Project Management PDF

Introduzione al Project Management
AIPA
Area Monitoraggio e Verifiche
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Contenuti del corso

• Impostazione del progetto;
• Pianificazione delle attività, risorse e costi;
• Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.
anno 2001 Dario Biani 2

Che cos’è il project management

Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito
mediante un processo continuo di pianificazione di risorse
differenziate con vincoli interdipendenti di:
• tempi
• costi
• qualità

Cenni storici
Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi
costruzioni dell’antichità:
• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)
• Colosseo (72 d.c.)
• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)
Condotta senza tecniche di programmazione e di
rappresentazione del processo produttivo

Cenni storici
• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di
rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre
temporali
• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path
Method) per il controllo dei tempi di progetto
• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program
Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per
la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)

Il P.M. ed i vincoli di progetto

Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti
vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:
• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo
• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che
spesso utilizza manodopera a basso costo
• Il cliente/utente è più smaliziato


Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a
rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i
risultati attesi.
Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000
progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998,
fornisce questi risultati:
• progetti riusciti: 26%
• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi
imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%
• progetti falliti: 28%


I fattori critici di successo del progetto:
• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del
prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)
• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione,
ciclo di vita, rapporti con il committente)
• Risorse umane e strumenti
• Controllo delle attività e azioni correttive

I progetti di produzione del software

Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche
caratteristiche:
• Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per
esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura
• Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software
risultano più complessi anche per l’elevato coinvolgimento
dell’utente nelle fasi alte del progetto
• Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso
d’opera che a fine realizzazione
I progetti di produzione del software

Due tipologie principali di progetti:
• Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con
l’organizzazione
• Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi
operativi,sistemi di controllo di processo)
Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non
sono spesso efficaci per l’altro

Il processo di produzione del software

La scelta del processo produttivo o ciclo di vita, oltre ad essere
legata al tipo di progetto, è suggerita dalle esigenze del
committente e dall’ambiente tecnologico.
I modelli di riferimento:
• a cascata
• incrementale
• evolutivo

I progetti nella Pubblica Amministrazione

• Nel 1999 la spesa per l’informatica nella Pubblica
Amministrazione Centrale è stata di 2611 miliardi, 1300 dei quali
sono stati sottoposti a monitoraggio.
• La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 50 miliardi
non è sottoposta a monitoraggio.
• Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di
risorse qualificate.

Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A

• Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei
tempi, costi e qualità in corso d’opera)
• Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei
requisiti a posteriori)
• I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e
requisiti del progetto)
• La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme
ISO 9000)

Evoluzione auspicabile
• Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di
consulenza nella predisposizione dei contratti;
• Personale interno che predisponga studi di fattibilità su tutti i
progetti economicamente rilevanti;
• Personale interno informatico che garantisca una efficace
interfaccia tra utente e fornitore;
Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività

Le fasi del ciclo di Project Management

• Impostazione del progetto: struttura organizzativa, definizione
degli obiettivi del progetto, analisi dei rischi, individuazione del
processo di sviluppo (ciclo di vita);
• Pianificazione: strutturazione del progetto, stima dell’impegno
di risorse, definizione di compiti e responsabilità, la
pianificazione del progetto;
• Coordinamento e controllo: stato avanzamento dei lavori,
controllo dei costi, qualità dei prodotti, gestione della
configurazione del software.

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto
e non c’è un coordinatore delle attività;
• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo
pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente
da esso;
• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il
personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di
progetto.

Organizzazione per funzione
Direzione Generale
Risorse umane Amministrazione
Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

Organizzazione per progetto
Direzione Generale
Amministrazione Risorse Umane
Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo


Organizzazione a matrice
Direzione Generale
Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti
Progetto
A
Progetto
Risorse
B
Progetto
C


Tipo di
organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti
- Scarso coordinamento
- Compiti e ruoli rigidi nell'ambito del progetto,
- Un solo diretto superiore - scarso coinvolgimento delle
- Specializzazione - centralizzazione di risorse (il progetto transita in
Per funzione professionale risorse simili più aree)
- Buon coordinamento e
comunicazione all'interno
- Risorse allocate al team del team
fino a conclusione del - elevata autorità del - Poco efficiente utilizzo delle
Per progetto progetto project manager risorse
- Centralità del progetto
- partecipazione al progetto
delle diverse funzioni
aziendali - Ottimizzazione delle - Conflitti tra project manager
A matrice - due superiori diretti risorse e Functional manager

Quale struttura scegliere:
• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi
• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata
specializzazione del personale
• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)
• A quali costi
• In quanto tempo
• con quale livello qualitativo
La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre
definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi.
Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le
aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio
gli obiettivi.

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi
Aspettative Contratto Aspettative

inespresse dell’utenza
del cliente
Obiettivi
di progetto

Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei
quali è illustrato il significato
• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target
• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel
loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)

Impostazione del progetto - La gestione dei rischi

Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che il progetto
non raggiunga gli obiettivi definiti.
Vantaggi:
• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;
• Riduzione dei ricicli nella produzione del software (circa il 40%
dei costi di sviluppo è dovuto ad attività di ricodifica per
specifiche sbagliate;
• Ottimizzazione dei costi: corretto numero di risorse impiegate
nelle attività in funzione anche del rischio.
Impostazione del progetto - La gestione dei rischi
Gli Step:
• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;
• Classificazione in base all’esposizione al rischio;
• Redazione di un piano per la riduzione e controllo dei rischi.

Impostazione del progetto - I fattori di rischio

• Rischi comuni a tutti i progetti:
• personale non qualificato
• budget e piani non realistici
• errori nella definizione delle funzionalità del software
• gold planting (borchie d’oro)
• componenti sviluppate da terze parti

•Rischi legati alla specificità del progetto:

• complessità gestionale: eterogeneità degli attori,
interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su
procedure, organizzazione e ruoli;
• dimensione del progetto: numero di persone coinvolte,
numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;

•Rischi legati alla specificità del progetto:

• incertezza dei requisiti: stabilità dei processi, conoscenza
del sistema, partecipazione e supporto direzionale, livello di
formalizzazione dei processi
• innovazione tecnologica: utilizzo di nuovo hardware,
software di base, strumenti di sviluppo, integrazione di
tecnologie eterogenee

Impostazione del progetto - Classificazione dei rischi

Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un
indicatore di gravità è l’esposizione al rischio (ER) definita dalla
seguente espressione:
ER = P(EN) X Perdita (EN)

dove:
P(EN) è la probabilità che si verifichi l’evento EN
Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all’evento EN

Impostazione del progetto - Classificazione dei rischi

I rischi possono essere classificati in base ai risultati della
precedente espressione:
• Rischio basso
• Rischio medio
• Rischio alto
L’intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in
funzione del progetto

Impostazione del progetto - Riduzione e controllo dei rischi

Interventi preventivi:
• Composizione, dimensionamento e organizzazione del gruppo
di lavoro
• Stima dei costi e del tempo
• Requisiti e ciclo di vita del progetto
• Monitoraggio dei rischi: un metodo può essere quello di
sottoporre a verifica periodica i 5 - 10 rischi ritenuti più critici. I
risultati saranno l’input per l’applicazione di azioni correttive

Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto

Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del
software.
Modelli di ciclo di vita del software:
• Code and fix: lo sviluppatore coincide con l’utente che adatta
progressivamente il software alle proprie esigenze;
• A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di
fasi senza ricicli;

Modelli di ciclo di vita del software:

• Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente
ma il progetto è realizzato per parti successive;
• Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In
ogni versione i requisiti possono essere variati.


La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti
caratteristiche del progetto:
• Criticità delle scadenze;
• Incertezza dei requisiti;
• Complessità di realizzazione.


Una indicazione di massima:
• Progetti complessi - modello incrementale
• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo
• Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o
evolutivo
Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,
ambienti di lavoro e strumenti

Impostazione del progetto - Processi di comunicazione

Hanno lo scopo di facilitare lo scambio delle informazioni
necessarie al progetto. E’ necessario:
• Pianificare le comunicazioni(piano delle comunicazioni)
• Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni)
• Controllare le comunicazioni


Il piano della comunicazione
Esso deve definire:
• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i
mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti
• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti
• Il sistema di gestione delle informazioni


Il sistema di gestione delle informazioni
Si compone delle procedure per:
• Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e
rintracciare le informazioni
• Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di
riunione)


Il controllo delle comunicazioni
Due tipologie di controllo:
• Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel
piano di comunicazione
• Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle
esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e
revisione delle procedure


Una indicazione di massima:
• Progetti complessi - modello incrementale
• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo
• Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o
evolutivo
Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,
ambienti di lavoro e strumenti

Pianificazione del progetto - Processo di pianificazione
Prodotti Identificazione WBS

dei compiti
WBS + struttura Assegnazione

organizzativa Elenco work package
responsabilità
Vincoli tecnici, Stima durata e risorse Tempi e risorse

risorse, W.P.
Legami logici, Diagramma
Schedulazione
scadenze, milestones di PERTH
Pianificazione del progetto - Identificazione dei compiti
Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e
delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che
consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.

Un metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordini
Analisi delle funzioni

Analisi dei dati Realizzazione
e progettazione
Modello Modello Individuazione

Data flow Programmi
fisico moduli e Test
logico diagram software
interfacce

• La WBS non individua la cronologia delle attività;
• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;
• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).


Per ogni work package occorre definire:
• Le attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità, gli
input attesi, eventualmente da altre attività
• Gli output previsti

Pianificazione del progetto - Assegnazione responsabilità

Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i
compiti si assegnano le responsabilità.
Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando
la matrice Compiti/Responsabilità

Pianificazione del progetto - Assegnazione responsabilità

Matrice Compiti/Responsabilità
Work Breakdown Structure

Livello Team di progetto
1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi
Sistema informativo del personale X
Gestione paghe e stipendi X
Analisi X
Analisi dati X
Analisi funzioni X
Integrazione d/f X
Progettazione X
Realizzazione X
Collaudo X
Pianificazione del progetto - Stima della durata

La durata di un work package si determina in base ai seguenti
elementi:
• Dimensioni del software
• Risorse allocate
• Produttività

Pianificazione del progetto - Stima della durata

Un’espressione che si può utilizzare è la seguente:
Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate x
produttività)
Le unità di misura:
• dimensioni software: linee di codice, function point
• produttività: function point/mese-persona

Pianificazione del progetto - Stima della dimensioni

Esistono due tipi di metriche per la misura del software:
• Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del
progetto;
• Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle
funzioni che compongono il progetto.

Pianificazione del progetto - Metriche dimensionali

• L’unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines
of code).
• E’ solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato.
• Una stima utilizzando tale metrica si basa su dati storici di
progetti analoghi.
• Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata
alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.

Pianificazione del progetto - Metriche funzionali

• La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point.
• Un’organizzazione internazionale IFPUG (International
Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei
function poin;.
• Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano
patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function
point

Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point

• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto,
sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema;
• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;
• Permette di stimare un’applicazione software utilizzando le
specifiche funzionali;
• Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.


Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:
FP = UFP x VAF
dove:
UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal
conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità
VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si
determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema

Calcolo degli UFP
• Si individuano gli elementi di tipo dati
• File interni logici (ILF)
• File esterni di interfaccia (EIF)
• Si individuano gli elementi di tipo transazione
• Input esterni (EI)
• Output esterni (EO)
• Interrogazioni esterne (EQ)
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati

File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati
identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine
dell’applicazione.


File Esterni di Interfaccia (EIF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati
identificabili dall’utente, utilizzato dall’applicazione in esame ma
mantenuto da un’altra.


Determinazione della complessità ILF/EIF
• Un DET è un campo unico riconoscibile dall’utente su un File
Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia
• Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno
Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall’utente


Determinazione della complessità ILF/EIF
La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero
dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:
Data Element Type

Record Element
Type 1-19 20-50 > 50
<2 Basso Basso Medio
2-5 Basso Medio Alto
>5 Medio Alto Alto
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni

Input Esterno (EI)
Definizione:
Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo
provenienti dall’esterno dell’applicazione. I dati elaborati
mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).


Output Esterno (EO)
Definizione:
Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo
che vengono inviati all’esterno dell’applicazione.


Interrogazioni Esterne (EQ)
Definizione:
Processo elementare composto da una combinazione di Input -
Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non
contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante
l’elaborazione.


Valutazione della complessità
La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina
individuando:
• File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o
aggiornati
• Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili
dall’utente


Complessità degli EI
Data Element Type

File Type
Referenced 1-4 5 - 15 > 15
2 Basso Medio Alto
>2 Medio Alto Alto


Complessità degli EO
Data Element Type

File Type
Referenced 1- 5 6 - 19 > 19
2o3 Basso Medio Alto
>3 Medio Alto Alto


Complessità degli EQ
• Si determina la complessità funzionale del componente di input
contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI
• Si determina la complessità funzionale del componente di
output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella
degli EO
• Si considera la più alta delle due complessità funzionali

Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point

Il valore in function point di ogni elemento funzionale è
assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume
i valori.
Complessità
Tipo Funzione Bassa Media Alta
ILF 7 10 15
EIF 5 7 10
EI 3 4 6
EO 4 5 7
EQ 3 4 6
La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina

il numero dei function point non pesati (UFP)
Il metodo dei Function Point - Un esempio

Gestione dati anagrafici

cognome nome
data nasc. cod. fis.
luogo nasc.
INS/CAMBIA CANCELLA


L’applicazione prevede solo la videata precedente, un file ed un
prospetto di stampa con gli stessi dati. Sul prospetto di stampa
viene anche indicata l’età media dei presenti. Tutti i dati possono
essere inseriti, modificati e cancellati. E’ prevista la funzione di
scrolling delle anagrafiche.


Individuazione dei componenti
Componente Numero di DET Elenco dei DET
cognome, nome, codice fiscale,
Inserisci record (EI) 6 data nascita, luogo nascita,
selezione funzione
Modifica campi (EI) 6 data nascita, luogo nascita,
selezione funzione
Cancella campi (EI) 6 data nascita, luogo nascita,
selezione funzione
1 lato input freccia
5 lato output cognome, nome, codice fiscale,
Scrolling elementi (EQ)
data nascita, luogo nascita

Dati anagrafica (ILF) 5
data nascita, luogo nascita
prospetto stampa (EO) 6 data nascita, luogo nascita, età
media


Calcolo del numero dei FP non pesati
• Ogni EI referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa
(3 x 3 = 9 FP)
• L’EQ referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa (1
x 3 = 3 FP)
• L’ILF ha un RET e quindi è di complessità bassa (1 x 7 = 7 FP)
• L’EO referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa (1
x 4 = 4 FP)
Totale: 9 + 3 + 7 + 4 = 23 UFP
Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento

Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che
descrivono le caratteristiche del sistema
I parametri di aggiustamento
• Comunicazione dati
• Distribuzione dell’elaborazione
• Prestazioni
• Utilizzo intensivo della configurazione
• Frequenza delle transazioni
• Inserimento dati interattivo

I parametri di aggiustamento
• Efficienza per l’utente finale
• Aggiornamento interattivo
• Complessità elaborativa
• Riusabilità
• Facilità d’installazione
• Facilità di gestione operativa
• Molteplicità di siti
• Facilità di modifica

Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di
influenza in una scala da 0 a 5
Grado di influenza
0 = ininfluente
1 = incidenza scarsa
2 = incidenza moderata
3 = incidenza media
4 = incidenza significativa
5 = incidenza essenziale


Il fattore di aggiustamento si calcola:
VAF = (S Fi * 0,01) + 0,65
dove S Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun

parametro di aggiustamento


• Questa metrica è applicata nella fase avanzata del progetto in
quanto si basa sulle specifiche funzionali.
• Nelle fasi alte del progetto possono essere applicate varianti al
metodo dei F.P.
• Il metodo EFP (early function point) consente di stimare le
dimensioni di un’applicazione con anticipo rispetto al metodo
classico con sufficiente affidabilità.

Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.

Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra
Function Point e LOC per i principali linguaggi di
programmazione.
LINGUAGGIO LOC/FP
ASSEMBLER 320
JCL 220
C 128
ANSI COBOL 74 105
CICS 46
Visual Basic 40
C++ 29
SQL 12


A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre
parametri che possono assumere valori da 1 a 5:
• Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli
algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei
dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si
attribuisce il valore 5 per codice non strutturato


L’espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la
seguente:
CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3)
dove:
CT è la somma dei valori assegnati ai parametri

Pianificazione del progetto - Esempio

Gestione anagrafica
• linguaggio di programmazione: Cobol 74
• complessità delle elaborazione: 1
• complessità della base dei dati: 1
• complessità del codice: 3 (codice parzialmente strutturato)

Pianificazione del progetto - Esempio

Gestione anagrafica
• numero di function point: 23
• coefficiente correttivo: 0,7 + 0,05*((1 + 1 + 3 - 3) = 0,8
Numero LOC = 23 * 105 * 0,8 = 1932

Pianificazione del progetto - Stima delle risorse

Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel)
Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che,
in funzione delle dimensioni dell’applicazione e dei parametri
che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di
lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in
mesi). Basato sull’analisi statistica di progetti reali.

Pianificazione del progetto - Stima delle risorse

Le ipotesi alla base del modello
• Ciclo di vita a cascata
• Requisiti stabili durante il progetto
• Architettura dell’applicazione disegnata da poche e capaci
persone
• Uso di moderne tecniche di gestione del progetto
Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di
affidabilità: modello base, intermedio, avanzato
COCOMO
Il modello base
Considera come unica variabile indipendente la dimensione in
linee di codice.
Espressione per il calcolo delle risorse:
M = a x Sb
dove
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
M = mesi/persona
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
COCOMO - Il modello base

Espressione per il calcolo delle durata:
T = c x Md
dove
T = durata in mesi
c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
M = mesi/persona


Tabella dei coefficienti
tipo di applicazione a b c d
Semplice 2,4 1,05 2,5 0,38
Intermedia 3 1,12 2,5 0,35
Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32


• Applicazioni semplici = di tipo gestionale
• Applicazioni intermedie = software di base
• Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento
controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il
volo)


Curva dell’impegno per applicazioni semplici
30
Mesi/persona
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kloc


Curva della durata per applicazioni semplici
8
6
Mesi
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kloc


Distribuzione dell’impegno tra le fasi (B. Boehm)
dimensione dell'applicazione (Kloc)

fase 2 8 32 128
Pian. e req. 6% 6% 6% 6%
Progetto 16% 16% 16% 16%
Sviluppo 68% 68% 62% 59%
Test 16% 19% 22% 25%


Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)
dimensione dell'applicazione (Kloc)

fase 2 8 32 128
Pian. e req. 7% 6% 6% 6%
Progetto 16% 16% 16% 16%
Sviluppo 68% 68% 62% 59%
Test 16% 19% 22% 25%

Un esempio
Gestione anagrafica
• Modello base - progetto semplice (organic)
• S= 2 K
• M=2.4 * (2)1.05 = 5 Mesi/uomo
• T=2.5 * (5)0.38 = 4,6 mesi di durata
• Persone = M/T = 5/4,6 = 1,08
• Produttività = 2K/5 = 0,4 kloc/mese

Un esempio
• mesi/uomo di programmazione = 0,68 * 5 = 3,4

• durata in mesidella programmazione = 0,68 * 4,6 = 3,13
• Programmatori=3,4/3,13 = 1,1

Pianificazione del progetto - COCOMO

Modello di stima intermedio
Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15
coefficienti che descrivono:
• le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB);
• i vincoli derivanti dall’hardware (tempi di risposta, requisiti di
memoria centrale);
• le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza
dell’ambiente di sviluppo);
• le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso
di strumenti).

Ogni coefficiente può assumere 6 valori.
L’espressione per determinare l’impegno è la seguente:
M = a x Sb x ( ? cj )
dove
M = mesi/persona
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
cj = coefficienti correttivi
Tipo di applicazione a b
Organic mode 3,2 1,05
Semi-detached mode 3 1,12
Embedded mode 2,8 1,2
L’espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al

modello base.


Modello di stima avanzato
Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa
la stima dell’impegno delle risorse nelle diverse fasi di
realizzazione del progetto ed in generale riducono l’errore sulla
stima complessiva .


Affidabilità delle stime
• il modello base fornisce una stima con un margine di errore
inferiore al 20% nel 25% dei casi
• il modello intermedio fornisce una stima con un margine di
errore inferiore al 20% nel 65% dei casi
• il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore
inferiore al 20% nel 70% dei casi

Pianificazione del progetto - la pianificazione reticolare

E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono
indicate:
• tutte le attività;
• i milestones;
• condizionamenti reciproci tra attività sia logici che temporali
(legami di precedenza).

Pianificazione del progetto - La pianificazione reticolare

Esempio di rappresentazione grafica
Attività Attività
B D
Attività Attività
A F
Attività Attività
C E
Le frecce indicano i legami di precedenza


Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata
l’attività A.
A
FS
B


• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata
l’attività A.
A
SS
B


• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata
l’attività A.
A
SF
B


• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita
l’attività A.
A
FF
B


• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo
(lag) oppure un anticipo
RITARDO
FS + 2
1 2 3 4 5 6 7


ANTICIPO
FS - 1
1 2 3 4 5 6 7


Metodologie di pianificazione
Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo
sono:
• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)
• CPM (Critical Path Method)
La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima
delle durate delle attività


Metodologie di pianificazione
• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività
elaborata in precedenza
• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata
in base a tre stime di tempi per la stessa attività:
• La durata stimata più probabile (a)
• La durata stimata più pessimistica (b)
•La durata stimata più ottimistica (c)

PERT
L’espressione per determinare la durata è la seguente:
Durata = (a + 4c + b) / 6


Il percorso critico
E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto
Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del
reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo

Un esempio
Percorso critico
Anticipo Analisi sottosistema A Progettazione

sottosistema A
2 12g 5 15g
Analisi requisiti 01/03/01 16/03/01 19/03/01 06/04/01 Consegna
documentazione di
1 15g progetto
6 0g
12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione 06/04/01 06/04/01
sottosistema B
3 8g 4 12g
05/03/01 14/03/01 15/03/01 30/03/01


L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:
• Forward pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del
progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a
determinare la data di fine progetto
• Backward pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del
progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività


Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono
determinate le date:
• Early start: data di inizio al più presto
• Early finish: data di fine al più presto


Un esempio di forward pass
Analisi sottosistema A Progettazione

sottosistema A
2 12g 5 15g
Analisi requisiti 03/03/01 14/03/01 15/03/01 29/03/01 Consegna
documentazione di
1 15g progetto
6 0g
12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione 29/03/01 29/03/01
sottosistema B
3 8g 4 12g
03/03/01 10/03/01 11/03/01 22/03/01


Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono
determinate le date:
• Late start: data di inizio al più tardi
• Late finish: data di fine al più tardi


Un esempio di backword pass
AnalisisottosistemaA Progettazione
sottosistemaA
2 12g 5 15g
Analisirequisiti 03/03/01 14/03/01 15/03/01 29/03/01 Consegna
documentazione
1 15g 6 0g
12/02/01 02/03/01 AnalisisottosistemaB Progettazione 29/03/01 29/03/01
sottosistemaB
3 8g 4 12g
10/03/01 17/03/01 18/03/01 29/03/01


Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo
scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può
avere la singola attività senza ritardare la data di
completamento del progetto.
Total Float = Late Start - Early Start
• Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche
• La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico


Determinazione delle risorse umane
• In base al numero di giorni/persona per figura
professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si
determina il numero di persone per figura professionale da
allocare.
• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si
determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso
del progetto.


Fabbisogno risorsa analista programmatore
30
25
Nr. risorse
20
15
10
5
0
1
10
13
16
19
22
25
28
giorni del mese


Bilanciamento delle risorse
Fabbisogno Vincoli di
delle risorse progetto
Risorse limitate Tempo limitato
Slittamento Riduzione dei Riduzione dei Utilizzo

data termine total float
sovraccarichi sovraccarichi

Schedulazione iniziale
Analisi Progettazione
sottosistemaA sottosistemaA
anapro[15] 12g anapro[5] 15g
Analisi 25/02/01 08/03/01 09/03/01 23/03/01 Consegna
requisiti documentazione
anapro[3] 15g 0g
10/02/01 24/02/01 Analisi Progettazione 23/03/01 23/03/01
sottosistemaB sottosistemaB
25/02/01 04/03/01 05/03/01 16/03/01

Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

febbraio marzo
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07
25
20
15
10
3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5
anapro Sovrassegnato: Assegnato:

Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato

• Anticipo inizio attività “Analisi sottosistema A” e “Analisi
sottosistema B e sovrapposizione con l’attività precedente
• Slittamento della data di completamento delle attività suddette e
sovrapposizione con le attività successive
• Aumento della durata delle attività suddette
• Riduzione della durata delle attività “Analisi dei requisiti” e
Progettazione dei sottosistemi A e B

Nuova schedulazione modificata
Analisi Progettazione
sottosistemaA sottosistema A
Analisi 16/02/01 07/03/01 08/03/01 22/03/01 Consegna
requisiti documentazione
anapro[5] 9g 0g
10/02/01 18/02/01 Analisi Progettazione 22/03/01 22/03/01
sottosistemaB sottosistema B
19/02/01 28/02/01 01/03/01 12/03/01

Nuova distribuzione delle risorse

febbraio marzo
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07
25
20
15
10
5 5 14 17 17 17 17 14 14 10 10 5 5 5
anapro Sovrassegnato: Assegnato:

Bilanciamento delle risorse

Nella realtà questa attività è più complessa in quanto:
• Nel progetto sono presenti più risorse professionali
• La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del
progetto
• Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne
impongono il completamento non oltre una certa data
• Nel caso in cui l’azienda non è in grado di utilizzare il personale a
disposizione occorre considerare anche l’effetto economico del
sottoutilizzo del personale

Le Carte di Gantt
È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione
temporale delle attività.
Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle
attività e dell’intero progetto
Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività

Esempio di Carta di Gantt

I Costi di progetto
La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le
risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di
rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto
previsto.
Si procede attraverso due fasi:
• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)
• Determinazione della distribuzione dei costi

I Costi di progetto
Individuazione dei Costi:
• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel
progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali
utilizzati
• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per
esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici
non direttamente coinvolti nel progetto, il top management

I Costi di progetto
Distribuzione dei costi
• Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività
• I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante
il periodo di svolgimento dell’attività
• Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce
la curva di distribuzione

I Costi di progetto
Curva tipica di distribuzione dei costi
60
50
40
lire
30
20
10
0
1
11
13
15
17
tempo

La pianificazione della qualità

Le fasi per la pianificazione della qualità
Definizione
degli obiettivi
di qualità
Vincoli di
progettazione e
realizzazione
Meccanismi di
controllo
Stesura
del piano della
qualità


Definizione degli obiettivi di qualità
• Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle
specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo
di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc.
• Il profilo di qualità è costituito dall’insieme dei valori di soglia che
si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di
qualità (ISO 9126)


Definizione degli obiettivi di qualità
Occorre quindi:
• individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di
interesse per il prodotto che si deve realizzare
• Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e
sottocaratteristiche di qualità
• Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse

Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126

Caratteristiche
manutenibilità
funzionalità
affidabilità
portabilità
efficienza
usabilità
Sottocaratteristiche
adeguatezza x
aderenza x
interoperabilità x
sicurezza x
accuratezza x
maturità x
tolleranza agli errori x
recuperabilità x
comprensibilità x
apprendibilità x
operabilità x
prestazioni x
sfruttamento delle risorse x
analizzabilità x
modificabilità x
stabilità x
testabilità x
adattabilità x
installabilità x
conformità a standard tecnici x
sostituibilità x
Classe di rischio e sottocaratteristiche

Classe di rischio
Sottocaratteristiche A B C
sicurezza MA M
accuratezza MA A B
maturità MA A M
tolleranza agli errori MA A
analizzabilità MA MA M
modificabilità MA M
stabilità MA M
testabilità MA A
Legenda: MA=molto alto, A=alto,M=medio, B=basso
Classe di rischio:
• A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità
civili e penali e danno all’immagine
• B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d’immagine
per l’Amministrazione
• C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante
essenzialmente dal lavoro perso
Vincoli per l’analisi e la progettazione
• modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità)

• maschere video e prospetti di stampa (accuratezza)
• accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità)
• specifiche funzionalità (sicurezza,)

Vincoli per la realizzazione e test
• strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità)

• densità dei commenti (modificabilità)
• tecniche di test (maturità, tolleranza)
• codice inerte (modificabilità)

Il Piano della Qualità
E’ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il

prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il
raggiungimento dell’obiettivo.
I contenuti:
• obiettivi e metriche
• responsabilità
• risorse
• strumenti
• procedure
Controllo del progetto
Perché controllare il progetto?

• Verificare se si sta operando correttamente
• Valutare il tempo residuo alla conclusione
• Individuare criticità ed intervenire con azioni correttive

Perché sono utili segnali tempestivi?
Le correzioni in corso sono più

facili quando c’è tempo a
disposizione
E’ troppo tardi se si è vicini

all’iceberg!

Obiettivi
• controllo avanzamento del lavoro
• controllo dei costi
• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente
(ultimo piano concordato con il Committente)
• azioni correttive

Avanzamento del lavoro

• Consiste nel misurare il lavoro eseguito
• Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati
• Utilizza tecniche diversificate quali:
• on/off per attività di breve durata
• 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio
• numero di unità completate
• milestone intermedie a peso predefinito
• percentuale stimata

L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso
rispetto all’intero progetto (avanzamento ponderato).
L’espressione da utilizzare:
APx = Px * AVx
APx = avanzamento ponderato attività x
Px = (costo previsto dell’attività x)
AVx = percentuale di avanzamento attività x


L’avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato
dalla somma degli avanzamenti delle attività
APtot = S Apx
Le rilevazioni effettuate in corso d’opera permettono di costruire la curva
che rappresenta l’avanzamento del progetto nel tempo.


Curva del valore del lavoro svolto
300
250
Lire (milioni)
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mese


La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di
previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla
quantità di lavoro non eseguita.
Curve avanzamento - budget
350 budget
300
Avanzamento
250
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese

350 budget
300
Avanzamento
Quantità di lavoro
250 non eseguita
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese


Ritardo delle
attività
350 budget
300
Avanzamento
250
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese

Il metodo Earned Value

• E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un
progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo
scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;
• Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe
effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da
realizzare;

Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio
Confermiamo il
contratto per la
realizzazione hmm...5 km di
della nuova tracciato, 5 mesi di
ferrovia tempo .…100 milioni
di budget.…va bene!

Esempio
Budget totale = 100 mil.

Da spendere in 5 mesi
Pianifico di realizzare una
sezione al mese ad un costo
stimato di 20 mil
Mese 1 Mese 2 Mese 3
Costo = 20 mil. Costo = 20 mil. Costo = 20 mil.
Mese 4 Mese 5
Costo = 20 mil. Costo = 20 mil.

Esempio Siamo alla fine del terzo

mese, ma solo due
sezioni del tracciato sono
completate. Il valore del
lavoro eseguito è 40 mil.

La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore

di budget è
BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil.
La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data

misurata con il valore di budget è
BCWS ( budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento
rispetto a quanto schedulato
SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.

Esempio
100
BCWS
sv
Mil.
BCWP
Tempo 5 mesi

Controllo dei costi
Si calcolano
I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)
Si rilevano
I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto
realizzato)
Si determina
Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati

Esempio
Le risorse umane sono costate

36 milioni,i materiali 8 milioni.
Costo complessivo delle prime
due sezioni del tracciato 44 mil.!

I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono
ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil.
I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono
BCWP ( budgeted cost of work performed ) = 40 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a
quanto previsto
CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.

Controllo del progetto metodo earned value
100
ACWP
“actual cost”
cv
Mil. BCWP
“earned value”
Tempo 5 mesi

Stima al completamento
Valutazione del
costo totale
Stimata Calcolata
Costo stimato Costo calcolato

dell’intero dell’intero
progetto progetto

Costo stimato dell’intero progetto
Si basa su
• Risultati ottenuti
• Previsione di condizioni future
• esperienze passate
• ……………………


Costo calcolato dell’intero progetto
Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l’espressione:
Budget iniziale
ACWP
Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) *
BCWP
Lavoro già realizzato

a costi effettivi Indice di
Lavoro restante a performance
costi di budget

Stima a finire
Lit. Previsione
varianza costi
Costo calcolato
Costo stimato
budget Previsione varianza

tempi
Time now tempo

Gli ambienti multiprogetto
Definizione:
Due o più progetti sviluppati contemporaneamente
Caratteristiche:
• Concorrenza per l’acquisizione delle risorse
• Complessità di gestione delle criticità
• Priorità dei progetti

Fattori che influenzano le priorità dei progetti
• Data di completamento e sua prossimità

• Penali associate al ritardo
• Rischio economico-finanziario (costi del progetto)
• Benefici economici attesi (alti margini)
• Potere contrattuale del cliente
• Impatto del ritardo sul cliente
• Impatto e sinergie con altri progetti

• Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un

conflitto tra due o più attività di due o più progetti
• Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività

critiche
•Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente

critiche ai fini del raggiungimento della data stimata

I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali
Conflitto tra attività La priorità è data:

All'attività appartenente al progetto con
"Critiche"
priorità superiore
"Critiche" con "non Sempre all'attività critica, indipendente dalla
critiche" priorità del progetto
All'attività con minore slack. A pari slack,
"Non critiche" con all'attività più lunga. Se le attività hanno la
"non critiche" stessa durata, all'attività il cui progetto ha
priorità superiore.

Strumenti software per il PM
Le funzionalità principali:
• rappresentazione cronologica delle attività
• calcolo della durata del progetto
• individuazione del percorso critico
• gestione delle risorse umane
• stato di avanzamento delle attività

Strumenti software per il PM

I prodotti in ambiente MS DOS:
• Microsoft Project for Windows, società Microsoft,
www.msproject.com
• SuperProject, Computer Associates,
www.cai.com/products/superproject.htm
• Artemis, Artemis International, www.artemis.it
•Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com

Gestione della configurazione
Definizione
E’ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità
sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue
caratteristiche funzionali.
Comp. Comp. Comp.

A1 v.2 C3 v. 1 B2 v. 1.1
Comp. Prodotto Comp.

D2 v.3 A T2 v. 1

E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:

• Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di
identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli,
programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.);
• Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all’interno dei
moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l’applicazione,
definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle
modifiche software;

E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:

• Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il
mantenimento dei requisiti originari dell’utente;
• Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche
apportate e delle ragioni della modifica.

Durante l’organizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno

definire:
• la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività;
• le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo e
manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato;
• le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite
nuove versioni di un componente o di un prodotto.

Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche

Produzione automatica di oggetti
La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e
di linking dei programmi che lo richiamano.
Modifica Programma
Modulo
A
sorgente X
Modulo Programma
Compilazione
automatica
compilato X B
Linking Programma
automatico
C

Gestione delle versioni
Gestione dell’evoluzione nel tempo degli elementi che compongono il
sistema.
Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione
automatica versioni.
X.1 X.2 X.3 X.4
X.2.1 X.2.2 X.2.3


Evoluzione delle configurazioni
Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che le
compongono e delle descrizioni
Modulo X Modulo H
v.1.2 v.3
Gestione
fatture
Modulo D Modulo B
v.1 v.2.2

Gestione dell’accesso concorrente
Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni
critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio
di modifiche simultanee.

La norma UNI EN ISO 10007

(guida per la gestione della configurazione)
• individua i processi per la gestione della configurazione
• fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa
• descrive gli elementi principali delle procedure da definire
(documentate)
• definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della
configurazione

Siti sul PM in rete
• Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org

• International Project Management Association - www.ipmi.org
• Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt
• Project Management Forum - www.pmforum.org
• Software Productivity research - www.spr.com
• Software Development online - www.sdmagazine.com

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Introduzione al Project Management

Contenuti del corso

anno 2001 Dario Biani 2

Che cos’è il project management

anno 2001 Dario Biani 3

anno 2001 Dario Biani 4

anno 2001 Dario Biani 5

Il P.M. ed i vincoli di progetto

anno 2001 Dario Biani 6

Il P.M. ed i vincoli di progetto

anno 2001 Dario Biani 7

Il P.M. ed i vincoli di progetto

anno 2001 Dario Biani 8

I progetti di produzione del software

I progetti di produzione del software

anno 2001 Dario Biani 10

Il processo di produzione del software

anno 2001 Dario Biani 11

I progetti nella Pubblica Amministrazione

anno 2001 Dario Biani 12

Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A

anno 2001 Dario Biani 13

anno 2001 Dario Biani 14

Le fasi del ciclo di Project Management

anno 2001 Dario Biani 15

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

anno 2001 Dario Biani 16

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Organizzazione per funzione

Risorse umane Amministrazione

Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

anno 2001 Dario Biani 17

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Organizzazione per progetto

Amministrazione Risorse Umane

Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo

anno 2001 Dario Biani 18

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

anno 2001 Dario Biani 19

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

anno 2001 Dario Biani 21

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

anno 2001 Dario Biani 22

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

Aspettative Contratto Aspettative

anno 2001 Dario Biani 23

Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

anno 2001 Dario Biani 24

Impostazione del progetto - La gestione dei rischi

Impostazione del progetto - La gestione dei rischi

anno 2001 Dario Biani 26

Impostazione del progetto - I fattori di rischio

anno 2001 Dario Biani 27

Impostazione del progetto - I fattori di rischio

•Rischi legati alla specificità del progetto:

anno 2001 Dario Biani 28

Impostazione del progetto - I fattori di rischio

•Rischi legati alla specificità del progetto:

anno 2001 Dario Biani 29

Impostazione del progetto - Classificazione dei rischi

ER = P(EN) X Perdita (EN)