Informe oficial

Mejora de agilidad
de la organización
Cómo lograr que accionistas y desarrolladores hablen y piensen de la misma forma
Índice página

Introducción: ofrecer a los accionistas una visión del mundo

   de los desarrolladores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Nuevos retos de trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Conectar el lado izquierdo y el derecho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Los tres principios de la agilidad empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
El análisis final. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
 Introducción: ofrecer a los
accionistas una visión del
mundo de los desarrolladores
El desarrollo de Agile ha sido un éxito formidable
en lo relativo a la ejecución: las organizaciones de
desarrollo pueden evaluar y adoptar los cambios
de manera más rápida y ofrecer oportunidades
empresariales con más frecuencia.

Pero la adopción de las prácticas de Agile ha desarrollado o expuesto algunos síntomas

interesantes, como el reto de comunicar cómo se interpretan y reflejan las necesidades
empresariales mediante el desarrollo; la falta de conocimiento del proceso de desarrollo; la falta
de evidencia de las razones por las que se han tomado inicialmente las decisiones clave y una
desconexión entre equipos de desarrollo y empresas.

Un desafío clave es que los equipos técnicos y las empresas a menudo parecen hablar en idiomas
diferentes cuando colaboran en proyectos de Agile, en lugar de compartir un objetivo común y
una comprensión del objetivo empresarial.

“Las personas saben dos idiomas: su lengua

materna y la jerga.”—Maribel C. Pagan
Este informe oficial examina cómo las organizaciones pueden alinear sus objetivos empresariales
más estrechamente con el proceso de desarrollo de software y garantizar que todos los
accionistas involucrados en el proyecto colaboren de forma eficaz para captar las necesidades
empresariales, gestionar los cambios y hacer un seguimiento del progreso. Estas tres acciones
son esenciales para que las organizaciones reaccionen rápidamente a los cambios en las
prioridades empresariales y mejoren la agilidad empresarial.

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Mejora de agilidad de la organización

Nuevos retos de trabajo en equipo Los clientes de las

empresas tienden a pensar
Las prácticas de Agile se han impulsado normalmente desde abajo hacia arriba. Los equipos y planificar en términos de
necesidades empresariales,
de desarrollo individuales han adoptado prácticas y creado soluciones que tienen sentido
mientras que el equipo de
para la organización y sus tecnologías, tal y como ellos lo perciben, a través de las historias de entrega piensa y planifica en
los usuarios. Los requisitos, por otro lado, tienen otro enfoque porque están redactados para términos de necesidades de
satisfacer necesidades empresariales específicas. entrega. Estas dos unidades
de medida pocas veces
se alinean.
Debido a esto, la ejecución (“lo que se crea”) suele estar desconectada de la petición original.
Por ejemplo, las implementaciones de Agile basadas en tarjetas físicas no generan un historial
de las razones para la toma de las decisiones, ni sirven como documentación. En lugar de ello,
las tarjetas originales se destruyen y desechan. El sistema que surge es lo que es y no se recogen
los cambios ni las razones para realizarlos, ni tampoco se les hace un seguimiento.

Y aunque algunos sistemas basados en web hacen un seguimiento del historial en una tarjeta,
pocos tienen una vista de la historia del proyecto: cuándo se han introducido, cambiado o
borrado las tarjetas y en qué orden.

Enfrentarse a diferentes necesidades

Preguntas como “¿deberíamos utilizar los requisitos o las historias?” implican que existe un
conflicto entre los dos conceptos y que los equipos deberían elegir un único método para
planificar y desarrollar el software. La realidad es que se necesitan métodos distintos para
satisfacer necesidades diferentes.

Los clientes de las empresas tienden a pensar y planificar en términos de necesidades

empresariales, mientras que el equipo de entrega piensa y planifica en términos de necesidades
de entrega. Estas dos unidades de medida pocas veces se alinean. Las necesidades empresariales
son objetivos de alto nivel que se perfeccionan cada vez más hasta llegar a ser requisitos
completamente formados. El equipo de desarrollo toma entonces estos requisitos y los
descompone en unidades de trabajo viables: historias y tareas. Conectar las dos y derivar del
progreso del desarrollo el estado de la empresa suele ser un desafío porque es difícil traducir el
trabajo en curso del equipo de desarrollo a un contexto empresarial.

2
 Mark Kulak, director de desarrollo de Borland en Micro Focus®, explica el problema de
Conectar las necesidades
esta manera:
empresariales y de entrega
contribuye en gran medida
a resolver la desconexión “Esto es lo que vemos en el mundo de Agile durante las demostraciones, cuando un
entre las empresas y patrocinador o cliente principal ve el software en acción. Durante la demostración verán
la entrega.
alguna función que no se asocia con claridad con la petición original o no está completa.
El cliente termina por hacer una de estas dos cosas: intentar atar cabos por sí mismo o hacer
preguntas que nadie puede responder, tales como: ‘¿cuándo estará disponible la función
de recalcular?’. Sabes que tienes un problema cuando formulas la pregunta y obtienes una
respuesta que incluye términos como ‘interfaz de usuario’, ‘unidad JS’ o ‘PL/SQL’, ya que no
tienen nada que ver con la necesidad empresarial original”.

“El cliente termina intentando atar cabos por

sí mismo o haciendo preguntas que nadie
puede responder.”

Conexión del lado izquierdo y el derecho

Conectar las necesidades empresariales y de entrega contribuye en gran medida a resolver
la desconexión entre las empresas y la entrega. La respuesta es añadir control de versiones,
trazabilidad y establecimiento de líneas de base en todos los activos, desde las necesidades
empresariales hasta las historias y tareas, ya se haya trabajado con ellas o estén aún en cola
(véase el recuadro). Esto significa que la organización no solo puede ver la relación entre la
empresa y la entrega sino que también puede entender cómo han evolucionado con el tiempo
las diferentes necesidades y responder a una importante pregunta: “¿cómo hemos llegado
hasta aquí?”.

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Fig. 1

Definición de las necesidades empresariales: requisitos

Fig. 2

Definición de las unidades de desarrollo: historias de usuario

4
Cuando los usuarios
empresariales y los
desarrolladores ven
los mismos sistemas,
los equipos técnicos pueden
reconocer oportunidades
que podrían no haber
visto de otro modo, como
posibles accesos directos
o conexiones.

Fig. 3

Campana de Gauss de requisitos

Crear la conexión entre la empresa y la entrega le proporciona una campana de Gauss de

requisitos de Agile como se muestra en la Figura 3. El lado izquierdo del proyecto de software
(Figura 1) es “qué” se va a crear, mientras que el lado derecho (Figura 2) representa las
tecnologías y tareas de desarrollo (en las que tradicionalmente el movimiento de Agile ha
hecho hincapié o, a menudo, demasiado hincapié). Un enfoque integrado incluye ambos lados
y los conecta.

Cuando los usuarios empresariales y los desarrolladores ven los mismos sistemas, los equipos
técnicos pueden reconocer oportunidades que podrían no haber visto de otro modo, como
posibles accesos directos o conexiones. De forma crucial, dividiendo el trabajo en términos
empresariales, las historias y las tareas también tienen sentido para la empresa, lo que permite
tomar decisiones informadas acerca de las prioridades y el ámbito. Este enfoque adaptativo
resuelve todos los problemas tratados anteriormente porque impide que el equipo realice un
cambio radical desde la línea de base a menos que esté supervisado por usuarios empresariales.

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Evitar los “procesos ocultos” Las organizaciones con

Durante el ciclo de vida del desarrollo, puede terminarse un proceso de manera precisa pero una verdadera agilidad
empresarial evitan la falta
no coherente. Por ejemplo, un equipo de desarrollo puede trabajar fuera de su herramienta
de visibilidad con tres
de Agile en un procesador de textos, entre otros, y simplemente actualizar la herramienta componentes esenciales
con los resultados. Las organizaciones con una verdadera agilidad empresarial evitan esta de la gestión de requisitos:
falta de visibilidad con tres componentes esenciales de la gestión de requisitos: el control de el control de versiones,
la trazabilidad y el
versiones, la trazabilidad y el establecimiento de líneas de base.
establecimiento de
líneas de base.
Control de versiones: es una práctica común mantener diferentes versiones de código
pero, cuando se trata de otros elementos, como los requisitos y las pruebas, no suele haber
ningún historial de cambios. Cada cambio debe tener un número de versión, junto con el
nombre del autor del cambio y los comentarios correspondientes.

Trazabilidad: esto se puede aplicar a los elementos de desarrollo (código, diseños,

pruebas de unidades, interfaces de usuario, procesos de implantación), cuyo origen se debe
rastrear hasta la necesidad empresarial a la que dan respuesta. Sin embargo, la trazabilidad
es también una manera de entender qué requisitos se han cumplido ya (y con cuánto éxito
en relación con los elementos utilizados), qué proporción de estos está actualmente en
desarrollo y cuáles se encuentran todavía en la etapa de planificación.

En todo esto, lo importante no solo es la historia, sino la capacidad empresarial que

la historia va a posibilitar. Un único elemento puede posibilitar múltiples necesidades
empresariales o tener varios “propietarios” con necesidades diferentes, aunque
complementarias.

Establecimiento de líneas de base: la visión original para el proyecto y cualquier

modificación posterior o versión debe almacenarse de manera que la versión implementada
pueda compararse con la visión original y cómo se ha llegado a ella, etapa por etapa. Tener
una línea de base permite al equipo entender los efectos derivados del cambio mientras que
los usuarios empresariales pueden “rebobinar” el estado actual de un plan y sus activos de
entrega relacionados a cualquier momento durante el plan para comprender los efectos
del cambio.

6
Elegir el software Los tres principios de la agilidad empresarial
adecuado para gestionar
los cambios es de gran Captar las necesidades empresariales
ayuda: la herramienta
Comenzando en la parte inferior izquierda de la campana de Gauss en la Figura 3 (página 5)
ideal unirá la necesidad
empresarial original con tenemos la idea: el punto desde el cual todo se desarrolla, literalmente. A menos que las ideas
el requisito pertinente sobre las necesidades empresariales se capten de forma precisa, se compartan y se conviertan en
y la creación adecuada. requisitos, el resultado final de un proyecto no satisfará las necesidades de los accionistas y será
inevitable repetir el trabajo.

De ello se deduce que los requisitos deben ser captados y organizados con la mayor flexibilidad
posible para que a todos los accionistas les resulte fácil colaborar y compartir información
empresarial esencial. Los resultados no deben restringirse a un único formato de archivo porque
las ideas pueden venir de cualquier parte. Debe existir la capacidad de organizar y compartir
fotos, documentos, informes o incluso ideas garabateadas rápidamente de la forma más
rápida posible.

Gestionar los cambios de las prioridades y necesidades empresariales

de forma efectiva
Los requisitos evolucionan inevitablemente según cambian las necesidades y demandas de los
accionistas para adaptarse a las demandas y expectativas empresariales. Aunque los equipos de
desarrollo de Agile son capaces de responder muy bien para adaptarse a estos cambios, el desafío
de captar y comunicar cómo afectan a la acumulación de tareas de Agile y a la entrega con
el paso del tiempo es aún una tarea que requiere mucho tiempo y que a menudo se descuida.
No es necesario. Agilidad significa ser capaz de cambiar de planes entre versiones y conseguir
que todos comprendan el efecto de estos cambios y cómo el producto está evolucionando en
todo el ciclo de vida.

Elegir el software adecuado para gestionar los cambios es de gran ayuda: la herramienta
ideal unirá la necesidad empresarial original con el requisito pertinente y la creación adecuada.
Esto combina de forma eficaz la gestión de los requisitos con la gestión de los cambios. Sin estos
dos elementos, la evolución del trabajo no estará controlada y no estará tan bien gestionada
porque el equipo de desarrollo creará las piezas de una en una y estas podrán, o no, estar
relacionadas con los objetivos originales del proyecto.

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Seguimiento del progreso

Con los accionistas cada
Aquí llegamos al vértice de la campana de Gauss: el punto en el que los usuarios empresariales
vez más extendidos en
han definido sus objetivos y ahora necesitan ver que se está creando lo que se ha solicitado. la organización y fuera
La transparencia de vincular las historias con los requisitos hace esto posible, si se utiliza la de ella y las prioridades
herramienta adecuada. De hecho, el usuario empresarial (o cualquier accionista no técnico) empresariales y las
expectativas en constante
es capaz de “ver” el mundo del desarrollador, a través de información recogida directamente
cambio, la capacidad de unir
con las herramientas de Agile elegidas por el equipo de desarrollo. De esta forma se ofrece un a los equipos de entrega
seguimiento inmediato y continuo de la evolución y los cambios realizados en las ideas mientras y a las empresas es la
están en desarrollo: una auténtica forma de transparencia empresarial que acelera el progreso. clave para reaccionar con
mayor rapidez y mejorar la
agilidad empresarial.

El análisis final
Mantener los proyectos de Agile unidos a objetivos empresariales es un reto. Sin embargo,
la solución es exactamente esa: unir equipos de desarrollo y empresas en una combinación firme
pero flexible. Esto permite al equipo de desarrollo crear las soluciones adecuadas con libertad,
mientras que el equipo empresarial garantiza que están siendo creadas dentro de un marco de
gestión responsable. Los requisitos, con control de versiones, trazabilidad y establecimiento
de líneas de base, ofrecen información sobre por qué y cuándo se han tomado las decisiones
empresariales.

Con los accionistas cada vez más extendidos en la organización y fuera de ella y las prioridades
empresariales y las expectativas en constante cambio, la capacidad de unir a los equipos de
entrega y a las empresas de esta manera es la clave para reaccionar con mayor rapidez y mejorar
la agilidad empresarial.

Obtenga más información sobre cómo conectar equipos de desarrollo y empresas en

www.borland.com/businessagility

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