Josep Amorós

(@joelovely)
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Crossing the Chasm 7

May 19
“Marketing and Selling Technology products to Mainstream Customers”

Geoffrey A. Moore escribió “Crossing the Chasm” en 1991 y aún a día de hoy es un libro
imprescindible para todo aquel interesado en hacer negocios con productos tecnológicos.
Al hablar de productos tecnológico y marketing es inevitable que hablemos de lo que se conoce
como el ciclo de adopción de tecnología que, como su nombre indica, hace referencia a cómo
dichos productos son digeridos por el mercado. En los extremos hay dos opciones: la adopción
evolutiva o continua, la que no supone ningún cambio con lo que se ha estado haciendo hasta el
momento en términos de uso y compatibilidad. Por ejemplo la adopción de televisores con mejor
calidad de imagen implican novedades tecnológicas pero ello no implica ningún cambio de
hábito. Y en el otro extremo tenemos la innovación discontinua que para su adopción requiere
hacer cambios. Por ejemplo la adoptar un coche eléctrico nos implica un cambio en nuestros
hábitos de repostar (recargar baterías). Entre medio hay una escala de grises, como por ejemplo la
innovación tecnológica que supuso la adopción del microondas, que no sustituía al horno, pero
que podía implicar el comprar un congelador mayor para guardar los productos congelados para
ser usados con el microondas.
Crossing the Chasm se centra en el marketing de productos tecnológicos con
innovación discontinua y para ello se estructura en 2 partes: la primera nos descubre el
“abismo” (el chasm) que hay en su ciclo de adopción y la segunda nos sugiere la estrategia para
lograr superarlo con éxito.
Parte 1: El abismo
Modelamos el ciclo de vida de un producto tecnológico con una campana de Gauss y en ella
identificaremos 5 tramos. Los ejes que guían dicha función son el tiempo (horizontal) y la
adopción de la tecnología/producto por parte de la sociedad (vertical). En un mundo ideal, las
transiciones entre tramos sería suave y fluida, pero en realidad no es así, ya que entre ellos existen
vacíos que se deben superar. Lo que motivan estas discontinuidades son las no-adaptaciones entre
las demandas/necesidades que requieren los distintos perfiles de personas que se encuentran a uno
u otro lado de la discontinuidad:
Innovadores [4%]: son entusiastas de la tecnología. Son personas que les gusta ser los primeros
en probar nuevos productos. Son activos y les gusta detectar errores y ayudar en su corrección.
Entienden la fase en la que se encuentra los productos y por ello no esperan un funcionamiento
perfecto ni un diseño bonito.
Early Adopters [13%]: son visionarios. Estas personas también entienden la fase temprana en la
que se encuentra el producto y por ello hacen una apuesta por su adopción puesto que le ven
potencial de sacar rentabilidad a medio largo plazo por el hecho de entrar pronto.
Mayoría temprana [33%]: son pragmáticos. Este amplio grupo se caracteriza por no adoptar
algo hasta que tienen claro que el esfuerzo que les supone la adopción de un nuevo producto les
aportará un beneficio claro. Para acceder a ello requieren tener referencias de confianza que les
aconsejen dicho cambio. También quieren ver antes de dar el paso que existe competencia para
dicho producto. Ellos acostumbran a comprar al líder del mercado.
Mayoría tardía [33%]: son conservadores. Este segundo gran grupo de personas tienen reparos
en adoptar nuevos productos y sólo los adoptan cuando estos productos son maduros y compiten
en precio.
Rezagados [16%]: son escépticos. Estas personas no quieren adoptar nuevos productos. Sólo los
adoptan cuando no les queda más remedio que hacerlo por que la solución que han estado usando
deja de existir o de tener sentido.
Los [%] representan el volumen del total del mercado que representan cada tramo.
Todo el libro se centra en explicar el porqué de la existencia y cómo superar la desadaptación que
hay entre los Early Adopters y la Mayoría temprana al ser la discontinuidad de mayor tamaño y
la que nos esconde la puerta al gran mercado. Por ello se convierte en la discontinuidad más
temida y difícil de superar. Es el famoso “abismo“.
Muchas empresas mueren precisamente en el abismo. Acostumbran a tener un buen
comportamiento en las dos fases anteriores y se confían al ver como sus cifras de negocio
evolucionan favorablemente. El problema viene cuando no son capaces de adaptarse al cambio
brusco que supone entrar en el tramo de la Mayoría temprana. Hasta el momento los innovadores
y los early adopters han sido “receptivos”, a su manera, en la adopción de los nuevos productos.
En cambio, las motivaciones requeridas por la Mayoría temprana para adoptar nuevos productos
no tienen nada que ver con la de los primeros grupos y saber hacer bien esta nueva aproximación
marca la vida o la muerte de la empresa.¿Cuáles son las claves?
El sector que intentamos atacar está poblado por personas pragmáticas. Estas personas sólo
adoptan soluciones que mejoran notablemente el rendimiento de procesos que ya están haciendo
y requieren que sean personas de su confianza (pragmáticas como ellas) quienes les aconsejen los
nuevos productos. No les son válidas las recomendaciones que innovadores o early adopters les
puedan aportar. También requieren que existan por un mismo producto/servicio varias
alternativas en el mercado y, entre ellas, los pragmáticos preferirán pagar un poco más para
comprar al líder, esto les da la confianza de tener un buen producto con un buen servicio técnico
por si les surge algún problema. En cambio, los conservadores que habitan en la mayoría tardía
(que recordamos que también supone un 33% del mercado) no buscará tanto comprar al líder sino
que mirarán de comprar al más económico, con lo que la competencia en esta fase del producto
entrará en la guerra de precios.
Parte 2: La estrategia
En el abismo no es un buen lugar en el que estar puesto que durante este periodo no vamos a
obtener casi ningún cliente nuevo y será primordial superarlo lo más rápido posible. El autor
plantea la estrategia a seguir haciendo una analogía con la estrategia seguida por los Aliados en el
desembarco de Normandía y nos asimila el acto de cruzar el abismo con el “Día D” de la
Segunda Guerra Mundial. El Sr. Moore nos indica la importancia estratégica que tiene el elegir
bien la “playa” en la que desembarcar para luego centrar todos nuestros esfuerzos en lograr
hacernos con el control total de ese pequeño terreno que nos permitirá progresar en nuestros
objetivos finales (liderato nuestro mercado objetivo). El factor clave para ello será definir
bien nuestra playa, que será más efectiva como más pequeña sea ya que nos permitirá realizar
un mejor marketing de relaciones. Una vez identificado el objetivo estratégico nos debemos
concentrar al 100% en conseguirlo. Es un error típico es que las empresas se pierdan persiguiendo
cualquier otra oportunidad que se les presenta en medio del camino de conquista de su playa.
Identificando el punto de ataque
Cuando estamos tratando de introducir un nuevo producto tecnológico hemos de tomar decisiones
de alto riesgo con una total falta de datos de referencia. Pero el mayor error que podríamos hacer
en estos casos sería basar nuestras decisiones en datos numéricos simplemente para reafirmarnos.
Sin embargo muchas empresas lo hacen y llegan a conclusiones del estilo “esto será un mercado
de $1.ooo millones en el 1.995. Logrando sólo un 5% del mercado…”
En situaciones de falta de datos, el camino más adecuado es el de la auto-generación de los datos
para tomar las decisiones de identificación de objetivos. Evidentemente no podemos pretender
convertir rápidamente un escenario con falta de datos en otro repleto de ellos. En su lugar
necesitamos usar la intuición informada. Para ello hemos de aislar “imágenes prototipo” de
individuos significativos representen potenciales clientes. Hemos de crear personajes mentales
“memorable” (que no nos cueste acordarnos de ellos). De todos modos, estos caracteres mentales
aún son demasiado abstractos, pero es importante recalcar que lo fundamental aquí es identificar
clientes objetivo, no mercados o segmentos objetivo. Lo mercados son abstractos e impersonales.
Una vez hemos creado nuestro elenco de personajes (entre 20 y 50) que representan a nuestros
potenciales clientes objetivos, los tenemos que priorizar. Para ello, puntuaremos (de 1 a 5) cada
personaje según las categorías “show-stopper”:
Cliente objetivo: ¿tendremos medios de llegar a él y tiene dinero como para pagar por el
producto?
Razón de compra: ¿las consecuencias económicas que le supondrían a nuestro personaje le
son suficientes como para justificar la compra?
Producto completo: ¿podremos sacar el producto para nuestro personaje en menos de tres
meses? (usando partners y alianzas si es necesario)
Competencia: ¿algún competidor ha cruzado ya el abismo y ocupa la posición dominante en
la mente de nuestro personaje?
Los personajes que obtengan mayor puntuación media (y que además no cojeen en ninguna de las
show-stoppers) pasarán a ser puntuados según las 5 categorías restantes:
Alianzas y partners: ¿hemos empezado ya alguna relación con alguna compañía para lanzar
el producto?
Distribución: ¿disponemos de un canal que podría llamar a nuestro personaje para hacerle
llegar el producto?
Precio: ¿es el poder adquisitivo del personaje suficientemente alto como para que le
compense adquirir el producto frente al problema que le soluciona?
Posicionamiento: ¿es nuestra empresa creíble como proveedora de nicho representado por
nuestro personaje?
Siguiente cliente objetivo: ¿el hecho de dominar a el mercado de este personaje nos abrirá las
puertas a un nicho adyacente?
De los resultados obtenidos elegiremos los de mayor puntuación y de ellos nos quedaremos
con uno y sólo uno como personaje objetivo que nos marcará la playa que queremos conquerir.
Los personajes que hemos descartados no significan que sean malos, sólo que no son los
adecuados para la estrategia de cruzar el abismo. Así que una vez elegido el nicho, nos
focalizaremos únicamente en el elegido. Otro factor a tener en cuenta es que aquí el tamaño sí es
importante: queremos lograr ser los líderes del nicho donde nos dirigimos y ser su estándar de
facto, y por ello la idea de intentar ir a un nicho lo más grande posible no es productiva.
Antes de pasar al siguiente punto, si después del filtrado no hubiese sobrevivido ningún personaje
(esto pasa), no debemos intentar cruzar el abismo ni tampoco crecer. Debemos reducir el al
máximo los gastos mensuales de la empresa y seguir trabajando en nuestra proyección en el
mercado temprano.
Reuniendo las fuerzas para el ataque
Con nuestro nicho bien identificado, el siguiente paso es asegurarnos allí el monopolio. Para ello
necesitaremos entender (1) en qué consiste nuestro producto completo y (2) cómo organizamos el
mercado para incorporar nuestro producto completo en él.
La razón de ser del producto completo es la de cubrir el espacio que hay entre las promesas que el
marketing crea en el cliente y lo que realmente somos capaces de hacerle llegar. Para superar
estas carencias es necesario aumentar el producto con servicios y productos auxiliares para lograr
un producto completo. El modelo de producto completo de Theodore Levitt identifica 4
percepciones diferentes del producto:
Producto genérico: Este se refiere al producto que se envía en la caja y que queda descrito el
contrato entre comprador y vendedor.
Producto esperado: Se refiere al producto que el cliente se piensa que está comprando pero
que a veces no corresponde del todo con la realidad. Por ejemplo, cuando se compra un
ordenado el cliente puede presuponer que éste incluye la pantalla, y a veces no es así ¿pero
cómo voy a usar un ordenador sin pantalla?
Producto aumentado: Hace referencia a todo aquello que se agrega al producto para que el
cliente logre lo que esta buscando en él cuando lo está comprando. Siguiendo con el ejemplo
del ordenados, el producto aumentado lo conformaría el software, el disco duro, la impresora,
y también servicios como el servicio técnico 24h, formación, etc.
Producto potencial: Se refiere al espacio que tiene el producto para crecer en el futuro. En el
caso del ordenador sería con nuevos productos auxiliares que podrían aparecer en el futuro.

Relacionando la teoría del producto completo con el ciclo de adopción del producto, los
innovadores son los que memos lo necesitan, se conforman con la versión más primitiva del
producto genérico. Los visionarios, tampoco requieren el producto completo, puesto que también
quieren participar de alguna manera en la definición del mismo. En cambio, a la derecha del
abismo, siempre se requerirá del producto completo. Por ejemplo, a los pragmático que
conforman la mayoría temprana les gustan los productos de Microsoft porqué saben que a
su alrededor existe una amplia variedad de bibliofilia. Para el caso que nos ocupa, cruzar el
abismo lo antes posible, hemos de identificar qué elementos del producto aumentado son críticos
para que los clientes satisfaga su razón de compra. A pesar de no formar parte estrictamente del
contracto, no nos podemos permitir no incluirlos.
Definiendo la batalla
Para poder completar nuestro objetivo, el mayor obstáculo que nos queda por superar es la
competencia. Hemos de saber quién es, cual es la relación actual con nuestro nicho y finalmente
cómo nos podemos posicionar para forzarles fuera de nuestro nicho. Esto es a lo que se refiere
con definiendo la batalla. De todos modos, como ya se ha remarcado con anterioridad, una de los
elementos buscados por los pragmáticos es que haya una feroz competencia. Esto les aporta
tranquilidad para adoptar el cambio, así que en el caso de que no
existiera competencia deberíamos crearla. La creación de la competencia es la decisión más
importante a la hora de entrar en el mercado de la Mayoría temprana. Se empieza ubicando
nuestro producto en una categoría de compra que ya tenga alguna credibilidad para los
pragmáticos. Debemos llenar esa categoría con algunas otras razones de compra, idealmente
algunas con las que los pragmáticos ya estén familiarizados. El objetivo es que nuestro producto
sea la opción indiscutible de compra. El peligro aquí será el de crearnos o un universo demasiado
egoísta o un universo sin significado para los pragmáticos. El libro nos propone la brújula del
posicionamiento competitivo y nos divide el panorama en 4 dominios: tecnología, producto,
mercado y empresa. Dependiendo de la etapa del ciclo de adopción en la que nos encontremos
hemos de enfocar el marketing en uno u otro de estos dominios. Cruzar el abismo implica
cambiar el foco del producto al mercado.

El eje horizontal muestra el conocimiento e interes que se

tiene por la tecnología en cuestión, y el eje vertical muestra la actitud mostrada por los
compradores de adquirir la propuesta de valor del producto.
Los ciclos naturales del marketing de productos tecnológicos son dos: el de desarrollo de
producto y el del desarrollo del mercado. El ciclo para cruzar el abismo no es un ciclo natural.

Hay 4 etapas en el posicionamiento (nombre):

Nómbralo y enmarcalo: los clientes no pueden comprar lo que no pueden nombrar y ubicar (será
una tarea complicada pero importantísima para productos totalmente nuevos).
A quién y para qué: los clientes no compraran nada que no sepan quién lo va a usar y con qué
finalidad.
Competencia y comparación: los clientes no van a saber qué esperan del producto y cuanto
quieren pagar hasta que no lo puedan ubicar en un contexto de competencia.
Finanzas y futuro: los clientes no van ha estar seguros de comprar un producto hasta que no
sepan que detrás hay una compañía que invertirá y dará soporte al producto en el futuro.
El “elevator pitch” es muy importante que cumpla con su objetivo de dar la información justa y
necesaria para captar la atención de quien nos dirigimos. Para ello se nos propone esta simple y
clara estructura (rellenad los blancos):
Para [ clientes objetivo - sólo el segmento de nuestra "playa"]
Que están insatisfechos con [la alternativa actual]
Nuestro producto es [la nueva categoría de producto]
Que proporciona [la capacidad clave de solucionar el problema]
 A diferencia de [el producto alternativo]
Hemos reunido [las características clave del producto completo de nuestra aplicación]
Cito el ejemplo de “elevator pitch” que hay en el libro:
Silicon Graphics in Hollywood
For post-production film engineers
Who are dissatisfied with the limitations of traditional film editors
Our workstation is a digital film editor
That lets you modify film images any way you choose.
Unlike workstations from Sun, HP, or IBM,
We have assembled all the interfaces needed for post-production filmediting.
Lanzando la invasión
Hemos de crear un canal dentro del gran mercado con el que los pragmáticos estén cómodos. En
este último capítulo de la estrategia el libro nos enumera las características de las distintas
alternativas de canal de las que se dispone (eso sí, tener en mente que el libro se escribió en
1.991)
Ventas directas
Retail con 2 niveles
Retail con 1 nivel
Retail por Internet
Revendedores de valor añadido de 2 niveles
Roll up nacionales
OEM
Integradores de sistemas
Citas del libro
Habitualmente me apunto las frases que más me han llamado la atención de los libros (o que creo
que mejor transmiten la esencia del mismo). Desafortunadamente no lo pude hacer con Crossing
the Chasm, pero de todos modos copio a continuación algunas frases que he recogido durante la
elaboración de este resumen:
“Market, which we will define, for the purposes of high tech, as a set of actual or potential
customers for a given set of products or services who have a common set of needs or wants,
and who reference each other when making a buying decision. People intuitively understand
every part of this definition except the last.”
“The chasm-crossing represents a unique time in your enterprise’s history. It is a farcry both from
your past, where selling to visionaries was the key to success,and your future, which will be
focused on either niche or mass market expansionprograms. Between these two stages is a
singular moment of transition,the penetration of the mainstream market, an act of burglary, of
breaking andentering, that requires special techniques used at no other time in theTechnology
Adoption Life Cycle.”
“The single most important difference between early markets and mainstream markets is that the
former are willing to take responsibility for piecing together the whole product (in return for
getting a jump on their competition), whereas the latter are not”
“If you don’tknow where you are going, you probably aren’t going to get there.”
“The enemy in the chasm is always time.”
“Unfortunately, where there is no competition, there is nomarket.”
“The pragmatists are loath to buy until they can compare.Competition, therefore, becomes a
fundamental condition for purchase.”
“In sum, to the pragmatist buyer, the most powerful evidence of leadership andlikelihood of
competitive victory is market share. In the absence of definitive numbershere, pragmatists will
look to the quality and number of partners and alliesyou have assembled in your camp, and their
degree of demonstrable commitmentto your cause.”
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Posted by Josep Amorós chasm, conclusiones, Crossing the chasm, early adopters, marketing
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