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Conteúdo 1 – Estruturas Organizacionais

1 – Estruturas Organizacionais

1.1. INTRODUÇÃO

As organizações são tão antigas quanto à história do Homem (Gibson 1981), como também
são as idéias sobre como administrá-las (Hampton 1992).

Até o século passado, as pessoas tinham uma visão relativamente limitada do papel que
poderiam desempenhar nas organizações, em função de que a sociedade ainda detinha uma
situação estática, não havendo nenhuma necessidade maior de novas práticas de
comportamento social.

Este quadro mudou drasticamente com o surgimento da Teoria Clássica de Administração, que
teve início no começo do século XIX e durou até o inicio do século XX com uma forte influência
de forças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, que contribuíram para a
precipitação da transição de uma sociedade agrária para uma sociedade industrial.

Organizações estão entre as instituições mais importantes da sociedade como principal meio
para a realização de trabalho produtivo e a criação de valor econômico. Elas são também um
importante meio pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização individual e
de filiação social, pois é através dela que os valores culturais são perpetuados de geração a
geração. (Prof. Sério)

O que é uma organização?

São entidades sociais, que são dirigidas por metas, são desenhados como sistemas de
atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente externo.

Evolução da Teoria e da Prática nas Organizações

Para entendermos as organizações precisamos considerar algumas premissas:

· As organizações diferem uma das outras.

· Estrutura, pessoal e funcionamento diferem uma das outras mesmo que produzindo
produtos e tendo recursos humanos semelhantes atuando num mesmo ambiente geográfico.

· As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto de abordagens

que procuram solucionar as questões organizacionais:

1) Escola Clássica ou Administração Científica

2) Escola das Relações Humanas

3) Abordagem Estruturalista
4) Abordagem de Sistemas Abertos

5) Abordagem Contingencial

Tendências da Teoria das Organizações

O surgimento de novos ingredientes de gestão nas organizações transferiu a essência do

estudo organizacional para a análise dos processos, incluindo-se os processos críticos.

Novas abordagens contemplarão a informação, o conhecimento, o crescimento pessoal e

darão importância não crucial às arrumações tradicionais como organograma, descrição de
cargos, hierarquizações e manualizações. Tais arrumações tradicionais serão úteis à medida
que se integrarem a novas ações organizacionais. Quem detiver meios e modos de trabalhar
e entender a informação estará à frente. Esta é a nova meta: conhecer para vencer. (Daft)

1.2. ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES

Para entender as organizações por inteiro, é preciso vê-la como um sistema. Um sistema é um
conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as, e emite
saídas para o ambiente externo. A necessidade de entradas e saídas reflete a dependência do
ambiente. Os elementos interativos significam que as pessoas e os departamentos dependem
um dos outros e devem trabalhar juntos.

Questões: 1. Explique a organização funcionando como um sistema

Resp:
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os
inter-relacionamentos das diferentes partes. Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg
sugere que toda organização possui 5 componentes: o núcleo técnico (ou operacional), a alta
administração (ou Cúpula Estratégica), a administração média (ou intermediária), o suporte
técnico (ou tecnoestrutura) e o suporte administrativo (ou assessoria de apoio).

Os 5 componentes da organização podem variar em tamanho e importância dependendo do

ambiente, tecnologia e outros fatores

1.3 Fundamentos da estrutura organizacional

O processo de organizar consiste em dividir e estabelecer blocos de atividades, identificando-

as e individualizando-as de acordo com suas particularidades e características, tornando-os
eficientes e produtivos para a organização.

Os critérios destes blocos e suas decorrentes distribuições é que originará as estruturas

organizacionais, que, será o extrato prático e comportamental da organização. Portanto, será
elemento fundamental na eficiência do movimento de transição entre organização e
administração, e na administração a função de organizar assume importância fundamental.

Podemos assim afirmar que a função de organizar é determinar de forma coordenada o

relacionamento dos vários fatores conexos para a realização do plano pré-estabelecido.

A organização, também deve examinar e analisar uma vasta gama de fatores tangíveis e
intangíveis para fundamentar sua estrutura organizativa e operacional. Assim a estrutura
organizacional indica o conjunto das relações existentes entre os vários organismos da
organização. Ela expõe, portanto, um quadro amplo da divisão e subdivisão da distribuição da
autoridade, da responsabilidade, nos mais diferentes níveis.

“A estrutura organizacional é a conformação que se atribui a organização a fim de que esta

possa eficientemente alcançar os objetivos pré estabelecidos”. (Luciano Ronchi - Organização
Métodos e Mecanização). (Prof. Sério)

1.3.1 Conceito e finalidade da estrutura organizacional

a) O que é uma Estrutura Organizacional?

É o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída,

as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadase
um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos
objetivos organizacionais. (EO)

Organogramas e descrições de funções são os instrumentos mais utilizados para

formalizar uma estrutura.

b) O que é um Organograma?

É uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma

instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações
formais entre eles.

Sua finalidade é permitir uma visualização rápida e real de como a empresa está
organizada. Não pretende ser completa, precisa e abrangente.

2. Defina estrutura organizacional

Resp:
1.4 Fatores delineadores da estrutura organizacional

(Transcrito de Organizações Teoria e Projetos – Daft – pag. 15/16 e 18).

A visão sistêmica diz respeito às atividades dinâmicas em curso dentro das
organizações. O passo seguinte para o conhecimento das organizações é considerar
dimensões que descrevem traços específicos do projeto ou desenho organizacional. Essas
dimensões descrevem as organizações quase do mesmo modo como os traços físicos e de
personalidade descrevem as pessoas.
As dimensões organizacionais se dividem em dois tipos: estrutural e contextual,
ilustrados na figura 10 (veja abaixo).

Fig. 10 – A Interação das Dimensões Contextuais e Estruturais. Fonte: Organizações Teorias e Projetos (Daft –
pg. 15).

As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas

de uma organização. Elas criam uma base para se medir e comparar organizações. As
dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia,
ambiente e metas. Elas descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as
dimensões estruturais. As dimensões contextuais podem confundir porque representam tanto a
organização como o ambiente. Elas podem ser encaradas como um conjunto de elementos
superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho de uma organização. Para
conhecer e avaliar organizações é preciso examinar as dimensões estrutural e contextual.
Essas dimensões do desenho da organização interagem entre si e podem ser ajustadas para
alcançar seus propósitos.
1.4.1. Dimensões Estruturais

a) A formalização diz respeito ao volume de documentação escrita da

organização. A documentação inclui procedimentos, descrições de cargos,
regulamentos e manuais de políticas. Esses documentos escritos descrevem
comportamentos e atividades. A formalização muitas vezes é medida pela simples
contagem das páginas de documentação existentes na organização. Grandes
universidades estaduais, por exemplo, tendem a ter grande formalização porque tem
diversos volumes de normas escritas para aspectos como registros, eliminação e
acréscimo de aulas, associações de alunos, controle de dormitórios e assistência
financeira. Uma pequena empresa familiar, ao contrário, pode não ter praticamente
nenhuma norma escrita e seria considerada informal.
b) A especialização é o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas
em cargos separados. Se a especialização for extensiva, cada funcionário
desempenha apenas um estreito leque de tarefas. Se for baixa, os funcionários
desempenham um grande número de tarefas em seus cargos. A especialização por
vezes é referida como divisão do trabalho.
c) A hierarquia de autoridade define quem se reporta a quem e a esfera de
controle para cada gerente. A hierarquia é retratada pelas linhas verticais de um
organograma. A hierarquia esta relacionada com o limite de controle (o número de
funcionários que se reportam a um supervisor). Quando os limites de controle são
estreitos, a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são largos, a
hierarquia de autoridade será mais baixa.
d) A centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar
uma decisão. Quando a tomada de decisões é reservada para o nível mais elevado, a
organização é centralizada. Quando as decisões são delegadas a níveis
organizacionais mais baixos, ela é descentralizada. As decisões organizacionais que
podem ser centralizadas ou descentralizadas incluem a compra de equipamentos, o
estabelecimento de metas, a escolha de fornecedores, a estipulação de preços, a
contratação de funcionários e a decisão de territórios de marketing.
e) O profissionalismo é o nível de educação formal e de treinamento dos
funcionários. O profissionalismo é considerado elevado quando os funcionários devem
receber longos períodos de treinamento para assumir cargos na organização. Ele
geralmente é medido como o número médio de anos de formação dos funcionários,
que pode chegar a vinte na área médica e menos de dez numa empresa construtora.
f) As taxas de pessoal referem-se ao desmembramento de pessoas pelas várias
funções e departamentos. As taxas de pessoal incluem o grau administrativo, o grau
burocrático, o grau de assessoria profissional e a proporção da mão-de-obra indireta
para a direta. A taxa de pessoal é medida fazendo-se a divisão do número de
funcionários de uma classificação pelo número total dos funcionários da organização.

3. Explique a hierarquia de autoridade esclarecendo a amplitude de controle

Resp:
1.4.2. DIMENSÕES CONTEXTUAIS

a) Tamanho é a magnitude da organização em termos do número de pessoas na

organização. Pode ser medida para a organização como um todo ou para
componentes específicos, como uma instalação ou uma divisão. Como as
organizações são sistemas sociais, o tamanho costuma ser medido pelo número de
funcionários. Outras medidas como o total de vendas ou o total de haveres também
refletem o tamanho, mas não indicam o volume do componente humano do sistema
social.
b) Tecnologia organizacional é a natureza do subsistema de produção, incluindo
as ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas.
Ela se refere a como a organização realmente fabrica produtos e serviços que provê os
consumidores e inclui, por exemplo, a manufatura auxiliada por computador (CAM),
sistema avançado de informações e a Internet. Uma linha de montagem automotiva
uma sala de aula e um sistema noturno de entrega de embalagem são tecnologias,
embora difiram entre si.
c) O Ambiente inclui todos os elementos além dos limites da organização. Entre os
elementos principais estão a industria, o governo, os consumidores, os fornecedores e
a comunidade financeira. Elementos ambientais que mais afetam uma organização são
muitas vezes outras organizações.
d) As Metas e Estratégias da organização definem o propósito e as técnicas
competitivas que a distinguem das outras organizações. As metas muitas vezes são
escritas como uma declaração duradoura dos intentos da empresa. Uma estratégia é
um plano de ação que descreve a alocação de recursos e as atividades para lidar com
o ambiente e alcançar as metas organizacionais. As metas e estratégias definem o
escopo das operações e o relacionamento com funcionários, clientes e concorrentes.
e) A Cultura de uma empresa é o conjunto subjacente de valores, crenças,
conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários. Esses valores
subjacentes podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com os
funcionários, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola para manter unidos
os componentes da organização. A cultura de uma organização não é escrita, mas
pode ser observada em suas histórias, slogans, cerimônia, maneiras de vestir e
disposição dos escritórios.

4. Que elementos ambientais mais podem afetar uma organização e por qual razão?
Resp:
 Conteúdo 2 – CICLO DE VIDA

O estudo relacionado ao ciclo de vida das organizações, dificilmente nos conduzirá a

um modelo referencial padrão que possa ser aplicado indiscriminadamente ao universo
organizacional. Conhecimento e sensibilidade do profissional serão fundamentais para
qualquer diagnóstico.
Assim como o ciclo de vida dos seres humanos, as organizações surgem como seres
vivos, para satisfazer necessidades pessoais e sociais. Assim, satisfeitas ou atingidas esta
satisfação a mesma torna-se obsoleta.
Desta forma, cada período do ciclo de vida de uma organização é composto de uma
série de características e que, à medida que surgem novas características estas se tornam
obsoletas, surgindo então ciclos de vida. À medida que a organização vai mudando suas
características estará mudando também de fase, seus processos, necessidades, objetivos,
portanto mudando de fase seu desenvolvimento em seu ciclo de vida. Lezana (1996) diz
que “o processo evolutivo de uma empresa compreende uma serie de etapas que devem ser
superadas, desde a criação até a empresa se transformar numa instituição efetivamente
consolidada.”
Independentemente de seu tamanho, as empresas passam por fase de
desenvolvimento, ciclos de vida, que apresentam novas e diferentes situações, tanto ligadas ao
próprio crescimento como ligadas à explosão de crises. Marques (1994) diz que “a vida das
organizações apresenta um razoável grau de semelhança com o ciclo de vida dos organismos
vivos: nascem, tem infância e adolescência, atingem a maioridade, envelhecem e morrem”, o
mesmo Marques também afirma que “o ciclo de vida das organizações pode ser chamado
também de estágios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem elementos na
vida de uma empresa, o crescimento e o desenvolvimento. Crescimento está ligado à idéia de
incrementos quantitativos, enquanto desenvolvimento diz respeito à progressão
qualitativa”. Em suma, sustentabilidade ao crescimento.
Na verdade o ciclo de vida é um conjunto de fases ou etapas que uma empresa
percorre durante sua vida, que caracterizam o nascimento, o fracasso (se for o caso),
decadência e estabilização. Ainda que se alterem as denominações destas fases, a grande
maioria dos estudiosos do ciclo de vida organizacional definem estes estágios. A cada vez que
um novo estágio sucede ao anterior, novo conjunto de regras, funcionamento interno e
relações com os ambientes são solicitados e desencadeiam novas necessidades e ações na
organização.
Como estabelecer o momento adequado? Como promover as mudanças ou equacionar
estes problemas que são inerentes a todas as organizações? Crescer é preciso, pelo menos
para que a organização permaneça economicamente sadia. Parar de crescer é estagnar e
deixar as oportunidades passarem. Nesta hora, tanto empreendedores, executivos e gerentes
tem que ter a máxima atenção e coadunar conhecimento e “feeling” para decidir no momento e
na hora certa.
As teorias sobre ciclo de vida são, sem dúvida, uma metodologia para diagnosticar,
avaliar, definir e implementar o crescimento de forma sustentável, combinando crescimento
orgânico com crescimento estrutural, isto sim, mantendo a saúde da organização.
Os modelos apresentados pela literatura localizam as empresa em estágios de acordo
com certas características preponderantes na mensuração e identificação da maturidade
organizacional.

Pequenas organizações bem-sucedidas tendem a crescer. Este crescimento pode

trazer consigo uma maior burocratização e redução na flexibilidade. A experiência tem
demonstrado que a sobrevivência, continuidade do sucesso e do crescimento dependem do
quanto a organização consegue beneficiar-se das vantagens do tamanho mesclando alguns de
seus pontos fortes da época em que era pequena. No processo de crescer e desenvolver, a
organização passa, normalmente, por diferentes tipos de crises. Segundo Greiner (1967) para
uma empresa industrial há 5 fases conforme mostra a próxima figura.
Para ele, cada estágio evolutivo ou de crescimento é marcado por um período de
crescimento e termina os ciclos com período de revolução ou de crise. Este período
assemelha-se a teria de Kaufmann, onde tudo deve ser revisto, reavaliado e mudado se for o
caso.

Fase 1. Criatividade:
• os proprietários da empresa são geralmente muito orientados para a tecnologia e
para o mercado, mas pouco orientados para a atividade gerencial;
• a comunicação entre os colaboradores e a direção é frequente e informal;
• o trabalho é intenso, e a remuneração baseia-se na promessa de participação nos
resultados futuros da empresa;
• o controle do negócio é feito com base na aceitação do cliente ao produto
 Fig. 11 – As cinco fases de crescimento. Fonte: Greiner 1972.

Fase 2. Direção:
• utilização de uma departamentalização departamental/ funcional, separando as atividades de produção
das de marketing. Os cargos tornam-se mais especializados;
• sistemas de custos para compras e controle de estoques são implantados; • sistemas de incentivos e
orçamentos são adotados;
• comunicação torna-se mais formal à medida que aumenta o número de níveis hierárquicos e cargos de
chefia;
• o controle é efetuado pelo gerente geral e seus subordinados diretos. Os níveis abaixo tomam pouca
decisão.

Fase 3. Delegação e descentralização:

• maior responsabilidade e autoridade são delegadas aos gerentes de níveis hierárquicos mais baixos;
• centros de lucro e prêmios são utilizados para estimular os colaboradores;
• a direção limita-se a gerenciar por exceção, baseando-se em relatórios periódicos do negócio;
• a direção concentra seus esforços em novos negócios.

Fase 4. Coordenação:
• integração das unidades organizacionais em grupos de produtos;
• estabelecimento de procedimentos formais de planejamento;
• assessorias de planejamento e controle constituídas a níveis da direção;
• investimentos de capital, cuidadosamente alocados aos vários grupos de produtos, tendo
como um dos critérios básicos o retorno sobre o investimento; • centralização de certas funções
como relações públicas e setor jurídico.

Fase 5. Colaboração:
• comportamento mais livre e flexível com autodisciplina;
• problemas solucionados por equipes formadas por elementos das várias áreas da empresa —
grupos de melhoria;
• a estrutura matricial/inovadora é utilizada com freqüência;
• assessores da direção são reduzidos em número e passam a ter um papel mais consultivo
em vez de diretivo; • sistemas formais simplificados;
• reuniões da direção acontecem com mais frequência;
• programas de treinamento aos gerentes com foco em técnicas comportamentais;
• encorajada a experimentação de novos procedimentos.

A maioria dos empreendedores deseja que suas organizações cresçam.

Entretanto, à medida que uma empresa se torna maior e mais complexa, os gerentes
precisam desenvolver sistemas e procedimentos que os ajudem a orientar e controlar a
organização.

As organizações de hoje – grandes e pequenas – estão procurando obter formas

de flexibilidade e capacidade de resposta em um mercado em rápida transformação. No
entanto, a flexibilidade sem o controle adequado pode resultar em um desastre. Um dos
motivos pelo qual muitos empreendedores fracassam em instalar controle corretos é seu
receio de que a empresa se burocratize, o que geralmente é associado a formalidade,
ineficiência e inflexibilidade.

Embora a burocracia tenha sido acusada de muitos pecados, também trazem

efeitos positivos, sendo que a maioria das grandes empresas revela características
burocráticas e são altamente eficazes: organizam, definem responsabilidades, fixam a
cultura e são referência para treinamento, crítica e melhoria contínua, entre outros.

O grande desafio é crescer sem perder as características de quando era pequeno:

ágil e focada nos clientes.

Conteúdo 3 – ESTRUTURAS TRADICIONAIS

 Vasconcellos & Hemsley (1986) defendem uma classificação de estruturas
organizacionais em tradicionais e inovativas. De acordo com os autores, estruturas tradicionais
adaptam-se melhor às empresas que desenvolvem atividades repetitivas, com atuação em
ambientes estáveis, enquanto as estruturas inovativas são uma solução para ambientes
organizacionais mais complexos.
A tônica nas primeiras décadas do século XX se concentrava na busca de racionalizar
o trabalho para garantir e aumentar a produção e para este objetivo as estruturas eram
implementadas e colocadas a funcionar.
Cury (2000) cita que as práticas administrativas desse período voltavam-se para a
analise das atividades das empresas, nos estudos de estruturas e da departamentalização. A
este enfoque foi dado o nome de Escola Tradicionalista, também conhecida como Mecanicista
ou de Administração Científica. Os mais proeminentes representantes desta escola foram:
Taylor, Fayol, Gulick, James Mooney e muitos outros.
Os dois maiores foram Taylor e Fayol que estabeleceram os princípios da escola e cuja
bibliografia estabeleceu os parâmetros para a consolidação metodológica e de atuação.
Esta escola liderada por Taylor e Fayol pregava a ênfase da estrutura organizacional
como forma de aumentar o fluxo de trabalho, aprimorar as relações entre cada segmento da
empresa, dividindo o trabalho e concentrando as especializações, obtendo assim ganhos de
eficiência.
A escola tradicionalista tem uma abordagem de conceito verticalizado que caminha
hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. As estruturas tradicionais “são as
formas clássicas desenvolvidas em ambiente estáveis caracterizadas por rigidez e
padronização, ou seja, apresentam visão estática e mecânica da organização” (Olivares
1999). Segundo Vasconcellos & Hemsley (1986) “é resultante da utilização das formas
convencionais e departamentalização”. Surge então o alinhamento entre Estruturas
Tradicionais e os chamados Sistemas Mecânicos – típicos das estruturas tradicionais.

Estruturas Tradicionais x Sistemas Mecânicos

Estruturas Tradicionais
- Alto nível de formalização
- Unidade de comando
- Especialização elevada
- Comunicação vertical
- Utilização de formas tradicionais de departamentalização

Sistemas Mecânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização
- Relacionamento do tipo autoridade – obediência
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
- Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica
- Tomada de decisão centralizada
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

3.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO – VANTAGENS E DESVANTAGENS:

A departamentalização não é privilégio exclusivo de uma escola. Podemos inferir que a

escola é a ação, enquanto a departamentalização é o instrumento para a consecução dos
objetivos. A departamentalização é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações
organizacionais definidas, sem preterir a divisão do trabalho, com vistas a obter melhor
adequação da estrutura organizacional, bem como a manutenção das dinâmicas de fluxo e
ação.
Vasconcellos & Hemsley (1986), definem departamentalização como “o processo de
agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados.”
Departamentalizar também é agrupar de acordo com um critério especifico de
homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas,
chama-se departamentalização, que exige a aplicação de alguns objetivos observância de
alguns fatores fundamentais para sua otimização:
a) Aproveitamento da especialização, aumentando a eficiência;
b) Maximização dos recursos disponíveis;
c) Controle;
d) Coordenação;
e) Descentralização;
f) Integração entre ambiente e organização;
g) Redução de conflitos.
Alguns fatores precisam também ser considerados no processo de
departamentalização. Estes fatores devem ser flexíveis a fim de garantir a composição da
estrutura segundo os objetivos diagnosticados:
 Importância das Atividades – Quanto mais importante for uma atividade para o
produto/serviço final, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia.
  Ênfase na Especialização – assegurar maior efetividade às unidades com base na
especialização, permitindo plano de ação compatível com as necessidades da
organização.
 Processo de Coordenação – deve ser orientada no sentido de facilitar a
coordenação. Caso determinadas atividades precisam ser estreitamente
coordenadas ou têm o mesmo objetivo devem ser subordinadas a uma só liderança.
 Autoridade – deve haver linha clara e definida de autoridade.
 Responsabilidade – Quem comanda tem absoluta responsabilidade pelos atos de
seus comandados.
 Processo de Controle – deve existir sempre para facilitar o próprio controle e permitir
a rastreabilidade.
 Custo da Estrutura – cuidar para que a estrutura não extrapole com reflexos no custo
operacional da organização.
Algumas recomendações de princípios precisam ser observadas quando da
implementação de departamentalização. Estas recomendações são:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz o maior uso
de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
 Princípio do maior interesse – o departamento que tem o
maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.
 Princípio da separação e do controle – a atividade de controle
deve estar separada das atividades controladas.
 Princípio de supressão da concorrência – eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo
departamento.
Os critérios mais tradicionais de departamentalização praticados pela escola Clássica
de Administração são os seguintes:

FORMAS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1 – Funcional
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções
principais desenvolvidas dentro da empresa.

2 – Geográfica
Devem ser agrupadas as atividades que se realizam em um determinado
território.

3 – Produtos ou Serviços
Agrupam na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto;
linda de produtos ou serviços.

4 – Fases ou Processo de Produção

Freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da
 estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.

5 – Clientes
Divide as necessidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a
um diferente cliente.

6 – Período
Organizações que operam 24 horas por dia são obrigadas a criar unidades cuja
única diferença é o período no qual suas equipes trabalham. A natureza da
atividade permanece a mesma.

7 – Amplitude de Controle
Há casos e que a necessidade de departamentalização é conseqüência
somente do limite do chefe para comandar. Neste caso, as unidades são
formadas levando-se em conta o número máximo de pessoas que o chefe pode
coordenara eficientemente.

Fig. 15 – Principais Formas Tradicionais de Departamentalização.

Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002) – Estrutura das Organizações – adaptada.

Para todo planejamento estratégico é importante conhecer os objetivos, instrumentos

para delineá-lo e suas vantagens e desvantagens antes da decisão relacionada ao risco. Não é
diferente com relação às estruturas organizacionais.
A figura 16 (abaixo) baseada nas estruturas tradicionalistas mais comuns, elenca
vantagens e desvantagens, bem como os conceitos de cada uma a fim de contribuir para o
entendimento prático quando da eventual implementação.

Tipo de
departamentalização Conceito Vantagens Desvantagens
tradicional

Agrupamento de certo número, 1. Facilidade para medir resultados e definir 1. Desintegração e diferenças entre
máximo de pessoas não claramente níveis de responsabilidade. unidades organizacionais tanto em
Amplitude de diferenciáveis que, a partir 2. Flexibilidade na definição de unidades de número quanto em quantidade dos
dessa situação, têm obrigação trabalho quanto ao número de trabalhadores.
Controle de executar tarefas sob as trabalhadores. 2. Dificuldade para diferenciar os méritos
ordens de um superior. do pessoal e traduzi-los em
compensação, segundo o valor
agregado de cada unidade
organizacional.

Agrupamento pelo critério de 1.
habilidade ou conhecimento
técnico de algumas áreas 2.
funcionais ou organizacionais; 3.
entre elas, marketing, finanças,
Funcional etc. ou domínio de algum
segmento dentro de uma
delas, como vendas ou preço,
na área de marketing.
Representa, portanto, a
especialização do trabalho.
Maior satisfação dos técnicos, advinha da 1. Resposta lenta às modificações
maior estabilidade do grupo. ambientais.
Melhor utilização dos recursos materiais. 2. Pode fazer com que as decisões se
Mais fácil e eficiente gestão em cada acumulem nos níveis mais elevados;
área funcional. sobrecarga na direção.
3. Leva a má coordenação horizontal
entre os departamentos
(interdepartamental) devido à
formação.

Agrupamento das unidades 1. Obter vantagens econômicas de 1. Probabilidade de ocorrência de

organizacionais pelo critério de determinadas operações locais. rivalidade entre as diferentes sedes
Territorial localização de várias unidades 1. Maior facilidade de conhecer os fatores e regionais.
dispersas ou distribuídas em os problemas locais por ocasião da 2. Falta de uma cultura única, o que faz
diversos locais, ou seja, decisão. surgirem várias subculturas.
ou alocadas pelo critério de 2. Possibilidade de uma ação mais imediata 3. Desintegração e diferenças entre
desconcentração. em determinada região. unidades organizacionais tanto em
Geográfica número quanto em quantidade dos
trabalhadores.

Agrupamento das unidades 1. Maior e melhor integração do pessoal que 1. Dificulta a integração e a padronização
organizacionais tendo como produz um mesmo tipo de produto ou entre as linhas de produtos e serviços.
Produtos critério as atividades inerentes serviço. 2. Pode criar uma situação em que os
a cada um dos produtos ou 2. Melhor emprego dos recursos destinados gerentes de produtos ou serviços se
serviços da empresa. Com a cada produto. tornam muito mais poderosos, o que
ou essa departamentalização, as 3. Desenvolvimento tecnológico do produto pode desestabilizar a estrutura da
 Serviços divisões podem ser favorecido. empresa.
organizadas segundo produtos 3. Rivalidade entre unidades
individuais, serviços, grupo de organizacionais encarregadas dos
produtos. diversos tipos de produtos ou serviços.

Agrupamento das atividades
de acordo com as etapas de
Processos um processo. Portanto,
considera a maneira pela qual
são executados os trabalhos
Produtivos ou processos para a
consecução de uma meta ou
objetivo específico.
1. Maior especialização de recursos
alocados na várias fases do processo.
2. Claro sistema de controle e definição da
responsabilidade por cada parte do
processo.
3. Elevada integração entre o pessoal
interno de cada unidade que faz parte de
um processo.
1. Possibilidade de perda da visão global
do andamento do processo.
2. No caso de ausência de atividades
paralelas, acontecem demoras no
processo já que uma parte dele deve
ser acabada para ser iniciada outra.
3. Flexibilidade restrita para ajustes no
processo.

Agrupamento das unidades 1. Foco de mercado preciso com estratégias 1. Focando um único segmento ou nicho
organizacionais com base em dirigidas a esse mercado quanto a de mercado, a organização perde a
critérios mercadológicos de produto, preço, praça e promoção; possibilidade de abranger outros
vendas, ou seja, emprega evitando-se desperdício de recursos. segmentos.
conceitos de segmentação de 2. Consolidação da imagem e do prestígio 2. Pode-se procurar dar toda a atenção ao
Clientes nichos de mercado ou clientes da organização por se destacar e ser cliente, esquecendo-se dos demais
específicos. forte em determinado mercado no qual aspectos e, muitas vezes, esquecendo-
possa atuar de acordo com as se dos próprios objetivos da
características do consumidor. organização.

Agrupamento por divisão de 1. Na existência de diferenciação e na
horários ou turnos de trabalho, elaboração dos padrões técnicos do
sem que exista qualquer produto, dado que o trabalho é
mudança das características padronizado.
concementes a público alvo, 2. Continuidade do mesmo ritmo de
Período produção, etc. trabalho, por rotatividade dos empregados.
3. Capacitação profissional semelhante para
os trabalhadores visando ao seu melhor
desenvolvimento.
1. Em alguns casos o salário por turnos
noturnos é maior do que diurnos
gerando diferença na remuneração de
trabalhadores que executam as
mesmas tarefas e, assim,
descontentamento de alguns
funcionários e uma possível
sobrecarga na folha salarial.
2. Alterações provocadas, normalmente
negativas, sejam de ordem biológica ou
familiar na vida do trabalhador.

Fig. 16 – Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalização.

Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) – Estrutura das Organizações – adaptado.

Evidentemente, o que define graficamente a estrutura e identifica fisicamente as

interações organizativas é o Organograma, a figura 17 abaixo procura identificar, a guisa de
exemplo, cada uma das estruturas departamentais citadas na figura 15.

Fig. 17 – Exemplos de Organogramas. Fonte: Adaptada de Vasconcellos & Hemsley (2002)

Conteúdo 4 – ESTRUTURAS INOVATIVAS / ADAPTATIVAS / AVANÇADAS

A cronologia com a qual abrimos este tópico serve para nos dar a exata
dimensão das mudanças estruturais promovidas nos processos administrativos ao
longo do período apontado, bem como as adequações às estruturas organizacionais.
Entre a década de 40/50, floresceram as novas teorias que foram alem da teoria
clássica a partir de 50 e culminaram com o surgimento de estruturas mais flexíveis e de
modelagem fundamentada nos ambientes externos.
 - Linha de - 2ª Guerra - Controle de - Qualidade total de - Qualidade - Qualidade como
montagem Mundial qualidade chega ao Figenbaum e assegurada estratégia de
Japão por meio de Ishikawa negócio
- Controle - Controle Deming - Auditoria de
estatístico de estatístico de qualidade
qualidade qualidade
- Norma ISO

1920 1940 1950 1960 1980 Séc. XXI

DÉCADAS

Fig. 18 – Evolução do processo administartivo. Fonte – Amaru Maximiano – Introdução a Administração –

adaptada.

Para que uma organização se mantenha saudável, sob a ótica da administração e

sob a pressão promovida pelas rápidas mudanças ambientais, é necessária a
aproximação cada vez maior entre as estruturas e as demandas dos ambientes.
Há que se cuidar para que as culturas moldadas anteriormente nas instituições
não se tornem impermeáveis, concretando tanto portas de entrada como de saída, isto é,
desconsiderando a realidade dos movimentos ao seu redor, gerando uma cultura
imutável e prejudicial a organização. Teóricos de Desenvolvimento Organizacional
afirmam que: a única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua
cultura. Mercados, ambientes e concorrências mudaram a incrível velocidade no pós-
guerra, de modo a quase eliminar a resistência das estruturas tradicionais ao impacto
das mudanças.
Neste contexto ganha força a escola neoclássica de administração e dando
oportunidade ao surgimento de novas teorias, que terminam por evoluir as formas de
estruturas organizacionais, através de novos postulados, novas pesquisas, novas
formas de considerações às estruturas, ao individuo, e aos anseios pessoais e grupais.
Estes estudos passam a considerar, como grande diferencial, resultados e objetivos
organizacionais focalizando principalmente as praticas administrativas, não deixando,
contudo, de considerar os aspectos humanos e do comportamento coletivo dentro da
organização.
Surge então as teorias de Desenvolvimento Organizacional – DO, intimamente
ligada aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança, contribuindo
de forma crescente ao surgimento das estruturas inovativas, também chamadas de
modernas e contemporâneas.
As estruturas inovativas são formas novas, mais ativas e dinâmicas, que
respondem ou se adaptam às constantes mudanças do contexto das organizações
(Olivares 1999: 44).
A figura 18 retrata as modelagens organizacionais que comentamos, de forma
bastante resumida, com suas tipologias particulares e alguns indicadores básicos.

ORGANIZAÇÕES

INDICADORES Tradicional Moderna Contemporânea

1 – Enfoque Básico - Análise das atividades das - Comportamento humano - Clientes e não clientes
empresas
 2 – Ambiente da empresa - Autoritária - Consultiva - Participativa

3 – Essência da - Princípios de - Conceito de cultura - Empowerment

Administração Administração
- Gerência participativa
- Processos

4 – Visão do mundo - Sistema fechado - Sistema aberto - Hoslística

- Linear - Função - Projeto

5 – Estrutura - Staff and line - Divisional - Matricial
organizacional
- Funcional - Colateral
- Colegiado - Equipes
- Processos

6 – Tomada de decisão - Individual e centralizado - Processo decisório - Processo decisório com

informação e negociação.

Fig. 19 – Quadro Evolutivo das Organizações. Fonte: Antonio Cury – Organização e Métodos, Uma Visão
Holística.

Cada vez mais as estruturas tradicionais, baseadas somente na hierarquia e

divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional estão se
tornando mais raras e menos usuais por não corresponderem as expectativas
administrativas atuais.
As estruturas inovativas por sua vez, frente às mudanças dos ambientes
administrativos, aliada as pesquisas e teorias emprestadas do Desenvolvimento
Organizacional, trouxeram novas alternativas às estruturas.
Adaptando os conceitos de Departamentalização, estas estruturas traduziram as
novas técnicas e necessidades oriundas de fatores como globalização, foco de custos,
agregação de valor e resultados, motivação pessoal e profissional, e outras. Diversos
autores contemporâneos como: Tom Peters, Michael Hammer, Peter Drucker, Henry
Mintzberg e tantos outros tem falado de organizações inteligentes, empresa auto
desenhada (em se tratando de organograma), e organizações em rede ou mesmo
virtuais. Estes são modelos descritivos e gráficos (quando possível) que procuram
retratar as atuais tendências no mundo das organizações e influenciando os conceitos
de “Management”.
A figura 20 estabelece as principais formas de departamentalização e/ou
apresentação nas estruturas inovativas e contemporâneas, bem como analisa as
vantagens e desvantagens de cada uma.

Estruturas Inovativas X Sistemas Orgânicos

Estruturas Inovativas
- Baixo nível de formalização
- Multiplicidade de comando
- Diversificação elevada
- Comunicação horizontal e diagonal
- Utilização de formas avançadas de departamentalização

Sistemas Orgânicos
- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
- Confiança e crença recíprocas
- Interdependência e responsabilidade multigrupal
- Tomada de decisão descentralizada
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

5. Diferencie um sistema mecânico de um orgânico

Resp:

Fig. 20 – Características das Estruturas Inovativas e Sistemas Orgânicos.

Fonte: Vasconcellos $ Hemsley, 1986 – adaptado.

Nem sempre é possível retratar de forma clara a dinâmica de alguns modelos de

organização, tendo em vista as dificuldades de se montar uma arquitetura, uma vez que
em alguns casos elas são meramente conceituais.
De qualquer modo, damos a seguir exemplos de alguns modelos, os principais,
para que haja entendimento simultâneo entre conceitos e arquitetura, bem como visão
comparativa entre os conceitos mostrados na figura 20.
As figuras a seguir visualizam as arquiteturas organizacionais principais entre
as estruturas inovativas e contemporâneas.

Tipo de departamenta-
lização tradicional Conceito Vantagens Desvantagens

Constitui estruturas com certo grau
de autonomia, conhecida como
unidades estratégicas de negócios,
sujeitas ao comando de uma
unidade matriz central que gere
1- estrategicamente a organização
como um todo, diante da qual
Divisonal todas as unidades devem
responder por objetivos e
contribuição aos lucros da
corporação.
1. Cada gerente, em função do
mercado, orienta estrategicamente
suas atividades com relação a
produtos, programação, expansão,
comercialização, custos e
lucratividade.
2. Permite a utilização máxima da
capacidade individual e do
conhecimento especializado,
favorecendo a inovação, o
crescimento e a diversificação de
produtos e mercados.
1. sacrifica a especialização
funcional e as economias de
escala pela diferenciação de
produtos e suas diferentes
estruturas.
2. Dificulta a integração e a
padronização entre as linhas de
produtos.
3. Leva à má coordenação entre as
linhas de produtos.
 Agrupamento de pessoas
utilizando como critério o projeto no
qual estão envolvidos naquele
determinado instante. Cada projeto
é como se fosse um “departamento
temporário” cujo chefe é o gerente
do projeto, cuja equipe é a equipe
2- do projeto e que existe enquanto o
Projetos projeto não termina. Terminada a
tarefa, o pessoal, temporariamente
havia sido destinado a ela é
designado para outros
departamentos ou outros projetos.
Utilização simultânea de dois ou
mais tipos de departamentalização
sobre o mesmo grupo de pessoas.
Geralmente é a combinação entre
os tipos funcional e por projetos ou
por produtos; entretanto, outras
combinações são possíveis.
3-
Matricial
Agrupamento multifocalizado no
sentido de que os produtos e as
funções, ou os produtos e as
4 – Mista ou geografias, por exemplo, são
priorizados simultaneamente.
Híbrida
Conjuntos de organizações ou
divisões, independentes, que se
juntam rapidamente para explorar
oportunidades de rápida mudança
em seu mercado, ou seja, são
estruturas menos formais e mais
oportunistas. A rede divide custos,
habilidades e acesso aos
mercados globais, com cada
organização compartilhando a sua
competência distintiva. Três formas
5 - Rede de rede: interna, estável e
dinâmica.
Agrupamento em que:
1. A estrutura é em fluxos de
trabalho ou de processos e as
fronteiras entre os departamentos
são eliminadas.
2. A hierarquia vertical é reduzida.
3. As tarefas gerenciais são
6– delegadas ao nível mais baixo. A 3. O moral é melhor porque os
Horizontal maioria dos funcionários trabalha
em equipes multidisciplinares e
por autodirigidas, organizadas em
Processos torno de um processo.
As atividades de inovação
deveriam ser separadas das
rotineiras. Quando a inovação for
aceita deverá passar para a área
operacional e o grupo de novos
empreendimentos passará a se
preocupar com a próxima
7– inovação.
NovosEmpreendimentos
Fig. 21 – Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalização.
Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) – Estrutura das Organizações – adaptada
1. Possibilita que os funcionários
envolvidos tenham elevado grau
de conhecimento de todos os
trabalhos inerentes ao projeto.
2. Tem alto grau de versatilidade e
adaptabilidade, aceitando novas
idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos.
3. Permite alto grau de
responsabilidade do grupo de
execução do projeto.
1. Interações constantes entre
especialistas diversos para
produzir inovações que permitam
consolidar core-competences que
facilitam o aprimoramento
tecnológico.
2. A movimentação de equipes de um
projeto para outro, de acordo com
as necessidades permite à
organização maximizar o emprego
das destrezas profissionais.
1. São correspondentes às das
departamentalizações híbridas.
1. Integração e compartilhamento
integral da organização.
2. Alto grau de interação com clientes
e fornecedores.
3. Elevada capacidade de adaptação
às mudanças.
4. Melhor aproveitamento de recurso
e novas formas de gestão de
pessoal.
1. Ligação com fornecedores e
clientes: cadeia de valor.
2. Existem barreiras reduzidas,
praticamente inexistentes entre os
departamentos, o que significa
obter cooperação com a tarefa
total na cabeça.
funcionários se entusiasmam com
seu envolvimento e participação.
1. Aumento do número de inovações
e soluções integradas.
2. Permite a alocação de pessoas
que tenham perfil compatível com
as atividades rotineiras e
inovativas.
1. O caráter temporário dá um
sentido de instabilidade
ocupacional ao pessoal da
equipe.
2. Geralmente não apresenta um
sistema adequado de
comunicação e de tomada de
decisão principalmente porque
cada grupo procura dedicar-se ao
seu próprio projeto, esquecendo
que é parte integrante da
empresa.
3. Dificuldades para definir planos de
carreira e de remunerações ao
longo do tempo.
1. Conflitos de interesse entre os
chefes funcionais e os chefes de
projetos.
2. Faz com que os participantes
experimentem dupla autoridade, o
que pode ser frustrante e confuso.
1. Tem potencial para excessiva
sobrecarga administrativa.
2. Conduz a conflitos entre divisões
e departamentos corporativos.
1. Pouco controle devido às
operações não estarem sob o
mesmo teto e os gerentes terem
de confiar em subcontratantes
independentes para realizar o
trabalho.
2. Frágil lealdade dos funcionários
devido à alta rotatividade gerada
pelo comprometimento deles
somente com suas próprias
tarefas ou com o subcontratante
podendo assim ser demitidos a
qualquer momento em favor de
um novo subcontratante.
1. Os empregados têm de
despender mais tempo em longas
reuniões para coordenar e
alcançar decisões consensuais.
2. Políticas de remuneração e de
carreira não-definidas claramente.
3. Temporalidade das equipes de
trabalho.
1. Dificuldade da transferência da
atividade desenvolvida no
departamento inovativo para a
divisão rotineira.
2. Cria uma classe de “cabeças de
ouro” que devido a maior
autonomia que possuem
poderiam resultar em conflitos
intra-organizacionais.