas y principalmente biológicas del suelo y se evitará la degradación de las fincas
que todavía tienen alta productividad y producción.
Restricciones: Identificación, selección y adjudicación de fincas para validación de
innovaciones tecnológicas. Financiamiento para expansión del proyecto en tiempo y
espacio (países).
Identificación de grupos de interés (stakeholders): FONTAGRO, INIBAP, CATIE,
CORBANA, UCR, INIA, IDIAP, IDIAF, Comité Científico Local, Comité Científico
Internacional, Comité de Apoyo Logístico, EARTH, EAP, KUL, Univ. Bonn, BRASH
Project, Países socios e invitados, Productores, Compañías Bananeras, Compañías de
Agroindustria Bananera, Universidades, Investigadores, Profesores, Estudiantes.
Aprobado por: Firma:
Dr. Franklin E. Rosales
 130

Anexo 10
ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS
 131

Enunciado del Alcance

Proyecto: Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos
bananeros de América Latina y el Caribe
Fecha: 9 de febrero, 2005

Exposición del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:

A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso intensivo de
agroquímicos, en las plantaciones comerciales de banano en América Latina y el Caribe (ALC), se
ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la productividad, debido al
cambio y deterioro acelerado de los factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo.
Muchas de estas fincas han sido abandonadas o han tenido que cambiar de actividad productiva, por
su baja competitividad. Para superar el problema que representa la pérdida de productividad del
cultivo de banano, es necesario adaptar y adoptar prácticas y sistemas de cultivo que consideren las
relaciones del suelo, planta y la biota asociada a la rizosfera. Se espera que a partir de una clara
definición de la calidad y salud del suelo bananero podría diagnosticarse con precisión, a través de
indicadores relevantes, el impacto de manejo del suelo sobre la sostenibilidad del sistema de
producción de banano.

Objetivo (s) del proyecto:

Mejorar la productividad de plantaciones bananeras de ALC mediante invocaciones tecnológicas
sostenibles que permitan incrementar la calidad y salud del suelo.
Productos principales del proyecto: Véase el Acta del Proyecto
Productos parciales (entregables) del proyecto:
2. Selección inicial de indicadores de calidad y salud de suelo.
3. Versión preliminar de una guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos bananeros.
4. Capacitación e interpretación y uso de la Guía.
5. Ajuste y selección final de indicadores de calidad y salud de suelo.
6. Diseño de alternativas tecnológicas, sitio específico, para 6 países.
7. Capacitación en establecimiento de experimentos, toma de datos y análisis.
8. Días de campo para transferir los avances tecnológicos a productores, agentes de cambio o
investigadores.
9. Adaptación, mejoramiento y desarrollo de indicadores de calidad de suelo.
10. Estandarización de alternativas tecnológicas tales como: Biofermentos (Bocashi), Bioles y
Lixiviados, y Compost.
11. Capacitación formal de estudiantes de postgrado.
 132

Anexo 11
EDT DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELO
 133

Anexo 12
PLANTILLA DEL DICCIONARIO DE LA EDT
 134

Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de

Trabajo (EDT)

Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)

Información General de la actividad Id: <número> EDT #: <Número del
esquema>
Nombre de la actividad: Apertura de calicatas

Descripción: Se realizaran 4 calicatas en el lado bueno y 4 calicatas en el

lado malo de cada finca, se trabajara en 12 fincas
Entradas: Ubicación de sitios de muestreo

Salidas: Identificación de horizontes, descripción de horizontes, toma

de muestras por horizontes, textura, densidad aparente
Puntos de control:

Responsable (s): Ingeniero Aridio Pérez

Recursos Materiales: Vehiculos, palas, palines, bolsas, lapiz, libreta, receptores,

tablas de colores, guantes
Sub-contrataciones: Dos obreros

Estimaciones de la actividad

Trabajo:
32 horas/hombre/finca <Escribir en la unidad
Costo Final:
Duración: cuantificación>
3.5 días/ semana/finca
Fecha Fecha
26/09/2005 09/03/2006
Inicio: Término:
 135

Anexo 13
CRONOGRAMA DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELO
 136

Anexo 14
CRONOGRAMA DE VALIDACION POR PAIS
 137

Anexo 15
PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO
 138

Plan de Calidad Fecha de aprobación

01 / 04 / 2005
PROYECTO:
Diseño y validación de una guía de Aprobador
diagnóstico de calidad y salud de
suelos para plantaciones bananeras FONTAGRO/BID
en América Latina y el Caribe

1. Política de calidad del proyecto

Desarrollar una guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos cuyos indicadores nos
ayuden a diagnosticar y a manejar nuevas alternativas tecnológicas que sean sostenibles
en una dimensión económica, ecológica y social.

2. Estándares relevantes
Estándar Ambito Entidad origen
Protocolos establecidos para toma de USDA, NSSC y otros
muestras y análisis de laboratorio y Ciencias agrícolas y (ver cuadro 1)
Campo (Ver Cuadro 1) biológicas

3. Variables de calidad del PROYECTO

Variable Meta
1. Fecha de entrega del proyecto: Septiembre 2006

2. Presupuesto total del proyecto ($, hh, etc.): US$ 500,000

5. Porcentaje de satisfacción de los clientes externos a 50% de las fincas

__24__meses: Se aspira que para el 2007 al menos el 50% de las bajo estudio y al
fincas en el estudio (42 fincas) hayan implementado las menos el 20% de
recomendaciones tecnológicas y para el primer semestre del 2007 los productores de
este disponible el la Web la versión de la guía para uso de los banano en LAC
productores bananeros en LAC

6. Otros (especificar)
La Guía se desarrolla para su implementación como bien público a
profesionales agrícolas, agentes de extensión, productores
bananeros de Latino América y el Caribe

4. Definiciones operativas
Concepto Descripción
Calidad de suelo Es la capacidad específica que tiene un suelo para funcionar en un
ecosistema natural ó antrópico, para sostener ó mejorar la
 139

productividad de las plantas y animales, controlar la polución del agua

y del aíre, favorecer la salud y la habitación del hombre
Salud de suelo Se refiere al desempeño de los componentes biológicos, químicos y
físicos del suelo que son esenciales para garantizar su productividad en
el tiempo.
indicadores Son todas las propiedades positivas y negativas determinantes de la
función y utilización del suelo, en arreglo a la productividad y calidad
ambiental
Prediagnóstico Nos ayuda a obtener el historial de la finca, basados en entrevistas con
los productores, información secundaria y verificación in situ de la
situación productiva de la finca a través de la aplicación de los
indicadores de producción
Diagnóstico
El cual usa a las “minicalicatas” como vehiculo de extracción de los
datos de campo, aplicando y midiendo todos los indicadores para el
estudio de la parte física, química y micro biológica del suelo.

Calicatas Son el vehiculo que nos permite la captación de los datos de campo, a
través de la aplicación y medición de todos los indicadores para el
estudio de la parte física, química y micro biológica del suelo. En los
diferentes sitios escogidos, en la banda de fertilización de las plantas
de banano recién florecidas, se abrirán las minicalicatas o fosas, con
una dimensión de 60 cm. X 60 cm. X 60 cm., de largo, ancho y
profundidad, respectivamente.

5. Identificación de clientes (usuarios), necesidades y requerimientos

Cliente Necesidad Requerimiento Crítico Mayor Menor

Investigadores Realizar diagnósticos de calidad y -Métodos científicamente probados √
salud de suelos bananeros -De bajo costo en insumos y equipos √
-Aplicables en diferentes condiciones √
-Prácticos en cuanto a tiempo y uso
√
de recursos humanos
Agrónomos Un instrumento que les permita -El instrumento debe ser √
identificar las principales limitantes comprensible √
en cuanto a calidad y salud que -Fácil de aplicar
afectan la productividad de las -Identifique las limitantes que afectan
√
plantaciones bananeras la productividad de suelos bananeros

Extensionista Realizar recomendaciones sobre la -Obtener información precisa √

calidad y salud de suelos para su -Realizar recomendaciones oportunas √
divulgación e implementación en y viables √
fincas de productores bananeros -Permita su divulgación y adopción
por parte de productores

Productores Solución a los problemas de baja Recomendaciones tecnológicas √

productividad de sus fincas económica y técnicamente viables
 140

6. Productos (entregables) esperados del proyecto

Producto (entregable) Descripción
1. Guía de diagnóstico de La Guía es un instrumento de diagnóstico que permite a
calidad y salud de suelos través de su correcta aplicación evaluar el estado de los
para plantaciones indicadores químicos, físicos y microbiológicos de un suelo
bananeras. para identificar posibles desbalances entre estos que
incidan en la calidad, salud y baja productividad
de suelos bananeros.

7. Responsabilidades sobre la calidad

Producto Producto Producto Producto Producto
Puesto 1 2 3 4 5
Director del
proyecto A,D,C,Vf

Asistente a la C,Vf,A
dirección
Responsable A
Administrativo
Coordinadores D, Vf, Vd,
por países A,C
socios
Comité D, C, Vf
Internacional
Comité Local D, C, Vf,
Vd
A = Auditar / C=Controlar / Vf = Verificar / Vd= Validar / D = Diseñar

8. Plan de control de los entregables

Atributo Criterio éxito Método Frecuencia

Guía de Documento de estructura Pre-diagnóstico, Aplicable al
Diagnóstico de sencilla comprensible, de fácil Diagnóstico inicio del
Calidad y Salud aplicación, aplicable en (calicatas) proyecto
de Suelos diferentes condiciones. Revisiones A lo largo del
preliminares del tiempo de
documento por formulación
parte del usuario del
documento

Variable Mín Target Máx Método Frecuencia

Extensión del 30
documento páginas
 141

9. Análisis de modos potenciales de falla y efecto (FMEA)

Producto Modo de falla Efecto Se Causa Ocur ND RPN Acción

v. r. (D)
(S) (O)
Guía e Que los países Atraso en las No estar de Tener una lista
Diagnóstico seleccionados pruebas y acuerdo con la de posibles
de Calidad y a ultima hora verificación del forma de participantes y
Salud de no quieran método procedimientos firmar un
Suelos participar acuerdo de
participación
al inicio del
proyecto
[Nombre Que el
producto 2] lenguaje
utilizado en la
guía sea de
común
conocimiento
en todos los
países
participantes
[Nombre Que el método Incluir una
producto 3] desarrollado no sección breve
cuente con de resultados
credibilidad por de validación
parte de los científica como
usuarios apéndice a la
guía
[Nombre Que la guía se Distribuir las
producto 4] deteriore guías con un
fácilmente forro o
durante su uso estuche o
en el campo imprimirlas en
papel satinado
 142

10. Plan de Verificación y Validación (V&V)

Modo de Verificación Modo de Validación

Producto

Comparación con
Presentación de

competidores
piloto/campo

(especificar)
alternativos
laboratorio
Inspección

Ensayo de

prototipo

Encuesta
Cálculos

Prueba

Cliente

cliente
oculto

Otro
MUESTRAS DE SUELOS X X X X
,QUIMICOS, FISICOS
(ANALISIS DE
LABORATORIO)
ESTADISTICAS DE SUELOS X X X
DOCUMENTO X

Producto 4

Producto 5

Producto final
 143

Anexo 16
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
 144

WBS Matriz de Roles y CI DP CC AD ADM CEX CCR CPA CRD CRV

Funciones
1 Establecimiento de
indicadores de
calidad y salud de
suelos
1.1 Análisis de R C,P E E P P P P P
antecedentes y
revisión de la
literatura
1.2 Reunión consulta A C,P E E P P P P P P
con expertos
1.3 Identificación y A C,P E,P E,P P P P P P
selección de
indicadores físicos,
químicos y
biológicos
2 Consolidación de
indicadores y
protocolos
2.1 Análisis de tiempo A C,P P,E P,E P,E P P P P P
y costo
2.2 Estrategia e A C,P P,E P,E P P P P P
integración de
muestreos
2.3 Asignación de A A,C P,E P,E P P P P P
pesos de
indicadores
seleccionados
3 Elaboración guía
preliminar de
calidad y salud de
suelos
3.1 Diseño de la A A,C C,P,E C,P,E P P P P P
estructura de la guía
3.2 Desarrollo de los A,C P,E P,E
textos para cada
capítulo de la guía
3.3 Elaboración de las A,C,P P P P
tablas para toma de
datos y formatos de
salida
4 Prueba de la guía C P E E
en Costa Rica
4.1 Identificación y A,C C,P C P P E
selección de fincas
4.2 Tareas de A,C P P P P E
capacitación para el
uso de la guía
4.3 Aplicación de la A C C P E
 145

guía en fincas
seleccionadas
WBS Matriz de Roles y DP CC AD ADM IPGRI FON
Funciones
5 Elaboración de
indice de calidad y
salud de suelo
preliminar
5.1 Recopilación y A,C C, P C,P P E
análisis estadísticos
de datos de campo
5.2 Reunión de A,C P,E, P,E P P P
discusión de
resultados con
expertos
5.3 Prueba del índice A,C P,E P,E P P,E
preliminar de
calidad y salud de
suelo
6 Aplicación de la
guía de diagnóstico
en países de
América Latina y
el Caribe
6.1 Actividades de la A, S C,S C,S P E
Guía en Panamá y
discusión de
resultados
6.2 Actividades de la A, S C, S C, S P E
Guía en República
Dominicana y
discusión de
resultados
6.3 Actividades de la A, S C, S C, S P E
Guía en Venezuela
y discusión de
resultados
7 Elaboración de la
versión final de la
guía
7.1 Ajuste, eliminación A A,C P P P
o inclusión de
indicadores
7.2 Selección final de A A,C P P P
indicadores de
monitoreo de
calidad y salud
7.3 Edición guía A,C,P P P P
preliminar en
español
7.4 Revisión externa de E P,C P P E
 146

la guía y ajustes

WBS Matriz de Roles y DP CC AD ADM IPGRI FON

Funciones
7.5 Edición e impresión C,P P P E
final en español
8 Distribución a A,C,E P P E A,E A,P
nivel regional y
mundial.

ROLES: A autoriza, C coordina, S supervisa, P Participa, E ejecuta

FUNCIONES: CI Comité internacional, DP Director de proyecto, CC Coordinador

científico, AD Asistente a la dirección, ADM Administrador, CEXP Comité de
expertos, CCR Coordinador Costa Rica, CPA Coordinador Panamá, CRD
Coordinador República Dominicana y CRV Coordinador Venezuela, IPGRI,
FONTAGRO (FON)
 147

Anexo 17
CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DEL PROYECTO
 148

EQUIPOS DEL PROYECTO FONTAGRO POR PAISES SOCIOS

Coordinación y Supervisión Administrativa y Científica

Coordinador General del Proyecto

Franklin Rosales – Agrónomo - Fitomejorador INIBAP-IPGRI
Coordinador Científico -
Luis Pocasangre Nematológo INIBAP-CATIE
Asistente a la coordinación –
Eduardo Delgado Extensión Agrícola INIBAP-IPGRI
Helder Calderón Resp. Admnistrativo INIBAP-IPGRI
Lissette Vega Secretaria INIBAP-IPGRI

Equipo del Proyecto en Costa Rica

Jorge Sandoval Biotecnológo CORBANA

Edgardo Serrano Suelos CORBANA
Erick Bolaños Economía CORBANA
Alvaro Segura Fisiología CORBANA
Werner Rodriguez Fisiología UCR
Oscar Acuña Microbiología UCR
Wagner Peña Microbiología UCR

Comité Científico Local e Internacional

Coordinador Grupo
Jorge Sandoval Local – Biotecnológo CORBANA
Edgardo Serrano Suelos CORBANA
Erick Bolaños Economía CORBANA
Alvaro Segura Fisiología CORBANA
Werner Rodriguez Fisiología UCR
Oscar Acuña Microbiología UCR
Wagner Peña Microbiología UCR
Carlos Gauggel Suelos Dole*
Gloria Arévalo Suelos Zamorano*
Richard Sikora Nematología Univ. de Bonn*
Ramiro Jaramillo Manejo agronómico Costa Rica
Tony Pattison Suelos Australia*
Javier Trejos Matemáticas UCR
Mario Villalobos Matemáticas UCR
*Comité Internacional
 149

Equipo del Proyecto en República Dominicana

Rafael Pérez D. Responsable Nacional – Fitomejorador IDIAF

Ramón Jiménez Coordinador IDIAF
Domingo Rengifo Manejo Agronómico IDIAF
Pablo Suárez Fitopatología IDIAF
Carlos Céspedes Manejo Agronómico IDIAF
Aridio Pérez Suelos IDIAF
Miguel Taten Economía IDIAF
Gikly Ventura Economía IDIAF
Coromoto García Nemátodos y Hongos IDIAF
Rafael Alcántara Resp. Administrativo IDIAF

Equipo del Proyecto en Panamá

Benjamín Name Responsable Nacional - Suelos IDIAP

Maritza Domínguez Coordinadora – Economía Agrícola IDIAP
Ladislao Guerra Extensión IDIAP
Leonardo Marcelino Manejo Agronómico IDIAP
Vilma Gonzalez Manejo Agronómico IDIAP
José Villareal Suelos IDIAP
Leonel Agudo Suelos IDIAP
Jorge Muñoz Nematología IDIAP
Bruno Zachrisson Microartropodos IDIAP
Kilmer Von Chong Hongos IDIAP
José Lescano Microartropodos IDIAP
Erick Candanedo Fitopatologo IDIAP
Humberto Cornejo Microbiologo UP
Eulices Ramos Resp. Administrativo IDIAP
Karina Santiago Capacitación IDIAP
 150

Equipo del Proyecto en Venezuela

Nombre Especialidad Institución

Prudencio Chacón Responsable Nacional – Biólogo INIA
Gustavo Martínez Coordinador - Manejo Agronómico INIA
Gustavo Rodríguez Manejo Agronómico UCV
Deyanira Lobo Física de Suelos UCV - Agronomía
Juan Carlos Rey Génesis y Clasificación de Suelos INIA - CENIAP
María Fernanda Rodríguez Caracterización de Suelos INIA
Yusmary Espinoza Microbiología INIA - CENIAP
Ricardina Colmenares Entomología INIA - APURE
Juan Carlos Aciego Fertilidad y Biología de Suelos UCV-Agronomía
Manfre Sapucky Estudiante UCV - Agronomía
Guillermo Perichi Nematología UCV - Agronomía
José G. Espinoza Encargado de Finca BANAORO
Marco A. Arturos Encargado Finca PUNTA LARGA
María C. Núñez Calidad de Raíces INIA - CENIAP
Adriana Cortés Agrometeorología INIA - CENIAP
Rómulo del Valle Nutrición UNET
María S. González Fitopatología INIA - CENIAP
Jesus Salazar Economía UCV - Agronomía
Marizeth Rebolledo Economía UCV – Agronomía
Renato Crozzoli Nematología UCV – Agronomía
Libia Flores Resp. Admnistrativo INIA-CENIAP
 151

Anexo 18
ACTIVIDADES DE FORMACION REALIZADAS
 152

Cursos y talleres de capacitación realizados en Costa

Rica para entrenar al personal técnico de los países
socios del proyecto.

Lugar Fecha Taller/Curso Responsables principales

CATIE, 31 de mayo al Taller de estandarización de Dra. Alba Stella Riveros
Turrialba 2 de junio, 05 enmiendas orgánicas Dr. Franklin Rosales
Dr. Luis Pocasangre
CATIE, 7 al 9 de junio, Taller para diseño de análisis de Dr. Franklin Rosales
Turrialba 05 factibilidad económica Dr. Luis Pocasangre
Ing. Juan Miguel Golouboay
CATIE, 18 al 21 de Reunión del Comité Científico Dr. Franklin Rosales
Turrialba julio, 05 Internacional Dr. Luis Pocasangre
Guápiles, 23 al 27 de Taller de inducción al prediagnóstico y MSc. Edgardo Serrano
CATIE mayo, 05 diagnóstico, grupo de República Dr. Luis Pocasangre
Dominicana: Ing. Domingo Rengifo y
Aridio Pérez
Guápiles, 30 de mayo al Taller de inducción al prediagnóstico y MSc. Edgardo Serrano
CATIE 3 de junio, 05 diagnóstico, grupo Venezuela: Ings. Dr. Luis Pocasangre
Juan Carlos Rey y Gustavo Rodríguez
Guápiles, Taller de inducción al prediagnóstico y MSc. Edgardo Serrano
CATIE diagnóstico, grupo Panamá: Ing. José Dr. Luis Pocasangre
Villarreal y Vilma González
CATIE, 26 al 30 de Taller internacional de nemátodos de Dr. Luis Pocasangre
Turrialba setiembre, 05 vida libre como indicadores de calidad Dr. Eduardo Delgado
y salud de suelos
 153

Anexo 19
MATRIZ DE COMUNICACION
 154

ID INVOLUCRADO ROL INTER SEMA MEN TRI SEM

1 Comité Internacional Asesor 4,5,6

2 FONTAGRO Patrocinador 4,7

3 IPGRI Ente ejecutor 4

4 Franklin Rosales Director de 5,6,7,8

proyecto

5 Luis Pocasangre Coordinador 4,6,7,8,9,

científico 10,11

6 Eduardo Delgado Asistente a la 4,5,7,8,9,

dirección 10,11

7 Helder Calderón Administrador 4,5,6

8 Jorge Sandoval Coordinador 4,5,6,7

Costa Rica
 155

ID INVOLUCRADO ROL INTER SEMA MEN TRI SEM

9 Maritza Dominguez Coordinador 6
Panamá

10 Ramón Jimenez Coordinador 6

República
Dominicana

11 Gustavo Martinez Coordinador 6

Venezuela

ID: Identificador, INTER: Interlocutor, SEMA: Semanal, MEN: Mensual, TRI:

Trimestral
SEM: Semestral

telefono, e.mail, reportes ó informes reuniones

 156

Anexo 20
MISIONES REALIZADAS A LOS PAISES
 157

Cronograma de visitas de coordinación y supervisión a los países socios del

proyecto
País visitado Fecha Actividad realizada Responsables
República 2 al 6 de mayo 05 Presentación del proyecto y revisión de Dr. Franklin Rosales
Dominicana capacidad instalada de laboratorios Dr. Luis Pocasangre
Venezuela 9 al 13 de mayo 05 Presentación del proyecto y revisión de Dr. Franklin Rosales
capacidad instalada de laboratorios Dr. Luis Pocasangre
Panamá 16 al 20 mayo 05 Presentación del proyecto y revisión de Dr. Luis Pocasangre
capacidad instalada de laboratorios Lic. Helder Calderón
República 25 al 31 de julio 05 Presentación de cambios metodológicos Dr. Luis Pocasangre
Dominicana sugeridos por el comité científico internacional Dr. Eduardo Delgado
y visitas de campo para seleccionar fincas para
el proyecto de calidad y salud de suelos
Venezuela 9 al 13 de agosto 05 Presentación de cambios metodológicos Dr. Luis Pocasangre
sugeridos por el comité científico internacional Dr. Eduardo Delgado
y visitas de campo para seleccionar fincas para
el proyecto de calidad y salud de suelos
Panamá 29 agosto – 2 de Presentación de cambios metodológicos Dr. Luis Pocasangre
septiembre 05 sugeridos por el comité científico internacional Dr. Eduardo Delgado
y visitas de campo para seleccionar fincas para
el proyecto de calidad y salud de suelos
República 17 al 22 de Demostración de análisis microbiológicos con el Dr. Oscar Acuña,
Dominicana noviembre 05 personal local UCR
Panamá 22 al 25 de Demostración de análisis microbiológicos con el Dr. Oscar Acuña,
noviembre 05 personal local UCR
República 28 al 29 de Reunión con los directivos y análisis del Dr. Franklin Rosales
Dominicana noviembre 05 desempeño del proyecto
Panamá 29 al 30 de Reunión con los directivos y análisis del Dr. Franklin Rosales
noviembre 05 desempeño del proyecto
Panamá 23 al 27 de enero 06 Supervisión del estado de ejecución del Dr. Luis Pocasangre
proyecto y recolección de datos Dr. Eduardo Delgado
República 30 de enero al 2 de Supervisión del estado de ejecución del Dr. Luis Pocasangre
Dominicana febrero 06 proyecto y recolección de datos Dr. Eduardo Delgado
Venezuela 6 al 10 de febrero 06 Supervisión del estado de ejecución del Dr. Luis Pocasangre
proyecto y recolección de datos Dr. Eduardo Delgado
Panamá, Rep. 16 al 22 de julio 06 Reunión equipos locales, análisis de avance en Dr. Eduardo Delgado
Dominicana y la ejecución del proyecto y definición segunda
Venezuela fase del proyecto.
 158

Anexo 21
LISTADO DE CONTRATACIONES DEL PROYECTO
 159

Contrataciones de servicios profesionales realizadas por el Proyecto de Calidad y

Salud de Suelos.

Nombre del Profesión/Institución Producto esperado

consultor
Dr. Yuri Kogan Experto en administración de Elaboración de un plan
proyectos/ Universidad para la maestro del proyecto, así como
Cooperación Internacional (UCI) planes individuales para países
socios. Manejo de proyectos
mediante software Microsoft
Project Manager y WBS
ChartPro
Dr. Javier Trejos Experto en modelajes Análisis matemáticos sobre los
matemáticos/Universidad de Costa bioindicadores de calidad y
Rica (UCR) salud de suelo y desarrollo de
índice de calidad y salud de
suelos bananeros.

Dr. Mario Villalobos Experto en bases de datos y Creación y organización de

páginas Web. Universidad de bases de datos del proyecto y
Costa Rica (UCR) elaboración de la página Web
del proyecto.
MSc. Oscar Acuña Experto en microbiología de Desarrollo de protocolos para
suelos. Universidad de Costa Rica la evaluación de indicadores
(UCR) microbiológicos y
entrenamiento de técnicos en
los países socios sobre
determinación de análisis
microbiológicos.
Ing. Catalina Consultora en Agricultura Estudio de estandarización de
Romero Ecológica/ Universidad del enmiendas orgánicas en
Tolima, Colombia República Dominicana y
Colombia
MSc. María Isabel Consultora en Agricultura Estudio de estandarización de
Jiménez Orgánica/ CIBE-ESPOL, Ecuador enmiendas orgánicas en
Ecuador
Ing. Juan Miguel Experto en economía de banano/ Desarrollar un instrumento/
Golouboay Consultor independiente encuesta con los parámetros
económicos de la producción
de banano y estudio de la
factibilidad económica de las
tecnologías a recomendar.
 160

Anexo 22
FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE BIOVERSITY INTERNATIONAL
 161

Anexo 23
FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE FONTAGRO
 162

Anexo 24
PLANTILLA DE CAMBIOS
 163

SOLICITUD DE ACCIÓN SAC N°

CORRECTIVA
1/1
PROYECTO
FECHA:
Calidad y Salud de Suelo
27 / 01 / 06

DIRIGIDO A Dr. Franklin E. Rosales

SOLICITANTE Dr. Eduardo Delgado
PARTE | ENTREGABLE Informe de misión a IDIAP-Panamá

LA SIGUIENTE SITUACIÓN SE LE PRESENTA PARA TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA.

POR FAVOR INDICAR LA CAUSA RAÍZ, ACCIÓN CORRECTIVA Y FECHAS PREVISTAS
EN LOS ESPACIOS INDICADOS.
FAVOR DEVOLVER ESTA SOLICITUD LLENA EN UN MAXIMO DE ____ DÍAS HÁBILES.

A. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O DESVIACIÓN

Describa en esta sección el problema detectado y sus consecuencias.
En la visita de supervisión realizada al grupo de trabajo del proyecto Calidad y Salud de suelo en
David, Panamá, se pudo constatar un retraso en la ejecución de las actividades por falta de una
adecuada coordinación del grupo de trabajo, carencia de recursos de logística y equipos para la
toma de datos en campo a tiempo

B. ANÁLISIS DE LA CAUSA
Describa en esta sección las causas que originaron el problema detectado
Se observa falta de comunicación entre la coordinación y la dirección general de la institución
para darle la importancia que corresponde a las actividades y la asignación de recursos humanos
apropiados

C. ACCIÓN CORRECTIVA
ACCIÓN INMEDIATA PARA CORREGIR LA DESVIACIÓN/PROBLEMA FECHA
El director del proyecto deberá enviar comunicación al Director de la institución
informando de la situación observada y concertar cita para visitar la institución
y conversar con los directivos de la misma
ACCIÓN SISTEMÁTICA PARA EVITAR RECURRENCIA DEL PROBLEMA FECHA
Visitas de supervisión cada tres mese y envío de comunicación vía correo
electrónico informando sobre el avance del plan establecido.

FIRMA: ___________________________________ FECHA: ________________________

D. SEGUIMIENTO
REVISADO POR: FECHA:

RESULTADO:
APROBADO RECHAZADO:

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