Sanuuag como Apple gblurieron ingresos que rebasi¡ron ios $ I 80 mil
Gas* de empresa 3 millones" n¡ís del doble de los ingresos brutos de sony' T as utilidades
§ony lueira en medio
r de la
*otürffieftta perfecta"
dei entorno de marketing
!t Actualüente, can todo el despliegue put*ir:itario que §e genszi §rI
,.' lomo acoñIpañía§ comcApple, Gqle,Amazor y Sarrrung- es dificil
,,r: recordar que alguna vez irnperaron conrpañías como Sony.
Dc hecho.
.t n, hace tanto úe.mpo, Srrny era una esÜella de la alta tecnología, rur
,j', verdadero t'entledo¡ de artículos cxtr¿ordinarios. No sólo era ia com-
.r pariía de productos el¡rt¡dnicos de consumo ruás grande del rnuudo,
- sino quc su historia de paCuclos innovadc¡rs
-coino
los *levisores
Tri¡itnn, ios rcproductores portátiles de musica Wiilkn-ran, L¡s video-
, grabarloras Handycan: y la* ccnsolas de vidi*$uegos Pla1.Staúen*
, había revoluc-ionado indr¡sl¡i¿s L'nteril§. Las innovariones # Sony
dirigieroa la culn:r¿ poptlar. logrartn que las masas las adrraran y
gaflaron dinero para la compala- l¿ marca Sony era admirada co¡no
un símbolo dc inno'rtcion, estilo y elevada calidad
, Sin embargo, en la actr¡alidad, Sony es más una rcliquia que
: una e,§t¡clla de roclq s etrcuentra perdida entre la.§ so¡nbras de las
empresas de altos vuelos del momento. r\un cuaido Sony sigue
siendo una enonne compañía con gran aicance i¡ternacional, hacc
una décad¿ Samsung desplazó a esre anliguo líder rlel mercado
, óouro la compañía de prrcductos electrónlcos de consumo más
' grande rlel mundo y, desde cntonces, ha mantenidr¡ su crecimiento.
Asimismo. Apple ha asestado <iuros golpes a Sony con u¡l p¡1o-
ducto fras ot¡o- "Cuando yo et'a jor'gn, debía tener un producttr
Sony", comcnLa un analista,'pcro, ahora. para ia generación de los
rnás jévencs. A¡rpie e.r ia que se irnpamc". Él eslasa$ más r*ciente
de ia compañía es "Be Movcri", aunque sóio pun:eiera des+riblr la
migración Ce sus clienles hacia otras marca§.
La decadente de Sony ent¡c los con§B$l#úres w*
refleja en su situación ñnanciera En el año más reci"-*e, hnto
de Samsung han idu en aumento en kx últimos años, mientras que las
pe«lid.:-s de Sony alcanzanm niveles cansróñcos. Y núentras los pre-
cios de las acciunx y los valore.s dc marca se han disparado para ios
crmptidores. Sony ha regi-su'ado cifras r"écoxi de niveles bajos. Para
ernpdoür las cosas, Moody's lnveston Service eliminó recientenrente
a Sony de su lista de caliticación de solvencia crediticia al rlarle el
o'chaBrra".
estat¡¡s de
¿Cómo fue posible que Sony sufriera una estrcpitosa caída
*rn rapiümente'l La respuesta es compleja. Sony nunca perdió
las capacidades que la hiciuron grandiosa. f)c hccho, durante Ia
década pasada, Sony estaba capacitada para deseovolversc en los
mcrcados de reprc<iucLores MP3, teJéfonos inteligentes. liendas
digiales cn línea y muchos otros productos que otras compañías
han comercializado con éxito. Sin cmbargo, quedó atrapatla en
meilir: de una tornenta dc íuerzas ambisntalcs que inhibieron su
creci¡]liento y su éxifo. Algunos faciofes escaFajon a $u control'
F,n esencia, Sony dcjó de prestar atención al mercado y perdió dc
r.ista el fuiuro, 1o que iimitó su capacidari para adaptarse a los im-
portantes cambios que ocurrían a su alrededor'
Golpes por todos lados
kra empezar, Sony se quedó rczagarta en materia tecrrclogica Cons-
truyú 5u dguna vez ¡roderoso imperio sobre la base de ingenieía
i¡novador¿ y el diseño de prcductos electrónicos que funcionaban
de manera independiente --telerisores, reprr:ductores CD y con-
de
solas de videojuegos-. Sin embargo, conforme surgieron internet
y rar rccrrüiugías Cigitales, creandrl un mundo más intercnnectado y
móvii, el ha¡dwarc independiente mu;- Pronto fue reemplazado por
nuer,'a1 tcrnologías, nuevos medios y contenidos basados en ia
mu¡rdo del eatietenimieüio para e] consumo cedió
"nnrcrir'lr-iari. El
el pasc a tas descargas rügii.aiel y a ios co¡¡lcniiit¡s compa:tidos a
rravés áe crxnp'uiadoras personales, iPod, teiéibnos intclig¿ntes, 1a-
bfe*es y televisorcs cún conexión a internet, y Sony tardó en
adaprame.
 A! comportarss oomo si su Iiderazgo en el mercado Dunca
fuera a enfrcnta¡ desafíos, la arrogaute Sony sc af'enó a la.r antig'uas
temologías en lugar de aceptar las nuevas. Por cjemplo, fies años
antes del lania:mienio del primer iPo<i dc Applc en 2001, Sony habia
est¡do vendiendo dispositivos que pcrmirlan descargar y reproducir
archivos dc música digital. Tenla todo lo que necesimba para cre&r
un mundo del tipo iPodiil'unes, inciuyendo su propia compañía
de grabacií», pero abandonó la idea en favor de un énf¿¡iis persis-
tente e,n su negocio de CD, ta¡ exitoso en esa época. "Stcve Jobs
[de Appie] 1o anrnprendió. nosotros lo comprendimos, pero no lo
pusimos en páctica", expllcó Si¡ Howa¡d Stringer, ex dircctor-ge-
¡reral de Sony. "l,os encargados de la música no querían que cl Ct)
desapareciera".
De manera simil¡¡r, como el mayor prufuctor de felevisión de
mundo, Sony se aferró a su amada tecn<rlogia Trinirron. basada en
tubr¡s de nryos catódicn*. Ir{ienra.s tanl¡r. Sanr,sung, LC y otros com-
peüdores rápidamente ri¡rcilon ventaja con sus pantallas planas.
(hn el tiempo, Sony responüó. .Sin enrbargo, en la acmal¡dad, tanto
Sarnsung como LG verulen más felcvisorcs que Sony'. El negocio de
televisues de &rny, que alguna vez fuer¿ el principal ccnro de $tii
utüdades, ha perdido $8 mil millones en los tiltinros I I años- Iln un
esfi.Erzo por recuperars€. Sony coniflió su divisirin de tclevisión en
una unidad independiente. No obstante, enlrenta un¿ f'uerte batalia
en ru panofiurn compelilivo que es rnuy difercnte del quc vil"iti
durante su periodo de auge. No solamentc continúa pcrdiendo partici-
pación de mercado frente a Samsung y LC, sino gue ios productores
chinos de televisores, como Haier, Hisense y TCL.est¿in fabricandcr
innovadoras pantallas planas con rnra ventaje en términos de costos
que debilita significativamente a Sony.
Una historja similar se encuenta en las consolas PlayStation dc
Sonl', las cuales en algún tiernpo lc dienrn el liderazgo indiscutible y
reptesentaron Ia tercera.parte de ias utilidades de la em¡nasa. Sony no
reaccionó cuando Nintendc lanzó su innoyador llintendo }Vü, sensi-
ble al mol.imicnto, menospreciándolo comr¡ un "dispositirn de.iuego
para un nicho". Los ingenieros de Sony cquiparon el PS3 con costosa
generantlo pénlidas de $3{S por cada unidad vendida. Wii
se convi¡tió en un gran éxito y en l¡ consola rlc juego más rendida; el
PS3 ocasionó ¡niles de rnillones de dólares en pérdidas para Son¡ que
cayri del primero al tercer lugar.
Pero incluso como un generador de pérdidas, el sistema Flay-
Station. cott su clegante mmbinación tle hardware y soft*,are. tenía
todos krs ingredientes rccesarios para hacer de Sony un líder en el
nuer,'o mundo de Ia distribución del entretenirnie¡b digital y las re-
des sor.iales. Inclusa ejecutivrrs de Sony reconrpiemn la platafbrrna
PlaySmtíon como el "epítome dc Ia cr»nergcncia". con el potencial
suñciente para crear "unafusi(n de computadoras y entreteniruiento".
En otras palabras, Sony ExlrÍa haber ¡lado una fue.rte respuesür com-
petiüva a los iTunes deApple. Sin ernbargo, esa visión runca se ]nate-
rtalbó y Sony sc quedó reragada cn el florecicnte negocio de conectar
a las personas al entrepnimiento digital.
Hay muchos oros ejemplos del fracaso de Sony para aprovechar
las tendencias del mercado. a pesar de que úufa productos r¡uc Ie
pcrmitían obtener beueiicio de t¿les l,endencias- Considcre el M\11-O
de Sony (MY Life Onlüpl, un dispositivo inteligente lanzado un año
antes del prirner iPhrne que tenía la escncia rle t«lo lo que define a u¡r
teléfono inteligente táctil, S§'pe, cámara integrada e
-partalla
incluso aplicaciones-. 0 qué dccirdc la extensa línea dc disErsiúvos
iectores de Sony. el primero iie'los cuaies fue l¿ulzad<¡ un a¡ro a¡trs de
que Amazon arrasara el mcrcadu con .,;u primer Kindle.
Elgiro radical
Cuando Sony se enfrefió a ia rralidad de la disminución de
s¡rsos ), utilidaCes. se csforzri pr modific*. ia sifuacirin. En
enlolictii dircc¡.or generd Stringcr ¡ealizó mcrnimicnlos para
el rurnbo. Stringer tuvo ei mérita dc haber hecho un incrcíhlc
para reavivar a la compañía- desarrollando un plan rarlical
¡lado ¿ mcxlificar la mcntaliilad dc Sony y dirigiendo a ia
hacia la trUwa era digital de interconcxión y nrovilidad. [,os
de Stringer tardaron en alianzarse, va quc enfrcntaron'la resisten
culrura de veneración del ha¡dware que prevalecía en Ia
$t'Siempre
i¡ue yo mencionaba el c(rntsnido", rccuerda, '1a gente,
naba los ojos porque 'ésta es una compafiía de pnductos
v e! contenido ss secundario"'. Pero incluso cr»r su rígidr rsur¡üu¡a y
una culn¡ra inflexible que actuaba en su contr4contra, tas
las fonaleras.&.-._.
fona'leznq ¿.
Sony le permitieron seguir en ei juego. De hecho, en unos
años, bajo la dirección de Sninger la compañía que alguna "u íet&] r.
el gigante de los pnduckrs electrónicos dc consumo comenzó á.'
mostrar señales de vida: sus utilidadss aumentartn en 2ü) por ciento
crecientes.
Sin emba¡go. corno si los ¿lesafio"^ que e:üientaba Sonltno iire-
ran suficientes, e.§te repunte ocurrió justo cuando se desatri la Gra¡r. ,
Recesión. Un año daspués, Sony est¿ba una vez más donde coméni§"-:-.,
con u,n t'nlida de mil millt¡¡es de dólares. Stringer se apresuró a.
señalar r¡ue si no fuera por el,colapso llnanciero mundial y pcnque,g .,,,
yen alcanzrí los niveles de Ia Exguena, lt compañía habría regisaadoi._l,:,
utilidades sin problema. I)esprés de unos cuant(Is año.s de utilida-;,
des negativas. Sony estaba nuevamente lista para el éxito. Su rrrqior
remesa de nuevos productos en más de una década destacaba enlo§
-,'
anaqueles de las tiend¡s y', quizá más ilnportiurte, e^§taba preparda
para lanzar Sorry Entertainment l,letu,o¡t, una rcd global srmejade..
a iTimes que finalmente podría conrbinar las ftxtaiez¡s de Sony g¡rt,,
,,
:
"o
cine. la mrisica y Ios vidaljuegos para desptegarlas en sus televisorm,
computadoras pcrsonates, teiéfonos y tablet$s. Los analisras pronosü-:
c¿ron utilidades por 52 mil millones.
Sin embargo, et 1l de matzo de 2011, Slringer recibió un r¡eñ.
saje de texto a las 4:30 a.m., luego de haber llegado a NuevaYorjc. I a :
regiíxr oriental tle Japon hatria sidr¡ devasrada pcrr un terremoto y un
tsunami. Nadie en .§onv rcsultó heridll. De hecho, empieados de Sony
parliciparon en ias lahorqs de rescate: i'abricaron botes con hUá'. ¡-
espuma de l<ls contenedores para envío de mercancÉ¿ para "l ayudar
a tr?nsportar r.íctimas y provisiones. Pero durante las secuelas tle la: i .
destrucción, Sorry uenó I 0 plantrs, lo que intermmpió el flujo de disetr-,--
Blu-ra1', baterlas y muchos c¡tros de sus artículos.
Ante. ules dcsastres naturaies y ecrxrómicos tan infensos, Ia¡ '
desdicha de Souy apenas conrnzaba. Ulr mes despues, un ataque de
lmckers invadió el servicio' ds entretenimiento de la comparlfu c:nrr -
intemet. En lo que se calificó como la segurula üolacior miás gran&:,:.'
de datos en línea en la historia de Fstados Unidcrs. Sony se vio fon:.,.,,,
zada a suspender la PlayStarion Nenvork. Cuatro meses rnás tarde"
los incendios desatados por las revueltas en Lr¡ndres desrruyeron utf
'
inventario de I-50 compañías independientes.Y para redondc¿rel año
la.s inundaciones en Thilandia paralizaron las planlas de componeffes , ,'
intemrmpiendo la producción y la distribución de cámaras Sony.
El gran rcgreso de Sony rcalmente fue grande, pero por las rd. :.:l
zones equivocadar. Las utilidades proyecradas de $2 mil millones en . ,.¡,
re¿lidad se co¡R"irtieron en pentidas por $-jl[§ millones, completando
una racha de úes años de frdidas. Cuando Stringer se preparabapara
 lGzuo llirai, el nuevo di¡ecor general de Sony, ctnrcnzó artículos más iqo§!&cs cn rhsamllo son uo dispositiro para pagr»
¡xhlar públicamente de Ia "sensacir'¡n tlc crisis" de la empresa. De móriles y unas gáfas'inteligriñtes, prod'.rcLrx que los compeúdores ya
Sony iniciír sus lib¡os contables del siguiente año cr.rn una ¡Ér- han s.rcado al mcrcado. Con su cartera acual de productos en Sony
,,:fija ncta de $6 mil rniliones, la mayor de su his¡oria. F¡rtcrtairurcnt Netu,ork la empresa aún cuenta con los ingredientes
necesarios para crn,ertirsc- ¿ un proveedor de enreEnilnieuto total
en el rercado comcudo ft hoy'. Sin embargo. parcce que Sony no
Evaluacióri de los daños
esií riraliando el tipo de cambios que se rcquieren para integrar esos
:'¡ fural cie cuentas, ¿qué causó la clrastica carda de licny? ¿Fle una ingredienres. E, incluso si lo hiciera" ¿pociná la marca Sony recuperar el
'adicción al hardware, una estructura de cosü¡s uo competitivos, la
::' , .
encaflo que le delolverá a sus clientes?
c-^-^:-
financiaz *.,-,¡:..!
muntliai, t- -. f -^^^¡*^-
naturales, l^^
l« s desastres -^a.--I^^ las acciones
^^i.--.--- -i-, 1^^
de los
hackcrs en su siste¡na infor,ráÚco o krs ciisfurbios sociaies? En remrs- Preguntas para anális¡s
püva, todo.s qvls ciccrentos del rrtrtorio de marketing se cornbina-
1. ;Qré factores micnra¡nbientales han at'ectado el descmpcño
ron para asestar un golpe tras otro. Ei encuentro de Sony con una tor-
de Son-v desde 2000?
nrnta pcrfocta cie fuerza*s ambientales'ilustr¿ cl caos que udes f'uerzas
2. ¿Qt¿ factorer¡ macroambientales afectaron cl dcscrnpeño de
pueden cau-<ar, ya sea que \e lrate de e-"'entos nanlr¿les r¡ ccrmóntir-^os
Sony durante ese periodo?
imprevisibles, o de cambios tecnoiírgicos tttiís pr«lecibles. 3. ¿Qué aspectos obstaculizan ei éxito dc Sony actuaimente?
A lc Jargri lic ia tu¡i:ulentr existencia ile Sonv tturanle la década
4" Consider¿n¡lr¡ la sitr¡ación aciual de Sonv, ¿qué recornendaciones
pasacla. aig:nas cllesro[ss r¡ucriiur ciar-rs. Sony es ltna ccmpanía ccn
ha¡ía usied a Hirai para el futuil] de Ia compañía'i
una lars:r historia'j ilr qirr legario qtie sc nicga a da¡se por vencida.
I¡ciusc .rhcra. ei i1i¡ecitrr'-{L:nsrai Hirai 1' orcs ejecittivi;ri i: S,-rttl" es- Fueiles: Ewur Spence, "Sony's l-rst Confidcnr:e 1&ili Doom tire Xperia 7-4",
Lin fi;i-i¡.ril,ente srivar a ia,-:ornp;rriia. Aicr¡¡x d* i¿rv;¡¡ i:¡
rg.r;elils a. Farbes. ?A de abrii rJc 2015, rvrr.q,.iorhes.ccm/¡iies/ewa¡s,re¡rr's?0L5l}4n4¡
rjiit.eió¡¡ ie Íeiev;s¡rr*s. Hi¡ai verdi,-1 iii *per.'rcirin tJc l.i:^s eui¡pirtaclcn* son¡*--tpeia-24-pr-iaiYl Wili R.ipley y Charles Rilel;.'"C-an Anvihing §avc Son,"-?"

prsoi:a1c-s \'aic I eli:ni::ri ¡nileri <ic iauestos como ¡eric dc Li:l pian CNNtlíowS.3i de r¡cmhrc de 2ili4. h'.tp:/lmcrre¡'.cnn.con:/2f)1.1/10130/techno-
Digiuti Contender",
iogl'/son-r_'l; Jarles McQuiverv, "Sr:ny Should Have Eeen a
,de rccstructr¡r¿ción con ei objetivo tic ruluci¡ costos -r lopar que la
: Forbes, 6 de
tbbrcro de 20¡1, www.fort¡es.com/sites/tb¡rcster/?,0',U0U%l
rmp."s, voh'iera a scr ¡edituable. Sin emtrargo. dcbido a que las uri- sony-should-have-.been-adigitalconterrl,erl; Ciiff Edwanic y i{ariko Yasu,
i. lidades continúan disminuyentkr -v las Srdidas siguen en aument(), sc "Sony's Seurch for Cool. The Old-Fashioncd Y/ay-. Bloomlxry, Busine.s.<w'eek,
yish¡mbran ¡nrcas posiliiiidades de salvación. &my no ha ianzado un 24 & ibbrero dc 2013, pp, 2G21: e infrrmación obtenida de rvww.sony.rrt, con-
"
producto innovador en más de 10 atlos. Incluso en Ia acfiralidad, sus sultado en septiemhe dc 2015.